Оригинальное название:

Uncommon Accountability: A Radical New Approach To Greater Success and Fulfillment

Что, если бы существовала одна основополагающая черта характера, от которой бы зависело практически все, чего мы достигаем в жизни? Одно свойство, которое бы определяло наши результаты, способствовало обучению и росту, сообразительности и наблюдательности, помогало адаптироваться, выстраивать здоровые отношения, улучшало наше психическое и физическое состояние и положительно влияло почти на всех, с кем мы общаемся?

А что, если это важнейшее качество, этот источник бесконечного успеха в жизни, вместе с тем, пожалуй, самое недооцененное понятие в современной культуре? Что, если общепринятый подход к пониманию успеха и его применение на практике приводит к тому, что многие довольствуются посредственной жизнью, полной разочарований и фрустрации, и не могут достичь тех вершин, которые им на самом деле по плечу? Что, если отношение большинства из нас к этой концепции создает результат, прямо противоположный тому, о чем мы мечтаем?

Если вы похожи на меня, то вы заядлый читатель. Я рано понял, что лидерами становятся те, кто много читает, и, помимо прочего, меня всегда интересовали стратегии, привычки и поведение успешных людей. Хотя я уже потерял счет прочитанным на эту тему книгам, некоторые классические произведения, такие как «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, а также более поздние работы, например «Атомные привычки» Джеймса Клира, стоят для меня на особом месте. В итоге многие из них положительно повлияли на мой успех в бизнесе и в жизни.

Большинство книг, которые я прочел на эту тему, перечисляют ряд основополагающих характеристик и привычек, способствующих высоким достижениям. Интересно, однако, что многие из них выделяют разные атрибуты успеха! Хотя сначала это показалось мне странным, теперь я совершенно спокойно отношусь к таким расхождениям. Разнообразие идей говорит о том, что не существует какой-то одной формулы успеха — их несколько. Довольно обнадеживающий факт. На протяжении своей карьеры я опробовал многое из того, что узнал из книг, и это принесло мне огромную пользу.

Однако, применяя вычитанные концепции и разработав несколько собственных, я обнаружил, что одна черта оказала на мое благополучие и счастье наибольшее влияние. Она присуща практически всем успешным людям, кого я встречал или изучал. Она лежит в основе побед и достижений. По сути, без нее невозможно реализовать ни одну идею из тех книг о самосовершенствовании, с которыми я познакомился. Однако именно эту характеристику чаще всего неверно понимают в современном бизнесе и обществе. И это непонимание приводит к результату, прямо противоположному тому, какого мы хотим достичь.

Я говорю о личной ответственности, и задача моей книги — изменить ваше понимание и применение этого принципа.

Наш опыт работы более чем с сотней компаний из списка Fortune 1000 и десятками тысяч людей показывает, что существует в корне неверное представление об ответственности как таковой.

Интуитивно большинство считает ее хорошей чертой характера, которая улучшает качество работы и конечный результат. Но обычно мы воспринимаем ответственность вовсе не как источник новых возможностей и развития внутреннего потенциала, а, напротив, как ограничение. Слишком часто ее используют как синоним последствий, особенно негативных. Когда в обществе упоминают ответственность, она практически всегда ассоциируется с недостойным поведением, низким качеством работы и нежелательными исходами. Удивительно, что кто-то вообще хочет иметь с ней дело.

Приведу пример. Допустим, известный спортсмен совершает вопиющий проступок. Обычно в таких случаях кто-то из руководства — как правило, его представитель или тренер — созывает пресс-конференцию или выпускает заявление, в котором говорится, что виновный будет «привлечен к ответственности» за оскорбительные действия. Затем спортсмена штрафуют, отстраняют от соревнований или увольняют. Другими словами, создают некую форму негативных последствий.

И такой подход не ограничивается только знаменитостями. Все мы сталкивались с чем-то подобным в разные моменты своей жизни. Чаще всего, когда речь заходит об ответственности или когда она применяется на практике, на самом деле подразумеваются именно негативные последствия.

Подобное толкование дорого нам обходится. Если воспринимать ответственность таким образом, то вполне логично, что мы стремимся ее избегать, когда речь заходит лично о нас. Однако уклонение от ответственности имеет значительные минусы: мы нередко повторяем одни те же ошибки, упускаем возможности, не учимся и не адаптируемся и в целом не достигаем результатов, соответствующих нашему потенциалу. На организационном уровне, когда лидеры используют негативные последствия, чтобы поощрять определенное поведение, они невольно вредят своим сотрудникам и в итоге снижают качество работы — как индивидуальной, так и групповой. Лидеры с таким ошибочным представлением об ответственности создают культуру невыполненных задач, упущенных возможностей и низких результатов. За подобное мышление приходится платить потерей производительности, падением качества и продаж, неудовлетворенностью клиентов, низким моральным духом команды, высокой текучестью кадров и уменьшением прибыли.

Немногие слова в английском языке несут в себе такое же эмоциональное воздействие, как «ответственность» (в оригинале — accountability. — Прим. ред.). Даже его упоминание может вызвать сильную физиологическую и эмоциональную реакцию. Ответственность, бесспорно, влияет на результаты, но, когда ее продвигают сверху, у многих людей это вызывает беспокойство и порождает поведение, направленное на то, чтобы ее избежать. Подобная тревога по поводу ответственности имеет определенную причину, и начнем мы с общепринятого значения самого слова «ответственность».

По версии онлайн-словаря Merriam-Webster от начала 2020 года, «ответственность» определяется следующим образом:

Примеры использования слова ответственность в предложении:

1. Если возникнут какие-либо проблемы, ответственность будете нести лично вы!

2. Владельца собаки привлекли к ответственности за то, что его пес укусил ребенка.

Заметили ли вы подтекст, очевидный в каждом примере и определении?

Все они негативные: «ущерб», «опечатки», «проблемы», «укусы собак»! Кроме того, три из четырех включают применение негативных последствий к «виновнику» со стороны некой внешней силы. В этих примерах один человек, обладающий властью, обвиняет и наказывает другого — того, кто ее лишен. Он несет в себе активное начало, а виновник — пассивное. Ответственность в приведенных выше определениях глубоко асимметрична.

Ни одного упоминания о преимуществах ответственности. Ни одного описания личностного роста. Ни слова о том, что она способна изменить вашу жизнь. Если верить определениям, можно подумать, что люди, желающие взять на себя больше ответственности, наверняка имеют мазохистские наклонности. Согласно словарю Merriam-Webster, успех невозможен без наказания!

Это традиционное представление об ответственности как наказании создает динамику власти, при которой уполномоченные лица стремятся возложить вину на того или иного человека, а провинившаяся сторона — переложить ее на кого-то другого. Ответственность в этом традиционном представлении — то, чего следует по возможности избегать. Кроме того, человек, обладающий властью, возлагает вину на исполнителя, подразумевая, что тот намеренно допустил ошибку или не справился с задачей. Что за ерунда! Неудивительно, что многие люди избегают ответственности в таком понимании.

Создать последствия для людей, когда они не делают того, что вы требуете, — это не ответственность, это наложение взыскания. Да, так вы сформируете определенное поведение, но никогда не добьетесь добровольных усилий. Люди дадут вам ровно столько, чтобы избежать наказания, и, кроме того, это будет сопровождаться побочным ущербом — от пассивного сопротивления до явного саботажа. В итоге мы сами выбираем последствия в своей жизни, каждый день принимая те или иные решения.

Существует другое определение ответственности, которого нет в словаре. То, которое многие люди трактуют естественным образом и к которому тяготеют. В этом интуитивном понимании она не связана с негативными последствиями за плохую работу. Она предполагает, что вы хозяин своей жизни и сами отвечаете за свои результаты. Именно такой взгляд на ответственность лежит в основе нашей книги.

Мы либо пройдем осознанный путь к личной ответственности, либо нет. Никто другой не возложит ее на нас — это в силах сделать лишь мы сами. По сути, ждать этого от кого-то еще — один из самых безответственных поступков, какой можно совершить.

Настоящая ответственность опирается на осознание того, что у всех нас есть свобода выбора. Кстати, если вы считаете, что свобода воли — иллюзия, что ее не существует, вы вправе придерживаться такого мнения! А для тех, кто полагает, что у нас в жизни действительно есть выбор, это осознание буквально меняет все. Если мы ощущаем, что «должны» делать что-то, такие задачи, конечно же, превращаются в бремя. Когда мы что-то «должны», то чувствуем себя в ловушке, словно нас принуждают к чему-то, чего мы не хотим. Если руководствоваться принципом «я должен», то жизнь покажется каторгой.

Как только мы осознаем, что все в жизни — наша личная воля, тюремные стены исчезнут. Когда мы занимаемся тем или иным делом по собственному выбору, а не потому, что должны, то чувствуем намного больше личного контроля и свободы. Очевидно, что каждый выбор влечет что-то за собой. Предпринимая то или иное действие (или избегая его), вы также выбираете определенные последствия, связанные с ним. Я не утверждаю, что они не часть ответственности, но если вы ответственный человек, то видите их по-другому. Вы понимаете, что исход вы выбираете сами.

Несколько лет назад мы попросили членов сообщества «12 недель в году» поделиться личным опытом применения нашей системы. Хотя мы услышали много трогательных историй, одна из них особенно нас заинтересовала. Барбара Шорерок, пенсионерка, бывший агент по недвижимости из Альберты, Канада, решила взять на себя ответственность за самое сложное испытание в своей жизни. Ниже приводится ее история, изложенная ее собственными словами.

Несмотря на неутешительный диагноз, Барбара никогда не забывала о том факте, что у нее все еще есть выбор — как прожить жизнь. Чуть больше года назад ее дочь сообщила нам, что Барбара скончалась. Когда, подобно ей, мы смотрим на доступные нам, а не отсутствующие у нас возможности, то сохраняем свободу и живем полноценно, целеустремленно.

Подход с позиции «я выбираю» вместо «я должен» дает вам возможность контролировать то, на что вы действительно можете повлиять. Качество вашего выбора определяет качество вашей жизни. Смелость Барбары — тому свидетельство: свобода выбора возможна при любых обстоятельствах.

Когда моей младшей дочери Эмме было семь или восемь лет, мы с Джуди, моей женой, начали приучать ее самостоятельно выбирать и учитывать последствия своих решений. На первых порах нам приходилось объяснять ей, как анализировать последствия.

Когда Эмма просила разрешить ей что-то, что, по нашему мнению, вряд ли привело бы к хорошему результату, мы спрашивали: «Эмма, если сделать так, как думаешь, что произойдет?» Этот вопрос был призван научить ее связывать свой выбор с его вероятными последствиями (естественными или налагаемыми). Затем мы спрашивали: «Как считаешь, ты могла бы сделать что-то другое?» И наконец: «Что, по-твоему, произойдет, если выбрать другой вариант?»

В итоге даже в семь лет Эмма в большинстве случаев принимала продуктивные решения. Умение делать выбор, взвешивая краткосрочные и долгосрочные последствия в юном возрасте, — жизненный навык, от которого зависит многое.

Каким бы ни был ваш опыт, ответственность — это не последствия, а возможность контролировать свою жизнь. В ее основе лежит свободный выбор. У вас всегда, всегда, всегда есть выбор. Вам могут не понравиться доступные вам варианты, но выбор у вас будет.

Наше определение ответственности как возможности контролировать свою жизнь впервые появилось в книге «12 недель в году». Оно, пожалуй, стало еще более революционной концепцией, чем та, согласно которой год должен длиться всего 12 недель. Идея, изменившая жизнь многих читателей и клиентов, гласит: сила истинной ответственности полностью заключается в свободе выбора.

До нас были другие, кто говорил о ней как о выборе и намекал на ответственность как возможность контролировать свою жизнь. Питер Костенбаум и Питер Блок в своей глубокой книге «Свобода и ответственность на работе: применение философской концепции в реальном мире» (Freedom and Accountability at Work: Applying Philosophic Insight to the Real World) говорят о конфликте между руководством и подчиненными в вопросе, кто и за что несет ответственность.

Уникальность нашего подхода заключается в том, что идеи относительно личной ответственности возникли непосредственно в процессе работы с другими людьми, чтобы те могли реализовать свой потенциал. Помогая клиентам, мы нашли инструменты и подходы, которые проводят грань между тем, что вы контролируете, а что нет, давая вам при этом огромную свободу.

Рабочая модель ответственности, которую мы выстроили совместно со своими клиентами, спасла немало отношений. Преобразила бизнесы. Возродила карьеры и изменила мир. В двух словах, ответственность — это гораздо более мощный инструмент, чем принято думать.

В ходе работы мы создали практическую модель, позволяющую нашим клиентам нести ответственность за свои мысли и действия. С ней они достигают целей, на которые уже махнули рукой, считая себя просто недостаточно хорошими, недостаточно усердными или недостойными. Мы помогли людям осознать, насколько они на самом деле свободны, и принимать взвешенные решения.

Несмотря на распространенное представление об этом понятии, когда мы недавно набирали людей в группы по теме ответственности, места заполнились быстрее, чем на любой другой программе до или после этого. Похоже, многие инстинктивно понимают, что в большой ответственности действительно кроется сила, способная изменить их жизнь, независимо от негативных коннотаций этого слова. Ответственность не процесс, идущий извне, когда кто-то другой заставляет вас быть ответственным. Это внутренняя работа, личная позиция, которая меняет все!

Прежде чем вы решите, что перед вами очередная книга о том, как лидерам привить ответственность своим командам, позвольте кое-что прояснить. Истинное понимание ответственности заключается в том, что это выбор, который нельзя навязать. В изначальном ее значении это умение отвечать за свои поступки и результаты.

Ответственность — основа длительного личностного успеха. Она позволяет достичь самых важных целей и задач, а в долгосрочной перспективе — самореализоваться и стать более влиятельными и успешными.

Жертва разрешает внешним обстоятельствам, людям и событиям ограничивать ее успех. Пока мы остаемся жертвами, мы будем воспринимать жизнь как борьбу, а окружающих — как угрозу. Ответственность, напротив, позволяет вам контролировать свою жизнь, определять судьбу, реализовывать потенциал. Ответственность — это не самобичевание и не способ наказать других людей. Это жизненная позиция, при которой человек признает свою роль в собственных результатах.

Ответственность не связана с виной — она скорее побуждает задуматься, что необходимо для достижения лучших результатов. Пока мы не примем ответственность за свои действия и их последствия, мы будем бессильны приумножить свои успехи. То, что мы делаем, влияет на то, что мы получаем, — стоит лишь принять этот факт, и мы действительно сможем добиться желаемого. Несколько наиболее весомых преимуществ ответственности перечислены ниже.

Когда мы признаём свою ответственность, внимание переключается с оправдания своих действий на извлечение из них уроков. Неудачи становятся обратной связью в непрерывном процессе совершенствования. Неблагоприятные обстоятельства и нежелание людей сотрудничать не мешают нам достигать своих целей. Мы занимаем иную позицию, тем самым создавая иные результаты.

Ответственность — это мировоззрение, основанное на понимании того, что вы не контролируете обстоятельства и события, но контролируете свои реакции на них. Она начинается с осознания того, что качество вашего выбора определяет качество вашей жизни.

Если рассматривать ответственность как выбор, как возможность быть хозяином собственной жизни, то я думаю, это самая вдохновляющая концепция, чтобы жить полноценно. Ответственность — ключ к достижению практически всего, о чем вы мечтаете, — от карьерного успеха до высокого дохода и большого состояния, хорошего здоровья, крепких отношений, уверенности в себе и самореализации. Ответственность не гарантирует успех, но она дает вам максимальный шанс достичь желаемого.

Мы не раз видели, как она важна, в своей работе с тысячами успешных людей и всеми, кто стремится к высоким результатам. Если и есть лишь один фактор, который меняет правила игры, то это ответственность.

В этой книге мы излагаем ключевые принципы истинной ответственности. Первая половина посвящена индивидуальной ответственности. Она создает здоровую основу для роста и успеха. Мы разъясняем эту концепцию на реальных примерах, которые помогут вам глубже понять ответственность и ее влияние. Вторая половина книги посвящена тому, как ответственность применяют лидеры. Независимо от того, являетесь ли вы главным на работе или дома, вы увидите, как общепринятое понимание ответственности создает проблемы и сокращает результативность. Мы покажем вам более эффективный способ ее применения, и вы наверняка откажетесь от практики «привлекать» людей к ответственности.

Ошибки и трудности — естественная часть жизни. Ключ к успеху и счастью кроется в том, как вы справляетесь с неудачами, — а также с победами. Вооружитесь знанием о настоящей ответственности, и вам будет проще использовать подворачивающиеся возможности и преодолевать неизбежные неудачи. В итоге вы сумеете достичь того, на что действительно способны в жизни.

Успех — это естественный побочный продукт ответственности. Без нее успеха не достичь и не удержать. Все по-настоящему успешные люди несут ответственность за свои поступки задолго до того, как кто-либо признает их достижения. Ответственность, больше чем любая другая черта характера, гарантирует, что вы будете жить настолько полноценной жизнью, насколько возможно в ваших обстоятельствах.

Наше мышление лежит в основе всего, чего мы достигаем в жизни. Образ мысли определяет поведение человека, а оно создает результаты. Мышление настолько важно для успеха, что, если не относиться к нему осознанно, результаты невозможно оптимизировать.

На макроуровне существует два типа мышления в контексте ответственности: позиция жертвы и позиция ответственного человека. В этой главе мы рассмотрим первый из них. Как вы увидите, он довольно мрачен. Наша цель — не расстроить вас, а скорее объяснить пагубную и коварную сущность психологии жертвы. (Обещаем свести к минимуму все жуткие подробности.)

Бывают случаи, когда успех кажется результатом удачи или преимуществ в жизни. Хотя семейное состояние и положение в обществе могут значительно простимулировать финансовое благополучие, для достижения или поддержания успеха они необязательны.

В новостях нам часто рассказывают о самых обычных людях, которым повезло, — они выиграли в лотерею или получили неожиданное наследство. Интересно, что несколько лет спустя события обычно развиваются по двум кардинально разным сценариям.

Первый вариант — когда везунчики проявляют определенную личную дисциплину, например покупают новый дом и несколько приятных вещей, но в целом выбирают консервативный метод управления активами и отдают предпочтение разумным инвестициям и сбережениям. Они также не стремятся к публичности, не меняют радикально свой образ жизни и паттерны расходов. Такие люди сохраняют свое состояние.

Другой сценарий — когда деньги начинают безудержно тратить: покупают автомобили, путешествуют, приобретают дома, ни в чем себе не отказывая. Люди транжирят свое состояние, не имея стратегии, которая позволила бы им в долгосрочной перспективе сохранить и приумножить его. Подобные истории плохо кончаются, и человек оказывается даже в более плачевных обстоятельствах, чем до неожиданного обогащения.

Различия в поведении обусловлены мировоззрением этих счастливчиков. Люди, которые были финансово ответственными до того, как обрели богатство, как правило, такими и оставались. Те, кто не обладал дисциплинированностью, теряли все. Очевидно, что успех зависел не от денег, а от образа мыслей. Подобные истории учат нас тому, что индивидуальная удача — не главный фактор, определяющий успех в жизни. Таким фактором скорее можно назвать мировоззрение человека. По сути своей ответственность и долгосрочный успех, который она создает, опираются на мышление.

В этой и следующей главе мы сравним и противопоставим психологию жертвы и психологию ответственности. Мы рассмотрим, как эти типы мышления приводят к совершенно разным траекториям и результатам. Однако прежде чем углубиться в детали, мы хотим представить модель, которую будем использовать для изучения этих разных типов мышления.

Наше сравнение строится на модели RAT (рис. 1). Согласно этой модели, результаты (Results) — следствие наших действий (Actions). А те, в свою очередь, обусловлены многочисленными побуждениями, привычками, ментальными моделями, ценностями, желаниями, страхами, чувствами, опытом и знаниями, которые в совокупности формируют то, что мы понимаем как мышление (Thinking). По сути, эта модель подразумевает, что наше мышление определяет результаты в жизни.

^{Рис. 1. Модель RAT}

Британский статистик Джордж Э. П. Бокс сказал: «Все модели ошибочны, но некоторые из них полезны». Это касается и RAT: человеческое поведение — сложный феномен, но эта модель полезна для улучшения результатов нашей деятельности.

Трудность, с которой мы сталкиваемся, когда хотим изменить свое мышление, заключается в том, что мировоззрение аморфно, динамично и часто происходит бессознательно. В определенных ситуациях мышление может измениться и привести к определенным действиям. Поскольку мы находимся под постоянным влиянием ближайшего окружения и физического состояния своего организма, наши действия бывают несколько непоследовательными и непредсказуемыми, но они всегда результат нашего мышления.

Осознанности мешает то, что мышление представляет собой сочетание как бессознательных убеждений, так и ежеминутных сознательных мыслей. Если действия — это отчасти продукт наших бессознательных убеждений, то понятно, почему так трудно изменить то, что мы в полной мере не осознаём.

Наконец, еще одна сложность: наши мысли часто противоречат друг другу. Допустим, я одновременно хочу съесть мороженое и похудеть. Дилемма усугубляется еще и тем, что мороженое приносит мгновенное удовольствие, а похудение откладывается на более поздний срок — когда-нибудь потом.

Несмотря на возникающие проблемы, у осознанного мышления есть масса преимуществ. Не один десяток лет мы помогаем клиентам достигать высоких результатов, и наш опыт показывает: когда не удается выполнить намеченное или тяжело достичь определенной цели, следует проанализировать собственное мышление. Благодаря этому мы лучше понимаем причины действий и тем самым увеличиваем шансы на то, чтобы выбрать мышление, необходимое для продуктивности.

Мы хотели бы сделать одну важную оговорку. Мы не психологи и не проводим психотерапию. Мы не специалисты в сфере психического здоровья, и если вы чувствуете, что вам нужна дополнительная помощь, настоятельно рекомендуем обратиться к квалифицированному психологу, психотерапевту или психиатру.

Позиция жертвы

Если ответственность, как мы отметили в предыдущей главе, — столь эффективная жизненная позиция, почему так мало людей ее принимают? Над этим вопросом мы бились годами. Почему многие, похоже, предпочитают видеть себя жертвами внешних обстоятельств, вместо того чтобы брать на себя полную ответственность за свой выбор и в итоге менять жизнь к лучшему?

Важно отметить: используя термин «психология жертвы», мы имеем в виду общую тенденцию индивида рассматривать неблагоприятные обстоятельства и плохие результаты как что-то вне его контроля. Не путайте это с так называемым синдромом жертвы или комплексом жертвы — он относится к людям, пережившим реальную травму, которая повлияла на их мировоззрение.

И Майкл, и я понимаем, что в мире есть настоящие жертвы. Дети, подвергшиеся насилию, те, кого обманул человек, кому они доверяли, те, кто пострадал от мошенничества или насилия.

Когда мы используем термин «жертва», то имеем в виду людей, которые терпят неудачи, но стремятся избежать ответственности.

Почему многие, потерпев поражение, ищут причину где-то, но не внутри себя? Почему мы так часто виним внешний мир в своих проблемах? Психологи говорят, что так нам проще сохранить самооценку, а во время конфликта это своеобразная попытка найти из него выход. Еще одна причина заключается в том, что обвинять других людей и внешние факторы легче, чем себя, ведь если вина не ваша, вам не нужно прилагать усилия, чтобы исправить ситуацию.

Согласно модели RAT, наш образ мыслей побуждает нас действовать и реагировать так, а не иначе. Мы занимаем позицию или жертвы, или ответственного человека в зависимости от мировоззрения и от веры в то, что у нас есть свобода изменить его к лучшему.

Ошибочное мышление

Мы часто говорим клиентам: «Покажите свои повседневные действия, и мы предскажем ваше будущее». Если вы хотите знать, каким будет ваше здоровье через три года, посмотрите на свою повседневность. Хотите знать, к чему придут ваши отношения за три года, — посмотрите на свою повседневность. Хотите знать, что станет с вашей карьерой и доходом через три года, — посмотрите на свою повседневность.

Мы интуитивно понимаем, что обыденные действия создают тот или иной жизненный опыт, но слишком часто приписываем значительную роль внешним факторам, находящимся вне зоны нашего контроля. Хотя и вправду нередко происходят события, которые влияют на наш успех, нельзя видеть в них первопричину. Иначе получается, что достижения — это следствие внешних сил и событий, а мы не способны существенно изменить обстоятельства. То есть мы в ловушке — как жертвы той жизни, что формируют не зависящие от нас силы.

Мы провели сотни тренингов для лидеров, профессионалов и предпринимателей. Часто в ходе этих мероприятий мы глубоко анализируем концепцию личной ответственности.

Как оказалось, большинство участников наших тренингов считают, что многие люди не могут и не должны нести ответственность за свои результаты. В ходе дискуссий обычно звучит оценка, что только 10–20% населения несут личную ответственность. Эти предположения указывают на то, что почти все участники наших тренингов живут и работают в системе, которая стремится принудить к «ответственности» через наложение взысканий.

Если наши клиенты правы и так много людей избегают личной ответственности со всеми ее преимуществами, то психология жертвы им только на руку. Когда мы просим участников определить, какие, по их мнению, в ней есть плюсы, то каждый раз получаем практически одинаковые ответы. Позиция жертвы позволяет людям:

• перекладывать вину на внешние обстоятельства или других людей;

• избегать наказания или негативных последствий за ошибки;

• не ронять достоинства в собственных глазах, поскольку не надо анализировать личные промахи и недостатки;

• сохранить лицо перед коллегами, руководителями и клиентами;

• игнорировать необходимость личностных изменений и сэкономить силы, не работая над собой и не тратя время на самосовершенствование;

• избегать болезненного опыта глубокого самоанализа, необходимого, чтобы осознать истинное положение дел;

• получить финансовые вознаграждения или избежать штрафов;

• минимизировать рабочую нагрузку, поскольку другие люди привыкают ничего от вас не требовать;

• получить сочувственное внимание.

По правде говоря, для многих людей такой список выглядит довольно привлекательно, особенно его последний пункт. На одном из семинаров, после того как мы составили этот перечень, участник встал и воскликнул: «Я выбираю быть жертвой!» После того как смех утих, все сошлись во мнении, что многие тезисы здесь заманчивые, если не сказать соблазнительные. Есть бесчисленное множество убедительных причин, по которым люди избегают ответственности.

Еще больше усиливая психологию жертвы, общество часто поддерживает представление о том, что в плачевных обстоятельствах мы не виноваты. В какой бы день вы ни послушали или ни почитали новости, скорее всего, там найдутся истории о людях, которые винят в своих бедах кого угодно и что угодно, но только не себя.

Истории, которые мы слышим, и люди, с которыми общаемся, могут незаметно подталкивать нас к психологии жертвы. Недавние исследования показывают, что события — будь то пережитые лично или те, о которых мы читаем, — влияют на наше мировоззрение, побуждая либо избегать личной ответственности, либо брать ее на себя.

В 2010 году Натанаэль Фаст и Лариса З. Тиденс провели исследование, чтобы определить, может ли позиция жертвы быть заразной[2]. В одном из экспериментов они попросили 100 участников ознакомиться с новостной статьей о реальной неудаче известного политика. Одна группа прочитала отрывок, включавший заявление, где политик обвинял в своем провале заинтересованных лиц, а вторая — объяснение, в котором он брал ответственность за него на себя.

Затем участников попросили написать о не связанной с этой историей личной неудаче и объяснить ее причины. Результаты исследования позволили сделать крайне важный вывод. Оказалось, что позиция ответственности у других людей сильно влияет на то, как мы думаем о себе и действуем, — и это происходит без нашего ведома!

Те, кто прочитал, как политик обвиняет в своей неудаче других, в два раза чаще (по сравнению с группой, познакомившихся с другой версией заявления) обвиняли кого-то в своих неудачах! Еще одно исследование с аналогичными условиями, в ходе которого участники читали о вымышленной неудаче, придуманной учеными, дал те же результаты.

Второй эксперимент был посвящен студентам вузов, испытывающим трудности с поиском работы после выпуска. В одном тексте студенты связывали отсутствие перспектив трудоустройства с тем, что вуз не предоставляет достаточной поддержки. Этот материал достался первой группе. Второй же группе дали отрывок о студентах, взявших на себя ответственность за проблемы с поиском работы.

Затем всем участникам предложили прочитать материал о гипотетической компании. Они должны были представить себя в роли сотрудника, который участвовал в провалившемся проекте, что привело к серьезным финансовым потерям для организации. Из текста они узнали, что они (как сотрудники) в значительной степени виноваты в провале, но и другие члены команды тоже сыграли свою роль. Затем их попросили объяснить причину неудачи.

Как и в первом эксперименте, участники, которые до этого прочитали аргументы, обвиняющие вузы, переложили большую часть вины на других. Для тех, кто прочитал статью о студентах, взявших ответственность на себя, это было менее характерно.

Основной вывод таков: психология жертвы заразна, но, к счастью, и ответственность тоже! Когда мы слышим истории о том, как кто-то уклоняется от личной ответственности, то склонны поступать так же, стоит нам столкнуться с неудачами или допустить ошибку. Когда мы слышим истории о том, как кто-то берет на себя ответственность, то и сами склоняемся к этому.

В конце концов избегание ответственности в значительной степени проистекает из желания сохранить самооценку. Исследования показали, что у всех нас оно есть. Все мы считаем себя достойными людьми. И когда мы видим, как другие защищают свою репутацию, перенося вину или как-то еще, то занимаем аналогичную позицию. Выбирайте друзей с умом!

Психология жертвы не только привлекательна, но и, как видно из исследований, заразна. Думаю, всем понятно, почему мы выбираем роль жертвы; преимущества существенны. Не менее интересно то, как мы это делаем.

«Я знаю все, что мне нужно знать, Мэтт?»

Том Круз в фильме «Джерри Магуайр»

Один из способов избежать ответственности — притвориться, что мы не замечаем неудобных фактов в ситуации, когда мы заинтересованы в конкретном результате или отчаянно хотим верить в ту или иную «историю».

Когда мы желаем добиться определенного результата или сохранить веру в те или иные свои качества или способности и эмоционально сильно в это вовлечены, то нередко игнорируем информацию, противоречащую нашим стремлениям, и любые предупреждения. Мы обманываем себя, что их не существует или они не имеют значения.

Позже, когда ситуация складывается совершенно не так, как мы надеялись, мы делаем вид, будто ни о чем не подозревали, хотя на самом деле прекрасно все знали (по крайней мере, отчасти).

Лично со мной такое произошло, когда мне предложили руководящую должность в компании, которую я консультировал, и я согласился.

Прежде я тесно сотрудничал с генеральным директором, и он всегда быстро следовал моим советам. Я считал, что он ценил мое мнение и мою работу, и это, безусловно, тешило мое самолюбие: уже в начале своей карьеры я оказал значительное влияние на компанию из списка Fortune 500.

Успех вскружил мне голову, и тогда я игнорировал странные поступки со стороны генерального директора. Я замечал отдельные моменты, которые следовало бы расценивать как тревожные сигналы.

Консультировать генерального директора было довольно легко, а вот работать на него оказалось совсем другим делом. Он предъявлял нереалистичные требования к своим топ-менеджерам и вместе с тем довольно грубо с ними обращался. На совещаниях он унижал подчиненных: ясно давал понять, что не ценит их мнение, и буквально просил их замолчать. Я также заметил, что он часто менял топ-менеджеров, хотя тогда просто списал все на то, что они были «слабыми игроками». В своей эйфории я решил игнорировать все эти неудобные факты и с готовностью принял предложение о работе. Оглядываясь назад, я понимаю, что это была одна из самых больших ошибок в моей карьере.

Практически сразу, как я приступил к своим обязанностям, генеральный директор начал вмешиваться в мою работу, отменяя мои решения и отклоняя идеи. Он отвергал мои советы — хотя с энтузиазмом принимал их раньше, когда я был консультантом. Я начал понимать: тревожные сигналы, на которые я закрывал глаза, когда мне предложили эту работу, значительно усложнили мне жизнь.

После своего вынужденного ухода менее чем через год я цеплялся за мысль, что мной воспользовались и меня обманули. И хотя я действительно имел право утверждать, что со мной обошлись несправедливо, истина заключалась в том, что к провалу меня привели определенные факторы, которые я предпочел не замечать.

Считая себя жертвой и позиционируя себя таким образом, я прежде всего защищал свой имидж. Я предполагал, как сложно работать с этим лидером и сколько топ-менеджеров он сменил до меня, но решил игнорировать факты, думая, что со мной будет по-другому, — делая вид, что не знаю правду.

Что усиливает психологию жертвы

Еще один способ избежать ответственности — создать вокруг себя среду, которая усиливает психологию жертвы. Как сделать это эффективнее всего? Общаться с теми, кто мыслит в подобном ключе. Такие люди редко оспаривают позицию жертвы независимо от ситуации, — наоборот, они часто придают убедительности этому мышлению.

Избегая ответственности, меньше всего мы хотим, чтобы кто-то нас в том уличил. Напротив: мы ценим тех, кто «запрыгивает в наш вагончик жертв» и дает нам столь желанную поддержку и сочувствие. В результате мы ищем людей с похожим мировоззрением.

Эта динамика усиления реально работает, и ее можно применять как к психологии жертвы, так и к психологии ответственности.

Многие высокоэффективные люди стремятся общаться между собой, потому что ответственный человек помогает развивать то же качество в остальных. И потому-то одних жалобщиков влечет к другим. Так они могут сочувствовать друг другу, не признавая свою роль в негативных последствиях, с которыми имеют дело.

Психология жертвы заключается в том, чтобы сосредоточиться на аспектах ситуации вне вашего контроля, на неподвластным вам факторах. Это освобождает вас от любой ответственности за плохой результат. Ситуации складываются скверно из-за факторов, на которые вы не влияете, а не из-за вашего выбора и действий.

Прекрасный пример этой динамики — то, как легко мы обвиняем супруга или партнера, когда дела идут не по плану. Мы опаздываем на важное школьное мероприятие, и я виню жену, потому что она не готова выходить вовремя. А она, в свою очередь, — меня, ведь я не помог детям собраться.

Консультанты по отношениям скажут вам, что в большинстве пар, которым они помогают, партнеры обвиняют в несчастье друг друга.

Мы ищем причины вне себя и привыкаем игнорировать более глубокий уровень контроля. Так проще пережить неудачи. В глубине души мы также верим: другие никогда не узнают, что мы решили бездействовать, хотя могли что-то сделать и это, вероятно, привело бы к лучшему результату.

Проблема в том, что, хотя роль жертвы приносит некоторые преимущества, вреда от нее тоже немало — долгосрочного, иногда разрушительного для жизни. Мы также спрашиваем участников своих тренингов, каковы, по их мнению, издержки психологии жертвы. Обычно они дают такие ответы:

• жертвы теряют уверенность в себе и достигают в жизни меньше, чем могли бы;

• они теряют уважение в обществе — особенно со стороны тех, кто сам достиг успеха;

• они теряют и самоуважение, потому что в глубине души понимают, что способствовали своим неудачам, хотя и не признают этого ни перед собой, ни перед другими;

• они повторяют свои ошибки, ведь они видят проблему в факторах вне своего контроля и потому ничего не могут изменить;

• жертвы теряют время: дни, месяцы и даже годы проводят в тупиковой ситуации, вместо того чтобы учиться и совершенствоваться; следствием становится значительная потеря потенциального дохода и возможностей;

• жертвы добиваются меньшего по сравнению с их коллегами;

• близкие люди постепенно осознают истинное положение дел, скрытое за бесконечными оправданиями, и это создает напряжение в отношениях.

Итак, люди с психологией жертвы работают хуже, чем могли бы, получают гораздо более скромный результат, их здоровье страдает, они испытывают больше стресса на протяжении всей жизни, меньше развиваются и учатся, чаще терпят неудачи, не так активно используют свои способности, и жизнь их менее стабильна, чем у более ответственных людей.

Основной вред, который несет психология жертвы, заключается в том, что ухудшаются отношения, снижается производительность, а на выходе мы получаем плохие результаты и в большинстве случаев — нереализованный потенциал.

Поскольку жертвы привыкли винить других, лишь вопрос времени, когда их семья и приятели станут козлами отпущения и мишенью для претензий. Само собой разумеется, что, упрекая близких в своих недостатках и неудачах, вы разрушаете отношения с ними. Люди, которые остаются вашими друзьями, в основном имеют сходное мировоззрение.

Кроме того, плохие результаты мешают жертве достичь какого-либо продолжительного успеха. Привычка не анализировать свои действия, закрывать глаза на связь между отсутствием эффекта и своим поведением мешает им совершенствоваться и добиваться большего. Со временем проблемы усугубляются, что в итоге приводит к неудачам в самых важных сферах жизни.

Поскольку отношения разрушены, а результаты плохи, получается, что жертва потратила впустую много времени, денег и возможностей. Потеря времени возникает из-за отсутствия прогресса и необходимости снова и снова решать одни и те же проблемы и находить выход из одних и тех же тяжелых ситуаций. Оно тратится на то, чтобы «замести следы» и освободить себя от ответственности за нежелательные последствия. Поскольку время — невозобновляемый ресурс, цена психологии жертвы огромна.

Еще одна область, в которой жертвы значительно проигрывают, — финансы. Я не помню ни одного состоятельного, достигшего устойчивого успеха человека, который избегал бы личной ответственности. Из десятков тысяч людей, кого я встречал за свою жизнь, со всего мира и из всех слоев общества, я не знаю ни одного, кто имел бы менталитет жертвы и был бы богат. Уверен, что где-то такой человек есть. Возможно, он вытянул счастливый билет в лотерее или выиграл крупный судебный процесс, но суть в том, что большинство жертв испытывают финансовые трудности. Одна из причин их проблем с деньгами заключается в том, что они упускают свои шансы. Если вы столкнетесь с многообещающей возможностью, то вряд ли пригласите того, кто ни за что не берет на себя ответственность, с трудом добивается результатов и имеет менталитет жертвы. На самом деле такой человек стал бы последним, кого вы бы выбрали.

Подумайте, как дорого обходится отсутствие роста и обучения, а также повторение одних и тех же ошибок. Это убийственное трио. Три предвестника погибели. Поскольку жертве не хватает уверенности и силы воли, чтобы глубоко анализировать свои ошибки, недостатки и неудачи, у нее нет шансов учиться и расти. Обучение и рост требуют самосознания и объективного самовосприятия. Признавать свою роль в неудаче всегда нелегко, но только так можно развиваться. Отказываясь смотреть в лицо своим недостаткам, мы закрепляем их и обрекаем себя на повторение одних и тех же последствий. Не извлекая уроков из ошибок, мы обречены их повторять.

Хотя все перечисленные издержки довольно значительны, думаю, что самая большая из них — потеря уверенности, самоуважения и самооценки. Когда вы теряете эти здоровые убеждения, успеха в жизни добиться трудно. Без уверенности вы начинаете сомневаться в своих решениях, и становится практически невозможно двигаться вперед. Успех на любом уровне сопряжен с риском, а риск никак не принять без определенной степени уверенности. Она необходима, чтобы иметь дело с неизбежными трудностями и неудачами, без которых не обходится ни одно достижение. Мышление жертвы не позволяет грамотно справляться с ними и, таким образом, побуждает нас избегать необходимого риска.

Как мы обсудили, жертва рассматривает неудачу как результат внешних факторов, пытаясь защитить свою психику и имидж. Но когда вы ощущаете себя как жертву, вы тем самым подрываете веру в себя, и вам становится значительно сложнее принять на себя ответственность. Цикл избегания, убивающий уверенность в себе и самооценку, становится нисходящей спиралью, которая в итоге заканчивается неудачей и разочарованием.

Психология жертвы причиняет колоссальный вред, отражающийся на всей жизни. Ее сиюминутная выгода в сравнении с этим бледнеет.

Проблема в том, что принять психологию жертвы легко. Выгода (хотя и краткосрочная) заметна сразу же. Цена, которую приходится платить, бывает пожизненной и разрушительной, но, поскольку ее замечаешь лишь с течением времени, о ней часто забывают. Именно из-за этой разницы нам встречается так много историй о жертвах: мы читаем о них в прессе, слышим на работе и дома.

В следующей главе мы рассмотрим так называемую психологию ответственности и сравним издержки и выгоды такой жизненной позиции.

Ответственность — основная движущая сила долгосрочного успеха. В то время как психология жертвы затягивает нас в трясину разочарований, сожалений и обид, так ответственность дает нам свободу достигать самых больших стремлений и жить полноценно и насыщенно. Эта глава, посвященная психологии ответственности, — антитеза предыдущей.

Ранее мы перечислили некоторые плюсы и минусы так называемой психологии жертвы. В двух словах мы пришли к выводу, что принятие и поощрение подобного образа мыслей оказывает значительное негативное влияние на результаты всей жизни. Почему же так много людей потакают своей внутренней жертве?

Мы предполагаем, что на то есть две основные причины. Первая заключается в том, что ответственность тоже не обходится без значительных издержек. Приведем примеры:

• Необходимость личностных изменений. Объем работы, требующейся для личного роста и улучшения результатов, вполне может вызвать отторжение.

• Отказ от привычного самовосприятия. Мы должны перестать эгоистично обвинять других людей и/или внешние события в своих недостатках.

• Честный анализ и осознание личного выбора и свободы воли в текущей ситуации. В краткосрочной перспективе это может нанести непосредственный удар по нашему эго, поставить под сомнение мировоззрение и негативно повлиять на нашу эффективность.

• Повышенный риск, связанный с признанием личной вины перед другими. Он включает потенциальную потерю свободы, дохода, карьеры, отношений и предполагаемого контроля.

• Сопротивление со стороны людей, которые тоже смотрят на мир с позиции жертвы. Когда мы решаем взглянуть, наконец, правде в лицо, это бывает неудобным для тех, кто по-прежнему придерживается психологии жертвы.

• Личные конфликты. Ответственность может также создать потенциальный межличностный конфликт, когда негативные последствия, связанные с нашим выбором, затрагивают других людей, которые, возможно, сами и не сыграли практически никакой роли в данной ситуации.

• Риск показаться некомпетентным в краткосрочной перспективе. На какое-то время личная эффективность теряется. Мы видим это, когда проходим через кривую обучения, необходимую, чтобы улучшить результаты в долгосрочной перспективе.

• Потеря еще одного потенциального козла отпущений. Мы порой берем на себя всю вину за ошибку, хотя другие также могли способствовать ее возникновению, но не желают того признавать.

• Отказ от заманчивых возможностей. Когда мы соглашаемся работать над собой, чтобы стать лучше, нам почти всегда приходится отказываться от тех или иных приятностей.

• Затраты времени и денег. Ответственность порой требует времени и/или денег, чтобы мы сделали все необходимое для достижения результата.

Это лишь некоторые вполне реальные издержки, возникающие, когда вы принимаете личную ответственность за свои промахи. Учитывая эти минусы, выбор психологии жертвы кажется вполне обоснованным. Обвиняя других людей или внешние события в наших неудачах или недостатках, мы избегаем перечисленных выше минусов в краткосрочной перспективе.

Первым пунктом в списке мы указали необходимость личных изменений и связанные с ними трудности, потому что это, пожалуй, самая высокая цена, которую придется заплатить за развитие ответственного мышления. Многим людям не нравятся перемены, необходимые для роста, развития, преодоления неизбежной неопределенности и трудностей, связанных с самосовершенствованием.

Так как личные изменения практически всегда неудобны и неприятны, мы, как правило, стремимся их избежать. В нашей первой книге «12 недель в году» есть раздел об эмоциональном цикле изменений. Самую низкую точку этого цикла мы называем «долиной отчаяния». Большинство людей всеми силами пытаются уклониться от него, но, если мы хотим быть ответственными, нужно научиться принимать изменения, а не отказываться от них. Чтобы взять на себя больше ответственности, придется делать все по-другому и ставить перед собой совершенно другие цели. А это требует изменений. Это требует готовности полностью принять перемены, необходимые для роста, если наше сегодняшнее мышление и подход не приносят результата.

Человеку свойственно стремиться к комфорту. Многие, похоже, считают его своей высшей ценностью. Однако мы пришли к выводу, что комфорт — главная причина, мешающая людям достичь того, на что они действительно способны. Всем нравится то, что знакомо, приятно и сопровождается определенной степенью уверенности. Вот почему всегда легче вернуться домой после долгого рабочего дня и просто плюхнуться на диван, чем сесть на велотренажер.

Но раз уж я взял на себя ответственность за свое здоровье и физическую форму, то мне следует выбрать путь меньшего комфорта — в данном случае покрутить педали, потренироваться с гантелями или пойти на пробежку. То же касается и остальных пунктов списка издержек, связанных с ответственностью, — от рисков разоблачения до затрат времени. Чтобы преодолеть их и развиваться, требуются физические или эмоциональные усилия.

Все это приводит нас ко второй причине, по которой люди часто предпочитают быть жертвами, а не нести ответственность. Это связано с временным характером плюсов и минусов обеих опций. Если мы сравним списки издержек и выгод психологии жертвы и психологии ответственности и посмотрим, проявляются ли они в краткосрочной или долгосрочной перспективе, станет ясно, почему многие выбирают первый путь.

Если проанализировать издержки ответственности, то при всей ее непривлекательности вы увидите, что актуальны они в краткосрочной перспективе. Дискомфорт, риск, уязвимость — почти все они «оплачиваются» немедленно и, как правило, в течение относительно непродолжительного периода. Большинство из них протянет не больше нескольких часов, дней или в некоторых случаях недель.

Для сравнения цена, которую мы платим за психологию жертвы (как мы отметили в предыдущей главе), — долговременная и часто постоянная. Потеря уверенности, самоуважения, времени и возможностей — все это вовсе не краткосрочные издержки. Повторение ошибок, постоянные неудачи, низкая результативность и ущерб отношениям — возможно, эти минусы вы ощутите не сразу, но они непременно обрушатся на вас куда позже. Угрозы реальны, и, если не изменить мышление, которое их породило, они будут неизбежны. Когда вы решаете воспринимать себя как жертву, вас ждут разрушительные последствия. Каждый раз, выбирая этот путь, представляйте, что у вас накапливается один или несколько из таких долгов на счету.

И наоборот, преимущества психологии жертвы мгновенны и недолговечны. Такие плюсы, как защита эго, сочувствие и внимание со стороны окружающих, ощущаются в моменте, но они мимолетны. Это не продолжительные последствия, а скорее сиюминутные, непостоянные. Приятное чувство облегчения появляется сразу же, но быстро исчезает, а последствия придется расхлебывать всю жизнь. В итоге невозможно избежать этих издержек, выбирая позицию жертвы. Конечно, мы испытаем преимущества в течение короткого периода, но за ними всегда следуют издержки, которые останутся с нами на всю жизнь.

Если посмотреть на соотношение издержек и выгоды спустя время, чаша весов явно склоняется в пользу ответственности. Думаю, что стремление к мгновенному удовлетворению объясняет, почему так много людей по-прежнему ее избегает и выбирает роль жертвы. Издержки ответственности ощущаются мгновенно, в моменте. Их невозможно избежать. Дискомфорт, риск, чувство стыда, удар по эго — все это болезненно и наступает практически в тот же момент, когда мы выбираем ответственность. Ее выгода может проявиться через дни, недели, месяцы и даже годы, в то время как издержки мы ощущаем сразу.

В экономике предпочтение, которое мы отдаем более скорому удовлетворению наших желаний и потребностей по сравнению с отсроченным удовлетворением, называется временным предпочтением. Западная культура на протяжении десятилетий смещается в сторону его укорачивания. Это означает, что соотношение выгоды и издержек подталкивает современное общество к менталитету жертвы.

Исследования показывают, что большинство людей естественным образом сосредоточены на текущем моменте (табл. 3.1). Никто из нас не стремится создавать себе негатив. Напротив, все мы хотим комфорта и радости, причем поскорее. Мы ярые сторонники того, чтобы находиться в моменте, здесь и сейчас, но мы также знаем, что долгосрочная перспектива помогает делать более плодотворный выбор.

Таблица 3.1

Время наступления выгод и издержек для психологии жертвы и ответственности

Классический пример — курение. По состоянию на май 2021 года, по оценкам медицинского журнала Lancet, в мире насчитывалось более миллиарда курильщиков. Большинство из них, вероятно, знают о повышенном риске столкнуться с раком легких, но тем не менее продолжают курить. Одышка, низкая выносливость и дороговизна сигарет — очевидные минусы, которые невозможно игнорировать.

Для тех, кто осведомлен о рисках, угроза онкологии маячит где-то в далеком будущем (и даже тогда она не стопроцентная), — и потому ее удобно обесценить. А немедленное удовлетворение тяги к никотину привлекательно и определенно, пусть и ценой предсказуемого вреда.

В глазах курильщика, осознающего минусы своей привычки, отсроченный бонус в виде хорошего здоровья в более позднем возрасте оказывается недостаточным, чтобы отказаться от возможности закурить, — импульс снова перевешивает здравый смысл. Это касается многих решений, с которыми мы сталкиваемся ежедневно: вкусная, но вредная еда перевешивает перспективу крепкого здоровья в будущем, безделье более заманчиво, чем интенсивные физические нагрузки, желание выпить горячительные напитки вечером побеждает перспективу головной боли следующим утром, импульсивные траты кажутся намного приятнее бережливости. Иногда мы осознаём, что негативные последствия весьма вероятны, но часто находим оправдание: даем себе смутное обещание начать новую жизнь с завтрашнего дня — в конце концов, у нас ведь полно времени, чтобы все изменить.

Именно поэтому мы так редко выбираем ответственность. Именно поэтому так мало людей держат свои новогодние обещания. Компромисс между немедленным удовольствием и будущими издержками в сочетании с нашим врожденным стремлением к удобству определяет большинство моделей поведения.

Если я думаю только о сегодняшней выгоде, стремясь создавать комфорт и удовольствие здесь и сейчас, ответственный выбор не очень привлекателен. В современном обществе, где времени все меньше, эта проблема, как мне кажется, с каждым годом становится острее. Все чаще и чаще мы ограничиваемся сегодняшним моментом и не думаем о будущем.

Моя супруга Джуди любит повторять: «Жизнь коротка, купи туфли». Подтверждаю: она действительно следует этому принципу! Приобретать обувь — хорошая идея, если вы можете ее себе позволить. Однако многие люди принимают неверные финансовые решения в моменте, основываясь на немедленных выгодах и отложенных издержках. Затем у них не хватает средств, чтобы оплатить счета или перевести их на накопительный счет, и тогда они испытывают сильное искушение обвинить «систему» — иногда даже ожидая, что за их неверные решения ответят другие.

Они не отвечают за свой выбор и его последствия, и такое происходит каждый день, в больших и малых вопросах. Мы намеренно игнорируем долгосрочные перспективы ради хорошего настроения здесь и сейчас. Потом, столкнувшись с последствиями своих решений, мы пытаемся сбросить с себя любую ответственность и даже считаем себя жертвой обстоятельств или других людей. На самом же деле именно наш неверный выбор привел к такому положению дел.

Всем порой тяжело взять на себя ответственность; мы не говорим, что это легко. Очевидно, что никто не придерживается психологии ответственности или психологии жертвы на сто процентов: мы находимся где-то между этими полюсами. Часто мы проявляем ответственность в одних областях, но не берем ее на себя в том же объеме в других. К счастью, по мере того, как мы осознаём, где нам ее не хватает, и предпринимаем соответствующие действия, мы начинаем делать верный выбор и приближаемся к ответственной стороне шкалы.

И здесь происходит одна любопытная вещь. Мышление жертвы сегодня укрепляет мышление жертвы завтра, — то же можно сказать и об ответственном мышлении. Оба этих типа часто усиливают себя.

В целом ответственные люди часто успешны, а тем, у кого преобладает психология жертвы, как правило, стабильного успеха достичь тяжело. По иронии судьбы те, кто изначально стремится оптимизировать свое краткосрочное благополучие, часто строит жизнь, полную долгосрочного дискомфорта, разочарований и стресса, а те, кто готов пожертвовать своим краткосрочным благополучием, в долгосрочной перспективе наслаждаются жизнью, полной радости и успеха.

Сделать выбор в пользу ответственности нелегко. На самом деле порой это чудовищно тяжело. Однако в итоге ее преимущества включают все, чего мы жаждем в жизни: уверенность, уважение, успех, счастливые отношения и так далее. Вы никогда не сможете полностью реализовать свой потенциал без высокой степени личной ответственности. Это фундаментальный строительный блок для успеха, влияния и смысла жизни.

Как мы обсудили в главе 2, результаты, которых мы достигаем в жизни, зависят от наших действий, а те определяются мышлением. Чтобы созидать, создавать, расширять свое влияние, нужно работать над своим мировоззрением. В частности, следует нести больше ответственности за свое мышление и контролировать его.

Одна из первых категорий, где мышление ограничивает ответственность, — наши убеждения относительно своих способностей. Генри Форд сказал об этом лучше всех: «Если вы думаете, что сможете, — вы правы. Если думаете, что не сможете, — вы тоже правы». Он знал: если расширить свое представление о том, на что вы способны, результаты тоже вырастут.

Что, если?

Мышление — отправная точка всех великих достижений. Вот почему крайне важно, чтобы вы отвечали не только за свои действия, но и за него. Прежде чем что-то сделать, нужно сначала поверить, что вы на это способны. Чтобы перейти от невозможного к реальному, вы должны взять на себя ответственность за то, что вы думаете о своем потенциале и способностях к созиданию.

Первая трудность — осознать ограничения собственного мышления. Закройте глаза на причины, по которым вы не можете что-то сделать, и подумайте, какие удивительные результаты получили бы, если бы все-таки добились цели. Что, если бы вы справились с этой «невыполнимой» задачей? Что изменилось бы для вас, вашей семьи, друзей, даже для всего мира?

Что, если бы Илон Маск считал, что создать автомобильную компанию, производство космической техники, подземную транспортную систему и новый способ снабжения электросети энергией невозможно? Большинство людей посчитали бы любую из этих четырех задач невыполнимой, не говоря уже о том, чтобы заниматься ими всеми одновременно. Конечно, Илон — визионер и мыслит иначе, чем большинство, и работает как сумасшедший, но если бы он с самого начала посчитал идеи недостижимыми, мы бы никогда о нем не узнали.

В жизни мы контролируем только свои мысли и действия, но этого вполне достаточно, чтобы изменить мир. Вера в то, что вы можете что-то сделать, не значит, что вы точно справитесь, но без нее никак.

Когда задумка кажется невозможной, есть два вопроса, которые нужно задать (рис. 2). Они помогают преодолеть ограниченность мышления и расширить сферу того, за что вы несете ответственность. Первый мы уже упоминали: «Что, если?» Благодаря ему вы анализируете, что изменилось бы для вас и других людей, сумей вы осуществить свою идею, и тем самым начинаете выстраивать эмоциональную связь с результатами, которых достигли бы, если бы смогли сделать «невозможное». И вот вы словно приоткрываете дверь: ваше мышление автоматически начинает смещаться от «невозможного» к «возможному». «Что, если?» — это вопрос визуализации.

^{Рис. 2. Два основных вопроса}

Следующий вопрос, который переводит вас от «возможного» к «вероятному», — «Как это сделать?» Но будьте осторожны: если задаться им слишком рано, до того как у вас появится сильное желание реализовать свое видение, вы увидите, что понятия не имеете, как это сделать, и, скорее всего, откажетесь от зарождающейся мечты. «Как?» — это вопрос планирования.

Чтобы преодолеть разрыв между тем, где вы находитесь сейчас, и вашим видением, нужно проработать ряд проблем и сценариев и наметить необходимые шаги. Они станут тактикой вашего плана. Как только он у вас будет готов и вы найдете способ достичь того, к чему стремитесь, ваше мышление автоматически перейдет от возможного к вероятному. Если вы знаете ответ на вопрос «как?», мышление открывается еще больше.

Третье изменение мышления происходит не через вопросы, а через реализацию плана: действие создает импульс, дает ответы, углубляет понимание, воодушевляет, приносит результаты и способствует обучению. Когда вы начинаете работать и видите прогресс, ваше мышление постепенно переходит от «вероятного» к «реальному».

Но дело в том, что мышление ограничивает ваше представление о возможностях задолго до того, как вы столкнетесь с реальными ограничениями. Однако если вы предпримете шаги, чтобы его изменить, то нарисуете для себя новые возможности и визуализируете, что вы действительно способны достичь намеченного.

Да, некоторые ограничения реально существуют. Я не выиграю олимпийское золото по скоростному спуску на лыжах, не получу Нобелевскую премию по физике, мне больше никогда не будет 21 и так далее. Однако я в силах вступить в лигу по лыжному спорту, пройти онлайн-курсы по физике и привести себя в максимально хорошую физическую форму, какая только возможна в моем возрасте.

Ответственные отношения

Вторая область, в которой мы значительно ограничиваем свое восприятие возможного, — это наши отношения с другими людьми. В таблице 3.2 сравниваются различия между мышлением жертвы и ответственным мышлением в контексте людей из нашего круга общения.

К счастью, в реальности мы практически всегда имеем значительное влияние на то, что получаем в жизни, независимо ни от кого другого. Наши мысли определяют действия, а те создают результаты. В итоге именно мышление в гораздо большей степени, чем ограничения внешнего мира, устанавливает верхний и нижний пределы наших достижений в отношениях с другими людьми.

Конечно, есть те, кто нам действительно мешает, есть сдерживающие нас и влияющие на результаты факторы, есть условия, которые мы хотели бы изменить. Проблема в том, что если считать эти внешние факторы определяющими, а не просто воздействующими на результаты, мы бессильны изменить наши обстоятельства. Чтобы нести ответственность за свои достижения, чтобы достичь того, на что мы действительно способны, единственный эффективный подход — прежде всего взять на себя ответственность за свое мышление. Вопрос заключается в следующем: мы хотим быть правы — или мы хотим оптимизировать свои результаты и самореализоваться независимо от ограничений, которые не можем контролировать?

Таблица 3.2

Сравнение психологии жертвы и психологии ответственности

Если опираться на внутреннюю ответственность, будет проще осознать и использовать ту степень внешней свободы, которой мы обладаем. Наше отношение к ответственности влияет на то, как мы воспринимаем, а затем и используем имеющиеся у нас возможности.

Люди с ответственным мышлением подходят к жизненным трудностям и неудачам совершенно иначе, чем те, кто им не обладает. На этом этапе полезно визуализировать, как ответственность выглядит в действии. Мы все знаем людей с высокой степенью личной ответственности — тех, кого мы уважаем, чьими достижениями и поведением восхищаемся.

Что их характеризует? Что, на ваш взгляд, делает их особенными? Ответственные люди, как правило, вызывают доверие. Они надежны, продуктивны, успешны и уверены в себе.

Ответственные люди по-другому относятся к работе. Столкнувшись с трудностями или срывом планов, они не зацикливаются на проблеме и не ищут оправданий; они ориентированы на поиск решения. Они благотворно влияют на тех, с кем работают, на свою команду. В итоге они достигают более высоких результатов.

С другой стороны, иногда ответственные люди вызывают дискомфорт у окружающих. Они не слишком терпимы к тем, кто ищет оправданий и избегает ответственности. По сути, они обычно не общаются с теми, кто проявляет менталитет жертвы, и с теми, кто прогибается под обстоятельства. Им нравятся такие же люди, как они сами, — ответственные и продуктивные.

Теперь рассмотрим, чем отличается их мышление. Сталкиваясь с трудностями или препятствиями, как они их осмысляют? Ответственное мышление не воспринимает проблемы как непреодолимые преграды или как повод сложить руки и сдаться. Напротив, обладающие им люди ищут возможные варианты действий — альтернативные подходы или решения. Они берут на себя ответственность за проблемы и поиск реалистичного решения. Они ни в коем случае не идеальны. Однако у них есть все шансы добиться положительных результатов для себя и окружающих.

Главная задача этой главы — помочь вам осознать, какие ограничения мышления есть у вас на данный момент и как они препятствуют ответственному подходу, а также определить области, где вы хотели бы развиваться. Достаточно осознать проблемные места, которые вы могли бы исправить, чтобы ваше мышление начало меняться.

Движущая сила ответственности — решения, которые мы принимаем в каждый момент своей жизни. Мы выбираем, что делать, и это приводит нас к результатам. Вот почему решения лучше всего оценивать в контексте стремлений. Другими словами, соответствуют ли они нашим самым важным намерениям? В итоге, чтобы стать более ответственным в отношении внешних факторов своей жизни, вы должны сначала с большей ответственностью отнестись к тому, о чем вы думаете и как вы это делаете.

Мы поговорим о том, как анализировать ответственность перед самими собой сначала на уровне мышления. С чего она начинается, как проявляется в решениях и действиях и как в итоге реализуется в результатах. Поскольку мышление — основной источник достижений, очевидно: первое, за что мы должны взять на себя ответственность, — это мысли. Кажется нелогичным? Быть может. Но самый простой способ определить и понять свое мышление — оценить свои результаты, проанализировать свои действия и, наконец, мысли, которые их породили.

Как мы отметили в предыдущей главе, неразумно и невозможно нести ответственность за все, что происходит с вами в жизни. Однако важно осознавать свою ответственность (или ее отсутствие) в ключевых областях: они либо продуктивны и приносят удовлетворение, либо вызывают стресс и разочарование.

Далее в этой главе мы рассмотрим распространенные намерения, которые есть у многих из нас, и обсудим, как проанализировать их последствия. Мы начнем с подхода, или процесса, призванного выявить и опровергнуть убеждения и мысли, которые не соответствуют вашим главным намерениям — другими словами, мешают ответственности перед самим собой.

Процесс начинается с результата — то есть вам нужно определить, что важно для вас. Это может быть доход, здоровье, брак или отношения. А может — что-то менее конкретное, например вы хотели бы больше доверять людям или меньше осуждать их. Подходит любая область, в которой вы чувствуете разрыв между целью и своим состоянием на текущий момент.

Следующий шаг — определить те действия, которые приводят вас к сегодняшним результатам, а затем — то, что вы не предприняли или не предприняли эффективно, но что, по вашему мнению, вам бы помогло. Я считаю, что для этого полезно использовать ассоциативную карту, чтобы не упустить из виду коренные причины, еще плохо вами осознаваемые.

Сказать «да» одному делу обычно означает сказать «нет» другому. После того как вы определили действия, которые приводят к вашему текущему состоянию, следует глубоко проанализировать мышление, которое вас к ним побуждает.

Изучая мысли, мешающие вам достичь заявленного намерения, для начала выявите другие свои намерения (осознанные или нет), которые ему противоречат.

Например, если ваше заявленное намерение — похудеть, у вас при этом может быть и незаявленное — утешать и радовать себя вкусной едой. Если не разрешить конфликт между ними, он будет удерживать вас в постоянной фрустрации. Если намерения взаимоисключающие, выберите одно. Если их можно реализовать параллельно, сознательно их скорректируйте. Например, уделите больше времени тому, чтобы идти к идеальному весу, но при этом выберите определенный день недели, когда позволите себе есть все, что захотите, будь то лазанья, мороженое или любое другое блюдо.

Найдите время, чтобы составить ассоциативную карту всех намерений, которые, по вашему мнению, побуждают вас рассеивать усилия по достижению заявленной цели. Например, если вы живете с супругом как кошка с собакой, у вас может быть бессознательное намерение всегда доказывать свою правоту. Это, в свою очередь, заставляет вас игнорировать что-то важное, что вы могли бы сделать (или перестать делать), чтобы улучшить отношения. Опять же, честный друг, который не постесняется сказать вам правду, поможет вам взглянуть на вашу семейную жизнь со стороны, гораздо глубже понять ваши истинные стремления и увидеть, насколько они конфликтуют между собой.

Если невозможно успешно реализовать и одно и другое (например, вам действительно нужно отказаться от мороженого), выберите то, что для вас важнее. Когда вы сознательно отворачиваетесь от желаемого, придется заплатить определенную цену, но конфликт между противоречащими намерениями исчезнет, и вы, скорее всего, будете испытывать меньше фрустрации.

Одна из причин, почему мы не достигаем целей, — то, что убеждения, которые определяют повседневные действия и результаты, могут быть ошибочными. Они обходятся нам дорого. И если мы не берем на себя ответственность за эти ключевые постулаты, то существенно ограничиваем свои достижения.

Приведем пример, как неверное убеждение значительно повлияло на результаты Джейн, торгового представителя на рынке финансовых услуг, обратившейся к нам за консультацией. Она предлагает финансовые продукты страховым агентам, которые ищут решения для своих клиентов. Джейн — опытный специалист и пользуется доверием тех, с кем работает. Она указала, что больше всего хотела бы развиваться (намерение), повысив эффективность продаж. Здесь у нее была хорошая активность, но низкий коэффициент закрытия сделок.

Во время коучинговой сессии она подробно описала свой процесс продаж. И все у нее тут шло хорошо, за исключением одного: она не любила говорить о заключении сделки. Ей было неудобно просить потенциального клиента совершить покупку. Сформулируем исходное убеждение Джейн так: если предложить заключить сделку, это повысит вероятность отказа. Если же нет, то, возможно, потенциальный клиент со временем обратится к ней, купит ее продукцию, и контракт будет подписан.

По иронии судьбы, действуя в соответствии со своим убеждением (не прося заключить сделку) она часто получала отказ. По сути, с ней такое случалось гораздо чаще, чем с коллегами. Те говорили об этом клиентам прямо и в результате получали более высокий коэффициент закрытия сделок. В конце концов она столкнулась именно с тем, чего пыталась избежать (отказ), не озвучивая просьбу.

Мы предложили ей поразмышлять, к каким другим последствиям может привести побуждение заключить сделку. Вместо того чтобы думать, что оно служит причиной отказа, мы стали рассуждать, не в отсутствии ли просьбы все дело? Возможно, верно противоположное: если она ее озвучит, потенциальные клиенты с большей вероятностью скажут «да». Джейн согласилась и стала спрашивать о заключении сделки всех, кому предлагала продукт.

Почти сразу же после того, как она начала действовать в соответствии со своим новым образом мысли, ее продажи резко выросли, и к середине сентября она уже выполнила годовой план.

Она работала не больше, чем раньше; она просто взяла ответственность за свое мышление, и результаты резко улучшились.

Какие мысли мешают вам реализовать важные намерения? Сложно ли вам выполнять ключевые действия, необходимые, чтобы достичь основных целей? Если вы знаете, что делать, но избегаете этого, спросите себя, какие убеждения вам мешают.

Как только вы их определили, подумайте, какая мысль была бы противоположной. Например, вы считаете, что, попросив о рекомендательном письме, вы испортите отношения с человеком. Тогда обратный тезис будет звучать так: попросив о рекомендации, вы укрепите отношения. Затем найдите доказательства того, что такое мышление в самом деле может быть верным. Следующий шаг — предпринять действие, соответствующее новому убеждению (пусть даже первые несколько раз вы будете чувствовать себя неловко).

Еще одно препятствие на пути к успеху заключается в нашем отношении к неудачам. Люди стремятся их избегать, и это естественно. Проблема возникает, когда мы начинаем их бояться. Они неотъемлемая часть успеха. Если вы не терпите неудач, вы не развиваетесь и не совершенствуетесь. Страх неудачи превращается в страх действия.

В этом разделе мы подробно рассмотрим страх неудачи, который держит многих людей в ловушке самонавязанной посредственности. Вопреки распространенному мнению неудачи могут быть позитивным явлением, если правильно их использовать. Они всегда предшествуют успеху. Они способствуют обучению, а оно ведет к совершенствованию. Со временем постоянное совершенствование приносит успех. Даже самые большие страхи можно преодолеть через действия.

Первый шаг — подумать, какие страхи нас сдерживают. Не все они одинаково важны — важны лишь те, что мешают нам достичь целей. Например, Майк очень боится акул. Когда мы сидели на соседних креслах в самолете и бортпроводник объяснял, как использовать спасательные жилеты в маловероятном случае приводнения, он признался, что беспокоится не о том, уцелеет ли в катастрофе. Он тревожился, что, если он все-таки выживет, в воде его будут поджидать акулы!

Хотя Майк очень боится акул, этот страх никак не мешает ему в жизни (разве что он не смотрит программу «Неделя акул»). Фобия не ограничивает его достижения в жизни.

С другой стороны, будь он морским биологом, страх значительно ограничил бы его возможности и шанс на успех. В таком случае ему, пожалуй, пришлось бы преодолеть свою фобию, найти новую профессию или специализироваться на исследованиях пресноводных организмов.

На рисунке 3 представлена диаграмма «Зона комфорта». Она показывает, как можно взять на себя ответственность за страхи, которые вас сдерживают.

Оставаясь в зоне комфорта, где вы избегаете анализа своих некомпетентностей и страхов, вы отказываетесь от роста. Вы не испытываете неудобств, но и развитие отсутствует. Ответственность за достижение того, на что вы способны и чего хотите в жизни, требует роста и здорового пренебрежения своим комфортом.

Небольшое предостережение: вы рискуете зайти слишком далеко, если сразу окунетесь в омут с головой. Зона роста предполагает, что вы постепенно будете выходить за пределы тех областей, где чувствуете себя комфортно. В качестве примера можно привести первую поездку Кевина в комедийный клуб, чтобы увидеть выступления других комиков. Ему пришлось, конечно, нелегко, но он не паниковал. В зоне роста обучение необходимо, но уровень его зависит от того, что вы уже знаете и можете. Это предполагает разумное усилие, которое позволяет вам изучить ограниченное число новых вещей за раз. Кевин наблюдал за другими и анализировал, что они делали на пути к успеху, а также писал шутки, которые мог бы зачитать, когда будет готов выйти на сцену.

^{Рис. 3. Диаграмма «Зона комфорта»}

В зоне паники обучение практически невозможно. Вы путаетесь в том, что нужно для успеха, крутых кривых обучения слишком много, и в них так сразу не разобраться. В зоне паники мы нередко испытываем такой стресс, что желание развиваться в этом направлении у нас больше не возникает никогда. Здесь часто усиливаются наши худшие страхи. Это как если бы Майк нырнул в гущу белых акул во время их кормежки у побережья Южной Африки.

Научиться оставаться в зоне роста в областях, важных для вашего успеха, — одно из самых ответственных решений, которые только можно принять. Придерживайтесь его, и вы раскроете свой истинный потенциал.

Когда вы воспринимаете ответственность как выбор, как умение контролировать свои дни, вы смотрите на себя с новой точки зрения. Ответственность, пожалуй, самая мощная концепция, которая поможет вам вести жизнь мечты. Осознание того, что ваш выбор — основной определяющий фактор и от него зависит ваша текущая ситуация и ваша судьба, конечно, вдохновляет. Но и отрезвляет это довольно жестко.

Когда вы испытываете трудности или переживаете разочарование, гораздо проще искать причину боли и дискомфорта во внешних факторах или других людях. Требуется мужество, чтобы увидеть свою роль в том, что вы оказались в подобной ситуации. Но только заглянув внутрь себя, мы сможем вырасти и стать собой. Если мы зацикливаемся на областях, которые находятся вне нашего контроля, то обрекаем себя на жизнь, полную разочарований и посредственности, потому что, как мы отметили, мы не учимся, не меняемся и не развиваемся.

Мне бы хотелось кое-что прояснить: ответственность не имеет отношения к обвинениям — ни внешним, ни внутренним.

Мы не предлагаем вам анализировать свои решения и действия, чтобы корить себя за неудачи. Это так же непродуктивно, как и винить кого-то другого, и часто причиняет еще больший вред. Но стоит вам добровольно взять на себя ответственность за ситуацию, происходит настоящее чудо — вы ощущаете контроль и безграничные возможности. Вы осознаёте, что вы больше не раб обстоятельств и в самом деле способны менять настоящее и формировать будущее.

Здесь уместно небольшое предупреждение: чувство ответственности не всегда приятно. Контроль и возможности не появляются сразу. Нередко мы испытываем очень неудобные чувства, но это длится всего секунду-другую.

Ответственность — важнейший принцип, позволяющий вам строить жизнь по своим правилам.

Чтобы дни были изобильны и полны счастья, вам нужно проанализировать решения, которые вы принимаете в важных сферах, и брать на себя больше ответственности.

Рассмотрим несколько ключевых областей и начнем со здоровья.

Здоровье

Несколько фактов, которые стоит учесть:

• 32,5% американцев имеют лишний вес;

• еще 36,5% страдают ожирением (индекс массы тела 30 и более)[4];

• ежегодно у 30 миллионов человек диагностируют сердечно-сосудистые заболевания;

• 35 миллионов человек принимают статины для снижения уровня холестерина;

• примерно 32 миллиона человек страдают от диабета II типа[5];

• 100 миллионов человек имеют высокое кровяное давление[6].

Наиболее интересно то, что, по оценкам Центра по контролю и профилактике заболеваний США, 90% случаев диабета II типа, 80% сердечных заболеваний, 70% случаев инсульта и 70% случаев рака толстой кишки можно предотвратить, придерживаясь более здорового образа жизни.

Здоровье — одна из тех сфер, что влияет на все остальные. И я, и моя жена Джуди пережили рак. И я знаю на собственном опыте, что вести полноценный образ жизни с хроническими заболеваниями чрезвычайно сложно. Многие полагаются на лекарства, вместо того чтобы изменить свои привычки. Гораздо проще принимать таблетку каждое утро, чем заниматься спортом и правильно питаться. Вы наверняка слышали слоган «Химия сделает вашу жизнь лучше». Я не критикую лекарства и медицинские формы лечения — многие из них спасают жизни. Проблема в том, что все препараты имеют побочные эффекты. Кое-какие из них могут быть столь же вредоносны, как и сама проблема, против которой они направлены, или даже хуже. Список побочных эффектов в описании лекарств вызывает тревогу — вот, например, антидепрессанты, которые могут спровоцировать суицидальные настроения. Неужели? Разве не поэтому люди принимают эти препараты — чтобы избавиться от суицидальных настроений?

Цифры не лгут. У каждого из нас есть возможность снизить риск заболеваний и преждевременной смерти, выбрав более здоровый образ жизни. Если вы возьмете на себя ответственность за свое самочувствие и сделаете все возможное, чтобы быть крепким и энергичным, ваша жизнь станет более полноценной.

Хотя мы не намеревались заболеть раком, некоторые из наших решений относительно образа жизни и питания, безусловно, увеличили риск. Именно поэтому теперь мы выбираем другой путь, тщательно следим за диетой и занимаемся физическими нагрузками. Это дает нам шанс укрепить здоровье. Прошлое не изменить, но мы можем повлиять на будущее, и это наш осознанный выбор.

Болезни отражаются практически на всех сферах жизни. И в ваших силах многое сделать, чтобы обеспечить себе здоровье и активность, если вы возьмете на себя такую ответственность.

Подумайте, в ответе ли вы за эту ключевую сферу?

Карьера

Еще одна важная сфера, в которой необходимо взять на себя больше ответственности, — это ваша карьера.

Согласно данным Исследовательского центра PEW Research, чуть менее половины работающего населения США (49%) заявляют, что они удовлетворены своей работой[7]. Еще больше тревоги внушают результаты недавнего опроса Gallup: он показал, что 85% из почти миллиарда участников по всему миру не вовлечены в работу, то есть не чувствуют с ней реальной связи и потому часто выполняют лишь минимально необходимый ее объем, чтобы просто не потерять место. В США ситуация немного лучше: примерно 70% работников не вовлечены в свое дело, но 16% из них относятся к категории «активно не вовлеченных», то есть испытывают к нему неприязнь и негативно влияют на общий моральный дух компании.

Среднестатистический американец работает 44–47 часов в неделю, а 30% трудятся 50 часов и более. Почти все мы посвящаем больше времени работе, чем семье, друзьям и другим личным занятиям. Получается, что многие тратят огромную часть жизни на то, что явно не вызывает энтузиазма и не приносит удовлетворения. Я знаю людей (и уверен, вы тоже), которые просто отбывают на работе свой срок, с нетерпением ожидая дня, когда они смогут уйти на пенсию — 40 лет страданий за 15 лет относительного удовольствия.

Я понимаю, в любой работе есть то, что нам не по душе, но вопрос в другом: выбрали ли вы карьеру, которая вас вдохновляет и стимулирует? У людей, любящих свою работу, есть ряд общих характеристик. Как бы вы оценили себя?

Для тех, кому нравится его работа, она имеет смысл и представляет собой вызов. Кроме того, они чувствуют связь с компанией, ее целями, видением, влиянием. Отношения с начальством и коллегами строятся на взаимном уважении. Наконец такие люди чувствуют, что их ценят, ими дорожат. Звучит замечательно, так почему же столь многие из нас остаются на совершенно не подходящей им работе?

При таком большом количестве незаинтересованных и неудовлетворенных карьерой людей очевидно, что ответственность в ее выборе отсутствует. Проще оставаться на работе, которая не приносит удовлетворения, и оправдывать это. Однако рано или поздно вы почувствуете себя в ловушке, что часто приводит к формированию менталитета жертвы. В конце концов работа, которая вам не нравится, сломает вас.

Никогда не поздно взять ответственность за свою карьеру. Начните с того, что можно сделать сейчас. Как вы можете иначе вести дела на работе, чтобы она стала более приятной и значимой? Что изменится, если каждый день вы будете приходить туда и выкладываться на все сто? Как продемонстрировать коллегам, что вы их цените и уважаете? Где вы можете оказать существенное влияние? Подавляющее большинство людей, которые любят то, чем занимаются, не наткнулись на «работу мечты» волшебным образом. Они сами сделали ее более интересной и значимой. Примите осознанное решение превратить свою работу в работу мечты. Или, по крайней мере, отыщите в ней хоть что-то, что сможете полюбить, пока не найдете то дело, которое полностью примете.

Майкл за свою жизнь сменил множество работ. Перечислим несколько из них:

• он боролся с лесными пожарами в национальном парке Каниксу;

• на первом курсе он устроился на работу, где извлекал из мертвых рыб, которые считались «слишком токсичными для употребления в пищу», икринки (они использовались как приманка);

• сажал, обрезал, рубил, связывал и загружал в поезда рождественские елки;

• убирал конюшни, кормил и поил лошадей в суровую зимнюю стужу на севере Мичигана;

• работал на гидроочистительных электростанциях, в автомобильных покрасочных камерах и на станциях очистки сточных вод в Детройте;

• работал кассиром, поваром в заведениях быстрого питания, клерком в почтовом отделении, уносил грязную посуду в ресторанах, собирал вишню (чистая правда, без шуток) и расставлял книги в университетской библиотеке.

Относительно недавно он попробовал себя в качестве владельца бизнеса, консультанта и писателя.

Майкла не приводили в восторг эти занятия, но все они служили определенной цели. В каждом из них были свои минусы (в одних больше, в других меньше), свои успехи и свои неудачи. Но он говорит, что научился сосредотачиваться на самой работе, контролировать то, что мог, и получать удовлетворение от тех или иных сторон каждой должности.

В конце концов весь этот опыт сформировал его и дал ему знания, которые он использует до сих пор. Ко многим из них Майкл не вернется никогда (особенно к рыбе и сточным водам), но он рад, что в свое время прошел через все это.

Исследования показывают: и люди, которые изначально ищут подходящую, интересную себе работу, и те, кто считает, что удовольствие от нее можно получить, постепенно развивая в себе энтузиазм, в долгосрочной перспективе могут с одинаковым успехом достичь увлеченности своим родом занятий[8].

Финансы

Еще одна ключевая область, в которой не помешает ответственность, — это финансы. Периодами у меня в жизни бывало много денег, но бывало и очень мало, и я могу подтвердить, что деньги — это хорошо.

Нам повезло иметь близких друзей, около шести семей, с которыми мы общаемся. Интересно, что в каждой из этих пар один из супругов склонен тратить деньги, а другой — копить. К сожалению, мы с Джуди оба склонны тратить. Это может привести к финансовой катастрофе, и у нас их было немало. Оглядываясь назад, я понимаю, что все ситуации, когда я оказывался на мели, всегда возникали из-за неверных решений. В те времена у нас не было подушки безопасности, мы не откладывали деньги на регулярной основе и неправильно распоряжались расходами. В конце концов мы поплатились за отсутствие ответственности в этой сфере.

Один из таких периодов пришелся на 2009 год.

Я родился в эпоху, когда нельзя было посмотреть на своем устройстве любой фильм в любое время. Тогда не существовало даже видеомагнитофонов или DVD-плееров. В детстве у нас было два варианта: либо смотреть телевизор, либо ходить в кино. И то, что считалось страшным, по сегодняшним меркам совершенно безобидно, — но тогда это действительно казалось кошмаром!

Мы не знали о зомби или дементорах, у нас даже не было видеоигр, где можно вырвать кому-нибудь позвоночник и засунуть его в глотку — я говорю о временах до всей этой десенсибилизации насилия, которую мы наблюдаем сегодня.

У нас были Лох-несское чудовище, Болотная тварь и Бермудский треугольник. Но самыми страшными — по крайней мере, для ребенка семи-восьми лет — были летающие обезьяны из фильма «Волшебник страны Оз».

Вы смеетесь, но они нагоняли на меня такой ужас! Они могли неожиданно спикировать сверху и разорвать тебя на части. От них не было спасения — разве что попытаться убежать, но они летали, прыгали и передвигались намного быстрее, не оставляя тебе ни единого шанса.

Спустя десятилетия я оказался в аду. Мой бизнес, как и многие в то время, сильно пострадал из-за экономического кризиса, и к тому же мы столкнулись с рядом других неблагоприятных факторов. Из процветающего предприятия мы превратились в компанию, которая едва держалась на плаву.

Если вы когда-нибудь проходили через это, то знаете, что сначала все происходит медленно, а потом набирает обороты. Один из героев Хемингуэя в книге «И восходит солнце» говорит, что обанкротился так: «Сначала постепенно, а потом сразу».

Нам с Джуди пришлось потратить все сбережения, чтобы не пойти ко дну, и в какой-то момент деньги просто закончились.

Мы изо всех сил пытались спасти бизнес и каким-то образом сдержать кредиторов. Время выдалось невероятно напряженное.

Я понял, что все летит к чертям, в ту ночь, когда пришли «обезьяны» в виде коллекторов на огромном эвакуаторе.

Помню, я крепко спал, но внезапно проснулся от шума снаружи, на нашей подъездной дорожке. Джуди вскочила, отдернула занавеску и воскликнула: «Они здесь! Обезьяны здесь, и они забирают твою машину!» Я вдруг снова почувствовал себя тем испуганным семилетним мальчиком.

Это было только начало; вскоре обезьяны забрали наш дом, а затем и наши сбережения. Нам пришлось продавать вещи на гаражной распродаже, чтобы хоть как-то выжить. В конце концов мы потеряли все: автомобили, дом, накопления. И будто этого мало, мы задолжали налоговой службе 120 000 долларов.

Надеюсь, вы не сталкивались с подобным и никогда не столкнетесь. Ни разу в жизни я не испытывал ничего столь унизительного и постыдного. «Банковские летающие обезьяны» словно издевались надо мной.

Взгляните на это в контексте того, чем я зарабатываю себе на жизнь, — я помогаю людям добиться успеха. Я помогаю им повысить доход и достигать невероятных высот. И вот я потерял все, что имел. Это как если бы олимпийский пловец утонул в ванне.

Меня будто бы разорвали на части, как Страшилу. «Банковские летающие обезьяны» вырвали мою уверенность и швырнули ее об пол. Они разбили мою самооценку. Растоптали мою гордость и спалили все, что я создал.

Было бы легко почувствовать себя жертвой. В конце концов практически каждый бизнес пострадал от рецессии, и многие закрылись.

Но дело в том, что, какими бы страшными ни предстали передо мной эти обезьяны и сколько бы их ни было, я понял: они могут разрушить мой мир, но им не дотянуться до моей семьи или моей веры. И как бы плохо мне ни пришлось, украсть мою надежду они были в силах, только если бы я сам отдал ее им. А я ни за что бы этого не сделал!

Мы с Майклом занялись реструктуризацией бизнеса. Внесли масштабные и сложные изменения. Не все из них сработали. Иногда царили полный бардак и неопределенность. Не было никаких гарантий, что мы добьемся успеха. Но мы сосредоточились на том, что могли контролировать.

Менее чем за 36 месяцев я прошел путь от нулевого дохода и сбережений, конфискации машины, лишения права собственности на дом и долга более чем в 120 000 долларов по просроченным налогам к моменту, когда мой личный доход достиг рекордного уровня. Вот вам, обезьяны!

Сегодня у нас с Джуди есть подушка безопасности, сбережения и инвестиции, и мы контролируем расходы.

Согласно данным компании по маркетинговым исследованиям Nielsen и Американской ассоциации по заработной плате, 78% американцев живут от зарплаты до зарплаты, получая ровно столько, чтобы каждый месяц оплачивать свои счета.

Деньги — одна из самых распространенных тем для споров между супругами. И даже если вы не состоите в отношениях, финансы влияют на многие аспекты вашей жизни.

Вот почему важно, чтобы вы взяли на себя за них ответственность. Люди, которые уже это сделали, испытывают меньше волнений и стресса и живут гораздо спокойнее.

Отношения

Отношения — еще одна важная область, на которую следует обратить внимание.

Когда я женился, то думал, что хороший брак строится по принципу 50/50. Мне это казалось разумным. Каждый партнер ответственен за свою половину успеха. Но вот проблема: когда я действительно применил это правило в своем браке, оно не сработало. Я ощущал, что Джуди не отдает свои 50%. Оказалось, что она чувствовала то же самое в отношении меня. Я начал отстраняться, и Джуди тоже. Вскоре у нас был брак 20/20 — что, между прочим, далеко от идеала.

Но в одно воскресное утро я осознал, что мой брак — на 100% моя ответственность. Было нелегко это признать, и сначала я сопротивлялся. Прежде я думал, что все делаю правильно. Просто Джуди надо больше стараться. Но чем больше я размышлял, тем больше мог признать свой вклад. Если взять на себя полную ответственность за свой брак, это не гарантирует вам, что он будет прекрасен, ведь в нем участвует еще один человек, обладающий свободой выбора. Зато это гарантирует максимальный шанс, что все сложится как надо.

Иногда я бываю немного медлительным, и мне понадобились годы, чтобы понять: все мои отношения на 100% моя ответственность — хорошие, плохие, ужасные. И тогда я стал гораздо более осознанным в этом вопросе.

Легче всего смотреть не на себя, а на то, что мог бы сделать другой человек. Но у вас нет над ним контроля. Единственный, кого вы контролируете, — вы сами, а иногда и это непросто. Когда вы ждете и надеетесь, что кто-то другой изменится, вы отказываетесь от своей возможности повлиять на ситуацию и отношения с ним. Если вы измените свое поведение, то изменятся и отношения. Опять же, это может и не привести к тем конкретным желаемым вами результатам, но перемены вы точно увидите.

Быть отцом — одно из самых больших благословений в моей жизни. У меня две прекрасные дочери, которых я обожаю. Я знаю, что Майкл чувствует то же самое по отношению к своим пятерым детям (двум мальчикам и трем девочкам). Я очень ценю близкие, теплые отношения с обеими своими девочками. Даже представить не могу, чтобы мы не ладили. Для меня это стало бы катастрофой! Однако я постоянно встречаю людей, которые общаются с детьми очень натянуто, и это разбивает мне сердце.

Джонни Карсон, известный ведущий вечернего ток-шоу, был невероятно успешен. Его называли королем ночного эфира. Его прощальное шоу в 1992 году собрало 50 миллионов зрителей. Он построил блестящую карьеру и имел потрясающие связи, которые использовал на протяжении более 40 лет работы на телевидении. Его бизнес целиком и полностью опирался на отношения, и он, казалось, был в этом экспертом. Он знал всех в Голливуде и пользовался большим уважением и всеобщей любовью. Тем не менее он был женат четыре раза и пережил три развода. Кроме того, он почти не общался с тремя сыновьями, а если и общался, радости это не приносило. Похоже, он во всем винил бывших жен и детей. В конце концов он умер в одиночестве, и никого не оказалось рядом. Несмотря на успех Джонни в его деле, он явно не проявлял такой же ответственности в личных отношениях.

Назовите десять самых важных людей в своей жизни — тех, кто значит для вас больше всего. По шкале от 1 до 10 (где 1 — плохо, 10 — отлично) оцените отношения с каждым из них. Соответствуют ли они вашим ожиданиям? Крепкие ли они, здоровые ли? И что вы можете сделать, чтобы сохранить те отношения, которые вы оценили высоко, и улучшить те, что не так хороши? Пройдитесь по списку и определите одну или две вещи, которые вы в силах сделать в течение следующих 12 недель для каждого из десяти важных для вас людей.

Вот как следует брать на себя ответственность за ключевые отношения в вашей жизни. Если эти люди важны для вас, то нужно периодически анализировать ситуацию и сознательно строить и поддерживать близкие, полноценные связи.

Помимо здоровья, финансов и отношений, есть и другие области, на которые вам может быть интересно взглянуть и которые способны влиять на ваше счастье и удовлетворение. Здесь мы упомянем психическое здоровье, интеллектуальное развитие, отдых и хобби, социальную, а также духовную жизнь.

Как правило, если вы обнаружите область, которая не приносит удовлетворения или не соответствует вашим ожиданиям, то сразу заметите, что не берете здесь на себя ответственность. Достаточно сделать это, и вы простимулируете совершенно новое поведение и стремления, а они приведут к существенным изменениям.

Если что-то важно для вас — возьмите за это ответственность!

Часто на этом этапе возникает вопрос о пределах ответственности. Звучит он так: «Можно ли нести ответственность за все, что с нами происходит?»

Сразу хочется сказать: «Можно и нужно. Если не вы, то кто? Это ваша жизнь. Ваш выбор. Вы сами создатель своих обстоятельств и опыта. Ответственность ваша, целиком и полностью. Каждая ситуация, каждый путь, каждая минута, каждый день вашей жизни. Да, даже тот казус с бывшим партнером и тот инцидент с коллегой. Или тот случай, когда вы попали в аварию. И пусть в полицейском отчете указано, что виноват другой водитель, ответственность все равно ваша. Это ведь вы выбрали тот маршрут в то время суток».

Надеюсь, вы понимаете, насколько подобная позиция нелепа. На самом деле вы не несете ответственности за все, что происходит в вашей жизни, и не должны даже пытаться.

В жизни есть много событий, в которых вы не принимаете никакого участия, — просто так сложилось. Думать, что вы отвечаете за все происходящее, не только неверно, но и вредно для здоровья. С каждым из нас случаются вещи, которые мы не способны контролировать и к которым никак не причастны.

Ошибочное представление о том, что вы можете нести ответственность за все, что происходит, приводит к самообвинению и непродуктивному, изнурительному чувству вины. Поскольку вы не контролируете обстоятельства и других людей, то и не отвечаете за все, что с вами случается. Когда вы расширяете ответственность за пределы ее естественной и продуктивной сферы, она быстро перерастает в самоосуждение за все нежелательные результаты.

Вы можете выйти на прогулку и попасть под машину. Если бы личная ответственность распространялась на все обстоятельства и переживания, пришлось бы признать, что этот инцидент — ваша вина. Вы говорили бы себе, что не следовало идти по той улице в то время. Ничего хорошего из этого бы не вышло. На самом деле так вы подпитывали бы иллюзию, что все знаете и полностью контролируете обстоятельства.

Существует предел здоровой ответственности. И хотя большинству людей трудно признать даже естественный и адекватный ее уровень, некоторые, наоборот, заходят слишком далеко.

Здоровая ответственность никогда не ищет виноватых. Бывает, что ваши действия явно приводят к определенной ситуации, — тогда технически вы виновны в том, что произошло. Вы можете отрицать это, а можете с этим соглашаться. Разница не в причине; разница в добровольном признании вины. Согласно общепринятому определению, слово «ответственность» тесно связано со словами «обвинение» и «проступок». Они несут в себе негативный оттенок и часто вызывают чувство вины — эмоцию, сопряженную с сожалением, печалью и горем.

Однако ответственность, напротив, не имеет отношения к вине и горю — это просто признание той роли, которую вы сыграли в своей ситуации, опыте и результатах. А чрезмерно простирая ответственность, вы вступаете в область вины, печали и ненависти к себе.

Самобичевание не оставляет места для обучения. Вы просто-напросто находитесь в непродуктивном эмоциональном состоянии для него. По сути, самообвинение, доведенное до крайности, убедит вас, что нет смысла даже пытаться улучшить ситуацию, ведь с вами что-то не так и вам ничего не исправить. Вы решите, что неспособны измениться. Так будет проявляться ваше подсознательное стремление избежать ответственности и работы, необходимой, чтобы в дальнейшем добиться лучших результатов.

Рассмотрим гипотетический пример. Чтобы успеть закончить все задачи на работе, вы решаете сделать еще один звонок, прежде чем уйти из офиса и отправиться за дочерью в школу. Но телефонный разговор длился дольше, чем вы предполагали, вы выходите позже, чем планировали, и попадаете в пробку, что еще больше вас задерживает. В школу вы приезжаете, опоздав на 30 минут. Вы, конечно же, вините себя за то, что приняли неразумное решение. Вы спрашиваете себя: «Разве хороший родитель заставил бы своего ребенка ждать целых полчаса?» И приходите к выводу, что вы худший родитель в мире.

Подобное мышление приводит не к признанию ошибки, принятию ответственности и выводам, а к самобичеванию и жалости к себе: «Я ужасный отец!» Игра с обвинениями в собственный адрес эмоционально разрушает. Самообвинение — это когнитивный процесс, при котором человек приписывает себе ответственность за то или иное стрессовое или неприятное событие. Оно усиливает восприятие собственной неадекватности, и, как следствие, вы ощущаете беспомощность и можете столкнуться с депрессией. Есть большая разница между тем, чтобы оглянуться и посмотреть, как наши решения и поведение повлияли на ситуацию и других людей, и тем, чтобы корить себя.

Привыкнув винить себя, вы сосредоточиваетесь на самонаказании, что заводит вас в тупик и заставляет чувствовать бессилие что-либо изменить. Самообвинение ограничивает истинную силу ответственности. Более ответственное мышление заключается в том, чтобы принимать осознанные решения и становиться лучше.

Ответственность не синоним вины. Наоборот, здоровая ответственность воплощает концепцию предполагаемой невиновности. Согласно этому представлению, всякий раз мы делаем лучший возможный выбор, исходя из имеющейся на тот момент информации. Мы принимаем, что наши знания и понимание ограничены и что мы можем обманывать себя, притворяясь, будто чего-то не знаем, когда очень сильно хотим достичь результата. Кроме того, нереально обладать полной картиной знаний о той или иной ситуации. И тем более нельзя знать все последствия каждого из вариантов доступных нам действий. Это не оправдание неэффективных или плохих решений, а признание ограничений, с которыми мы сталкиваемся. Такой подход учит нас своего рода смирению, если события не складываются так, как планировалось.

Когда та же гипотетическая ситуация рассматривается через призму предполагаемой невиновности, вы отказываетесь от негативных самообвинений, а в результате у вас появляется гораздо больше шансов для объективной оценки, обучения и адаптации. Ответственный подход не оправдывает то или иное поведение или результат, но и не призывает посыпать голову пеплом. Он заключается в том, чтобы осознавать свои действия и их результаты. По сути, ответственность не допускает чувства вины.

При здоровой ответственности важно сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Прошлое вам не изменить, а будущее — не проконтролировать. Зато вы управляете своими действиями в каждый момент настоящего. Позвольте подчеркнуть: корить себя или чувствовать вину за свои действия — не то же самое, что брать на себя ответственность. Положительное влияние, которое она способна оказать, исчезает, если рассматривать ее исключительно как источник вины.

Когда вы берете на себя ответственность за плохую ситуацию или результат и избегаете ловушки самообвинения, то находитесь в максимально выгодном положении, чтобы объективно оценить то, что на самом деле произошло. Вы можете определить, какие действия привели к такому результату. В этом заключается истинная сила ответственности — в осознании того, как выбранные вами действия повлияли на негативный результат, и в вашей способности сделать более эффективный выбор в будущем.

Никто не говорит, что ответственные люди не ошибаются, — каждый может наломать дров. Однако они учатся на таких ситуациях и, следовательно, реже совершают те же или похожие промахи. Каждый раз, когда ответственный человек допускает ошибку, он становится мудрее и рассудительнее, а это позволит ему достичь успеха в будущем.

Мы подробно обсудили преимущества ответственности и в этой главе рассмотрели ограничения, которые подразумевает здоровый подход к ней. Теперь выясним, что значит быть ответственным человеком в безответственном мире.

Как мы отметили, многие склонны к иной ментальности. В самом деле, в нашем языке даже нет отдельного термина для ответственных людей, хотя есть название для тех, кто им противоположен, — жертвы. Сами по себе эти ярлыки не так уж полезны, поскольку в каждом из нас есть смесь ответственных и безответственных моделей мышления. Ответственность — скорее спектр, а не состояние, которое можно включать или выключать по собственному усмотрению.

Это означает, что в каких-то ситуациях и для ответственных людей, вероятно, характерно мышление жертвы. Впрочем, если они в целом стремятся работать над собой, то попытаются определить эти области, чтобы проявляться в них менее пассивно. Таким образом, ответственность — это жизненная позиция, которая побуждает постоянно расти и отказаться от паттернов мышления и поведения жертвы. На рисунке 4 показана оптимальная точка, когда вы несете ответственность за то, что можете контролировать, и не несете — за то, что не в вашей власти.

Было бы замечательно, если бы все брали на себя ответственность за то, что они могут контролировать, но, к сожалению, это далеко не так. Не хотелось бы говорить, что по-настоящему ответственные люди — редкость, но, во всяком случае, они составляют меньшинство. А значит, когда вы живете ответственно, то по умолчанию становитесь исключением из правил и в каком-то смысле перестаете вписываться в социум. Вам, как белой вороне, нужно помнить о некоторых моментах.

^{Рис. 4. График здоровой ответственности}

Поскольку общество часто поощряет и поддерживает менталитет жертвы, то, заняв ответственную позицию в жизни, вы непременно станете легкой мишенью для тех, кто будет винить вас в своих ошибках. Когда люди видят в вас человека, готового признавать свои промахи и отвечать за них, это не всегда благо. Кто-то сочтет вас мужественным и особенным. Кто-то вас не поймет и увидит в вас козла отпущения, на которого можно повесить все проблемы и ошибки. Такой риск особенно велик на работе.

Культуры внутри разных групп уникальны, но, к сожалению, во многих принято указывать пальцем, обвинять и применять наказания. В такой социальной среде особенно сложно быть ответственным. Когда все вокруг вас избегают этого и перекладывают вину, вы как человек, который признает свои ошибки, рискуете стать мальчиком для битья.

В детстве мы при каждой возможности играли в одну игру. Отец лежал на полу в гостиной и смотрел телевизор, а один из нас, увидев это, кричал: «Навались!» — и тогда все трое прыгали на папу. На улице, когда кто-то из моих друзей по какой-то причине падал на землю, кто-то другой непременно кричал: «Навались!» — и все дети, кто слышал это, прыгали на него. Игру обожали все, кроме несчастного ребенка, оказавшегося в самом низу кучи!

Вот и мы порой так же чувствуем себя в некоторых компаниях: тролли постоянно ищут, кого бы обвинить в своих недостатках, и «наваливаются» на него. Не удивляйтесь этому и не теряйтесь. Если вы участвуете в проекте, отстающем от графика, и в самом деле имеете отношение к задержке, важно признать в ней свою роль. Но если были и иные критичные ошибки, не позволяйте другим членам команды «навалиться» на вас, называя ваши действия единственной или основной причиной того, что проект не готов в срок.

Важно объективно оценивать ситуацию. Несите ответственность за свои действия, но не принимайте на себя вину за других людей. Так вы побудите их тоже развивать более вдумчивый подход.

Еще один момент, о котором следует помнить в нашем безответственном мире: ответственные люди частенько вызывают у окружающих дискомфорт. Они выделяются из толпы, а потому их присутствие напоминает другим о том, что они привыкли к иному. Когда есть кто-то один ответственный, это создает резкий контраст с остальными. Вас могут осудить как человека нетерпимого, порицать, что вы не сочувствуете трудностям тех, кто выбрал роль жертвы. И тогда вас попытаются даже вычеркнуть из совместных проектов на работе или избавиться от вас на посиделках и мероприятиях с друзьями. Я думаю, важно напоминать себе, что они не отвергают вас как личность, а отчаянно пытаются избежать столкновения с собственной безответственностью.

Джанет — весьма талантливая девушка. Она менеджер среднего звена, и у нее есть потенциал для карьерного роста. Проблема в том, что начальник Джанет, назовем его Томом, пытается «привлечь» ее к ответственности.

Том, как и большинство менеджеров, понимает: чтобы его команда работала эффективно, она должна отвечать за все свои ошибки. Именно так говорит его руководство. Именно так начальство относится к самому Тому. Фактически ничего другого Том и не знает. Возможно, вы встречались с чем-то подобным. Именно так трактуют ответственность почти все организации. Большинство из тех, с которыми мы имели дело, — а мы с Майклом работали с сотнями компаний практически во всех отраслях, — придерживаются именно такого подхода.

Джанет посетила наш семинар. Когда мы заговорили о том, как лидеры обычно стремятся привлечь сотрудников к ответственности, она высказалась и изложила свою ситуацию с точки зрения подчиненного. Послушайте, как Джанет описала свой опыт: «Я так разочарована боссом. Честно говоря, я его терпеть не могу. Он всегда пытается привлечь меня к ответственности и угрожает последствиями, чтобы заставить меня делать то, что он считает необходимым. Это вовсе не вдохновляет стараться. Вообще-то, эффект обратный. Не хочу даже находиться с ним в одной комнате. Я выдаю минимальный результат, лишь бы он отстал от меня. Я способна на большее. Уже написала заявление о переводе в смежный отдел. Если это не сработает, буду искать другую компанию».

Имейте в виду, что Джанет не какая-то неудачница; она чрезвычайно умная и очень способная. И ее реакция — не что-то из ряда вон. На самом деле она довольно типична.

Так и бывает, когда лидер принуждает свою команду нести ответственность. Это приводит к противоположным результатам: минимальной производительности и побочному ущербу. Я почти уверен, что первый раз, когда Том поступил с Джанет таким образом, это, скорее всего, не вызвало у нее мгновенного отвращения. Но шло время, и ситуация усугубилась.

Вспомните, когда вас последний раз пытались призвать к ответственности. Как вы обычно реагируете на подобное? Сопротивляетесь, опровергаете, защищаетесь, воспринимая это как нападение? А что вы чувствуете после разговора? Горите ли желанием работать с максимальной отдачей? Вы воодушевлены и готовы прилагать дополнительные усилия? Сделаете ли все, что нужно, чтобы достигнуть целей? Вряд ли. Скорее всего, вы чувствуете себя сломленным, разочарованным, злитесь и обижаетесь на то, что с вами обошлись так несправедливо. Между тем менеджер считает, что его работа выполнена: он привлек вас к ответственности. И затем эта ситуация повторяется снова, снова и снова.

Обратите внимание на слова Джанет. Она сказала: «Я выдаю минимальный результат». Вот что вы получаете, когда пытаетесь привлечь людей к ответственности, — минимум.

Мы считаем, что насильно это сделать нельзя. Можно привлечь внимание или привлечь потенциального клиента, но нельзя привлечь кого-то к ответственности. Что вообще значит создавать негативные последствия для человека, который не делает того, что вы требуете? Если вдуматься, это не ответственность, а управление с помощью последствий. Да, так вы получите нужное поведение, но никогда не добьетесь того, чтобы сотрудник прилагал усилия добровольно. Напротив, это приведет к тому, что он сделает минимум, который позволит ему избежать негативных последствий, и, как мы отметили, это сопровождается сопутствующим ущербом — от пассивного сопротивления до открытого саботажа.

Причина такого отпора заключается вот в чем: привлекая сотрудников к ответственности, начальство полностью игнорирует тот факт, что у них есть выбор. Вот почему люди инстинктивно сопротивляются, чтобы отстоять свою позицию и доказать, что они вправе выбирать. На самом деле эта реакция бессознательная, автоматическая. Вы пытаетесь лишить меня свободы — естественно, я сопротивляюсь. Важно понимать, что сотрудники не создают трудности и не проявляют неподчинение осознанно. Они просто реагируют на угрозу с вашей стороны. Так или иначе они непременно дадут вам понять, что у них есть выбор.

Попытка привлечь человека к ответственности основана на ошибочном представлении, что можно заставить кого-то что-то сделать. На самом деле нельзя. Вы можете создать настолько неприятные и даже отвратительные последствия, что люди все-таки согласятся на ваши условия, но без ущерба тут не обойтись.

Однако именно так поступают большинство компаний. Сотрудниками там управляют через последствия, а затем удивляются, почему команда не мотивирована и не работает лучше. В определенной степени это эффективно, и потому-то многие лидеры используют такой подход. Но он очень напоминает модель «родитель — ребенок», применимую к малышам. Те не обладают когнитивными способностями, позволяющими рассуждать и понимать на уровне взрослых, а потому последствия — основной метод формировать их поведение. Это работает с маленькими детьми, но не стимулирует производительность у взрослых. Тем не менее часто именно по модели «родитель — ребенок» строятся отношения между начальством и подчиненными.

Вы, вероятно, видели это тысячу раз. Сотрудник не дотягивает до стандарта, не ведет себя так, как ожидается, и начальник вводит негативные последствия, чтобы изменить его поведение. Одна из проблем заключается в том, что это, как правило, относительно эффективно для прекращения непродуктивного поведения, но не гарантирует, что на смену ему придет продуктивное. Кроме того, менеджер, главный судья в этой ситуации, должен постоянно присутствовать, чтобы применять последствия каждый раз, когда нежелательное поведение повторяется. Это в итоге ограничивает количество сотрудников, которых он может контролировать. И, кстати, как вам такая работа — не спускать глаз с сотрудников и отслеживать их непродуктивное поведение, а затем наказывать нарушителей, как только вы поймаете их с поличным? Предел мечтаний, правда?

Когда менеджер применяет негативные последствия, которые варьируются от строгого выговора до письменного предупреждения и угрозы увольнения, часто сотрудник сопротивляется. Тогда менеджер удваивает усилия, увеличивая интенсивность наказаний, чтобы отстоять свой авторитет. Закончится ли это согласием сотрудника или его увольнением — любой из сценариев можно считать провальным.

Умножьте это на количество менеджеров и сотрудников в компании и подумайте, какое влияние такой метод оказывает на моральный дух и культуру. Организации, в которых управляют через последствия, получают от своих сотрудников результаты, далекие от оптимальных, нередко и вовсе минимальные. Эти компании показывают плохие или посредственные результаты, высокую текучесть кадров и низкий моральный дух.

Привлекая людей к ответственности, вы создаете культуру обвинений и оправданий, что, в свою очередь, формирует низкую производительность и менталитет «вы мне должны».

Очевидно, что навязывать сотрудникам ответственность непродуктивно, неэффективно и во многих отношениях вредно. Есть и альтернативный подход: сфокусироваться на их способностях.

Если первый вариант предполагает негативные последствия и угрозы, то акцент на их способности нести ответственность — по сути, противоположный метод. Согласно ему, один индивид (в данном контексте лидер) приглашает на разговор другого (сотрудника), признавая его свободу и выбор. Принцип гласит, что истинная ответственность не может быть навязана — это естественный результат свободы.

Такой подход меняет отношения с модели «родитель — ребенок» на партнерские. Переосмысляется роль лидера, поскольку он уже не относится к сотрудникам как к ресурсам, управляя ими, принуждая их и манипулируя их поведением, а подчеркивает свободу и ответственность людей за их обучение, развитие и результативность. Это переносит бремя ответственности за результат с менеджера на сотрудника. Менеджер больше не отвечает за поведение и результаты сотрудника — это делает сам сотрудник, что совершенно естественно. А менеджер может выступать в роли коуча, наставника и советника, позволяя подчиненным учиться, адаптироваться и расти.

Каждый человек несет ответственность за свой выбор и его результаты. Последствия его действий становятся ясным и органичным результатом сделанного выбора — в силу причинно-следственной связи, а не произвольного решения менеджера.

Это не означает, что менеджер никогда не применяет последствия. Бывают случаи, когда ему следует поступить именно так. Но сотрудник понимает, что действия руководства соразмерны его выбору и напрямую из него проистекают. В конце концов, каждый из нас создает для себя последствия, ежедневно склоняясь к тем или иным решениям. Акцентировать внимание на том, что сотрудники способны принимать осознанные решения и отвечать за них, — подход не пассивный, а на самом деле довольно конфронтационный. Но он предполагает свободу выбора, а не страх последствий. Это тонкое, но глубокое различие.

Когда организация акцентирует внимание на способности сотрудников, все меняется. Меняются дискуссии. Меняются отношения. Меняются результаты. Меняется культура.

С признанием свободы открываются совершенно новые возможности. Члены команды работают, ощущая безопасность и уверенность. Они проявляют более творческий подход, больше мотивации, усердия, чаще интересуются мнением коллег. Имея свободу выбора, они прилагают больше усилий, трудятся гораздо более качественно и достигают более высоких результатов. А те, кто не желает работать на должном уровне, по сути, решают покинуть компанию — и это тоже неплохой результат как для сотрудника, так и для организации. Перестаньте пугать своих людей последствиями. Лучше делайте акцент на том, что они способны принимать ответственные решения.

Подумайте о том, как вы управляете своими лучшими подчиненными. Вы ведь не пытаетесь взывать к их ответственности, чем-то угрожая, чтобы заставить их работать лучше. Вы можете возразить, что это и не нужно, ведь они и так хорошо работают. Прекрасно. Но подумайте, как вы строите с ними отношения. Вы делаете их частью более широкого видения. Вы ставите перед ними дерзкие задачи, чтобы они развивались и достигли большего. Вы помогаете им справляться с неудачами и побуждаете их искать новые возможности. Вы способствуете их обучению и развитию. Вы признаете и хвалите их прогресс и успехи. Неудивительно, что они хорошо работают. В сотрудничестве с ними вы помогаете им достичь более высоких результатов. Вы считаете, что многое им по плечу!

Почему же, когда сотрудник не дотягивает до планки, мы применяем совершенно другой подход и пытаемся заставить его работать лучше, используя страх и угрозы? Отчасти потому, что нас так учили. Отчасти потому, что в конкретный момент это кажется более целесообразным. Кроме того, нередко отсутствуют фундаментальные структуры, необходимые для того, чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения. Мы поговорим об этом подробнее в главе 9.

Преимущества культуры ответственности очевидны для большинства лидеров. По сути, когда мы проводим тренинги для управленцев и просим их перечислить преимущества ответственности, то всегда получаем одни и те же варианты: обучение, рост, эффективное общение, доверие, высокая производительность, самооценка, уверенность и высокие результаты.

Лидеры давно знают, что ответственность стимулирует достижения. Ответственными людьми легче руководить, а ответственные команды могут достигать колоссальных вершин. По сути, лидеры настолько хорошо осознают важность всего этого, что существует целая индустрия, которая занимается продажей систем отчетности компаниям, стремящимся воззвать к ответственности сотрудников.

Системы отчетности востребованы, потому что они оценивают индивидуальную производительность. И хотя мы считаем, что оценка результатов работы критически важна для развития истинной ответственности, то, как эти методы оценки обычно применяются лидерами, скорее снижает ответственность, чем повышает ее. По сути, большинство так называемых систем отчетности в вашей команде создают противоположный эффект.

Дело в том, что они никак не связаны с ответственностью. Это всего лишь инструменты. Ответственность зависит не от систем, методов и процедур. На индивидуальном уровне это черта характера, основа высокой производительности.

Ответственные люди — это те, кто осознает свои обязанности, цели и мечты, а также видит действия, необходимые для их достижения. Ответственные команды возможны только как совокупность ответственных индивидов.

Американские лидеры в целом путают системы управления последствиями с системами отчетности, а ведь они друг другу прямо противоположны.

Несколько лет назад Джон Дорр написал книгу «Измеряйте самое важное»[9]. В ней он подчеркивает ценность так называемых OKR (Objectives and Key Results) — целей и ключевых результатов. Идея заключается в том, что измерение главного параметра повышает результативность.

Конечно, мы согласны с тем, что оценки тех или иных факторов необходимы. Однако есть предел, после которого результаты невозможно улучшить, если использовать оценку как элемент в системе управления последствиями. Истинный потенциал вашей команды можно реализовать только при применении оценки в рамках системы ответственности, которая акцентирует внимание на способности людей отвечать за свои решения.

Культура ответственности принимает свободу выбора и сопутствующую ему тревогу. Она поощряет ответственность на всех уровнях с четким пониманием ожиданий и явной связью между индивидуальными действиями и коллективными результатами. Характеристики высокоэффективной культуры основаны на принципе ответственности. Например, доверие, стремление действовать, непрерывное обучение, сотрудничество, инновации, общение — все это поощряется и практикуется более эффективно, если есть ответственность. Задача лидеров состоит в том, чтобы помочь команде развиваться и совершенствоваться в этом направлении, в партнерстве со своими людьми.

Невозможно вызвать чувство ответственности через последствия. По сути, они препятствуют инновациям, сотрудничеству, обучению, доверию и большинству других качеств, которые обеспечивают высокую производительность.

Возьмем любое из них, скажем, доверие. Привлекая людей к ответственности, вы провоцируете, помимо прочего, обвинения, увертки и оправдания. Похоже ли это на среду, благоприятную для высокого уровня доверия? Напротив. Так что же делают многие руководители? Они вкладывают значительные средства в программы обучения, стремясь укрепить и повысить доверие. К сожалению, пока вы не измените отношение к ответственности, никакие тренинги не будут иметь долгосрочного эффекта.

Еще один принцип, который часто используют для формирования культуры высокой производительности, — непрерывное обучение. Создание такой культуры может принести большие дивиденды в виде постоянных улучшений во всех сферах бизнеса. Создание культуры обучения требует от лидеров умения поощрять людей за пробы и ошибки. Это полностью противоречит принципу привлечения команды к ответственности. Когда лидеры и культура компании применяют его, но вместе с тем продвигают и принцип непрерывного обучения, возникает серьезный конфликт. Эти два подхода не могут сосуществовать и, по сути, в значительной степени несовместимы. По умолчанию люди пытаются избежать негативных последствий, которые несет с собой такой взгляд на ответственность, и не рисковать с ошибками и неудачными попытками. В результате усилия по внедрению непрерывного обучения в организации сходят на нет и часто не приносят долгосрочных результатов.

То же самое происходит с большинством ценностей (если не со всеми ними), которые организации преследуют в стремлении максимально повысить свои результаты. Пока вы не измените то, как лидеры и вся компания в целом воспринимают и применяют ответственность, сотрудникам на всех уровнях будет тяжело реализовать ее ценности.

Когда ответственность понимают как свободу выбора и умение принимать осознанные решения, появляется прочная основа для развития и укрепления других желательных качеств сотрудников. Вернемся к примеру с доверием: оно плохо уживается с обвинениями. Доверие и ответственность, напротив, друг друга усиливают. То же верно и в отношении непрерывного обучения, а также инноваций, сотрудничества и других высокоэффективных качеств, которые способствуют стабильному успеху на рынке. Когда вы правильно понимаете ответственность, другие важные ценности поощряются естественным образом.

Поскольку вы лидер, ваше отношение к ответственности влияет практически на все аспекты вашего бизнеса и личной жизни.

Наш подход не означает, что все ваши сотрудники будут работать хорошо, однако они будут работать в соответствии со своими способностями. У некоторых могут отсутствовать ключевые навыки, необходимые для успеха, и вы их уволите. Возможно, они не подходят для ваших задач, но это не делает их плохими людьми.

Как мы отметили, в большинстве компаний результаты достигаются, как правило, на основе модели последствий. Практически все компании, с которыми мы работали на протяжении многих лет, используют тот или иной вариант этого подхода, осознанно или нет. Не уверен, что когда-либо существовала реальная альтернатива.

Хотя системы управления последствиями получили широкое распространение, лишь немногие лидеры прошли официальное обучение по эффективному использованию последствий, и еще меньше людей осознают их неотъемлемые ограничения.

В настоящее время поведенческая наука полагает, что существует четыре типа поведенческих последствий: два усиливают поведение и два ослабляют его. Усиливают поведение положительное и отрицательное подкрепления, а ослабляют — наказания и штрафы.

Положительное подкрепление представляет собой последствие, которое воспринимается исполнителем как желаемое, и, таким образом, определенное поведение с большей вероятностью будет повторяться. Иначе говоря, индивид получает то, что хочет, когда совершает желаемое действие. Эти последствия варьируются от словесной похвалы и признания до увеличения зарплаты и повышения по службе.

Отрицательное подкрепление — это последствие, которое воспринимается исполнителем как неблагоприятное и снижает вероятность того, что то или иное поведение повторится. Примером может быть устный выговор от начальника, когда вы не сделали то, что он хотел. В этом сценарии исполнитель стремится уклониться от негативных последствий в будущем, совершая соответствующие действия и тем самым избегая выговора.

Наказание происходит, когда индивид получает то, чего он не хочет, после проявления нежелательного поведения.

Штраф — это потеря того, чего желает индивид после того, как он проявит нежелательное поведение.

Каждый тип последствий по-разному влияет на поведение, которое ему предшествует. Важно отметить, что в конечном счете последствия воспринимаются как положительные или отрицательные в зависимости от точки зрения исполнителя. Например, публичное признание за хорошо выполненную работу может быть воспринято одним человеком как положительное последствие, а другим — как отрицательное, если он чувствует себя некомфортно на публике. Это лишь один из минусов, присущих всем системам управления последствиями.

А теперь более подробно рассмотрим каждое из четырех последствий.

Положительное подкрепление — это любое последствие, которое следует за определенным поведением и увеличивает частоту его проявления в будущем. Оно возникает одним из двух способов: естественным и искусственным. Естественные подкрепления — это результаты, которые возникают сами собой вследствие определенных действий, в то время как искусственные подкрепления созданы человеком.

Вот примеры естественного положительного подкрепления: вы пьете кофе и чувствуете прилив бодрости; вы хвалите знакомого и укрепляете ваши с ним отношения; вы принимаете пищу и чувствуете удовлетворение; вы проводите время без телефона и повышаете свою продуктивность. Эти подкрепления возникают естественным образом как следствие вашего поведения.

Искусственно созданные подкрепления вводятся непосредственно человеком или системой. В качестве примера назовем благодарственные записки, устное одобрение, публичные награждения, значимые трофеи или почетные знаки, или аудио- либо визуальную «похвалу» за достижения в видеоигре. Искусственные подкрепления бывают социальными или материальными. Социальное включает в себя положительные слова или поступки по отношению к другому человеку, в то время как материальное обычно представляет собой ценный для него предмет. Исследования показывают, что социальное положительное подкрепление наиболее эффективно.

Одна из проблем позитивного подкрепления — его высокая индивидуальность. То, что один человек воспринимает как нечто приятное, другому может не понравиться. Некоторые люди ценят публичное признание, в то время как других оно смущает или даже пугает. Один человек будет работать сверхурочно за дополнительные 100 долларов, а другой за такие деньги даже с кресла не встанет.

И все-таки исследования показывают, что позитивное подкрепление — наиболее эффективный способ поощрять желаемое поведение и выдающиеся результаты.

Несмотря на всю силу благоприятных последствий, их влияние во многих компаниях снижается из-за того, что положительное подкрепление часто задерживается. Ежегодные бонусы и клубы, ежемесячная похвала, повышение заработной платы и продвижение по службе — все эти бонусы приходят не прямо сейчас, а через довольно продолжительное время. Последствия же наиболее эффективны, когда они следуют сразу за конкретным поведением. Мы еще рассмотрим этот вопрос подробнее.

Отрицательное подкрепление, как мы говорили, — это неприятное последствие, которое наступает, когда человек не демонстрирует конкретного желаемого поведения. Причем неприятным оно задумано именно для него. Например, вы опаздываете на встречу, и ваш начальник распекает вас перед коллегами. Конечно, если он не просто выпускает пар, а критикует конструктивно, то его замечание (негативное последствие) теоретически должно побудить вас приходить на собрания вовремя.

Если отрицательное подкрепление и наказание кажутся вам похожими методами, вы совершенно правы. Разница заключается вот в чем: насколько то или иное последствие усиливает продуктивное поведение (в случае отрицательного подкрепления) или ослабляет непродуктивное (в случае наказания).

В некоторых ситуациях отрицательное подкрепление эффективно. Мы знаем, что горячую плиту не следует трогать, потому что однажды обожглись или же мама как-то шлепнула нас по руке, когда мы собирались это сделать. Мы привыкли заправлять автомобиль, пока бак не опустел полностью, чтобы избежать последствий — то есть не застрять где-то на обочине. Однако негативные последствия (особенно те, которые применяются руководством) имеют серьезные ограничения и недостатки. Первая проблема заключается вот в чем: да, они достаточно хорошо работают в ситуациях, когда вам нужно просто добиться соблюдения правила или нормы или получить минимальный уровень производительности. Но негативное подкрепление не приводит к добровольным усилиям и инициативе, выходящей за рамки этого.

Второй и еще более серьезный недостаток негативного подкрепления похож на недостаток наказаний и штрафа, — и это побочный ущерб. Представьте, что начальник делает вам выговор перед всеми коллегами. Какую обиду это может вызвать у вас на него и на компанию! Каждое негативное последствие, предназначенное для усиления или ослабления поведения, сопровождается побочным ущербом, и тот варьируется от досады до откровенного саботажа.

Два наиболее распространенных последствия, применяемые руководством, — наказание и штраф. Вспомните определение ответственности из онлайн-словаря Merriam-Webster: все примеры были негативными по своей природе, и большинство из них касались наказания за плохую работу.

Наказание — это неприятное для индивида последствие, которое наступает после нежелательного поведения. В детстве, если вы кусали своего брата или сестру, вас тут же прогоняли из комнаты. Цель наказания — создать настолько неприятный опыт, чтобы вы никогда не повторяли такое поведение.

Штрафы — это последствия, которые лишают человека того, что он уже имеет и хочет сохранить. Например, ваш сын-подросток приходит домой позже установленного времени и лишается доступа к своему телефону или семейному автомобилю на неделю.

И наказания, и штрафы могут быть эффективными для прекращения нежелательных действий, но они не поощряют желаемые. Учитывая это, использовать их следует в первую очередь в ситуациях, когда речь идет о небезопасном, незаконном или причиняющем вред поведении.

Чтобы эти последствия эффективно формировали поведение, необходимо учитывать три аспекта. Во-первых, последствия положительные или отрицательные. Во-вторых, немедленные или отложенные. И в-третьих, неизбежные, конкретные или неопределенные.

1. Положительные или отрицательные. Является ли последствие положительным или отрицательным с точки зрения исполнителя?

2. Немедленные или отложенные. Происходит ли последствие в момент совершения поведения или в будущем?

3. Неизбежные, конкретные или неопределенные. Если последствие наступает каждый раз, когда происходит поведение, то оно неизбежное и вполне конкретное; все остальное создает неопределенность.

Все четыре типа последствий (положительные, отрицательные, наказание, штраф) подвержены так называемой эрозии воздействия, а это означает, что они наиболее эффективны, когда применяются немедленно и неизбежно. Вот потому-то такие задачи, как соблюдение диеты и сбережение денег, тяжело выполнить. И в том и в другом случае немедленные последствия (меньше есть и проявлять бережливость) отрицательные и неизбежные, а положительные (здоровье и финансовая безопасность) — отложенные и неопределенные. Этот разрыв между сроком и определенностью последствий — вполне распространенный сценарий. Разыгрывается он и в большинстве компаний: положительные последствия, такие как бонусы, повышение зарплаты и продвижение по службе, чаще всего являются отложенными и неопределенными, а отрицательные, такие как устный выговор, письменное предупреждение и потеря привилегий, в основном немедленные и неизбежные.

В качестве примера рассмотрим торгового представителя и его продуктивное поведение, заключающееся в звонках новым потенциальным клиентам. Преимущества их очевидны. Когда сотрудник делает звонки, он продает больше продуктов или услуг. Увеличение продаж приводит к признанию его достижений и росту дохода — оба этих последствия весьма желательны для большинства торговцев. К сожалению, признание и увеличение дохода — отложенные и неопределенные последствия. Во многих ситуациях продажа не совершается после первого звонка — вот почему, даже если торговый представитель провел его успешно, это необязательно приведет к продаже.

Сравним это с естественными последствиями, с которыми торговый представитель сталкивается непосредственно во время звонка: с дискомфортом, риском получить отказ, сомнениями. Они не только немедленные, но и в большинстве случаев неизбежные или почти неизбежные. Именно из-за этих последствий менеджеры часто говорят торговым представителям: «Не переживайте по поводу отказов, главное — сделать как можно больше звонков».

Естественные последствия отказа от звонков практически противоположны. Уклоняясь от них, торговый представитель не только избегает дискомфорта и риска услышать отказ, но и получает больше времени для выполнения тех задач, которые ему действительно нравятся. Если посмотреть на ситуацию с этой точки зрения, то удивительно, что торговые представители вообще обзванивают потенциальных клиентов. Естественные последствия звонков фактически препятствуют продажам.

Если задержаться на нашем примере чуть дальше, он станет еще интереснее. Обычно на этом этапе менеджер вмешивается с той или иной формой негативных последствий: наказанием или штрафом. Например, он может сделать выговор или пригрозить лишением премии. Если проанализировать это последствие, то мы увидим, что оно явно негативное, но как насчет незамедлительности и неизбежности? Оно может быть немедленным раз или два, но чтобы делать его таковым всегда, менеджеру пришлось бы постоянно следить за работой торгового представителя. Это вряд ли осуществимо.

Чаще всего запланированные или системные последствия за отсутствие звонков ощущаются через несколько дней, когда сотрудники посещают еженедельное совещание по продажам с начальством. Кроме того, как мы отметили, негативные последствия, возникающие на встрече, скорее всего, повредят отношениям между руководителем и сотрудником. А это еще больше отобьет у него охоту демонстрировать желаемое поведение на постоянной основе.

К сожалению, во многих организациях последствия применяются необоснованно и бессистемно и слишком часто носят преимущественно отрицательные черты. Как упоминалось ранее, негативные последствия в целом бывают полезны для пресечения определенного поведения. Если человек делает что-то небезопасное или неэтичное, они могут положить конец его действиям. Однако польза такого подхода для долгосрочного их сдерживания сомнительна. Чтобы последствие имело длительный эффект, необходимо применять его неоднократно. Это означает, что вам нужно будет поймать человека с поличным более одного раза и применять последствие каждый раз, чтобы оно воздействовало реально длительно. Со временем, если нежелательное поведение продолжается, менеджер вынужден увеличить «объем» последствий. Порой можно дойти до того, что человек, на которого они направлены, испугается или травмируется и больше никогда то действие не повторит. Однако с точки зрения отношений это обходится дорого.

Прекращение нежелательного поведения с помощью негативных последствий сопряжено с достаточно серьезными трудностями. Но еще хуже то, что их слишком часто также применяют в попытке стимулировать поведение продуктивное.

Негативные последствия могут успешно остановить нежелательное поведение, но нет гарантии, что его заменит продуктивное. Большинство компаний и менеджеров неправильно используют их, стремясь добиться положительных результатов. Это главная концепция, лежащая в основе принципа «привлечь команду к ответственности».

Если сотрудник не выполняет свои обязанности, менеджеров обычно учат, что лучший вариант действий — это, образно выражаясь, дать ему по шее. Это почти всегда предполагает ту или иную форму негативных последствий. То есть вы используете отрицательные последствия, которые лучше всего подходят для прекращения того или иного поведения, чтобы оказать давление на сотрудника и достичь желаемого. Нередко такой подход создает обратный эффект, поскольку он наносит ущерб отношениям и вызывает враждебность по отношению к менеджеру и компании.

Кроме того, во многих ситуациях последствия применяются необоснованно. Возможно, сотрудник даже не понимает, какого поведения от него ждут, не умеет выполнять поставленных задач или и то и другое. Необоснованное применение последствий только усугубит ситуацию.

Негативные последствия должны компенсироваться позитивными, установленными в рамках общей системы — прекрасный баланс инь и ян. Как мы отметили, компании наказывают сотрудников, когда те не выполняют свои обязанности, и вознаграждают их, когда те с ними справляются. Предполагается, что в этом деликатном балансе последствий сотрудник будет стремиться к вознаграждениям. Проблема заключается в том, что вознаграждение обычно связано с результатами и доступно только в будущем, в то время как наказание связано с нежелательным поведением и наступает уже сейчас, в настоящем. Следовательно, каждый сотрудник должен иметь долгосрочное видение своей ситуации. К сожалению, это редкость. Обещание потенциального и отсроченного вознаграждения значительно затмевается необходимостью сделать что-то неприятное в данный момент. Мы все стремимся к комфорту и изо всех сил стремимся оптимизировать текущую ситуацию. Вот почему негативные последствия эффективны, чтобы прекратить те или иные действия, — но если использовать их для стимулирования продуктивного поведения, это вызовет только разочарование и горечь у того, на кого они направлены.

Сотрудник, к которому применяют наказание, испытывает неприязнь к компании и руководителю. Фактически он часто рассматривает это как злонамеренный произвол (что совершенно справедливо в отношении отдельных менеджеров). По сути, наказание подразумевает, что исполнитель намеренно не выполнил задачу. Наказывать людей, которые собирались хорошо сделать свою работу, но потерпели неудачу из-за недостаточного обучения, нехватки возможностей, хаоса на работе (или просто потому, что они вообще не знали об этой своей обязанности), в лучшем случае контрпродуктивно, а в худшем — наносит ущерб отношениям.

Кроме того, сотрудник часто не связывает последствия с конкретным своим поведением и просто обвиняет руководителя в том, что тот к нему придирается. В большинстве случаев наказание сотрудника не имеет практически никакого отношения к его поведению и результатам работы, а зависит лишь от того, хороший парень его начальник или же полнейший кретин. Негативные последствия редко побуждают сотрудников задуматься о работе, вместо этого они часто вызывают инстинктивное сопротивление. Но поскольку руководитель имеет право уволить подчиненных, им приходится искать незаметные способы ему отомстить (не слишком явные, иначе они потеряют работу).

Хочу оговориться: мы не утверждаем, что последствия — это плохо. Они помогают формировать поведение. Как лидер вы должны поддерживать высокие стандарты работы и применять как положительные, так и отрицательные последствия. Но все это не имеет и никогда не будет иметь никакого отношения к ответственности.

Личная ответственность исходит из непреложной способности человека выбирать. Продуктивный выбор ведет к более высокой производительности, способствует обучению и росту, а также повышает удовлетворенность. Акцентируя внимание на поощрении индивидуального выбора, вы вручаете право принятия решений тому, кому оно и принадлежит, — лицу, ответственному за выполнение работы, — и в качестве дополнительного и весьма ценного преимущества снижаете нагрузку на руководителя.

Напротив, в системе управления последствиями исполнителей поощряют оптимизировать последствия, созданные и/или усиленные руководством. Получается, что исполнителю необязательно заниматься оптимизацией общих результатов — ему достаточно манипулировать последствиями системы, которые касаются лично его. Другими словами, сотрудники будут оптимизировать свои последствия, а не результаты системы в целом.

Когда исполнитель находится в системе, где последствия — основной рычаг для стимулирования производительности, он редко достигает того, что ему действительно по плечу. С помощью управления последствиями вы можете добиться более высоких результатов в определенных ситуациях, но не тех, на которые в итоге способна ваша команда, и вы, вероятно, столкнетесь с сопротивлением и недовольством по отношению к вам как руководителю.

Управление последствиями основано на том, что человек, обладающий организационной властью (лидер), принуждает тех, кто обладает ею в меньшей степени (своих прямых подчиненных), предпринимать определенные действия, которые считает желательными. Когда сотрудник видит в менеджере источник определенных последствий, он часто чувствует себя изгоем, объектом манипулирования и сопротивляется системе.

Традиционная и широко распространенная модель управления последствиями часто приводит к результатам, противоположным тем, которые предполагает руководство. Вместо повышения уровня ответственности система управления последствиями поощряет поведение по принципу «вы мне должны». Чтобы реализовать весь потенциал исполнителя, лидер должен сместить акцент: не привлекать его к ответственности через последствия, а развивать его способности делать осознанный выбор и отвечать за него. То есть придерживаться того мнения, что сотрудники могут принимать продуктивные решения для себя и системы, в которой они работают.

В предыдущей главе мы обсуждали, что управление последствиями часто действительно может быстро улучшить результат, но не может поддерживать положительный рост производительности без постоянного подкрепления. Исследования показывают, что негативные последствия могут заставить людей работать на уровне минимальных стандартов, а иногда даже достигать высоких целей. Но они не могут заставить людей выдать результат выше минимума, необходимого, чтобы избежать выговоров или наказаний. Они не только не оптимизируют результаты, но и нередко имеют долгосрочный негативный эффект. Недовольство, вызванное такой системой, формирует менталитет, при котором сотрудники выполняют лишь то, что необходимо, чтобы избежать негативных последствий, но не более.

Как показало исследование Gallup, проведенное в 2015 году, свыше половины всех сотрудников выполняли только необходимый минимум на работе и были готовы тут же покинуть компанию, если бы появилась хотя бы чуть более выгодная возможность.

Поскольку менеджер и исполнитель в такой системе сосредоточены на оптимизации модели последствий, а не на оптимизации конечных результатов, разрыв между этими двумя подходами невозможно преодолеть. Чтобы раскрыть потенциал вашей команды, необходимо перейти от модели последствий к модели ответственности.

Управление последствиями — это то, что менеджер «применяет» по отношению к другим людям, тогда как воспитание ответственности в сотрудниках требует участия обеих сторон в достижении общей цели (успеха исполнителя и системы). В этой главе мы утверждаем, что формирование ответственности и командной культуры ответственности — главная задача руководства.

Чтобы наиболее эффективно способствовать производительности и росту индивидов и команд, необходимо отказаться от модели, в которой на первом месте стоят последствия. Перестаньте привлекать людей к ответственности и вместо этого развивайте их способность делать осознанный выбор. Бросайте им вызов, чтобы они сами брали на себя ответственность за свои компетенции, решения и успехи.

Когда лидер помогает члену команды осознать его способности, сотрудник признаётся равным партнером своего менеджера — и это в полной мере отражает реальное положение дел независимо от того, какая рабочая модель применяется в организации. Менеджер больше не пользуется своей должностной властью, чтобы принудить сотрудника достичь определенных стандартов, а вместо того помогает выбрать путь, который кажется ему оптимальным. Такие изменения носят долгосрочный характер, потому что, как только люди осознают свое право выбирать — идти ли им к успеху в этой компании или искать другие возможности, более соответствующие их личным целям, — они уже не вернутся к устаревшей модели управления и контроля.

Таким образом, лидеры могут руководить более крупными командами, поскольку им больше не нужно контролировать каждую мелочь. Вместо этого они становятся наставниками для тех, кто желает расти, и помогают покинуть компанию и найти более подходящую работу в другом месте тем, кто не хочет развиваться на своей должности. Сотрудники, которые осознают свой потенциал и перспективы, обратятся к руководителю, столкнувшись с препятствиями или сбоями. Они не побоятся совершить ошибку и пойти на риск (и получат на это разрешение сверху), что способствует непрерывному обучению и совершенствованию. Руководитель перестанет давить и будет содействовать своим людям, что в итоге потребует гораздо меньше времени и усилий.

Часто на наших тренингах для лидеров мы получаем любопытный отклик. С одной стороны, большинство интуитивно тяготеет к понятию ответственности как стремления делать осознанный выбор и контролировать свои жизненные решения. С другой стороны, нередко им тяжело применять эту концепцию на практике. Мы слышим такие вопросы: «Вы хотите сказать, что мы не можем задавать высокие стандарты?» или «Неужели мы не имеем права ожидать результатов, раз мы платим им за работу?» Эти вопросы отражают скрытый страх, что, отказавшись от роли дистрибьютора последствий, мы теряем какое-либо значимое влияние на результаты. Будто ответственность как стремление принимать осознанные решения с точки зрения лидера — пассивная концепция.

Позвольте еще раз прояснить нашу позицию относительно последствий: мы не выступаем за то, чтобы устранить их из систем оценки результатов. Последствия как таковые необходимы для формирования поведения и обучения, и они неизбежны в любой модели. Они играют важную роль в процессе принятия продуктивных решений.

Однако мы считаем, что последствия и ответственность — не одно и то же, и, фокусируясь на первом, лидеры выбирают подход, который подрывает инновации и ограничивает результативность.

Когда менеджеры (часто неосознанно) ставят себя между исполнителем и последствиями его труда, это причиняет серьезный ущерб качеству работы.

Как мы отметили, отношения сильно страдают, когда лидеры управляют с помощью последствий. Сотрудники видят, что лидеры сами решают, применять или не применять негативные и/или позитивные последствия. Кроме того, они фактически создают условия для проявления фаворитизма (иногда тоже неосознанно), руководствуясь своими субъективными мыслями и чувствами по отношению к конкретным индивидам.

Менеджеры, которые в основном применяют последствия для формирования поведения своих команд, могут лишь частично раскрыть истинный потенциал сотрудников. Эффект от негативных последствий сохраняется гораздо дольше, чем эффект от положительных, что приводит к минимальной производительности и может даже вызвать менталитет «вы мне должны»: «Я сделал то, что вы мне велели, и это не сработало. Я хочу получить обещанное вознаграждение, поскольку я сделал то, что вы сказали!»

Последствия — естественная часть жизни и, безусловно, естественная часть бизнеса. Как лидеру вам нужно применять последствия — как положительные, так и отрицательные. Но главное — не управлять с их помощью, а скорее ставить перед сотрудником выбор и подчеркивать связь между его выбором и последствиями. Помимо всего прочего, роль лидера заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды осознать естественную связь между его решениями и результатами (последствиями). Этот подход помогает исполнителю сосредоточиться на том, что он может контролировать, и проанализировать свои мотивы и желания. Идея проста: последствия и результаты, которые человек испытывает в жизни, — это побочный продукт его выбора и действий. Если вы выбираете продуктивные действия, то получаете желаемые результаты. Выбираете непродуктивные — получаете нежелательные. Выбор всегда за вами.

Повторимся: последствия — важное условие изменения поведения и результатов. Однако система управления ими по своей сути приводит к неоптимальным результатам и некоторым серьезным проблемам, связанным с вовлеченностью и мировоззрением. Есть более эффективный метод помочь людям достичь того, на что они способны.

Когда мы говорим лидерам: «Не управляйте с помощью последствий» и объясняем, что ответственность — это свободный выбор, некоторые из них думают, что мы подразумеваем: «Снижайте свои ожидания и терпите низкую производительность». Они также думают, что мы предлагаем крайне пассивный подход (позволять людям делать то, что им угодно). Это противоположно нашей идее. На самом деле, статистические данные[10] показывают, что высокие стандарты — неотъемлемая часть любой эффективной модели производительности, особенно той, которая стремится развивать умение сотрудников принимать осознанные решения, а не привлекать их к ответственности. Технически эти два подхода сходны — различия между ними незначительны. Но разница в результатах командной и индивидуальной работы колоссальна.

В 2001 году Дэвид Майстер опубликовал книгу «Делай то, что проповедуешь». В ней представлены результаты его исследования, в котором приняли участие 139 отделений из 29 компаний, 15 стран и 15 различных сфер бизнеса. Вместе со своей командой он пришел к выводу, что «как правило, финансовые результаты зависят от отношения к делу, а не наоборот». В частности, исследование показало, что качество обслуживания и отношения с клиентами (QCR) — статистически наиболее значимый фактор, определяющий финансовый успех (рассчитанный на основе четырех равнозначных параметров: 1) процентного роста выручки за два года; 2) процентного роста прибыли за два года; 3) маржи прибыли; 4) прибыли на одного сотрудника).

Исследование также показало, что на QCR, в свою очередь, влияют высокие стандарты работы и удовлетворенности сотрудников. Интересно, что последняя зависит от расширения полномочий, коучинга и стандартов. Основной вывод исследования Майстера заключается в том, что высокие стандарты — абсолютно необходимый компонент успеха организации и неотъемлемая часть развития способностей сотрудников. Кроме того, они фактически приводят к более высокой удовлетворенности сотрудников.

Реальность такова, что высокие стандарты сами по себе могут значительно улучшить операционные результаты. Они эффективны, если соответствуют четырем характеристикам:

1) они согласуются с основной направленностью бизнеса;

2) для их достижения требуется приложить усилия;

3) они четко сформулированы;

4) они последовательно применяются ко всем сотрудникам компании.

В итоге высокие стандарты становятся частью культуры и поддерживаются командой. Либо вы их принимаете, либо вы не подходите компании. Наличие стандартов решает множество проблем и создает значительные преимущества:

• повышается удовлетворенность сотрудников;

• повышается удовлетворенность клиентов;

• растет прибыль;

• укрепляется сотрудничество и сплоченность внутри команд;

• требования к качеству работы ясны и понятны;

• обучение и развитие способствуют достижению стандартов компании;

• лучшие сотрудники вызывают восхищение и задают планку для остальных;

• лучшие сотрудники не вызывают недовольства у сотрудников с низкой производительностью;

• высокие стандарты вовлекают и мотивируют лучших сотрудников;

• лучшие сотрудники постоянно получают признание, и компания делает все возможное, чтобы удержать их;

• сотрудники с низкой производительностью быстро заменяются;

• высокие стандарты стимулируют культуру высокой производительности, которая усиливает сама себя, — вся команда, а не только лидер, призывает к ответу сотрудников с низкой производительностью и низкой результативностью;

• главное — не угодить боссу, а соответствовать стандарту;

• никакого фаворитизма — ко всем относятся справедливо (но не одинаково).

Когда вы как лидер переходите от ответственности как последствия к ответственности как личному выбору, это влияет на ваш стиль руководства. Как мы отметили, когда меняется мышление, меняются и действия. Рассмотрим подробнее, как это работает.

Допустим, я (осознанно или неосознанно) считаю, что могу привлечь кого-то к ответственности. Тогда мои действия, которые естественным образом вытекают из подобного мышления, направлены на то, чтобы заставить сотрудников предпринять определенные шаги под угрозой наказания. Оно варьируется от словесного порицания до лишения благоприятных условий, усиления контроля, потери льгот и в итоге — увольнения. На самом деле менеджеры проявляют большую изобретательность в поиске новых способов того, как принудить сотрудников к продуктивности. В одной компании, с которой мы работали, торговых представителей, не достигших минимального уровня производительности, отправляли мыть автомобиль их менеджера и выполнять другие унизительные задания. (Если вы сейчас подумали, что нашли новый метод воздействия, который можно применить в команде, то прекратите читать эту книгу и подарите ее кому-нибудь другому — на вас надежды уже нет!)

А что, если воспринимать ответственность как осознанный свободный выбор и его последствия? Если я как лидер придерживаюсь такого подхода, то мое поведение кардинально меняется. Осознав, что нельзя заставить кого-то что-то делать (каждый всегда решает сам), я ищу другой метод влияния — такой, чтобы поощрить личный выбор сотрудников делать что-то продуктивное. Первое, что меняется, когда мышление лидера переключается с последствий на реальную ответственность, — это разговор с командой.

Когда я объясняю сотруднику, что его ждет, мы переходим от монолога к диалогу. Я вовлекаю его в обсуждение его действий и результатов, а также его стремлений.

И тут происходят две вещи. Во-первых, члены команды теперь активно вовлечены и участвуют в дискуссии о том, как преодолевать препятствия и достигать более высоких результатов. Это очень важно. Невозможно переоценить влияние такого изменения в мышлении. Каждый сотрудник теперь активно задействован в своем успехе и росте, а это ключевой шаг в формировании чувства ответственности. Во-вторых, поскольку мы ведем диалог и ищем истину, я узнаю больше о конкретных деталях (препятствиях, трудностях) и о членах команды: их мышлении, компетентности и уверенности. Я могу даже открыть для себя такую информацию, что позволит мне эффективнее им помогать. Команда, в свою очередь, узнаёт больше обо мне, моем мышлении и моей мотивации. Так люди начнут понимать, что как лидер я меньше забочусь о своих личных интересах и больше — об успехе своих сотрудников.

Поскольку я уже не считаю наказание инструментом управления, то учусь ставить сотрудников перед выбором, а не грозить им последствиями. Побуждать к этому гораздо проще, чем налагать санкции. В то время как негативные последствия и угроза наказания создают напряжение, обижают и портят отношения, право выбора имеет противоположный эффект. Оно вовлекает сотрудников эмоционально и интеллектуально. Оно бросает им вызов и воодушевляет их. Оно, по сути, укрепляет отношения.

Диалог начинается с того, что мы обсуждаем параметры приемлемой результативности. Лидеру крайне важно не снижать стандарты, а улучшать результаты.

Чтобы сотрудник был готов измениться и приложить усилия, он должен сначала согласиться с тем, что его текущий уровень работы неудовлетворителен. Иначе у него не будет мотивации меняться. Слишком часто менеджер предполагает, что сотруднику это известно и так, и сразу же приступает к «исправлению» ситуации. Такой подход ограничивает возможности для роста и наносит ущерб отношениям. Пока обе стороны не сойдутся в том, что проблема существует, любой разговор о ее решении — пустая трата времени. Сотрудник может выслушать вас в основном потому, что чувствует себя обязанным, но никаких существенных изменений не произойдет.

Стандарты — главное, что дает лидеру возможность побудить сотрудника к выбору. Само по себе их наличие не отменяет того факта, что у каждого из команды есть на него право. Вам нужно подчеркнуть, что они не «должны» работать в соответствии со стандартами, но им это все-таки необходимо, если они хотят остаться в вашей команде. Они всегда могут найти вакансию в другом месте. Это не делает их плохими людьми, просто они не подходят для данной должности или компании.

На первый взгляд, мы видимы здесь все то же, что и с угрозой последствий: «Либо вы будете работать лучше, либо вас уволят». Разница в том — и это важный нюанс — что ваши сотрудники сами контролируют ситуацию. Они решают, какие последствия им нужны.

И вот сотрудник должен принять важное решение. Готов ли он делать все, что требуется, чтобы поддерживать определенный уровень производительности, а значит, и дальше работать с вами? Или он хочет уйти в другую компанию? Когда вы сразу грозите последствиями, от исполнителя никогда не требуется осознанного выбора. Действительно ли он хочет здесь работать? Хочет ли он добиться в компании успеха? Любой другой сценарий базируется на необоснованном предположении о желаниях сотрудника. Наш подход исключает догадки такого рода: сотруднику предлагается выбор. И выбор этот станет для него внутренней мотивацией так или иначе изменить поведение. Когда руководитель обращается к сотруднику так, мы наблюдаем меньше враждебности и чувства вины.

Независимо от того, захочет ли человек уйти, вы можете поддержать его. Если он решит остаться и выполнять свою работу, вы уже подготовили почву для того, чтобы он мог активно развиваться и совершенствоваться. Это важно. Вы больше не принуждаете его, теперь вы партнеры. Вот как выглядит ответственность. Обязанность выполнять работу на надлежащем уровне лежит на сотруднике, а не на вас, и вы оба это понимаете. Если же он решит уйти, можно избежать типичной драмы и враждебности и проявить намного больше взаимного уважения.

Мне бы хотелось поделиться с вами примером из реальной жизни. Мы с Майклом провели сессию «Ответственность как личный выбор» с группой фронтлайн-менеджеров страховой компании. За участниками сессии закреплено по 30–50 агентов — за них они отвечали на своих территориях. Каждый мог выделить несколько агентов, которых называл высокоэффективными, но, к сожалению, то была лишь малая часть команды. Большинство из них работали с результатом в диапазоне от «плохо» до «удовлетворительно», то есть неэффективно, и имели массу недочетов, требовавших исправления.

Один из присутствовавших на сессии менеджеров, назовем его Фил, ушел с семинара, размышляя о своем агенте, который начал хорошо, но за последние 12–18 месяцев столкнулся с явными трудностями. Стремясь добиться от него нужного результата, Фил использовал традиционный подход: привлекал его к ответственности и создавал для него негативные последствия. Фила расстраивало, что это не дало того эффекта, на какой он надеялся. По сути, результаты становились все хуже, и агент, по словам Фила, «практически сдался». Итак, он решил, что ничего не потеряет, если попробует тот подход, о котором узнал на нашем семинаре.

Фил договорился о встрече с агентом. Он начал беседу с краткого объяснения о том, что пытался привлечь его к ответственности и что больше не хочет этого делать. Фил отметил, что ответственность за результат лежит на агенте. Независимо от того, как сильно Фил желал ему успеха, тот должен стремиться к этому сам и продолжать работать, иначе ничего не получится. Фил объяснил ему, почему нанял его изначально: из-за его сильных сторон, опыта и отношения к делу. Они обсудили, что представляет собой приемлемая производительность, и согласились с тем, что сейчас она недостаточна. Они также поговорили о поведении и уровне активности, необходимых для того, чтобы стать успешным.

Затем Фил поставил перед агентом прямые вопросы: «Вы хотите работать здесь? Вы хотите добиться успеха в нашей компании? Вы готовы делать все, что для этого потребуется?»

Агент несколько растерялся. Он никогда о том не задумывался. Слишком увлеченный психологией жертвы, он считал, что Фил наказывает его несправедливо. Он попросил дать ему несколько дней, чтобы обдумать ответ. Когда они снова встретились, удивлен был уже Фил. На этот раз беседу вел агент. Он поблагодарил Фила за честность и поддержку, затем извинился за свою плохую работу и отношение к делу. Он никогда не думал, что станет «одним из тех людей», которые ищут оправдания и обвиняют других в своих неудачах. Он не такой и не желает, чтобы его таким считали. Он сказал Филу, что действительно хочет добиться успеха в работе с ним и готов сделать все для этого необходимое.

Фил был потрясен — в положительном ключе, но все-таки. Он не сомневался, что агент уволится, и искренне обрадовался, услышав такой ответ. Они стали обсуждать задачи и тактический план. Буквально на той же неделе отношение к работе и поведение агента изменились. Через несколько недель это отразилось на его результатах. А через несколько месяцев он стал одним из лучших агентов Фила.

Конечно, не каждая ситуация заканчивается таким идеальным финалом. Все вполне могло сложиться иначе, если бы агент решил уволиться. Или же он мог остаться, но все равно не добиться существенных результатов. Если предложить сотруднику сделать осознанный, ответственный выбор, это не гарантирует, что он преуспеет, однако это дает наилучшие шансы. Когда сотрудник со всей ответственностью принимает решения, у вас больше шансов на успех.

Вернемся к взаимосвязи «результат — поведение — мышление». Когда вы думаете, что можете привлечь человека к ответственности, то на уровне поведения вы склонны управлять через последствия. Для этого вы применяете негативные подкрепления или, что более вероятно, наказания, когда сотрудник не дотягивает до планки. В результате это приводит к его недовольству и посредственному качеству работы. Ваши действия как руководителя и полученные в итоге посредственные результаты — естественный побочный продукт вашего мышления.

Эта структура отражается в более широком масштабе во всей компании (рис. 5). Коллективные убеждения организации определяют конкретные модели поведения, а те приводят к предсказуемым результатам. Это логично, учитывая, что компания представляет собой собрание индивидов.

^{Рис. 5. Связь индивида и компании}

То, как вы и ваша организация относитесь к ответственности, влияет практически на все, что вы делаете. До тех пор, пока члены команды рассматривают (осознанно или нет) ответственность как последствия, компания будет продолжать управлять с помощью манипуляций, тем самым ограничивая свой рост и успех.

Когда мышление меняется и вы осознаете, что ответственность — это сознательное решение, основанное на свободе выбора, рождается совершенно иное поведение. Коллективный потенциал команды словно сбрасывает оковы, принося гораздо более высокие результаты.

Акцент на способностях команды создает продуктивную платформу, где ваши сотрудники смогут максимально раскрыть свою производительность. Но переход от последствий к свободе выбора не обходится без некоторых трудностей. Одна из проблем заключается в том, что такую перемену не все примут.

Как отмечают Питер Костенбаум и Питер Блок в книге «Свобода и ответственность на работе», чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо противостоять своей потребности в контроле и своему недоверию к окружающим. Вот почему модель производительности, основанная на последствиях, общепринята: она дает руководству чувство контроля и теоретически позволяет предсказывать и обеспечивать определенные результаты. Чтобы лидер признал личный выбор членов команды и опирался на него в своих действиях, он должен быть готов отказаться от мнимого контроля, который, как он ошибочно полагает, у него есть.

Ирония заключается в том, что такая модель создает идеальные условия для низкой производительности. Когда сотруднику говорят, что делать, как это делать и когда, он фактически освобождается от ответственности за любой провал. В конце концов, он просто делал то, что ему велел начальник. Какими бы неприятными ни оказались последствия, сотрудник будет перекладывать вину на других, потому что он не имел права голоса и не влиял на задумку проекта или постановку задачи, — он просто «выполнял приказы».

Когда лидер применяет модель личной ответственности сотрудников, у некоторых это может вызвать резкое недовольство, поскольку здесь нужны активная вовлеченность и умение отвечать за свою работу. Эта модель требует, чтобы сотрудники анализировали свои внутренние желания и решения, и не допускает привычных оправданий плохой работы. Бремя ответственности за результаты однозначно ложится на плечи сотрудников — как и свобода, необходимая для их достижения. Кто-то, как агент Фила в приведенном выше примере, примет это, кто-то будет сопротивляться, а кто-то решит уйти. И все это — хорошие результаты.

Критически важные структуры

Если вы как лидер хотите побуждать своих сотрудников делать осознанный выбор и нести за него ответственность, вам понадобится ряд критически важных структур. И первая из них — четкие ожидания, начиная с видения, но не корпоративного, а личного. Какое оно у членов вашей команды? Если вы предлагаете им сделать осознанный выбор, они (и вы) должны знать, чего хотят от жизни.

Никто не задается этим вопросом, пока задействована модель последствий. Большинство менеджеров в общении с сотрудниками избегают личных тем. Но когда мы с Майклом работали с клиентами и помогали им обсудить с подчиненными их индивидуальное личное видение, результаты часто бывали неожиданными. Менеджеры не сталкивались с сопротивлением или неловкостью, которых они боялись, а вели интересные и значимые разговоры. А сотрудники уходили вдохновленными и довольными компанией и руководством. Однако помните, что это их видение, а не ваше. Вы можете поощрять их, направлять и задавать им наводящие вопросы, чтобы помочь его сформулировать, но оно принадлежит им и никому другому.

Это очень важно, если вы желаете помочь сотрудникам провести связь между успехом на работе и жизнью, которой они хотят жить. Связь между их действиями и желаниями лежит в основе высокой производительности. Когда человек четко осознает свои краткосрочные и долгосрочные желания (видение), он мотивирован принимать продуктивные решения. Это становится прочной нитью, которая связывает его личные стремления — через видение и цели компании — с его повседневными действиями. Такая связь позволяет ему объективно взглянуть на свои действия и увидеть как положительные, так и отрицательные последствия, которые естественным образом возникают в зависимости от его выбора. Поскольку каждое решение либо приближает его к своему видению (положительное последствие), либо отдаляет от него (отрицательное последствие), он сам их выбирает. Работа над видением также укрепляет эмоциональную близость и доверие между сотрудниками и руководством и дает лидеру право быть коучем и указывать сотруднику на его недостатки, встречая значительно меньшее сопротивление.

Когда вы делаете акцент на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо ясное понимание задач, стоящих перед ними. А для этого, в свою очередь, нужен тактический план. Чтобы вырастить ответственных исполнителей, необходимы четко сформулированные ожидания — на уровне видения, на уровне цели и, что наиболее важно, на уровне действий. Только глупец согласится нести ответственность за что-то неопределенное и неструктурированное. И все же именно этого большинство компаний требуют от своих сотрудников, потому что их планы в основном концептуальны и далеки от тактики. В этом случае человек сам решает, какие действия оптимальны и продуктивны. Я обеими руками за то, чтобы давать людям свободу, но подобная стратегия обрекает их на неудачу. Если они угадают, все будет хорошо; если ошибутся, на них обрушатся негативные последствия.

Некоторые должности не вписываются в традиционный план. Некоторые сотрудники не контролируют свои рабочие триггеры. Возможно, их работа начинается, когда звонит телефон, они получают заказ или электронное письмо, которое запускает процесс. Как правило, они не могут заранее составить план, чтобы ответить на определенное количество телефонных звонков, потому что не контролируют триггеры. В таких случаях по-прежнему необходимы четкие ожидания в отношении результативности. Сосредоточьтесь на ожиданиях — не только на результатах, но и на конкретных действиях.

Отсутствие конкретности усугубляется ежегодной постановкой целей. Это, конечно, лучше, чем если бы планирование отсутствовало вовсе, но все-таки сопряжено с серьезными трудностями и ограничениями. В марте 2020 года на мир обрушился коронавирус. Когда компании и частные лица делали расчеты на новый период в конце 2019 и начале 2020 года, никто не учитывал пандемию. Очень быстро мир убедился в неэффективности годового планирования. Попытки тактического планирования на 12 месяцев вперед непрактичны и непродуктивны даже в «нормальные» времена. Именно поэтому большинство таких планов носят концептуальный характер. Практически невозможно знать наперед, какие действия нужно будет предпринять через шесть месяцев или больше.

Мы настоятельно рекомендуем вам отказаться от годового плана в пользу 12-недельного. Проблема не только в том, что действия на многие месяцы вперед сложно спроектировать. Это по своей сути еще и способствует прокрастинации, ведь у вас создается иллюзия, что времени для принятия мер и достижения целей полно. У вас же целый год, чтобы осуществить намеченное, и случиться может все что угодно! В итоге такой цикл приводит к отсутствию срочности, откладыванию дел на потом и посредственным результатам. План на 12 недель способствует более детализированному и тактическому подходу. Чтобы узнать о нем подробнее, см. нашу предыдущую книгу под названием «12 недель в году».

Хорошие планы детально описывают конкретные действия и сроки, необходимые для достижения цели. Надежная тактика указывает, что исполнитель должен сделать, когда наступит время. Вся неопределенность и все возможности увильнуть от намеченного, присущие годовым планам, устраняются. С тактическим планом совершенно ясно, что необходимо предпринять. Поскольку исполнитель тоже вносит свой вклад в разработку плана, он больше заинтересован в его реализации, и после утверждения не возникает вопросов, что делать. Без тактического плана вам будет сложно внедрять ответственный подход среди исполнителей.

Вторая структура, необходимая для поощрения ответственности, — прозрачность исполнения. В нашем контексте она означает, что каждый человек должен видеть, какие действия выполняются, а какие нет. Чтобы отдельные сотрудники и целые команды проявляли ответственность, вы как лидер должны исключить все возможности спрятаться. Так вы устраните неоднозначность, которая позволяет людям закрывать глаза на истинное положение дел. Нужно создать такие условия, чтобы выполнение или невыполнение каждого действия, отмеченного в плане, было видно всем.

Прозрачность включает в себя два элемента. Первый — это метод последовательной оценки или подсчета баллов за выполнение задач отдельными сотрудниками и командами. Мы ввели такую концепцию, создавая «12 недель в году». Как и в большинстве систем, мы предлагаем отслеживать не только опережающие и запаздывающие индикаторы, но и еженедельные результаты. Этот параметр — самый важный опережающий индикатор, какой у вас есть, и он лучше всего предсказывает вероятность успеха. Он создает абсолютную прозрачность для каждого члена команды. Это самый эффективный способ для оценки еженедельной работы по отношению к намеченному плану.

Второй элемент прозрачности — еженедельный форум, на котором члены команды анализируют запланированные на неделю действия и открыто обсуждают, что было сделано, а что нет. Мы называем его еженедельным совещанием по отчетности. Вместе эти два элемента создают полную прозрачность, и здесь мы можем обсуждать результаты работы и отмечать необходимые улучшения.

Независимо от того, применяете ли вы метод «12 недель в году», вам нужна уверенность, что вся команда имеет представление, какие действия выполняются каждую неделю, и может обсудить их последствия.

Последняя структура — это фактическое подтверждение. На том этапе каждый член команды имеет четкое, привлекательное личное видение, связанное с видением компании. Все точно понимают, что от кого ожидается: что кому делать в какую неделю из следующих двенадцати. Теперь нам нужно знать, приводят ли их действия к ожидаемым результатам. Потому-то необходимо оценивать и отслеживать, что у нас получается при выполнении плана.

Оценка результатов в контексте истинной ответственности — это информация, которая помогает исполнителям стать лучше. И они ее ждут, ведь она поддерживает их в совершенствовании. Это не молот, которым их бьют. Когда мы говорим о подходе с привлечением к ответственности, оценка результатов рассматривается как триггер негативных последствий.

Ранее мы обсуждали, как важно понимать, что мы контролируем свои действия, а не результаты. Именно поэтому вы (и ваша команда) будете оценивать выполнение поставленных задач, конкретные действия, а также то, что получается в их результате.

Перечисленные четыре структуры (видение, план, прозрачность и факты) в совокупности создают систему, которая способствует индивидуальной и командной ответственности и осознанному принятию решений. Без них сотрудники будут неохотно брать на себя ответственность за свои действия и результаты, а вы как лидер не сможете вести с ними эффективный диалог и способствовать их развитию. Без этих критически важных структур у вас не будет иного выбора, кроме как управлять через последствия.

Более подробную информацию о них можно найти в нашей книге «12 недель в году».

Дела говорят громче слов. Действия, которые мы совершаем каждый день, значат для других куда больше, чем мы осознаём. Политики славятся своими речами и печально известны своими поступками (или их отсутствием). Наши действия показывают наше истинное мировоззрение ярче, чем наши заявления. Вот почему лидеру нужно осознанно относиться к тому, что он делает: это имеет решающее значение для формирования желаемого поведения в наших командах.

Благодаря своей роли лидеры оказывают своими действиями особое влияние на других. Люди постоянно обращаются к ним за советами и указаниями. Глядя на поведение лидера, они узнают, что на самом деле важно. Если он халтурит, они поступают так же; если стремится к совершенству, они, скорее всего, последуют его примеру.

Эта глава предназначена для лидеров организаций, но актуальна для всех. Мы влияем на своих детей, коллег и даже начальство своими делами больше, чем словами.

Многие наши поступки становятся результатом наблюдения за другим человеком в сходной ситуации. Исследования подтвердили, что поведение окружающих отражается на наших действиях. Мы все видим, как лидеры мнений в социальных сетях влияют на то, что люди говорят, делают и носят. Мы все склонны подражать сильным и авторитетным личностям.

Кто ваши первые авторитеты в жизни? Мама и папа. Или бабушка с дедушкой, если вас вырастили они. Тот, кто выполнял функцию родителя. Замечали ли вы, что подражаете чертам людей, которые вас воспитали? За какие-то из них, например, за навык преодоления трудностей или таланты, вы благодарны, а за другие — не очень.

Большинство родителей испытывают удивление (а иногда и ужас!), когда слова, которые они слышали в детстве, звучат из их собственных уст. Дочь Майкла — отличный тому пример. Когда ей было всего 3 года, она лежала в больнице с высокой температурой. Медсестра пыталась поставить ей капельницу, но никак не могла найти вену и несколько раз безрезультатно вводила иглу. После каждой неудачной попытки девочка говорила медсестре: «Перестань! Мне больно!»

Наконец, потеряв терпение, она громко сказала: «Хватит уже, тупица!» Медсестра расхохоталась и позвала на помощь коллегу. Когда смех утих, Кристин, жена Майкла, почувствовала себя неловко, потому что всякий раз, когда водители подрезали ее на дороге или делали что-то глупое, она называла их тупицами. Она всегда учила детей, что ругаться — это плохо, но ее поступки буквально вопили о другом.

Я замечаю за собой поведение, которое было присуще моему отцу. Клянусь, это он говорит через меня. Я чувствую, что иногда повторяю его слова, когда дело касается уже моих детей. Я всегда любил животных, с самых ранних лет, и приносил домой всех, кого находил на улице: змей, мышей, птиц, кроликов, собак. И мой отец говорил на это всегда одно и то же: «Мы не станем держать их у себя». Иногда мы все-таки кого-то оставляли, а иногда я находил им новый дом или отпускал на волю. Я помню, как в детстве думал: «Вот вырасту и заведу самых разных зверушек».

Интересно, что когда мои дети приносят кого-то домой, моя реакция сильно отличается от той, которую я представлял себе в детстве. На самом деле, я слышу, как с моих губ срываются слова отца: «Мы не станем держать их у себя». Я унаследовал от мамы и папы много других черт — какие-то положительные, а какие-то заставляют меня задуматься. Не сомневаюсь, вам это знакомо. Уверен, если поразмышлять, вы сможете назвать несколько черт, унаследованных от кого-то из родителей. И дело не в том, что они вас этому целенаправленно учили, — вы просто это переняли.

Мы с Джули, моей женой, сознательно подходим к созданию семейной идентичности для наших детей: мы знаем, как она важна. Она способствует формированию их личности и поможет, когда им придется принимать ключевые решения. Но во многом эти основы закладываются неосознанно и зависят от того, что дети наблюдают и чувствуют. Потому что вы можете говорить одно, но если при этом делаете другое, то надо понимать: ваши поступки имеют больше веса, чем слова. Недостаточно просто твердить о чем-то; дела должны соответствовать сказанному. Люди должны видеть ваши принципы в действии.

Есть небольшое стихотворение под названием «Дети учатся тому, что видят вокруг». Оно звучит так:

Я помню, как однажды, когда мне было девять, мы с мамой и младшей сестрой Пэм пошли в торговый центр за покупками. Мы начали с Sears (крупнейшего на тот момент ретейлера в стране), а через некоторое время собрались идти дальше, чтобы заглянуть и в другие магазины. Не успели мы отойти и на несколько шагов, как из Sears вышел мужчина и остановил нас. Он показал значок и сказал маме: «Мэм, мне нужно с вами поговорить. Ваша дочь украла конфету». Очевидно, нами заинтересовался сотрудник службы безопасности в штатском. В те времена там был довольно большой отдел сладостей с секцией самообслуживания, где ты выбирал все, что хотелось, складывал в пакет, относил к кассе и рассчитывался за всё там.

Похоже, моя сестра угостилась конфеткой, не заплатив за нее. Когда охранник обратился к маме, пятилетняя Пэм сразу же указала на меня: «Он тоже взял!» Не желая страдать в одиночестве, я выпалил: «А что, папа постоянно берет там конфеты!»

Наверное, охранник решил, что настал его звездный час, ведь он только что разоблачил целую преступную семейку, ответственную за исчезновение конфет в его магазине.

Дело в том, что мы своими глазами видели, как папа брал по конфетке практически каждый раз, когда мы приходили в Sears, — он был такой сладкоежка. Но мы не подозревали, что он при этом клал деньги на прилавок. Порой, когда люди не видят, что вы ведете себя правильно, они выдвигают неверные предположения. По возможности делайте свои важные поступки заметными для окружающих.

Когда Майклу было 14, он путешествовал по Европе с семьей. В то время билеты были бумажными, и каждый раз перед посадкой в самолет сотрудник аэропорта отрывал часть билета, относящуюся к определенному отрезку пути. Те билеты имели большую ценность: до тех пор, пока их не рвали, они выполняли функцию наличных денег. Но случилось так, что сотрудник аэропорта в Ирландии забыл оторвать клочок за обратный рейс в Нью-Йорк. По сути, отец Майкла мог обналичить билеты за всех четверых членов семьи и сэкономить кучу денег.

Майкл рассказывает: «Удивительно, что, как только мой отец заметил ошибку, он подошел к сотруднику у выхода на посадку нашего рейса в Нью-Йорк и сказал: “Они забыли надорвать у меня билеты”. Я стоял с ним рядом в этот момент и помню, как сотрудник замер и посмотрел на отца с таким выражением лица, будто только что увидел снежного человека. Затем он произнес два слова, которые я никогда не забуду: “Честный человек!”».

Майкл многое помнит из той поездки, но четче всего у него отпечатался поступок отца на обратном пути. С того дня Майкл стремится жить в соответствии с его стандартами честности и порядочности.

Да, мы подражаем авторитетам, начиная с семьи. Но это не единственное место, где так происходит. Важна и работа, важно и ваше руководство. Что касается авторитетов на работе, нередко ими становятся лидеры. И каждая организация в ряде ключевых аспектов — отражение своего топ-менеджера. Он может бросить тень на всю компанию. Его качества и черты характера, а также его поведение больше, чем любые его слова, влияют на организацию и формируют ее.

Когда я вспоминаю организации, где работал на протяжении своей карьеры, и людей, кем я восхищался, — авторитетов, которые были моими начальниками, — я вижу, что перенял какие-то их черты. Например, в UPS, моем первом месте работы, когда я учился в колледже, мой босс умел мотивировать как никто другой, и во многом я подражал ему. Я наблюдал за его поведением и пытался делать то же самое. Я многому научился, просто изучая, как он работает. И по сей день я частенько ему подражаю. Я перенял его качества совершенно незаметно для себя, просто глядя на него. Он не объяснял мне: «Послушай, вот как нужно мотивировать людей». Я лишь смотрел, как он это делал и как реагировали люди.

С другой стороны, он иногда увлекался ролью жертвы. Он много жаловался на факторы, находившиеся вне его власти. Помню, что довольно быстро перенял и эту привычку тоже. К сожалению, я принес ее в следующую компанию, куда устроился. Избавляться от нее мне пришлось быстро: мой новый шеф вовсе не был жертвой, и культура в компании сложилась совершенно другая.

У большинства лидеров и культур всегда есть как положительные стороны, так и не совсем. Суть в том, что мы подражаем авторитетам. Кто эти люди на работе? Лидеры, то есть вы. Мы называем этот феномен тенью лидера. Мы с Майклом впервые узнали о концепции тени, когда работали в Senn Delaney Management Consultants.

Как лидеры мы отбрасываем тень на свои организации. И если вам довелось поработать в нескольких компаниях, то вы знаете, что их культура — в значительной степени отражение их руководителей. Она отражает их качества и приоритет лидера. Организационные черты отражают личные черты лидера. Осознаете вы это или нет, ваша организация формируется вашим поведением, вашей тенью. Своим поведением больше, чем словами, вы влияете на компанию: на ее приоритеты, на поведение членов команды, за что здесь вознаграждают, за что хвалят, на чем акцентируют внимание. Это и подразумевается в концепции «тень лидера».

Такой эффект присутствует всегда и значительно влияет на организацию — большую, маленькую, — любую. Вот почему то, как вы воспринимаете ответственность, имеет огромные последствия для компании. Если вы придерживаетесь традиционного взгляда, это создаст эффект волны во всей компании и, как мы отметили в предыдущей главе, повлияет на другие ценности.

Как только вы скажете: «Нам нужно активнее призывать сотрудников к ответственности», то запустите цепочку убеждений и действий. Она же в итоге приведет к тому, что лидеры будут применять негативные последствия, чтобы заставлять сотрудников работать в соответствии со стандартами. И если вы сами демонстрируете принципы привлечения к ответственности, то закрепляете их как приемлемый и одобренный метод работы.

Ваши действия показывают организации, как именно проблему неэффективности должны решать менеджеры всех уровней. По сути, ваши действия громко говорят: «Мы не станем терпеть низкое качество работы и накажем всех, кто не выполняет свои обязанности». Это создает волну непрерывных действий, которые на самом деле подрывают производительность и могут разрушить моральный дух коллектива. По мере того как производительность снижается, а моральный дух падает, у руководителей не остается иного выбора, кроме как увеличить частоту и интенсивность мер по привлечению к ответственности. Да, это практически гарантирует посредственные результаты и сопротивление персонала. Но все это спровоцировано вашими действиями как руководителя.

Концепция тени может быть вашим заклятым врагом или другом. Как лидер вы отбрасываете длинную тень. Во многом она, вероятно, положительная и продуктивная, но, как мы обсудили, распространенное мнение об ответственности как управлении последствиями непродуктивно и наносит ущерб. К счастью, самый быстрый и эффективный способ изменить культуру компании — изменить свою тень. А единственный способ эффективно и навсегда повлиять на нее, созданную нашими действиями, — изменить свое отношение к ответственности.

Как мы отметили, действия — всегда результат мышления. Вы можете пытаться поступать определенным образом, но если ваше мышление этому не соответствует и это не подкрепляет, вам будет тяжело последовательно придерживаться этой модели поведения. Требуются огромные усилия, чтобы поступать вразрез со своими мыслями и убеждениями. А в стрессовых ситуациях вы почти всегда будете возвращаться к исходной точке, соответствующей вашему истинному мышлению. Если вы не измените свое отношение и отношение своих лидеров к ответственности, организации останется только одно — применять модель, основанную на последствиях.

Вы задаете тон. Ли Якокка, руководитель автомобильной компании, однажды сказал: «Скорость лидера — это скорость команды». Вот концепция тени. Команда подражает лидеру и следует за ним. Вы можете кардинально изменить компанию, отбрасывая другую тень — ту, что основана на понимании ответственности как выбора, как свободного и осознанного решения. Измените свое мышление, и вы измените свои действия. А это, в свою очередь, во многом поможет изменить поведение всей вашей организации.

В предыдущих главах мы противопоставили различия, которые подметили между тем, когда к ответственности привлекают, и тем, когда ответственность на себя берут — основываясь на умении принимать обдуманные решения и отвечать за последствия. Мы считаем, что осознанный выбор лежит в основе истинной ответственности. Большинство интуитивно понимает ее как черту характера, как принцип, позволяющий делать правильный выбор и действовать продуктивно. Однако люди, которым тяжело быть ответственными, часто не верят в свою способность принимать продуктивные решения на постоянной основе. Они нередко страдают от низкой самоэффективности и не верят, что сделают все необходимое, чтобы достичь своих целей. Скорее они даже уверены, что не сделают этого.

В главе 1 я рассказал короткую историю о том, как помог маленькой дочери научиться делать продуктивный выбор на основе вероятных последствий. Мы авторитеты в жизни детей или подростков, и мы можем колоcсально повлиять на их судьбу, объяснив им причинно-следственные связи: что они выбирают сейчас и какая жизнь их ждет в будущем.

Исследования показывают, что иногда решения, принятые в раннем возрасте, могут привести к результатам и последствиям, которые проявятся в полной мере только через несколько десятилетий. Старшая школа — особенно важный период, когда растет независимость и ослабевает авторитет взрослых. Некоторые решения, принятые в этот период, окажут значительное и долгосрочное влияние на финансовое положение человека.

Брукингский исследовательский институт тщательно изучил проблему бедности. В 2013 году он определил три ключевых решения, которые подростки и молодые люди могут принять, чтобы избежать нищеты до конца жизни[11]:

1. Окончить школу и получить аттестат.

2. Подождать с браком и детьми до 21 года.

3. Найти постоянную работу и удержаться на ней.

Для некоторых семейные, экономические и социальные проблемы усложняют принятие этих решений. Однако если подросток станет им следовать, вероятность того, что он всю жизнь проведет в бедности, составляет всего 2%. С вероятностью 74% он будет принадлежать к среднему классу или выше. Мы не утверждаем, что статистически невозможно кардинально изменить свою жизнь в более позднем возрасте. И все-таки для этого требуются значительные и постоянные усилия, а шансы на успех гораздо ниже, чем если с самого начала сделать правильный выбор.

Старшеклассники должны знать это и понимать: можно бросить школу или завести детей до брака, но будут и долгосрочные результаты и последствия, неразрывно связанные с таким решением.

Независимо от того, какой выбор они сделали в старшей школе, взрослые, которым тяжело принимать продуктивные решения, часто ищут кого-то, кто призовет их к ответственности. Это может показаться положительным моментом, и многие лидеры любят такую формулировку, но это совершенно не то же, что брать ответственность на себя. Подобный подход предполагает отказ от осознанного выбора и контроля. По сути, люди полагаются на то, что кто-то другой приведет их к успеху. Но вот что интересно: поскольку большинство менеджеров применяют метод управления последствиями, те же самые сотрудники, которые хотят, чтобы их призывали к ответственности, со временем начинают испытывать неприязнь к своим руководителям и сопротивляться им.

Осознанно или неосознанно, большинство менеджеров, которые полагаются на метод последствий, убеждены в том, что их прямым подчиненным нельзя доверять выполнение задач без непременного обещания награды и угроз. Такое отсутствие профессионального доверия одновременно унизительно и разрушительно. Если вашего сотрудника нельзя оставить без контроля, вы выбрали не того человека. С другой стороны, если он заслуживает доверия, то увидит истинную сущность модели последствий, — а именно сомнения в том, что у него достаточно способностей и профессиональной этики. Такое отношение идет вразрез с развитием высокоэффективной командной культуры.

В итоге люди, которые берут на себя ответственность за свою жизнь и профессиональный успех, достигают большего и чувствуют себя лучше, чем те, кто этого не делает. Лидеры, поощряющие в своих командах истинную ответственность, статистически превосходят своих коллег, поступающих иначе.

В заключительной главе мы обсудим, что представляет собой умение отвечать за свой осознанный выбор и как его распознать в людях. Далее мы расскажем, как вы можете применить концепцию нестандартной, истинной, ответственности: сначала как индивид, а затем как лидер.

Как определить, что человек взял на себя ответственность за свои обязанности? Как это видно по его поведению? Чем уникально его мышление? Чем его действия отличаются от действий типичного сотрудника? Чем его результаты отличаются от результатов тех, кто не берет на себя ответственность? По сути, этим вопросам и посвящена наша книга.

Как выглядит ответственность? Вспомните кого-нибудь из ваших знакомых, кто явно проявлял ответственный подход к своей работе или другим занятиям. Например, врач в отделении неотложной помощи, куда вы привезли свою дочь с температурой 40,5°C, разговаривал с вами и с ней так, что вы сразу поняли: ему не все равно и он контролирует ситуацию, а также выполняет другие свои обязанности на высочайшем уровне. Или агент по недвижимости искренне заботился о ваших интересах, а не о своих комиссионных. Или сотрудник автомойки продемонстрировал рвение выполнить свою работу хорошо.

Иногда ответственность трудно определить, но мы узнаем ее, стоит нам ее увидеть. Ответственные люди держат руку на пульсе во всем, что касается их обязанностей. Они не ограничиваются рамками должностной инструкции; они отвечают за всю миссию компании. Это водитель, который предлагает пассажирам холодную воду, это человек, который поднимает мусор, брошенный перед подъездом, это сосед, который признается, что повредил ваш забор (хотя, возможно, вы бы ничего не заметили или не узнали, кто тому виной), и чинит сломанное. Они видят цель в том, что делают, и считают своей обязанностью ее достичь.

Ответственные люди придерживаются высоких стандартов и ожидают того же от других. Они отвечают за все свои обязанности в жизни и проявляют инициативу в принятии решений, соответствующих выполнению их миссии. Они добровольно прилагают усилия, иногда жертвуя личными интересами. Ответственные люди даже нарушают правила, когда того требует более высокая цель.

Задумайтесь: вы бы хотели, чтобы врач строго следовал страховым протоколам вплоть до последней запятой из опасения, что его уволят? Или предпочли бы, чтобы он придерживался клятвы Гиппократа и отвечал перед собственной совестью? Вы бы хотели, чтобы водитель автобуса думал только о том, чтобы вовремя добраться до места назначения из страха, что его уволят? Или пожелали бы, чтобы он взял на себя ответственность не только за график, но и за безопасность пассажиров?

Ответственность — это не тот результат, которого можно достичь угрозами и требованиями. Вы добьетесь соблюдения минимальных стандартов, но кому захочется, чтобы минимальными стандартами ограничился его нейрохирург?

Ответственность предполагает, что исполнители могут выявлять сбои в системе и творчески решать проблемы в рамках тех ограничений, в которых они находятся. Ответственные люди находят радость в своей работе и получают удовлетворение, когда им удается соблюсти высокие стандарты. Если вы хотите, чтобы у вас работали по-настоящему вовлеченные сотрудники, перестаньте навязывать им ответственность. Вместо этого сосредоточьтесь на их способности принимать осознанные решения и отвечать за них.

Где вы находитесь на шкале «жертва — ответственность»

Если вы стремитесь к более высокому уровню ответственности в жизни, чтобы добиться успеха и самореализоваться, начать можно лишь с одного места — с того, где вы сейчас. Потратьте несколько минут, чтобы определить, где вы находитесь на шкале «жертва — ответственность». Значения на ней не абсолютны — она просто помогает оценить ваше текущее положение и решить, над чем вам следует поработать. Как мы отметили, никто не является на 100% жертвой или ответственным человеком. Мы все находимся где-то между этими крайностями; важно, к чему мы тяготеем.

Едва ли не сложнее всего в жизни принять правду о себе. Проблема в том, что если мы не примем реальность, то никогда не сможем ее изменить. Каждое путешествие, будь то ментальное или физическое, должно начинаться с того места, где вы находитесь в данный момент. Не всегда легко принять правду о себе. Любой из нас хотел бы сразу оказаться поближе к цели, но так не получится. Иногда правда причиняет боль — мы часто сопротивляемся ей и возмущаемся, но единственный способ изменить ее — это ее осознать.

Если вы готовы разобраться, где вы находитесь на этом спектре, еще раз просмотрите главу 1, главу 2, главу 3 и главу 4. Там подробно рассматриваются особенности мышления жертвы и ответственного человека, и они помогут вам понять, насколько вам свойственны эти качества.

Начнем с преимуществ и издержек ответственной жизненной позиции, перечисленных в главе 1 и главе 3. Плюсы напоминают вдохновляющее видение идеальной жизни: устойчивый карьерный рост, крепкие отношения, хорошее здоровье, уверенность в себе, развитие, обучение, уважение, способность преодолевать неудачи и востребованность. Все эти результаты гораздо более вероятны, если вы готовы брать на себя ответственность, и практически невозможны с менталитетом жертвы. Видите ли вы сами для себя регулярные подтверждения этих преимуществ? Если они присутствуют в вашей жизни, перед вами яркий показатель того, что вы относитесь к ответственной части спектра. (Хотя если вы действительно там, то, вероятно, уже знаете об этом!)

Конечно, ответственное мышление также имеет свою цену. Глава 3 начинается с перечня его распространенных издержек. Они могут включать в себя необходимость изменений, удары по самолюбию, признание своих обязательств, личный риск, сопротивление со стороны людей, которые не хотят, чтобы мы менялись, потерю репутации и отношений с теми, кого обидели наши решения, обвинения в наш адрес, дополнительную работу, необходимую для самосовершенствования, время, нужное, чтобы восстановиться после неудачи, и денежные затраты. Перечитайте список и подумайте, часто ли вы сталкиваетесь с этими издержками в своей жизни. Опять же, если они вам знакомы, то ваша ответственность, вероятно, выше среднего уровня.

Пришло время взглянуть на ответственность с другой стороны. Внимательно изучите списки преимуществ, издержек, поведения и особенностей мышления жертвы, указанные в разделе «Ошибочное мышление» главы 2. Отметьте все положительные и отрицательные последствия, которые вы регулярно испытываете. Просматривая эти списки, подумайте, какие из них вы явно замечаете в своей жизни.

Напомним вам преимущества мышления жертвы: можно переложить вину на других людей, избежать наказаний и штрафов, сохранить самооценку и репутацию, нет необходимости меняться, можно игнорировать неприятную правду о себе, добиться компенсации за убытки, которых вы вполне способны были избежать, можно свести к минимуму рабочую нагрузку, получить сочувствие со стороны окружающих. На такой вопрос трудно ответить честно, но все-таки подумайте: сколько из этих преимуществ вы часто используете?

Наконец, обратите внимание на издержки, связанные с менталитетом жертвы. Они перечислены в главе 2. К ним относятся потеря уверенности, уважения со стороны окружающих и самоуважения, снижение самоэффективности, повторяющиеся ошибки (поскольку вы избегаете обучения), потеря времени, плохие результаты по сравнению с коллегами, натянутые отношения с более ответственными людьми. С какими из этих издержек вы часто сталкиваетесь?

Полезно визуально представить свое место на спектре «жертва — ответственность». Предлагаем упрощенную схему (рис. 6), которую вы можете использовать, чтобы примерно определить, где вы находитесь относительно двух полюсов. Оцените это для тех областей жизни, где ответственность для вас наиболее важна:

^{Рис. 6. Шкалы оценки ответственности}

Сначала определите самые значимые для вас жизненные сферы. Это необязательно те, что важны для других людей; главное, чтобы они имели значение для вас. Однако обратите внимание, что даже не ключевой для вас вопрос может иметь решающее значение для прочих сфер. Например, если ваше здоровье оставляет желать лучшего, эта проблема может отнимать энергию у других важных областей, таких как отношения и карьера.

Затем оцените себя по шкале от 1 до 10, где 1 — худший результат, а 10 — лучший. Если вы поставили себе низкую оценку в одной или нескольких областях, не расстраивайтесь. Это упражнение не должно вызывать чувство вины. Помните, что настоящая ответственность не имеет отношения к обвинениям. Каждый из нас в чем-то не дотягивает до идеала. Главное — всегда двигаться в продуктивном направлении. Правильная траектория и стабильный прогресс важнее, чем ваша отправная точка. Ориентируйтесь так: все области, по которым вы поставили себе оценку ниже 7, — это возможности взять на себя больше ответственности и вырасти.

Не осуждайте себя

Одна из самых непродуктивных особенностей мышления жертвы — это склонность осуждать себя за свои недостатки. Ответственность не имеет ничего общего с обвинением. На самом деле она скорее связана с тем, чтобы признать истинное положение дел, а затем осознанно решить действовать продуктивно, опираясь на эти знания.

Самообвинение деморализует и почти всегда приводит к снижению производительности, энергии и энтузиазма. Так вы лишь усугубите и без того неидеальную ситуацию. Самообвинение пассивно, с ним вы лишь тверже убеждаетесь в том, что ни на что не способны. Если не верить в свои силы, то вы и не будете их использовать и достигнете в жизни меньшего, чем могли бы.

Если самообвинение — ваша проблема, перестройте мышление, чтобы сосредоточиться на прошлых и сегодняшних успехах. Они остановят ваш внутренний упрекающий диалог. Намеренно измените его и признайте, что ранее вы демонстрировали продуктивное ответственное поведение.

Помимо прошлого опыта, также эффективны положительные аффирмации — мощное противоядие от внутреннего негативного диалога. Когда вы смотрите художественный фильм, то грустите, злитесь, радуетесь и испытываете множество других чувств, даже если знаете, что это выдумка. На каком-то уровне ваш мозг не делает различия между вымыслом и реальностью. Используйте эту его особенность, чтобы сформулировать продуктивные аффирмации о себе. «Я ответственный, я способен на многое, я решаю важные вопросы, я блестящий специалист, я делаю все необходимое» и так далее.

Самоанализ

Метод диаметрально противоположного мышления — еще один мощный инструмент, позволяющий изменить ваш образ мыслей и с большим интересом воспринимать новые точки зрения, отличные от ваших. Если вы стремитесь развивать в себе ответственность, перестаньте подпитывать мысли, которые рисуют вас невинной жертвой, и осознайте, что вы — главный архитектор своей жизни.

Предположим, вы считаете, что начальник к вам несправедлив и что у вас нет таких же возможностей, как у других. Подобное мышление побуждает вас все больше и больше отстраняться от работы и не выкладываться по максимуму. Ваш труд постоянно оценивают как посредственный, и вы считаете, что «любимчики» босса пользуются огромными поблажками и особым отношением, которого вы лишены. Конечно, если прямо спросить начальника, что он думает о вас, возможно, он ответит вам честно, а возможно, и нет: вы не контролируете его поведение.

Правы вы или нет, не столь важно, — ваши мысли уже стали самосбывающимся пророчеством и привели к определенному результату. В любом случае он значительно хуже, чем мог быть, потому что вы не вовлечены в работу, — тем и объясняется посредственная оценка ваших результатов. Это, в свою очередь, укрепляет ваш образ мыслей. Вот почему ваше изначальное представление об ответственности имеет большое значение.

Важно помнить, что мысли определяют действия, а действия — результаты. Первая цель — проанализировать мышление, определяющее ваши действия. Чтобы использовать метод диаметрально противоположного мышления, запишите свое текущее убеждение, которое привело к определенному результату. Например: «Я не нравлюсь боссу, и он ко мне несправедлив». Анализируя это, обратите внимание на свои чувства, потому что они указывают на ваши скрытые бессознательные убеждения.

Следующий шаг — сформулировать диаметрально противоположное убеждение. Здесь обычно есть множество вариантов. Например: «Босс считает, что я способен на большее, и злится на меня, потому что я не выполняю работу так, как должен». Или: «Босс не контролирует мою работу, это делаю я. Я сам влияю на результаты своего труда независимо от его мнения».

Подойдет любое из этих противоположных убеждений, главное — чтобы оно формировало новые модели поведения. Дело вот в чем: вы не знаете, что думает босс или почему он ведет себя именно так. Поэтому, пока вы вините его в своих результатах, вы бессильны изменить ситуацию.

Как только вы найдете подходящую противоположную мысль, следующий шаг — подумать, насколько она может быть верной. Возможно, начальник действительно относится к вам неоднозначно. По мере того как будут меняться результаты вашей работы, изменится и его мнение. Достаточно допустить, что новое убеждение истинно, как вы расширите свое мышление и перейдете к активным действиям. Задача не в том, чтобы угадать, что на самом деле думает босс, а в том, чтобы сформулировать возможные варианты. Мы ведь все равно никогда не узнаем наверняка, как на самом деле смотрят на нас другие. Кардинально противоположная мысль может соответствовать действительности, частично соответствовать ей или не соответствовать ей вовсе — это вы не проверите. Суть в том, что вы выбираете тезис, который открывает целый ряд новых возможных действий, подкрепленных новым образом мыслей и в итоге гораздо более продуктивных.

По мере того как вы меняете мышление, определите, какие модели поведения ему соответствуют, и применяйте их на практике. Отслеживайте результаты и корректируйте действия по мере необходимости. Достаточно скоро они принесут плоды, соответствующие мышлению, которое лежит в их основе.

Спросите у других

Еще один способ выяснить, насколько ваше мышление близко к мышлению жертвы, — спросить об этом тех, кому вы доверяете. Вернемся к примеру с «несправедливым» боссом.

Найдите одного или двух человек, знакомых с вашей ситуацией, а также искренне переживающих за вас. Не выбирайте людей, которые не интересуются вами и в отношениях с вами сосредоточены только на себе. Вам нужен тот, кто достаточно смел, чтобы сказать вам правду, а не то, что вы хотите услышать.

Попросите их поделиться тем, как они видят ситуацию, вашу роль в ней и что они думают о ваших идеях, как ее изменить. Возможно, вам будет нелегко услышать то, что они скажут. Если вам придется тяжело, не спорьте и не защищайтесь — задавайте открытые вопросы, чтобы по-настоящему понять их точку зрения. Не замыкайтесь, донесите до них, что вы хотите их выслушать, и тогда наверняка услышите самые ценные мысли о своем мышлении и действиях, которые вам когда-либо озвучивали. Поблагодарите за их мнение. Если они почувствуют, что вы восприняли его, то станут для вас надежным источником объективных замечаний.

Не стремитесь быть правым, когда получаете обратную связь; стремитесь быть открытым и честным в отношении той правды, какую слышите. Это цена, которую приходится платить за рост ответственности. Определите продуктивные модели поведения, основанные на этих более объективных мыслях, и подумайте, что изменится, если допустить, что они истинны. Наметьте новые эффективные действия и выполните их. Они еще больше укрепят новые убеждения, особенно когда ваши результаты изменятся к лучшему.

Какое бы место вы ни занимали на шкале «жертва — ответственность», продуктивный подход заключается в том, чтобы всегда развивать личную ответственность. Растет только то, что мы взращиваем. Если же мы довольны ситуацией или игнорируем истинное положение дел, никакого развития не будет. В каких наиболее важных жизненных сферах вам не хватает ответственности?

Наконец, определите ключевые изменения в мышлении и поведении, необходимые, чтобы взять больше ответственности в одной или двух наиболее важных для вас сферах. Не пытайтесь исправить все сразу — это путь к перегрузке и неудаче. К счастью, успех в одной области, как правило, приводит к прогрессу в прочих. Так происходит потому, что когда мы в чем-то начинаем мыслить и действовать более ответственно, это, как правило, положительно влияет и на все остальное. Сосредоточиться на одной задаче гораздо эффективнее, чем распылять усилия на несколько целей разом.

Признание ответственности в себе и других

Отметить жизненные сферы, где вы уже добились здоровой личной ответственности, — еще один полезный способ укрепить уверенность в себе, а затем использовать этот успех в тех сферах, где вы, возможно, проявляетесь недостаточно. Кроме того, фиксация прогресса в достижении более высоких уровней ответственности играет важную роль в укреплении и ускорении личностного роста.

Признание ответственности в людях, с которыми вы работаете и которых знаете в повседневной жизни, — еще одна ключевая стратегия для того, чтобы осознанно взять больше ответственности на себя. Для начала оцените их результаты. Что отличает их от остальных? Какие возможности открываются у них с результатами выше среднего? Что изменилось бы для вас и вашего окружения, если бы вы достигли их уровня? Когда вы начинаете представлять себе такие перспективы, ваше мышление автоматически смещается в продуктивном направлении.

Затем изучите, что особенного в поведении этих высокоэффективных сотрудников. Выясните, как они работают. Какие действия приводят к их результатам? Как они подходят к работе и как решают, что на сегодня с ней закончили? Как они распределяют время? Что их мотивирует? Как они взаимодействуют с другими людьми? Как реагируют на сотрудников с низкой производительностью? Насколько серьезно они относятся к своей деятельности: их заботят только их результаты или успех всей команды, всей компании?

Исходя из того, что вы узнали в нашей книге, определите, как можно изменить ваше мышление и поведение, чтобы приблизиться в этом к лучшим сотрудникам, за которыми вы наблюдаете. Однако будьте осторожны: как мы отметили, ответственность имеет свою цену. У вас появится больше работы и больше обязательств. И все же спросите себя: эти сотрудники с высокой результативностью кажутся вам перегруженными? Кажутся ли они недовольными? Напротив, сотрудники с отличными результатами обычно демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности и энтузиазма, чем остальные.

Встречи по вопросам ответственности

В книге «12 недель в году» мы предлагаем действенный инструмент, помогающий брать на себя больше ответственности, — еженедельные встречи. Они проходят в маленьких группах коллег, которые регулярно собираются, чтобы обсудить индивидуальный прогресс, а также отпраздновать и проанализировать результаты работы каждого из них. Вступая во взаимно поддерживающую группу, каждый из ее членов улучшает свои результаты, и они сохраняются гораздо дольше, чем когда люди пытаются действовать в одиночку.

Еженедельные встречи по ответственности проходят в группах людей, которые заботятся о том, чего добились сами и чего добились другие участники. Они регулярно собираются, подготовившись, чтобы отчитаться о выполненных задачах и результатах за предыдущую неделю, открыто обсуждают, в чем они преуспели, а в чем потерпели неудачу. В двух словах, это небольшие группы единомышленников, которые взяли на себя ответственность за свой успех. Поскольку люди, как правило, работают лучше, когда за ними наблюдают, ответственные исполнители ищут продуктивных отношений с теми, кто движется по той же траектории, что и они.

Если у вас нет группы для встреч, можно развивать ответственность вдвоем с коллегой, который поможет объективно проанализировать ваши неудачи и признает ваши успехи, — если вы готовы сделать то же самое для него в ответ. Продуктивное партнерство по ответственности, будь то в группе или один на один, — действенный инструмент для быстрого роста.

Отвечайте за собственный рост

Ответственность за свой рост и развитие — непременный аспект истинной ответственности. Начните с ограничивающих факторов, которые сдерживают вас в жизни, а затем определите, в какой мере можете их преодолеть. Если вам не хватает навыков, подумайте, какое обучение и опыт вам нужны, чтобы справиться с задачей. Если ваша зона комфорта сдерживает вас, постарайтесь преодолеть неудобства и перейти в зону роста, выбирая небольшие риски и задачи, которые позволят вам развиваться, не вызывая паники. Вас сдерживает страх неудачи? Измените свое представление о том, что это конечный результат: если вы не опустите руки, она станет необходимым элементом роста. Без неудач его не бывает. Какие бы ограничивающие факторы вы ни определили, найдите способ им противостоять и примите меры, чтобы преодолевать их в рамках своего ежедневного и еженедельного распорядка.

Сводим воедино: лидер

Страх утратить контроль

К этому моменту мы либо убедили вас, что лучше делать акцент на способности команды принимать осознанные решения и отвечать за результат, либо нет. Осталось только подытожить, как лидер может перейти от наказаний к тому, чтобы его люди сами брали на себя ответственность. Одно из первых препятствий на пути к принятию такой модели, основанной на личном выборе, — страх того, что как менеджер вы потеряете контроль над результатами.

Это опасение отражает глубоко укоренившееся убеждение: якобы, если люди ведут себя не так, как ожидается, вы можете заставить их поступать так, как вам нужно. Пока это убеждение не изменится, вам будет трудно отказаться от управления последствиями и принять подход, основанный на истинной ответственности.

Последствия и наказания действительно помогают улучшить результаты; десятилетия исследований и бесчисленные примеры из практики доказывают, что они могут эффективно формировать поведение (хотя только до определенного уровня). Бизнес-аргументы в пользу того, чтобы призывать сотрудников к осознанному выбору и развивать их умение отвечать за результат, кажутся менее убедительными. В конце концов, если метод последствий работает, зачем его менять, верно?

Однако по множеству причин, которые мы рассмотрели в предыдущих главах, метод управления последствиями не работает. Он не поможет создать команду высокомотивированных сотрудников, работающих в соответствии с высокими стандартами и не требующих чрезмерного контроля со стороны начальства, многочасовых тренингов и целой системы поддержки, чтобы не снижать планку.

Истинная ответственность определенно стоит усилий. Культура во всем мире быстро меняется, и эта модель лидерства выдержит проверку временем, поскольку основана не на механистических методах управления, принятых еще в эпоху промышленной революции.

Развивать истинную ответственность в людях — значит акцентировать внимание на их способности самостоятельно принимать решения, отвечать за свой успех, знать, что их мотивирует, и добиваться того, на что они действительно способны. В этой модели последствия по-прежнему играют важную роль, но рассматриваются только как результат выбора, сделанного сотрудниками, а не как карательные меры, налагаемые руководством. Менеджеры могут объяснить, что будет значить тот или иной результат и какие действия к какому итогу приводят, но сотрудник сохраняет за собой право выбора, выполнять ли их. Варианты таковы: либо соответствовать стандартам компании, либо ее покинуть.

Развивать истинную ответственность в людях — это не мягкий подход. Он требует высоких стандартов производительности, а также желания сотрудников отвечать за свою работу и миссию организации. Кроме того, необходима гибкость, позволяющая ошибаться и учиться на ошибках, — это нужно для инноваций и реализации миссии компании. В традиционных системах управления последствиями результативность слишком низка по сравнению с компаниями, которые поощряют ответственность на всех уровнях. Руководителям может показаться, что у них меньше влияния, но это всё потому, что при свободе выбора львиная доля контроля оказывается в руках исполнителя — то есть того, кто и должен отвечать за результат.

Создаем высокоэффективную культуру ответственности

Есть несколько важных компонентов, необходимых для того, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную культуру ответственности. Они определяют параметры, обязательные для успеха. В идеале они дают ясность, прозрачность и фактические доказательства того, что организация выполняет свою миссию. Без этих элементов развивать ответственность невозможно.

Перечислим основные компоненты и практики культуры ответственности.

Высокие стандарты производительности. Они должны определять производительность, необходимую для достижения наивысших ценностей и операционных результатов компании. Они устанавливают успех и формулируют обязательные для членов команды нормы поведения. Стандарты должны быть высокими, но достижимыми. Исполнителя следует уведомить как о стандартах, так и о системных последствиях, которые возникнут в случае их выполнения или невыполнения, — конечно, при условии, что он обладает достаточной квалификацией и понимает, что от него требуется.

Как мы отметили, высокие стандарты лежат в основе модели ответственности. Они определяют, что представляет собой настоящее мастерство, и формируют критически важное поведение. Они проясняют, что ожидается от исполнителей в обмен на вознаграждение. Руководители часто испытывают соблазн смириться с результатами, не соответствующими стандарту, но самый низкий уровень допустимого им де-факто и становится.

Еще один фатальный удар для значимых стандартов — то, что они не применяются справедливо и равноправно ко всем. Проявление фаворитизма и снисходительное отношение к некоторым людям за результаты, не соответствующие заданной планке, наносят непоправимый ущерб той культуре ответственности, что вы пытаетесь построить. Культура выбора — это меритократия.

Помните о своем влиянии: постоянно демонстрируйте то поведение, какого ожидаете от своей команды. Если вы хотите высокой производительности, будьте высокопроизводительным. Если хотите, чтобы стандарты производительности регулярно соблюдались, регулярно соблюдайте свои. Если хотите, чтобы люди отвечали за результаты компании, снова тот же совет: подайте им пример.

Обратная связь по результатам. Регулярная обратная связь по выполнению задач и результатам необходима, чтобы исполнители могли оптимизировать свои достижения. Чтобы соблюдать высокие стандарты, необходима информационно насыщенная среда. Когда исполнители получают четкие сведения о том, что работает, что нет и насколько они близки к цели, то могут ежедневно и еженедельно вносить корректировки, чтобы не отклоняться от намеченной траектории развития. Оценка работы — непременное требование для развития ответственности.

Обратите внимание, что положительная обратная связь может быть предоставлена как публично, так и в частном порядке. Что же касается конструктивной критики, ее лучше давать только в ходе индивидуальной беседы.

Системы отчетности тоже предполагают оценку результатов, но они поддерживают управление последствиями. А вот в рамках поощрения ответственности работу оценивают, чтобы давать исполнителям обратную связь о том, что работает, а что нет, и чтобы им было понятно, где внести корректировки.

Последствия в рамках модели ответственности. Последствия существуют в каждой системе, причем речь может идти как о тех, что намеренно в нее заложены, так и о естественных, наступающих в процессе. Как правило, одни последствия сдерживают то или иное поведение, другие нейтральны, а третьи выступают как поощрение. Для оптимизации результатов крайне важно, чтобы в процессе достижения основных целей компании ее руководство обеспечивало четкую связь между естественными и искусственными последствиями.

Роль руководства заключается в том, чтобы внятно объяснить, какие последствия повлечет за собой конкретный выбор, сделанный исполнителем. Чтобы способствовать развитию ответственности, а не бездумному соблюдению правил, никогда не применяйте последствия в гневе, для наказания, контроля или проявления своей власти. Последствия, будь то положительные или отрицательные, должны рассматриваться как результат осознанных решений исполнителя (при условии, что он обучен и способен выполнять свои обязанности).

Последствия зависят от исполнителя — не используйте их как рычаг воздействия для улучшения результатов. Вместо этого научите членов своей команды самостоятельно отвечать за свою работу, нести ответственность за свои решения и их последствия.

Культура ответственности. Команды и отдельные сотрудники, которые взяли на себя ответственность за свои обязанности, превосходят по результатам тех, кто обладает традиционным мышлением наемного работника. Они выполняют минимальные требования, указанные в их должностной инструкции; ответственные же сотрудники стремятся достичь наилучших результатов и воплотить миссию компании в жизнь.

Такие исполнители стараются оптимизировать рабочий процесс и деятельность компании в целом. Они могут свободно принимать необходимые решения и не нуждаются в дозволениях.

В рамках системы ответственности исполнителей не наказывают за ошибки, если они стремятся к росту и развитию. Истинная ответственность предполагает автономию в принятии решений, необходимых для достижения цели.

Доверяйте своей команде

• Верьте, что ваши исполнители будут принимать правильные решения и отвечать за результат. (Если вы не можете им доверять, вероятно, вы набрали в команду не тех людей.)

• Установите отношения «коуч — ответственный сотрудник» (а не «начальник — подчиненный»).

• Избегайте соблазна давать «правильные ответы» своим исполнителям. Вместо этого интересуйтесь их мнением и идеями.

• На индивидуальной встрече с членами команды изложите принципы модели ответственности / выбора:

— их успех — результат их личного выбора (предпринимать продуктивные действия или нет);

— ваша задача — не в том, чтобы заставить их добиться определенного результата с помощью последствий, а в том, чтобы помочь им осознать свою возможность делать выбор;

— четко объясните последствия в рамках системы ответственности и то, как на них влияет выбор исполнителей: в конце концов, те сами выбирают свои последствия;

— ваша цель как лидера — быть партнером-коучем, который помогает им достичь их самых важных целей.

Коучинг для развития ответственности. Для лидера коучинг — самый эффективный способ помочь людям взять на себя ответственность за свой выбор и результаты. Чтобы обучить их принимать осознанные решения и отвечать за свой выбор, идеально подходят принципы, изложенные в книге «12 недель в году».

Здесь представлены пять главных практик, которые лежат в основе эффективного коучинга. Каждая из дисциплин — часть метода «12 недель в году» и ценна сама по себе. Но если применять их как единую систему, они стимулируют значительный рост.

Первая практика — видение. Для вас как лидера, стремящегося развивать в своей команде чувство ответственности, важно, чтобы каждый член команды имел значимое видение. Видение, которое позволяет людям достичь большего и раскрыть свой потенциал, имеет как минимум три ключевых преимущества.

Четкое видение последовательно задает направление при разработке плана. Оно помогает исполнителю отказаться от одних задач в пользу других в зависимости от того, насколько они соответствуют его видению. Оно также расширяет границы возможностей для исполнителя. Вообразив смелую картину будущего, исполнитель достигнет большего, чем если бы он выбрал что-то слишком скромное или простое. Хорошо сформулированное видение также стимулирует эмоциональную реакцию у исполнителя. Оно должно воодушевлять и вызывать желание — без этого тяжело решать неприятные задачи, необходимые для достижения краткосрочных целей. Цели же эти, в свою очередь, приближают к реализации долгосрочного видения.

Вторая практика — планирование. Надежный план имеет два ключевых компонента: цель, которая приближает к реализации видения и которая также отличный результат сам по себе, и несколько критически важных тактик, необходимых для ее достижения. Мы считаем, что оптимальный цикл планирования составляет 12 недель — этого времени достаточно, чтобы добиться прогресса, но его не так много, чтобы план потерял актуальность из-за изменений и неопределенности конкурентной среды.

Третья и четвертая практики — контроль процессов и оценка результатов. Контроль процессов представляет собой набор инструментов и мероприятий, которые с тактической точки зрения помогают вам поддерживать темп, достаточный для достижения цели. Два ключевых инструмента здесь — письменный еженедельный план (в нем только то, что нужно выполнить на текущей неделе), и встречи по ответственности с коллегами. Практика оценки результатов отслеживает как еженедельное выполнение задач, так и опережающие и запаздывающие показатели прогресса. Благодаря ей исполнитель точно знает, чего он добился на каждой неделе и какие корректировки необходимо внести.

Последняя из практик — распределение времени. Каждую неделю исполнитель работает по еженедельному графику, в котором выделены конкретные периоды для выполнения тактических шагов плана, а также для административных и непредвиденных задач.

Лидер как коуч: процесс

1. Для начала определите, чего ваши сотрудники хотят от своей роли в компании и каким они представляют свое будущее.

2. Объясните, что ваша цель — помогать им как коуч, а ответственность за выполнение работы лежит на них.

3. Объясните стандарты компании, а также последствия выполнения и невыполнения задач.

4. Сообщите им, что будете регулярно встречаться с ними, чтобы оценивать их достижения, решать проблемы, обсуждать их идеи и определять дальнейший план действий.

5. Запланируйте регулярные встречи с ними, чтобы обсуждать достижения и корректировки.

6. На каждой коучинговой сессии оценивайте прогресс и совместными усилиями определяйте, какие изменения необходимо внести.

Преимущества культуры ответственности

• Растет удовлетворенность сотрудников и уровень удержания лучших специалистов.

• Отношения становятся крепкими, продуктивными и открытыми.

• Руководители освобождаются от трудоемкой и неприятной обязанности применять последствия, что позволяет расширить сферу их влияния.

Ваш взгляд на ответственность влияет на все ваши действия и достижения. Если вы рассматриваете ее как нечто, что можно навязать, то вы принуждаете сотрудников жить по принципу «должен». Сравните два подхода: «Я должен обзванивать по сто потенциальных клиентов каждый день, иначе меня уволят» и «Я сам выбрал работать в этой компании, а потому по умолчанию я также выбираю соблюдать стандарты производительности, принятые здесь».

Работа одна и та же, но подходы диаметрально противоположны. Первый создает ощущение, что вы попали в ловушку, вы бессильны, вы жертва обстоятельств. У вас нет выбора, кроме как делать то, что вам не нравится. Второй подход связан со свободным и осознанным выбором, и именно такое мировоззрение предполагает истинную ответственность за свои решения.

Работа та же, но контроль и свобода, которые вы получаете при втором подходе, бесконечно больше. У вас всегда есть выбор. Вам могут не нравиться доступные варианты, но выбор есть всегда. Всегда. И это позволяет вам контролировать свою жизнь.

Истинная ответственность — это жизненная позиция, образ мышления, при котором вы не играете роль жертвы обстоятельств. Она основана на способности делать выбор, что бы ни случилось. Жан-Поль Сартр сказал: «Есть два способа войти в газовую камеру: свободным и несвободным». Если есть выбор на пути в газовую камеру, то есть он и в работе, и в отношениях, и в повседневности. И это все, что нам нужно, чтобы наполнить свою жизнь смыслом и возможностями.

Брайан П. Моран

Ведущий эксперт в области лидерства, разработки процессов и продуктивности. Генеральный директор и основатель компании The Execution Company, руководитель и предприниматель.

Соавтор бестселлера New York Times «12 недель в году» — программы, разработанной, чтобы помочь индивидам и компаниям достичь за 12 недель большего, чем они обычно достигают за 12 месяцев. Брайан консультирует топ-менеджеров и крупнейшие компании мира.

До основания The Execution Company Брайан занимал руководящие должности в PepsiCo, UPS, Senn Delaney Management Consultants и National Automotive Corporation. Сочетая свой корпоративный опыт с предпринимательскими стремлениями, Брайан также запустил ряд стартапов, в том числе стал соучредителем Bio-Inc., поставщика медицинских услуг, специализирующегося на проведении выездных медицинских обследований.

Помимо книги «12 недель в году», Брайан — автор трех других бестселлеров, он публикуется во многих ведущих деловых журналах и периодических изданиях, а также активно выступает с лекциями по всему миру.

Брайан живет в Аризоне и Мичигане со своей женой Джуди и двумя дочерьми Габриэлой и Эммой.

Все книги по психологии на одной странице: mif.to/psychology

Леннингтон М., Моран Б. 12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев. М.: МИФ, 2025.

Fast N., Tiedens L. Z. Tiedens, Blame contagion: The automatic transmission of self-serving attributions // Journal of Experimental Social Psychology. 2010. № 46. Р. 97.

Gabriella Rusk. 2019. 12 июня. URL: www.nbc15.com.

В марте 2025 г. министр здравоохранения РФ Михаил Мурашко сообщал, что распространенность ожирения в России среди взрослого населения составляет 24,6%. URL: https://www.kommersant.ru/doc/8121088. Прим. ред.

Общая численность пациентов с сахарным диабетом в РФ, состоящих на диспансерном учете, на 01.01.2023 г., по данным ФРСД, составила 4 962 762 (3,31% населения РФ). Из них сахарный диабет II типа — 92,33% (4,58 млн). См.: Сахарный диабет в Российской Федерации: динамика эпидемиологических показателей по данным Федерального регистра сахарного диабета за период 2010–2022 гг. / И. И. Дедов, М. В. Шестакова, О. К. Викулова и др. // Сахарный диабет. 2023. № 26 (2) С. 104–123. URL: https://doi.org/10.14341/DM13035. Прим. ред.

Около 40% взрослого населения России в 2020 г. имели гипертонию. URL: https://tass.ru/nacionalnye-proekty/8493427. Прим. ред.

По данным ВЦИОМ за 2020 г. 15% опрошенных в РФ были не удовлетворены своей работой. URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/ne-tolko-dengi-ili-o-faktorakh-vybora-raboty-v-rossii. Прим. ред.

Chen P., Ellsworth Ph., Schwarz N. Finding a Fit or Developing It: Implicit Theories About Achieving Passion for Work // Personality and Social Psychology Bulletin. 2015. Vol. 41, № 10. Р. 1411–1424.

Doeer J. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. 2018. April 24.

Maister D. H. Practice What You Preach // The Free Press.

Haskins R. Three Simples Rules Poor Teens Should Follow to Join the Middle Class // Brookings. 2013. March 13.