Полвека назад, в 1954 г., Питер Друкер вывел менеджмент на передний план общественного внимания. С тех пор лидерство вытеснило эту тему на обочину. Нас захлестывают невероятные рассказы о триумфах и еще более эпических провалах великих лидеров, но мы так и не разобрались с тем, что на самом деле значит быть менеджером.

Эта книга – об управлении, но о реальном управлении. Мы рассмотрим особенности, содержание и разновидности управленческой работы, а также дилеммы, с которыми сталкиваются менеджеры, и то, как управленцы добиваются результата. Хороший менеджмент нужен всем – то есть не только собственно руководителям, но всем нам. Необходимо лучше его понимать, чтобы управлять все лучше и лучше. Вот некоторые вопросы, которые поднимаются в книге:

■ Не слишком ли менеджеры заняты самим управлением?

■ Действительно ли лидерство и менеджмент – разные вещи?

■ Интернет больше мешает менеджерам или помогает?

■ Как менеджерам налаживать связи, если сама природа их работы отрывает их от того, чем они управляют?

■ Куда подевалась способность выносить суждения?

Много лет я задавал управленцам вопрос: «Что произошло в тот день, когда вы стали руководителем? Давали ли вам хоть какие-то наставления?» Ответ почти всегда был одинаковым: недоуменные взгляды, затем пожимание плечами. Предполагается, что вы разберетесь сами – как с сексом, наверное. И с такими же конфузными поначалу результатами. Вчера вы играли на флейте или оперировали пациентов, а сегодня обнаруживаете себя руководителем своих коллег. Все изменилось, но вы брошены на произвол судьбы – растеряны и перегружены. Эта книга призвана помочь – но не готовыми рецептами (их попросту нет). Она может подарить вам более глубокое понимание сути вещей.

В конце 1960-х в рамках работы над докторской диссертацией я наблюдал за пятью менеджерами – по неделе за каждым. Результатом стала моя первая книга «Природа управленческой работы» (The Nature of Managerial Work, 1973). В 1990-х я вернулся к этой теме и провел по одному дню с каждым из 29 менеджеров из самых разных организаций – коммерческих, государственных, медицинских, некоммерческих – на высших, средних и операционных уровнях управления, где работало от 18 до 800 тысяч сотрудников (см. таблицу 1). Полученные выводы оказались и поучительными, и отрезвляющими. Вот немного той самой отрезвляющей реальности.

Таблица 1. Анализ деятельности 29 руководителей

Прежде чем двигаться дальше, стоит разобраться еще с тремя расхожими мифами, которые мешают увидеть управление таким, какое оно есть: будто оно как-то отделено от лидерства, будто это особая наука или хотя бы профессия и будто менеджеры, как и все мы, живут в эпоху каких-то великих перемен.

Вошло в моду разделять лидеров и менеджеров. Одни делают правильные вещи и справляются с переменами; другие делают вещи правильно и справляются со сложностями (Bennis, 1989; Kotter, 1990; Zaleznik, 1977). Так скажите: кто в приведенных примерах был лидером, а кто менеджером? Алан Уилан в BT просто управлял, а Брамуэлл Тови был лидером на подиуме и за его пределами? Жак Бенц из GSI делал правильные вещи или делал вещи правильно?

Хотели бы вы, чтобы вами управлял тот, кто не умеет вести за собой? Ну а почему тогда вы хотите, чтобы вас вел за собой тот, кто не умеет управлять? Откуда таким «лидерам» знать, что вообще происходит? Джим Марч из Стэнфордской школы бизнеса однажды сказал так: «Лидерство – это не только поэзия, но и сантехника» (Augier, 2004).

На самом деле сегодня нам стоит больше опасаться не микроменеджмента, а макролидерства: когда люди на высоких постах пытаются рулить с помощью пульта дистанционного управления, оторванные от всего, кроме общей картины. Долгое время было модно твердить, что менеджеры нами слишком много управляют и слишком мало нас ведут как лидеры. По-моему, нас теперь слишком много ведут и слишком мало нами управляют.

Вместо того чтобы отделять лидеров от менеджеров, нам стоит видеть в менеджерах лидеров, а в лидерстве – просто хороший менеджмент.

К тому же лидерство зациклено на личности, а эта книга рассматривает управление вместе с лидерством как естественную часть единого и неразрывного процесса.

После многолетней погони за святым Граалем пора признать: управление – это ни наука, ни профессия.

Наука занимается накоплением и систематизацией знания путем исследований. Едва ли это цель менеджмента, который помогает добиваться результатов в организациях.

Менеджмент, конечно, применяет науку: управленцы должны использовать все доступные знания. Но эффективное управление больше зависит от искусства и особенно укоренено в ремесле. Искусство дает озарения и новые взгляды, основанные на интуиции. Питер Друкер еще в 1954 г. написал, что дни интуитивного менеджера сочтены. Шестьдесят лет спустя мы все еще считаем эти дни… А ремесло – это обучение на опыте, когда менеджер разбирается с вещами по ходу дела.

Как показано на рисунке 1, управление можно представить в виде треугольника, где сходятся искусство, ремесло и наука. Искусство привносит идеи и объединяет все воедино; ремесло выстраивает связи, опираясь на конкретный опыт; а наука обеспечивает порядок через систематизацию знаний.

Рис. 1. Управление как искусство, ремесло, наука

Менеджеры возятся с неприглядной материей: неразрешимыми проблемами, запутанными взаимосвязями. Именно это делает их работу принципиально «мягкой», и потому для ее описания так часто нужны слова вроде «опыт», «интуиция», «здравый смысл» и «мудрость». Смешайте изрядную долю ремесла с точно отмеренной щепоткой искусства и добавьте немного науки – получится работа, которая прежде всего является практикой, постигаемой через опыт и укорененной в контексте. Нет единственно верного способа управлять – все зависит от ситуации.

Инженерное дело – тоже не наука, а дисциплина, практика (Lewin, 1979). Но инженерия активно использует науку, систематизированные и проверенные на практике знания. Поэтому ее можно назвать профессией, а значит, ей можно обучить даже если обучаемый пока далек от практики. В каком-то смысле мост всегда мост, сталь всегда сталь, даже если в каждом конкретном случае каждый материал и каждая конструкция работает чуть иначе. То же можно сказать о медицине. Но не об управлении. Мало что из управленческой практики надежно систематизировано, не говоря уже о гарантиях результативности. Вот почему Линда Хилл в своем исследовании начинающих менеджеров обнаружила, что им приходилось действовать как управленцам еще до того, как они поняли, в чем состоит эта роль (Hill, 2003).

С тех пор как Фредерик Тейлор нарек свой метод изучения труда единственно верным, мы гоняемся за святым Граалем менеджмента в науке и профессии. Сегодня эта погоня продолжается в виде поиска разных концепций, например «стратегического планирования», «акционерной стоимости» (оба термина – оксюмороны). И раз за разом простые ответы не работают.

В инженерном деле и медицине подготовленный специалист почти всегда превзойдет дилетанта. В менеджменте не так. Мало кто доверится инженеру или врачу-самоучке без формального образования. Зато мы спокойно доверяем менеджерам, которые ни дня не провели в учебной аудитории… и подозрительно относимся ко многим, кто два года просидел в MBA-программах: см. мою книгу «Требуются управленцы, а не выпускники MBA»[3] (Managers Not MBAs).

Настоящий профессионал это прекрасно понимает, как и настоящий ученый. А вот менеджеры, убежденные, что они-то знают лучше всех, только вредят себе и делу.

Менеджер, согласно используемому здесь определению, отвечает за организацию или ее подразделение. Как гласит старая поговорка, менеджеры добиваются результатов в основном руками других людей. Менеджерам нужно много знать, особенно о своем конкретном контексте, и принимать решения на основе этих знаний. Но особенно в крупных организациях и там, где идет работа со знаниями, менеджер должен помогать раскрывать лучшее в людях, чтобы они могли лучше понимать, лучше решать проблемы и лучше действовать.

Эта книга опирается как на исторические исследования, так и на современные знания. Мои собственные 29 дней наблюдений пришлись на 1990-е. В книгах так нынче не принято – от них ждут обязательной актуальности.

Попробуем подойти к вопросу наоборот: предположим, что нарочитая актуальность может мешать. Есть риск, что настоящее нас загипнотизирует настолько, что захочется немедленно что-то изменить. Небольшая временная дистанция между нами и событиями может только пойти на пользу.

Сходите на какую-нибудь лекцию о менеджменте. Скорее всего, она начнется с заявления: «Мы живем в эпоху великих перемен» – мантра многих управленцев. Услышав это, взгляните на свою одежду. Обратите внимание на пуговицы и спросите себя: если мы действительно живем в эпоху великих перемен, почему мы до сих пор застегиваем пуговицы? И почему вы приехали на эту лекцию на машине с четырехтактным двигателем внутреннего сгорания? Разве не такой стоял на Ford Model T 1908 года выпуска?

Почему вы не заметили эти пуговицы, когда одевались утром, или эту древнюю технологию, когда ехали на работу? Зато, придя в офис, вы наверняка заметили изменения в программном обеспечении. Дело в том, что мы замечаем только то, что меняется. А большинство вещей не меняется. Информационные технологии меняются – это все замечают. С экономикой в последнее время то же самое. А как насчет управления?

«При всей модной трескотне о новых веяниях в лидерстве на деле применяется классический, немодный менеджмент, фундаментальные характеристики которого не особо изменились» (Hales, 2001). Со временем менеджеры сталкиваются с новыми проблемами, но сама суть процесса управления не меняется. Сомневаетесь? Посмотрите хороший старый фильм про управление бизнесом или военными действиями. Или вернитесь к примерам из 1990-х в начале главы – что-нибудь показалось устаревшим?

В книге я опираюсь на классические исследования менеджмента, некоторым из которых почти сто лет. Делаю я это по простой причине: хочу использовать лучшие из имеющихся у нас практик. И как вы увидите, среди лучших практик – как раз самые старые. Менеджмент не меняется.

Надеюсь, из первой главы стало ясно: я писал эту книгу не для подкрепления расхожих истин, не для пополнения коллекции скучных и надоевших управленческих мантр. Моя цель – открыть новые ракурсы, чтобы мы все могли исследовать, размышлять и удивляться феномену управления. Я не хочу, чтобы вы закрыли книгу с ощущением всезнания. Хочу, чтобы вы, как и я, закрыли ее с размышлениями и у вас остались вопросы. Менеджеры хороши ровно настолько, насколько умеют самостоятельно и вдумчиво разбираться в ситуациях. Как вы увидите в главе 5, это работа, полная парадоксов, дилемм и загадок без решений. Любая управленческая формула гарантирует только одно: провал (включая и эту, разумеется).

Что ж, вперед – к радостям, тяготам и волнениям древней и современной практики управления.

Взгляните на расхожие представления о менеджменте – дирижер за пультом, солидные руководители за письменными столами, как на карикатурах из The New Yorker, – и у вас сложится определенное впечатление: все четко, все под контролем. Но понаблюдайте за реальными менеджерами в реальной работе, и вы увидите совсем другую картину: бешеный ритм, постоянные помехи, реактивное, а не проактивное поведение.

В этой главе речь пойдет об этих и других особенностях управленческой работы: как работают менеджеры, с кем они взаимодействуют, в каком темпе и так далее. Основная часть данных взята из более ранних работ, но свежие исследования подтверждают их актуальность (Hales, 2001; Tengblad, 2006).

Впервые я описал эту динамику в своей книге 1973 г. Казалось бы, ничего шокирующего для тех, кто хотя бы день провел в кабинете руководителя – работая или наблюдая. И все же мои выводы нашли живой отклик у многих, особенно у самих менеджеров. Может быть, именно потому, что они бросили вызов излюбленным мифам об их работе. Представляя эти заключения самым разным руководителям, я снова и снова слышал в ответ: «Надо же, как мне полегчало! А я-то думал – пока все остальные менеджеры планируют, организуют, координируют и контролируют (это классические функции менеджмента по Файолю), меня без конца дергают, я перескакиваю с проблемы на проблему и едва справляюсь с хаосом».

Почему эти руководители так реагируют на то, что и раньше прекрасно знали? Объясню: дело в том, что мы, люди, обладаем знанием двух типов. Что-то мы знаем осознанно, явно – можем это проговорить, потому что много раз слышали или читали. А что-то знаем интуитивно, ибо усвоили это на собственной шкуре.

Лучше всего мы работаем, когда оба типа знания дополняют друг друга. Но в менеджменте они зачастую противоречат друг другу, заставляя руководителей сопоставлять мифы о четком планировании и прекрасной организации и реальность, где все иначе. Так что, если мы стремимся серьезно продвинуться в совершенствовании управленческой практики, нужно привести распространенные представления в соответствие со скрытой реальностью. Именно это я и намерен сделать в этой главе, описав бешеный ритм управленческой работы; быстротечность, разнообразие и фрагментированность управленческих задач; нацеленность на действие; предпочтение неформального и устного общения; горизонтальный характер управления (взаимодействие с коллегами и партнерами). А еще то, что контроль в этой работе чаще подразумевается, чем осуществляется напрямую.

Типичный образ: руководитель (особенно топ-менеджер) сидит за столом, обдумывает глобальные вопросы, принимает судьбоносные решения и – главное – методично планирует будущее. Фактических данных о реальной работе менеджеров накоплено предостаточно, и ни одно исследование не подтверждает эту идиллическую картину.

Все исследования сходятся в одном: ритм управленческой работы – сумасшедший. Прорабы переключаются между задачами каждые 48 секунд (Guest, 1955–1956). Менеджеры среднего звена могут проработать хотя бы полчаса без помех примерно раз в два дня (Stewart, 1967). У топ-менеджеров половина всех дел занимает меньше девяти минут (Mintzberg, 1973). «Более 40 исследований управленческой работы начиная с 1950-х годов констатируют: руководители просто носятся как угорелые» (McCall, Lombardo и Morrison, 1988).

В своем первом исследовании я отметил сумасшедший темп работы наблюдаемых мною топ-менеджеров. С утра до вечера – нескончаемый поток посетителей и корреспонденции. Кофе-брейки и обеды неизменно превращаются в рабочие встречи, а вездесущие сотрудники готовы украсть любую свободную минуту. Как выразился один из моих респондентов, управление – это бесконечная чертова карусель проблем.

Объем работы, которую нужно выполнить (или которую менеджеры считают нужным выполнить), огромен. И даже после окончания рабочего дня топ-менеджеры не могут отключиться – им не дает покоя и груз ответственности, и собственная склонность тревожиться о текущих проблемах.

Одна из причин – принципиально открытый характер этой работы. Менеджер отвечает за успех подразделения, но нет четкой финишной черты, где можно остановиться и сказать: «Все, дело сделано». Инженер завершает проект моста в конкретный день, юрист выигрывает или проигрывает дело в определенный момент. А менеджер должен двигаться дальше, никогда не зная наверняка, гарантирован ли успех или все может рухнуть в любой момент. Поэтому управление – это работа, сопряженная с вечной тревогой: руководитель никогда не может забыть о делах, никогда не испытает удовольствия от мысли – пусть даже мимолетной, – что все выполнено.

Большинство профессий подразумевает специализацию и концентрацию. Инженеры и программисты месяцами проектируют механизмы или пишут код; продавцы всю жизнь могут торговать одной линейкой товаров. Менеджерам о такой сосредоточенности остается только мечтать.

Попытки найти закономерности в управленческой работе – в течение дня, недели, года – особых результатов не дали, разве что год за годом надо планировать бюджет. Ли Якокка так описывал видимую часть работы генерального директора: «Бывали дни в Chrysler, когда я не встал бы с постели, знай я заранее, что меня ждет» (Iacocca, Taylor и Bellis, 1988). Удивительный вывод моего первого исследования: мало какие встречи и контакты топ-менеджеров проходили по регулярному расписанию. В среднем 13 из 14 были спонтанными.

Мы видим крайнюю фрагментированность этой работы, а вдобавок – постоянные прерывания. Звонят о пожаре на объекте, потом пробегаешься по паре писем, затем помощник заходит сообщить о претензиях от общества защиты прав потребителей, в соседнем кабинете провожают на пенсию сотрудника с вручением памятного знака, снова письма и вот уже пора на совещание по крупному тендеру. И так по кругу. Самое поразительное: важные дела перемешаны с рутиной без всякой системы – поэтому менеджер должен уметь молниеносно переключаться между разными состояниями.

Шведский экономист Суне Карлсон[4] в 1951 г. провел одно из первых эмпирических исследований работы топ-менеджеров. Он недоумевал: почему они не избавятся от прерывистого характера работы, эффективнее используя секретарей и активнее делегируя задачи? Но он упустил главное: навязаны менеджерам эти краткость, разнообразие и фрагментированность или они сами их выбирают? Мой ответ: и то и другое, но второе – особенно.

Пять топ-менеджеров из моего первого исследования имели весьма способных секретарей, и ничто не указывало на их неумение делегировать. Но они сами часто предпочитали, чтобы их отвлекали, и добровольно лишали себя свободного времени.

К примеру, именно они – а не собеседники – завершали большинство встреч и телефонных разговоров. И сами же прерывали спокойную дискуссию за столом, чтобы позвонить или попросить кого-то зайти. Один генеральный директор расположил стол так, чтобы видеть длинный коридор насквозь. Дверь всегда нараспашку, подчиненные так и снуют туда-сюда.

Откуда эта любовь к прерываниям? Менеджеры терпят прерывания отчасти затем, чтобы не перекрыть поступление свежей информации. К тому же многие привыкают к разнообразию и быстро начинают скучать без него.

Но главное – менеджеры словно становятся заложниками своей загруженности: у них развивается обостренное чувство альтернативной стоимости времени – осознание того, от чего приходится отказываться, выбирая одно дело вместо другого. Они болезненно ощущают весь набор обязательств, связанных с должностью: письма, которые нельзя отложить; звонки, на которые нужно ответить; встречи, требующие участия. Управление, писал Леонард Сейлс, профессор Колумбийского университета, изучавший американских менеджеров среднего звена, похоже на «ведение хозяйства… где краны вечно капают, а пыль появляется сразу после уборки» (Sayles, 1979).

Иными словами, чем бы менеджеры ни занимались, их терзает мысль о том, что́ они могли бы делать и что́ должны делать. Как выразился глава британской футбольной ассоциации после беспорядков болельщиков на континенте, «на этой работе приходится волноваться круглосуточно». Вот менеджеры и взваливают на себя горы работы, действуют порывисто, боятся потерять время зря. Так что поверхностность – это профессиональная деформация управленческой работы.

Чтобы преуспеть, менеджеры должны виртуозно овладеть искусством поверхностности.

Говорят, эксперт – это тот, кто знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не станет знать все ни о чем. У менеджера проблема обратная: он знает все меньше и меньше о все большем и большем, пока не перестает знать хоть что-то обо всем. К этому «синдрому поверхностности» и связанным с ним дилеммам мы еще вернемся в главе 5.

Менеджеры обожают действия: все, что движется, меняется, развивается, что можно потрогать руками, что происходит прямо сейчас и выбивается из рутины. Не ждите, что они будут часами дискутировать об абстрактных материях, – им подавай конкретику. И не ищите в их работе масштабного планирования или созерцательных обходов владений – вместо этого увидите, как они с головой погружаются в детали проблемы. Даже когда речь о банальном планировании встреч. «Никогда не просите занятого руководителя пообещать что-то сделать на следующей неделе или даже в следующую пятницу. Такие туманные просьбы не попадают в календарь. Нет, надо указать точное время – пятница, 16:15, – тогда запишут и сделают» (Carlson, 1951). Менеджеры жаждут свежей информации и ставят ее превыше всего: прерывают совещания, переписывают повестки, объявляют авралы. Да, горячие новости могут оказаться менее надежными, чем проверенные и проанализированные данные, но менеджеры готовы рискнуть ради актуальности.

Если менеджеры так помешаны на действиях, то как же они планируют? Леонард Сейлс дал любопытный ответ:

Так что настоящее планирование происходит в головах менеджеров и проявляется в их повседневных действиях, а не в абстрактных процессах на выездных сессиях где-нибудь в горах или заполнении бесконечных форм. Подытожим: прессинг управленческой работы не способствует появлению вдумчивых стратегов, что бы ни писали в учебниках. Эта работа растит гибких переработчиков информации, предпочитающих живые ситуации здесь и сейчас.

По классическим представлениям, менеджер восседает на вершине иерархической пирамиды и получает важную информацию из некой формализованной управленческой информационной системы. Но это никогда не было и не будет правдой – ни до компьютеров, ни после их появления, ни даже в эпоху интернета.

Вот два поразительных открытия из ранних исследований. Первое – из работы Карлсона о шведских гендиректорах:

И это исследование проводилось, когда только изобретали первый компьютер. Представьте, сколько отчетов сегодня! Второе наблюдение – из исследования самих ИТ-менеджеров:

Мое и другие исследования показали: управление – это на 60–90 % устное общение. Один генеральный директор взглянул на первое письмо за неделю – стандартный отчет о затратах – и отложил со словами: «Я на это даже не смотрю». Другой признался: «Терпеть не могу писать служебки, как вы, наверное, заметили. Предпочитаю личное общение».

В отличие от других работников, менеджер не отрывается от телефона, совещания или почты, чтобы «вернуться к работе». Эти контакты и есть работа. Продуктивность менеджера измеряется главным образом информацией, которую он передает устно или письменно. Как выразилась Джин Лидтка из бизнес-школы Дарден, «разговор – это технология лидерства».

Мои исследования подтверждают: менеджеры обожают «мягкую» информацию. Сплетни, слухи и домыслы составляют изрядную долю их информационного рациона. Причина проста – оперативность: сегодняшняя сплетня завтра станет фактом. Менеджер, пропустивший сообщение о том, что главный клиент фирмы играл в гольф с основным конкурентом, может узнать об этом через отчет о резком падении продаж в следующем году. Но будет поздно. Как сказал один руководитель, «я попал бы в беду, если бы в финансовых отчетах была информация, которой я еще не знаю» (Brunsson, 2007).

Вот что писал Ричард Нойштадт, изучавший информационные привычки президентов Рузвельта, Трумэна и Эйзенхауэра:

Формальная информация – прямая, четкая, однозначная. Но неформальная может быть куда богаче нюансами, пусть она и не так надежна. В телефонных разговорах есть интонации и возможность диалога. На встречах добавляются мимика, жесты, язык тела. Никогда не недооценивайте их мощь. Электронная почта этого не дает, хотя она быстрее бумажной переписки и потому чуть более интерактивна.

В нашей магистерской программе для практикующих менеджеров (www.impm.org) участники работают в парах и проводят почти неделю, обмениваясь управленческим опытом на рабочих местах друг друга. Раз за разом менеджеры, попавшие в страну, где говорили на другом языке, рассказывали, как много узнали: им пришлось сосредоточиться на невербальных аспектах общения.

Это поднимает важную проблему: те, кто работает рядом с начальником, благодаря личному контакту общаются эффективнее и оказываются лучше информированными, чем коллеги, занятые удаленно, – не говоря уже о том, что им проще заслужить расположение. Можно сколько угодно рассуждать о глобальном мире, но большинство организаций – даже самые что ни на есть международные корпорации – в своих головных офисах все равно сохраняют дух локальности. Несмотря на глобальный размах бизнеса, в штаб-квартирах доминируют местная культура, местные связи, местный контекст.

Конечно, менеджеры всегда могут сесть в самолет и лично выяснить, что происходит. Но это займет время, особенно по сравнению с парой кликов по клавиатуре. Так что есть соблазн сидеть дома и общаться через интернет.

Стоит отметить еще две проблемы. Во-первых, информация, которую предпочитают менеджеры, обычно хранится в головах. Только записанное можно загрузить в компьютер. Но на это тоже нужно время, а менеджеры, как мы знаем, люди занятые. Даже в электронной переписке короткий ответ ценится выше развернутого. В результате стратегические хранилища данных организаций по-прежнему находятся скорее в головах у менеджеров, чем в файлах на серверах.

Отсюда вторая проблема: такая информация по природе своей мешает делегировать. Менеджер не может просто передать папку с делом – нужно время на «дамп памяти», чтобы выгрузить коллеге все, что знаешь по теме. Но это может занять столько времени, что проще сделать самому. Так менеджеры попадают в ловушку собственной информационной системы – дилемму делегирования: либо тащить все на себе, либо спихивать другим без толкового инструктажа. К этому мы еще вернемся в главе 5.

Конечно, никто всерьез в это не верит: все знают, что куча управленческой работы происходит вне иерархии и поперек нее. Но само использование жутких ярлыков «начальник» и «подчиненный» о чем-то говорит. Как и наша одержимость лидерством, и популярное слово «топ-менеджмент». А еще стоит вспомнить трепетное отношение к организационным структурам.

Управленческая литература долго игнорировала важность горизонтальных связей и продолжает это делать. Хотя множество исследований показывают: менеджеры тратят огромную долю времени на контакты (часто около половины или больше) с самыми разными людьми вне своих подразделений – клиентами, поставщиками, партнерами и прочими заинтересованными лицами, а также коллегами внутри организации, которым они напрямую не подчиняются и которыми не командуют.

Топы создают свои агентурные сети, которые шлют сводки и держат в курсе последних событий и возможностей. Плюс поддерживают контакты с армией экспертов – консультантами, юристами, андеррайтерами – для самых разных случаев и проблем. Сотрудники отделов продаж информируют их о том, что происходит в отрасли в целом.

Позицию менеджера можно сравнить с горлышком песочных часов: вверху – сеть контактов с внешним миром, внизу – управляемое им подразделение. Менеджер получает информацию и запросы от своих и чужих, просеивает, впитывает и передает дальше – опять же и внутрь, и наружу.

Дирижер на подиуме с палочкой – излюбленная метафора управления. Вот как ее подал первый гуру менеджмента Питер Друкер в классической книге «Практика менеджмента»[5]:

Суне Карлсон, изучавший работу девяти шведских гендиректоров, предложил совсем другую метафору:

Ему вторит Леонард Сейлс с наблюдениями за американскими менеджерами среднего звена:

Какая цитата вызывает у вас больший отклик? Менеджеры почти всегда узнаю́т себя в третьей.

Если управление и похоже на дирижирование, то не на парадный концерт, где всё отрепетировано и все при параде, включая публику. Это репетиция, где постоянно что-то идет не так и требует срочной корректировки.

Результативные менеджеры – ни дирижеры, ни марионетки. Они умудряются контролировать ситуацию вопреки ограничениям, работая с двумя степенями свободы. Во-первых, принимают такие решения на старте, которые предопределяют обязанности сотрудников (запускают проект, который потом съест все время). Во-вторых, разворачивают в свою пользу проекты, в которых вынуждены участвовать (используют церемонию награждения для лоббирования интересов организации).

Иначе говоря, успешные менеджеры сами придумывают множество из своих обязанностей, а остальные обращают себе на пользу. Их успех не в максимальной свободе действий, а в умении выжать максимум из той свободы, которую удается выкроить. Если угодно, все менеджеры – марионетки. Только одни сами решают, кто и как будет дергать за ниточки, а другие тонут в бесконечных требованиях окружающих.

За последнее время произошло одно очевидное изменение, которое должно было радикально повлиять на все характеристики управления: интернет, особенно электронная почта, – средство коммуникации, резко увеличившее скорость и объем передачи информации. Но действительно ли его влияние на менеджмент столь радикально?

Судя по лавине электронных писем и вездесущим смартфонам – безусловно. Но вопрос в том, изменило ли это управление по существу. Исследований мало, но ответ, похоже, двойственный: и да и нет.

Нет – потому что интернет скорее усиливает те особенности, которые всегда были свойственны управленческой работе. И да – потому что это усиление может довести некоторые практики до абсурда.

Хорошо информированные менеджеры, способные быстрее общаться, могут создавать более динамичные и конкурентоспособные организации. Но кое-кто рискует начать действовать бездумно: следовать шаблонам и меньше размышлять.

Для начала важно отметить: как и обычная почта, электронная – это лишь слова и ничего больше. Не слышно интонаций, не видно жестов, не чувствуется присутствия. (Сильно ли помогают эмодзи?) А управление – это в равной степени и эти вещи тоже, а не только фактическое содержание сообщений.

Создавая иллюзию контакта, мы контактируем только с клавиатурой. Это усугубляет старую управленческую проблему: модная технология порождает иллюзию контроля.

По телефону люди перебивают, хмыкают, спорят, искренне хохочут; на встречах кивают в знак согласия или засыпают от скуки. Толковые менеджеры все это считывают. А в электронной переписке не поймешь реакцию, пока не придет ответ, да и тогда – кто знает, тщательно подбирали слова или настрочили на скорую руку?

Маршалл Маклюэн в 1962 г. ввел концепцию глобальной деревни, созданной новыми технологиями. Но что это за деревня такая?

В настоящей деревне болтаешь с соседями на рынке – вот она, душа общины. В глобальной деревне кликаешь мышкой, отправляя сообщение на другой конец света человеку, которого, может, никогда и не встретишь. Как любовь через интернет, отношения остаются бестелесными и неосязаемыми.

Организации – это сообщества, их прочность зависит от крепости связей. Доверие и уважение – вот что критически важно. Так что с этой глобальной деревней надо поосторожнее: не путать сети с сообществами. Интернет может укреплять сети, одновременно разрушая сообщества – и внутри организаций, и между ними.

Одно несомненно: электронная почта ускоряет темп, увеличивает давление и, скорее всего, множит помехи. Ноутбук на столе – это еще куда ни шло, но айфон в кармане – это электронный ошейник глобальной деревни. Вот ирония: электронное письмо, фактически оторванное от действия, только усиливает ориентацию на действия. Делай быстро, отвечай НЕМЕДЛЕННО!

Электронная переписка расширяет сеть контактов менеджера – все оказываются на расстоянии клика. Но ценой может стать глубина общения – например, с коллегами из соседнего кабинета. Не жертвуем ли мы живыми разговорами ради глобального нетворкинга?

Как любая технология, интернет – палка о двух концах. Можно позволить ему тебя загипнотизировать и управлять тобой. А можно понять и его возможности, и его ловушки – и управлять им самому. Я написал этот раздел, чтобы подтолкнуть к последнему – чтобы мнимые дирижеры не превратились в марионеток.

В статье, написанной вместе с нашим деканом и ИТ-специалистом Питером Тоддом (Mintzberg and Todd, 2012), мы пришли к выводу: интернет не меняет суть управления; он усиливает те черты, которые мы наблюдаем десятилетиями. Но дьявол кроется в деталях. Интернет может довести управленческие практики до абсурда, сделав их настолько лихорадочными, что они перестанут работать: слишком поверхностно, слишком разобщенно, слишком шаблонно.

Подведем итог: эта глава показала характеристики управления – какими они были и остаются. Значит ли это, что менеджеры работают плохо? Ничуть. Это нормальный менеджмент. Но нормальный – только в разумных пределах. Переборщи – и управление станет дисфункциональным. Все мы знаем руководителей, которые слетели с катушек. То, что вчера казалось нормой, сегодня может стать катастрофой.

Управлять, даже нормально управлять – работка не из легких. Комментатор The New York Times в моем первом исследовании (Andrews, 1976) нашел два точных определения: «просчитанный хаос» и «контролируемый беспорядок». Эти два выражения передают суть эффективного управления – в отличие от «путаного хаоса» «наивных менеджеров» (Sayles, 1979). Помня об этом, перейдем к содержанию управления: чем конкретно занимаются менеджеры. А к вопросу преодоления перегрузок вернемся в главе 5.

Разговор о том, чем реально занимаются менеджеры, начнем с изучения мнений гуру. Большинство из них подходили к этой работе по частям, а не как к единому целому. В этой главе я предлагаю модель, которая рассматривает управление в трех плоскостях: через работу с информацией, с людьми и ради действий. В конце я дам свой взгляд на состав управленческой работы.

Хотите стать гуру менеджмента? Рецепт прост: возьмите один аспект работы и забудьте про остальные. Анри Файоль видел в управлении контроль, а Том Питерс – действие: «Не думай – делай». На Уолл-стрит менеджеры «проворачивают сделки». Майкл Портер приравнял управление к мышлению, точнее к анализу. «Я за аналитические методики разработки стратегий», – писал он в The Economist в 1987 г. Уоррен Беннис сделал имя на лидерстве, а Герберт Саймон заработал репутацию на принятии решений. С ним солидарен Harvard Business Review, годами козырявший подзаголовком «Журнал для тех, кто принимает решения».

Все они неправы, потому что все правы. Управление – это не что-то одно из перечисленного, а все сразу: контроль и действие, сделки и анализ, лидерство и решения – но это далеко не все. Уберите любой ингредиент – и получите неполноценный менеджмент. Зацикливаясь на одном аспекте, тот или иной гуру сужает наше понимание управления вместо того, чтобы расширять его.

Копните глубже, чем гуру, доберитесь до менее известных академических трудов – и обнаружите, что эту проблему давно разобрали на части: списков управленческих ролей видимо-невидимо. Хорошо то, что их можно изучать. Плохо то, что исследователи разбирают работу на винтики, не собирая обратно. Управление превращается в Шалтая-Болтая – груду осколков на земле.

Несколько лет назад я решил склеить осколки в цельную модель. Замысел был прост: втиснуть все в одну схему, чтобы читатель мог охватить управление целиком – комплексно. Результат – на рисунке 2. (Если напоминает яйцо – считайте, что Шалтая-Болтая таки собрали.) Когда я впервые показал схему реальному руководителю – одному своему приятелю из кинокомпании, – он тут же ткнул в нее пальцем и вспомнил сильные и слабые стороны коллег, с которыми работал. Другой менеджер из ВОЗ написал: «Я сразу увидел роли, которых избегаю или в которых слаб. В этом смысле модель стала для меня вызовом».

Рис. 2. Модель управления

Модель помещает менеджера между его подразделением и внешним миром – остальной организацией (если это не генеральный директор всей компании) и окружением (клиенты, чиновники и прочие).

Главная задача управления – чтобы подразделение выполняло свою миссию, будь то продажа товаров в розницу или уход за стариками в доме престарелых. Для этого нужны некие действия, которые менеджеры иногда совершают сами. Но чаще отступают на шаг-два от непосредственного действия. Шаг назад – побуждают действовать других людей: учат, мотивируют, строят команды, укрепляют культуру. Два шага назад – используют информацию для направления людей: ставят цели отделу продаж, делятся данными о клиенте и так далее.

На каждой плоскости модели представлены две роли. На информационной плоскости менеджеры общаются (во всех направлениях) и контролируют (внутри организации). На плоскости взаимодействия с людьми они руководят (внутри) и выстраивают связи (с внешним миром). На плоскости действий они действуют (внутри) и ведут переговоры (снаружи). Кроме того, менеджеры задают рамки (разрабатывают стратегии, определяют приоритеты и так далее) и планируют (собственное время). Далее мы рассмотрим каждый аспект модели по отдельности, а затем обсудим их в совокупности.

Фокусировка определяет, как руководитель формулирует цели, концентрируясь на ключевых вопросах и разрабатывая стратегии. Фокусировка задает контекст для всех сотрудников подразделения. Ален Ноэль (Noël, 1989) назвал это главными заботами менеджеров в отличие от их текущих занятий (того, чем они фактически занимаются) – иногда все сводится к единственной «великой идее фикс».

Планирование времени – ключевая задача любого руководителя: расписание неизбежно требует пристального внимания. Более полувека назад Суне Карлсон заметил, что менеджеры «становятся рабами своих ежедневников – у них развивается настоящий “синдром расписания”» (Carlson, 1951). Планирование позволяет целям стать реальностью.

График руководителя оказывает колоссальное влияние на весь коллектив: все, что попадает в расписание босса, воспринимается как сигнал о приоритетах подразделения. По сути, планируя свое время, менеджеры часто распоряжаются не только собственными часами, но и временем подчиненных. Планирование – это то, что Питерс и Уотерман (Peters, 1982) назвали дроблением, или нарезкой: управленческие задачи разбиваются на отдельные блоки, которые выполняются в определенные временны́е интервалы. Дилемма, разумеется (мы обсудим ее в главе 5), в том, как собрать воедино то, что было разобрано на части. И вот здесь на помощь приходит фокусировка: если цели четко определены, они работают как магнит, стягивающий разрозненные фрагменты в единое целое.

Управлять через информацию – значит постоянно быть в курсе происходящего на уровне измерений и показателей и корректировать цели и задачи, а также действия других людей. Иными словами, на этой плоскости менеджер работает не с людьми и не с действиями напрямую, а с информацией как опосредованным инструментом достижения результатов.

Такой взгляд на управление считался классическим и господствовал в умах бóльшую часть прошлого века. Сегодня он вновь набирает популярность благодаря всеобщей зацикленности на финансовых показателях и акционерной стоимости – оба этих фактора подталкивают к отстраненной, информационноцентричной модели управления.

На информационной плоскости выделяются две основные роли: коммуникатор, обеспечивающий циркуляцию информации вокруг руководителя, и контролер, направляющий поведение сотрудников подразделения.

Понаблюдайте за любым руководителем – и сразу бросится в глаза одна вещь: колоссальное количество его времени уходит на обычное общение, то есть сбор и распространение информации как таковой, даже без ее анализа. Исследования показывают, что менеджеры нередко тратят на это около половины рабочего времени.

Коммуникативная роль – это своего рода проницаемая оболочка вокруг менеджера, через которую проходит все то, что так или иначе связано с его работой. У нее четыре грани.

Менеджер как наблюдатель. Руководители жадно ловят любую крупицу полезной информации – о внутренних процессах и внешних событиях, о тенденциях и аналитике, обо всем на свете. При этом их буквально засыпают информацией – во многом благодаря тем самым сетям контактов, которые они выстраивают. Так, Моррис с соавторами описывают директоров школ, которые обходят коридоры, заглядывают в столовую, проверяют классы и библиотеку, – это постоянное курсирование туда-сюда помогает им держать руку на пульсе и предупреждать возможные неприятности (Morris, 1981).

И в результате менеджер становится информационным центром подразделения. Руководитель – это универсал среди специалистов, координирующий их узкопрофильную работу. Он может не разбираться глубоко в каждой специальности, но обладает общим представлением обо всех. Так менеджер превращается в нервный центр подразделения – его наиболее информированного участника. Как пишут Моррис с соавторами, «директор… это информационный узел, через который проходят все важные сообщения» (Morris, 1982).

То же касается и внешней информации. Благодаря своему положению руководитель имеет доступ к другим руководителям, которые сами являются нервными центрами своих организаций. Мастер одного завода может позвонить мастеру другого завода, а президент США – премьер-министру Великобритании. Вот как описывают методы работы одного из американских президентов:

Менеджер как распределитель. Руководитель передает значительную часть информации другим сотрудникам подразделения. Подобно пчелам, менеджеры занимаются перекрестным опылением. Аллен Берчилл, командир подразделения Королевской канадской конной полиции в Новой Шотландии, по пути на совещание с подчиненными заметил: «Я в курсе дел. Но это встреча нужна, чтобы убедиться, что они тоже в курсе».

Менеджер как представитель. Руководитель также транслирует информацию вовне: клиентам, поставщикам, государственным органам. Выступая представителем подразделения, менеджер является его лицом во внешнем мире: общается с различными аудиториями от имени организации, отстаивает ее интересы, рассказывает о компании на публичных площадках и информирует внешние заинтересованные стороны о ходе дел.

Слова, образы и ощущения. Теперь очевидно: преимущество руководителя заключается не в документированной информации, доступной каждому, а в свежих сведениях, передаваемых преимущественно устно, – те самые сплетни, слухи и мнения, о которых шла речь в предыдущей главе. Более того, значительная часть информации опытного менеджера в принципе передается невербально – это визуальная и интуитивная информация. Иными словами, она скорее увидена и прочувствована, чем услышана.

Подведем итог коммуникативной роли руководителя: управленческая работа – это во многом работа с информацией, причем менеджер больше слушает, наблюдает и чувствует, чем говорит. Но это может обречь руководителя на изматывающую перегрузку или постоянную фрустрацию. С одной стороны, велик соблазн погрузиться в самую гущу событий и лично во всем разобраться – избежать бесплодности, столь характерной для тех, кто отгораживается от реальной работы (Wrapp, 1967). Опасность очевидна: микроменеджмент, то есть мелочное вмешательство в чужую работу. С другой стороны подстерегает макролидерство – полная оторванность от происходящего. К этому мы вернемся в главе 5.

Один из способов прямого применения информации – контролировать, то есть направлять поведение подчиненных. Как уже отмечалось, бóльшую часть прошлого века управление считали почти синонимом контроля. Управление – более широкое понятие, однако контроль подразделения через формальные полномочия остается важной составляющей работы руководителя.

Оксфордский словарь возводит слово «менеджер» к французскому main («рука») – имея в виду «выездку, управление и направление лошади». В менеджменте это означает добиваться, чтобы люди выполняли свою работу. Контроль необходим, но важно не стать его заложником, не позволить ему подчинить себе всю управленческую деятельность.

Принятие решений принято считать мыслительным процессом, происходящим в голове решающего. Но это лишь часть картины. На самом деле принятие решений можно лучше понять, рассматривая его через различные формы контроля.

Принятие решений как проектирование. Менеджеры создают проекты, структуры, системы, чтобы направлять работу подчиненных. Роберт Саймонс (Simons, 1995) из Гарвардской школы бизнеса обнаружил: генеральные директора корпораций склонны выбирать одну систему (например, планирование прибыли) и делать ее ключевым инструментом контроля.

Принятие решений как делегирование. Руководитель определяет, что нужно сделать, но передает принятие конкретного решения и его исполнение кому-то из своей команды.

Принятие решений как утверждение. Здесь принятие решений сводится к оценке решений, принятых другими. Вот что говорит об этом Энди Гроув:

Принятие решений как распределение ресурсов. Менеджеры тратят немало времени на распределение ресурсов: денег, материалов, оборудования, а также усилий сотрудников, в том числе в рамках бюджетирования. К этому же относится планирование собственного времени и создание организационных структур, влияющих на то, как другие сотрудники распоряжаются своим временем.

Обратите внимание: относиться к чему-либо как к ресурсу – значит рассматривать это как информацию в целях контроля. Поэтому распределять ресурсы означает действовать в информационной плоскости управления в контролирующей роли. И правда: когда к сотрудникам относятся как к человеческим ресурсам, с ними обращаются как с информацией, сводя всю их многогранную личность к одному показателю.

Принятие решений как постановка целей. И наконец, постановка целей – весьма популярная форма контроля. (Гораздо чаще мы говорим об этом в контексте системы MBO, управления по целям.) Под постановкой целей я понимаю навязывание людям показателей: «Увеличить продажи на 10 %» или «Сократить расходы на 20 %». Слишком часто в наши дни руководители, не зная, что делать, просто требуют от подчиненных показать результат. Сюда же относится изрядная доля так называемого стратегического планирования, которое нередко сводит стратегию к жонглированию цифрами. Хотя мы понимаем, что цель «Увеличить продажи на 10 %» – это не стратегия. (Подробнее об этом позже; см. также Mintzberg, 1994.)

Руководители должны идти дальше целевых показателей – вникать в саму работу подразделения. Иначе говоря, ставить цели необходимо, но управлять одними целями недостаточно. Любой менеджер, безусловно, должен работать в информационной плоскости, но нельзя на ней останавливаться, забывая о плоскостях людей и действий.

Управлять через взаимодействие с людьми, а не через информацию – значит приблизиться к действию еще на один шаг. На этом уровне руководитель помогает другим претворять планы в жизнь: ведь именно люди становятся исполнителями.

Управление на человеческом уровне требует принципиально иного подхода, чем работа с информацией. Фокусируясь на информации, руководитель ведет людей к четко определенным целям. Здесь же людей не столько направляют, сколько воодушевляют – часто на достижение тех целей, к которым они и так стремятся. Эти наблюдения касаются управления внутри подразделения – работы с непосредственными подчиненными. Однако, как мы отмечали в предыдущей главе, руководители обычно проводят не меньше времени с людьми за пределами своих подразделений. Поэтому на человеческом уровне мы выделяем две управленческие роли: лидерство внутри подразделения и взаимодействие с внешним окружением.

Когда специалист становится руководителем, главная перемена – это переход от «я» к «мы». Первая мысль может быть: «Отлично, теперь я буду принимать решения и отдавать распоряжения». Но вскоре приходит осознание, что формальные полномочия – весьма ограниченный источник власти и стать руководителем означает усилить свою зависимость от других людей в достижении результатов (Hill, 2003). Так возникает роль лидера.

О лидерстве написано больше, чем, пожалуй, обо всех остальных аспектах управления вместе взятых. Найдите организацию с проблемами – и вы обнаружите множество людей, предлагающих лидерство как панацею. А если приходит новый лидер и дела идут на поправку – неважно, по какой причине (оживление экономики, банкротство конкурента), – все убеждаются в их правоте. Это часть нашего «романа с лидерством» (Meindl et al., 1985).

Роль лидера, безусловно, может многое изменить. Но она не является альфой и омегой управления – не больше, чем контроль или принятие решений. На самом деле я убежден: нам следует рассматривать лидерство как необходимую составляющую управления.

Руководители выступают в роли лидеров тремя способами: работая с отдельными людьми (один на один), с командами и с подразделением или организацией в целом (формируя ее культуру)[6].

Лидерство – это помощь в раскрытии потенциала. Руководители тратят немало времени на то, чтобы убеждать людей, поддерживать их, переубеждать, воодушевлять. Возможно, лучше сформулировать это иначе: в роли лидера руководители помогают высвободить энергию, которая изначально заложена в людях. Вот слова одного генерального директора, сказанные еще в 1990 г.: «Задача [руководителя] не надзирать и не мотивировать, а освобождать и создавать возможности» (Макс Депри из Herman Miller).

Поэтому будьте осторожны с некоторыми модными терминами в области лидерства. Например, участие и наделение полномочиями удерживают людей в подчиненном положении, поскольку даруются по милости руководителя. По-настоящему самостоятельные люди – врачи в больнице или даже пчелы в улье – не ждут подачек от управленческих небожителей; они знают свое дело и просто его делают. По сути, значительная часть того, что сегодня называют наделением полномочиями, – это всего лишь устранение многолетнего бесправия. Наделение полномочиями – это то, что руководители делают для людей. Вовлечение – то, что руководители делают вместе с людьми.

Лидерство – это помощь сотрудникам в развитии. Руководители также выступают в роли коучей, тренеров, наставников, преподавателей, консультантов, воспитателей – в целом помогают развиваться сотрудникам своего подразделения. И снова это обилие определений показывает, насколько пристальное внимание уделяется данному аспекту лидерства. Однако ответственность за развитие лучше всего понимать как помощь руководителя людям в их саморазвитии (см. www.CoachingOurselves.com). Два школьных учителя из Калгари развивают эту мысль применительно к ученикам в классе: «Нас раздражает представление, будто учитель существует главным образом для того, чтобы способствовать развитию детей… Наша задача тоньше и глубже: мы помогаем разобраться с теми знаниями, проблемами и вопросами, которые у детей уже есть» (Clifford и Friesen, 1993).

Лидерство – это помощь в создании и поддержании команд. На групповом уровне руководители играют ключевую роль в формировании команд и поддержании их работы внутри своих подразделений. Построение команды включает в себя объединение людей в слаженные группы, а также разрешение конфликтов внутри этих групп и между ними, чтобы работа продолжалась. Например, успешные спортивные команды обладают почти мистической способностью действовать как единый организм, где усилия отдельных игроков сливаются воедино. Менеджмент как командный вид спорта… предъявляет своим участникам аналогичные требования (Kraut et al., 2005).

Начинающие руководители, которых изучала Хилл, поначалу видели свою роль в управлении людьми через выстраивание максимально эффективных отношений с каждым отдельным подчиненным и потому не осознавали, а тем более не выполняли свои обязанности по формированию команды. Но со временем, пройдя через ошибки, они поняли важность этой работы (Hill, 2003).

Возможно, начинающих руководителей вводит в заблуждение организационная структура: они полагают, что если все сотрудники выполняют свою работу согласно некоему генеральному плану или указанию, то не будет нужды в личных контактах или человеческом участии (Sayles, 1979). Иными словами, будто контролирующая функция сама по себе обеспечит необходимую координацию. На практике это случается редко.

Лидерство – это помощь в создании и укреплении культуры. Наконец, на уровне всего подразделения, а чаще – для генерального директора организации в целом, руководители играют ключевую роль в формировании и укреплении корпоративной культуры.

Культура призвана делать на коллективном уровне то, что лидеры делают для отдельных людей и групп: стимулировать людей работать с полной отдачей, согласуя их интересы с потребностями организации. В отличие от принятия решений как формы контроля, культура – это формирование решений как форма лидерства. Мэри Паркер Фоллетт писала в 1920 г.: «Нам нужны лидеры, а не хозяева или погонщики… Именно эта сила создает сообщество». «[Вот почему] директор школы обходил классы, напоминая учителям и ученикам об их обязанностях и призывая всех участников учебного процесса стремиться к качественной работе и образцовым результатам» (Morris et al., 1982).

Здесь, помимо роли информационного центра подразделения, руководитель становится источником энергии для его культуры. Уильям Уайт в своем классическом исследовании уличных банд писал:

Возьмем пчелиную матку в улье: «Она не отдает приказов; она подчиняется так же покорно, как самая скромная из ее подданных. Это мы назовем “дух улья”» (Maeterlinck, 1901). Но одним своим присутствием, выделяя особое химическое вещество, она объединяет обитателей улья и побуждает их к действию. В человеческих организациях мы называем это вещество культурой: это дух человеческого улья.

Организационную культуру трудно создать и еще труднее изменить к лучшему – на это могут уйти годы, если вообще получится. Зато разрушить ее при небрежном управлении можно очень быстро. Вот почему поддержание культуры было главной заботой руководителей организаций с давней историей в те дни, когда я за ними наблюдал.

Завершая обсуждение роли лидера, вернемся к метафоре руководителя как дирижера на подиуме, полностью контролирующего ситуацию. Но действительно ли это и есть проявление лидерства? Обратимся к врезке.

Оставаясь на человеческом уровне, отметим: взаимодействие направлено вовне, тогда как лидерство – внутрь. В фокусе – сеть отношений, которые руководители поддерживают с многочисленными людьми и группами за пределами своих подразделений. «По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители демонстрируют более широкие организационные связи – они состоят в большем количестве клубов, обществ и тому подобных объединений» (Carroll и Teo, 1996). Но каждый руководитель делает это по-своему.

Поразительно, как мало внимания уделяется в управленческой литературе связующей функции, хотя исследование за исследованием показывают: руководители выступают в роли внешних связующих звеньев не меньше, чем внутренних лидеров. Это не укладывается в голове, особенно сегодня, в эпоху альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества.

Руководители взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами, государственными служащими, профсоюзными лидерами и многими другими, а также с линейным и функциональным персоналом в собственных организациях. Один директор школы даже налаживал связи… с бабушками – местными жительницами, которые прекрасно знали район и могли служить «дозорными», предупреждая его о необычных происшествиях (Morris et al., 1982).

Модель связующей роли руководителя представлена на рисунке 3, где последовательно рассматриваются ее составляющие.

Связывание – это нетворкинг, создание сети контактов. Одно несомненно – нетворкинг пронизывает всю практику менеджмента: почти все без исключения руководители тратят значительное время на выстраивание сетей внешних контактов и формирование коалиций внешних союзников.

Рис. 3. Модель взаимодействия

Связывание – это представительство. Во внешнем мире руководители выполняют роль официального представителя, выступая от имени своих подразделений: генеральный директор компании председательствует на торжественном ужине, декан университета подписывает дипломы выпускникам, мастер цеха встречает визитеров. (Кто-то однажды сказал – лишь наполовину в шутку, – что руководитель – это тот, кто встречает гостей, чтобы остальные могли спокойно работать.)

Брамуэлл Тови провел вечер в доме самого щедрого мецената оркестра. Там он общался с полусотней покровителей оркестра, произнес краткую речь и развлекал собравшихся игрой на фортепиано.

Связывание – это передача информации и убеждение. Руководители используют свои сети контактов чтобы поддержать свои подразделения. На информационном уровне это может означать простую передачу информации нужным людям – например, просьбу к местным бабушкам отслеживать наркоторговцев около школы. На человеческом уровне это означает отстаивать интересы подразделения, лоббировать его цели, продвигать его продукты и попросту использовать влияние в его пользу.

Бóльшую часть дня, когда я наблюдал за Рони Брауманом, главой организации «Врачи без границ», он давал интервью прессе и СМИ, представляя позицию организации по ситуации в Сомали, чтобы воздействовать на общественное мнение. Он не просто говорил – он высказывался.

Связывание – это трансляция. Взаимодействие работает в обе стороны: руководители, которые активно «продают» свое влияние вовне, сами становятся объектами влияния извне, и значительную часть этого влияния необходимо транслировать сотрудникам подразделения.

Связывание – это буферизация. Именно в сочетании всех этих связующих функций мы можем в полной мере оценить тонкое искусство балансирования в управлении. Руководители не просто каналы для передачи информации и влияния. Они еще и клапаны в этих каналах, контролирующие, что и как передается дальше. Говоря иначе, руководители выступают привратниками и буферами в потоках влияния. Чтобы понять важность этого, рассмотрим пять видов руководителей в зависимости от их реакции на внешнее давление.

■ Некоторые руководители – это решето: они слишком легко пропускают внешнее влияние в свое подразделение. Это может довести подчиненных до безумия, заставляя реагировать на каждое требование свыше. Например, когда генеральные директора преобразуют требования биржевых аналитиков в давление на каждого сотрудника ради краткосрочных результатов.

■ Другие руководители – это плотины, блокирующие слишком много внешнего влияния, например просьбы клиентов об изменении продукта. Это защищает людей внутри подразделения, но отрывает их от внешнего мира.

■ Есть и губки – руководители, которые впитывают бóльшую часть давления сами. Сотрудники могут это ценить, но рано или поздно такие руководители выгорают.

■ Руководители-брандспойты направляют давление на внешних партнеров, которые в результате могут разозлиться и потерять желание сотрудничать. Это типично для компаний, чрезмерно давящих на поставщиков.

■ Наконец, существуют капельницы – те, кто оказывает слишком слабое давление вовне, из-за чего интересы подразделения остаются неучтенными. Пример: генеральные директора, не дающие отпор биржевым аналитикам в ущерб здоровью своих компаний.

Эффективный руководитель может время от времени действовать каждым из этих способов, но не позволяет ни одному из них доминировать постоянно. Иными словами, управление на стыках – границах между подразделением и внешней средой – дело непростое: каждое подразделение должно быть и защищенным, и отзывчивым, и напористым – в зависимости от обстоятельств.

После рассмотрения информационного и человеческого аспектов управления перейдем к третьему уровню: управление непосредственно действиями. Про некоторых руководителей же говорят: «Мэри-Энн – человек дела». Но часто ли мы читаем об управлении в связи с конкретными действиями или делами по сравнению с управлением как лидерством или принятием решений?

Начинающие руководители из исследования Линды Хилл осознали это, только освоившись в новой роли. «Когда в конце первого месяца их спросили, что значит быть руководителем, они уже не отвечали “быть боссом” или “держать все под контролем”. Вместо этого чаще всего звучало: быть “пожарным”, быть “мастером быстрых перевоплощений”» (Hill, 2003).

Говоря проще, руководители «продвигают изменения», «ведут проекты», «тушат пожары», «проворачивают сделки». Часть этих действий происходит внутри подразделения – мы будем называть это внутренним исполнением; другая часть выходит за его пределы – это внешние сделки.

Что значит быть руководителем-исполнителем? Многие руководители, по сути, ничего не делают сами. Некоторые даже не набирают телефонные номера. Понаблюдайте за руководителем в работе – вы увидите множество разговоров и выслушивания, но не действий.

В управленческом контексте «делать» обычно означает обеспечивать выполнение – то есть управлять процессом напрямую, а не косвенно через людей или информацию. Поэтому руководитель-исполнитель – это тот, кто добивается результата.

Что же конкретно делают руководители? Это связано с тем, что́ выполняет подразделение, какие действия оно предпринимает: допустим, на заводе производят изделие, а в больнице принимают роды. Участие руководителя далеко не всегда состоит в том, чтобы сидеть в кабинете и раздавать указания. Декларировать не значит делать. Как и разрабатывать стратегии, структуры и системы для управления людьми. Все это – контроль. В роли исполнителя руководитель лично участвует в действиях, определяющих результаты работы подразделения, – участвует практически, своими руками.

Несколько лет назад, когда пришло время модернизировать Pampers – важнейший продукт Procter & Gamble, – рабочую группу возглавил генеральный директор всей компании. Когда Johnson & Johnson столкнулась с кризисом из-за подмены нескольких упаковок Tylenol, ответные меры координировал лично генеральный директор (Bennis, 1989). Эти примеры показывают, что роль исполнителя имеет два аспекта: проактивное управление проектами и реактивное урегулирование кризисов.

Делать означает участвовать в проектах. Руководители могут возглавлять проекты сами или присоединяться к работе других по разным причинам. Иногда цель – научиться чему-то или получить информацию о том, что необходимо знать (информационный уровень). В других случаях – показать пример, то есть побудить других к действию или продемонстрировать, как это делается (человеческий уровень). Но чаще всего руководители участвуют в проектах, потому что их волнуют результаты (уровень действий).

Разумеется, мало кто из руководителей может лично курировать все проекты подразделения. Однако встречающееся в литературе утверждение, будто руководители не должны ничего делать – поскольку исполнение приравнивается к микроменеджменту, – исходит из выхолощенного представления об управлении, где руководитель восседает на троне, в буквальном смысле «не прикасается» к делам, а лишь провозглашает стратегии для исполнения другими. Вот что рассказал топ-менеджер одной мотостроительной организации: «Генеральный директор всемирно известной консалтинговой фирмы изо всех сил пытался убедить меня, что в идеале руководители высшего звена должны знать о продукте как можно меньше. Этот уважаемый человек искренне верил, что такая позиция позволяет им эффективно решать любые бизнес-вопросы – отстраненно и непредвзято» (Hopwood, 1981).

В простом мире это могло бы сработать. Но наш мир, увы, очень сложный. Поэтому руководителям приходится лично выяснять, что происходит. И единственный разумный способ это обеспечить – участвовать в конкретных проектах. Стратегии не зарождаются сами собой в изолированных кабинетах. Они формируются через практический опыт (подробнее об этом в главе 5). Иначе говоря, проекты не просто реализуют стратегии – они помогают их создавать, как и отметил Жак Бенц. Руководители, оторванные от реальности, не способны учиться – и потому часто терпят неудачу как стратеги.

При множестве других обязанностей руководители обычно не могут позволить себе сосредоточиться на одном проекте – той «великолепной одержимости», о которой говорилось ранее. Но бывают важные исключения – например, когда подразделение переживает кризис или перед ним открывается уникальная возможность. Кроме того, есть проектные менеджеры вроде Брайана Адамса из Bombardier, чья работа целиком посвящена одному проекту. Однако большинству руководителей приходится уделять внимание множеству проектов. Поскольку они развиваются неравномерно, с задержками и простоями, руководитель работает над каждым урывками – периодически подталкивает вперед, а затем переключается на другие задачи.

Делать – значит реагировать на проблемы. Если управление проектами – это в основном проактивные изменения внутри подразделения, использование возможностей, то решение проблем, урегулирование кризисов – это реакция на изменения, навязанные извне. Непредвиденное событие, давно игнорируемая проблема, появление нового конкурента могут спровоцировать кризис, требующий немедленных мер.

По мере продвижения по карьерной лестнице руководители все чаще имеют дело не с проблемами, а с дилеммами, которые требуют нестандартного мышления и не решаются по накатанной (Farson, 1996).

Почему именно руководитель должен реагировать на все проблемы? Разве в подразделении нет других людей для этого? Конечно есть, и часто они справляются со своей работой. Но некоторые кризисы требуют участия руководителя, обладающего формальными полномочиями или владеющего ключевой информацией. Другие затрагивают вопросы, которые больше никто не способен оценить, – например, реакцию важного партнера. Более того, проблемы часто перерастают в кризисы именно потому, что остались без присмотра: никто вовремя не взял на себя ответственность и это приходится делать руководителю. Или возникает кризис, с которым никто не справится лучше руководителя. Вернемся к истории с Johnson & Johnson. Вот слова генерального директора компании, который немедленно взял управление в свои руки, когда в капсулах Tylenol обнаружили яд:

Нет недостатка в историях о кризисах, возникших из-за некомпетентного или небрежного управления. Что ж, часто так и бывает. Но реже обсуждаются, хотя они и не менее важны, кризисы, которые возникают естественным образом в любой организации. По сути, эффективная организация – это не только та, которая избегает многих кризисов, но и та, которая успешно справляется с неожиданными потрясениями. Более того, чем активнее организация полагается на инновационные подходы, тем выше вероятность внезапных кризисов. Организация, избегающая рисков, может успешно уклоняться и от всех проблем – пока не столкнется с той единственной, которая ее потопит.

Стоит упомянуть еще один аспект работы с кризисами.

Иногда руководителю приходится замещать подчиненного, который заболел, внезапно уволился или по другим причинам не может работать. В таких случаях руководитель выполняет обычную работу сотрудника подразделения. Но поскольку такое экстренное замещение необходимо, такую деятельность следует считать частью управленческой работы.

Бывает, конечно, что руководители по собственному желанию выполняют часть рутинной работы организации: папа римский проводит службы, главврач больницы по пятницам ведет прием. Возможно, им просто нравится эта работа и они скучают по ней – тогда это не более управление, чем еженедельная партия в теннис (по крайней мере, если играешь не с клиентом). Но за такой деятельностью могут стоять и управленческие мотивы: папа выполняет представительскую функцию, а главврач пытается сохранить связь с реальностью – врачебной практикой.

В заключение обсуждения роли, связанной с действиями, процитирую Честера Барнарда, генерального директора New Jersey Bell, который много лет назад писал: «Работа руководителя – это не столько организационная деятельность, сколько специализированная деятельность по поддержанию организации в рабочем состоянии» (Barnard, 1938). Звучит убедительно; сложность в том, чтобы отличить одно от другого.

Заключение сделок – это «делание», обращенное вовне. Иногда говорят «провернуть сделку» или «крутиться и договариваться» (хотя эти выражения намекают на слишком распространенный разрыв между заключением сделок и их исполнением: когда генеральный директор договаривается о поглощении, а потом поручает другим разгребать плохо продуманные последствия). Руководители заключают сделки с внешними партнерами – поставщиками, банками, – но также и с другими руководителями внутри собственной организации.

Заключение сделок включает два основных компонента: создание коалиций по конкретным вопросам (мобилизация поддержки) и использование этих коалиций вместе с налаженными связями для ведения переговоров. Рассмотрим их вместе.

Достижение результата обычно предполагает заключение сделок: чтобы запустить проект, обычно нужны интенсивные переговоры – с поставщиками, клиентами, партнерами, госслужащими и многими другими.

Управляющие партнеры консалтинговых компаний и гендиректора высокотехнологичных корпораций вроде Boeing или Airbus часто выступают в роли менеджеров по продажам, когда нужно заключить контракт с клиентом. То есть занимаются тем, что в других отраслях считается обычной операционной работой. Но, как уже отмечалось, порой только у них есть необходимый статус и полномочия, чтобы довести сделку до конца. Выступая в качестве символических фигур, руководители придают переговорам вес; в качестве центров управления – обладают всей доступной информацией; в качестве лиц, обладающих властными полномочиями, – могут тут же выделить необходимые ресурсы.

Завершим разговор о плоскости действий, вернувшись к вопросу о микроменеджменте и макролидерстве. Сегодня макролидерство, пожалуй, представляет собой куда более серьезную проблему. Менеджеры, которые не занимаются конкретными делами и не вникают в детали, теряют способность принимать здравые решения и создавать жизнеспособные стратегии. Руководители, которые не вовлечены в дело и никогда не опускаются до конкретики, нужны нам не больше, чем те, кто только ею и занимается. Как мы сейчас увидим, вокруг каждого менеджера мир действий должен соединяться с миром людей, а оба эти мира – с миром информации.

В начале главы я отметил, что многие известные теоретики менеджмента выпячивают какой-то один аспект управления, игнорируя остальные. Теперь понятно, почему все они заблуждаются: следуя советам любого из них (если обратиться к нашей модели), мы получим перекошенную управленческую практику. Как разбалансированное колесо автомобиля, такая организация рискует пойти вразнос.

Если принять точку зрения Тома Питерса с его упором на действие, работа менеджера может просто разлететься на куски, так как не будет иметь якоря в виде прочной центральной структуры. Если же встать на позицию Майкла Портера, видящего менеджера аналитиком, сосредоточенным на выработке стратегии, то возможен центростремительный коллапс: работа замкнется сама на себя, оторвавшись от конкретных действий, которые должны питать и укоренять любую стратегию. Думать – тяжело, избыток размышлений может утомить руководителя. Действовать – легко, но переизбыток действий не даст ему усидеть на месте.

К тому же избыток лидерства порождает работу без содержания – без цели, без структуры, без действий. А избыток коммуникаций превращает работу в чистый пиар, оторванный от корней. Менеджер, который только общается, ничего не достигает. Менеджер, который только действует, в итоге все делает в одиночку. А менеджер, который только контролирует, рискует остаться с пустой скорлупой из соглашателей и беспрекословных исполнителей. Нам не нужны менеджеры, ориентированные на людей, на информацию или на действия. Нам нужны менеджеры, работающие во всех трех плоскостях.

Банальная метафора подскажет нам правильный путь: менеджер должен быть всесторонним специалистом. Да, роли иногда бывают и взаимозаменяемыми – скажем, можно вести сотрудников за собой силой лидерства, а не подгонять кнутом контроля. Способов делать эту работу великое множество. Но в каждой управленческой должности все роли должны переплетаться в единое целое.

Все мы сталкивались с однобоким менеджментом – будь то оторванность стратегов от реальности, деспотизм контролеров или самовлюбленность нарциссических лидеров. Именно поэтому я хочу еще раз напомнить: управление не раскладывается на независимые компоненты, эту деятельность нужно воспринимать целостно. На рисунке 4 перечислены компетенции, связанные с рассмотренными ролями. Способен ли хоть один менеджер овладеть всеми этими компетенциями? Короткий ответ – нет. Но, как мы увидим в главе 6, мир едва ли рухнет, даже если руководители, как и все человечество, далеки от совершенства. Других у нас все равно нет.

Когда таблетка начинает действовать, ее компоненты растворяются и перемешиваются. То же происходит и с нашей моделью: когда менеджеры управляют, границы между ролями стираются. Иными словами, в теории разделить роли легко, но это не значит, что на практике их всегда можно различить.

Рис. 4. Компетенции менеджера

Обесценивает ли это модель? Нет. Точно так же, как растворение компонентов таблетки в желудке не обесценивает состав ингредиентов. Чтобы понять практику управления, нужно понимать каждый ее компонент, даже если они не всегда выполняются по отдельности. К примеру, Энди Гроув, будучи генеральным директором Intel, описывал свою работу на стыке лидерства, контроля, коммуникации и действий через понятие «подталкивание»:

О том, как переплетаются и смешиваются управленческие роли, можно судить по рабочему дню Фабьен Лавуа в больничном отделении.

Выше я писал о том, как контролируют внутренних участников и убеждают внешних. Но «свои», если это высококлассные специалисты – скажем, исследователи в лаборатории, – часто нуждаются в убеждении больше, чем в контроле со стороны руководства. А зависимые поставщики компании порой управляются как свои сотрудники. Во многих организациях вертикальные связи от начальников к подчиненным слабеют, зато крепнут горизонтальные – с партнерами и коллегами.

Утверждая, что каждый менеджер должен исполнять все роли модели – проглотить целиком ту самую таблетку (помните метафору?), – я вовсе не имею в виду, что менеджеры не отдают предпочтения одним ролям перед другими. У каждой должности свои специфические требования, на которые руководитель обязан реагировать. К тому же у каждого менеджера свой стиль – об этом поговорим в следующей главе. Поэтому эффективные менеджеры демонстрируют не идеальный баланс между ролями, а динамическое равновесие: они постоянно балансируют, склоняясь то в одну, то в другую сторону.

Именно это динамическое равновесие делает бессмысленным преподавание менеджмента в аудитории – особенно когда его изучают по одной роли или компетенции. Освоить все компетенции – еще не значит стать профессиональным менеджером. Ни одна учебная симуляция из тех, что я видел, – кейсы, деловые игры, разбор входящих документов и быстрая реакция на них – даже близко не воспроизводит реальную работу. Менеджменту можно научиться только на практике.

Конечно, практикующим руководителям полезно попасть в учебную аудиторию, где их побуждают осмыслить – индивидуально и коллективно – накопленный на работе опыт (об этом поговорим в главе 6). Но этот опыт настолько разнообразен, как мы сейчас увидим, что в центре внимания должно быть не преподавание теорий профессорами, а самостоятельное извлечение менеджерами уроков из собственной практики.

В менеджменте нет универсальных рецептов, нет единственно правильного способа управлять. Повторюсь: те, кто мнит себя готовым управлять чем угодно вообще, часто не способны управлять ничем конкретным. Управление накрепко привязано к контексту. Проведите несколько часов с разными руководителями – и вас поразит разнообразие этой работы. Вот председатель банка объезжает филиалы. Вот специалист Красного Креста выискивает очаги напряженности в лагере беженцев. Вот дирижер на репетиции, а затем на концерте. Вот глава экологической некоммерческой организации занимается стратегическим планированием, одновременно отбиваясь от политических атак. Менеджмент разнообразен почти как сама жизнь – потому что касается всего, что в этой жизни происходит.

Две предыдущие главы были посвящены общим характеристикам и содержанию управленческой работы. Эта глава – о ее поразительном разнообразии. Как разглядеть систему в этом калейдоскопе?

Основные источники разнообразия, которые мы рассмотрим: внешний контекст (национальная культура, сектор экономики, отрасль); организационная форма (предпринимательская, профессиональная и прочие), а также возраст и размер организации; уровень должности в иерархии и характер курируемой работы; ситуативные факторы; и, наконец, сам человек на посту (его бэкграунд, стаж, личный стиль).

И исследователи, и практики обычно пытаются понять менеджмент через призму одного фактора. Мол, чем отличается управление наверху от управления в середине организационной иерархии? Или как управляют в госсекторе по сравнению с бизнесом? Или в Китае по сравнению с Индией? Но когда я проанализировал 29 дней работы реальных руководителей, с удивлением обнаружил, насколько незначительными – а порой и вовсе неоднозначными – оказались многие из этих расхожих факторов.

Мой вывод: хотя нельзя сбрасывать со счетов ни один из факторов – каждый может оказаться определяющим в конкретной ситуации, – пора отказаться от попыток понять управление через один ведущий фактор. Все факторы нужно рассматривать в комплексе, анализируя каждую управленческую ситуацию целиком.

В первой части главы я кратко рассмотрю данные по каждому фактору, во второй сосредоточусь на одном – личном стиле. В третьей части посмотрим на факторы в совокупности через призму управленческих позиций (например, «поддержание рабочего процесса» или «управление из середины»). А завершим разговором об «управлении вне рамок роли менеджера».

Любая управленческая должность так или иначе встроена во внешний контекст: культурную среду, сектор экономики и конкретную отрасль.

Нам лестно считать, что мы живем в уникальной культурной среде, где доминирует какой-то один стиль управления. Но множество исследований обнаружили поразительное сходство управленческих практик в разных культурах. Да, культура важна, но мы любим преувеличивать свою уникальность и подчеркивать различия. Между тем из 29 дней моего исследования культурный фактор оказался определяющим лишь в двух случаях.

Двадцать девять менеджеров представляли все сектора: бизнес, госуправление, здравоохранение и общественные организации. Ключ ли это к пониманию управленческой работы?

В частном секторе конкурентное (экономическое) давление присутствовало везде, но реально влияло лишь в трех случаях из шести. В госсекторе интенсивное политическое давление проявилось только в один день из девяти. Парадоксально, но самые жесткие политические игры я наблюдал у Рони Браумана из «Врачей без границ» и Пола Гилдинга из Greenpeace. В здравоохранении профессиональная специфика явно влияла на менеджеров, непосредственно вовлеченных в операционную работу, но слабее – на руководителей высшего звена (к этому еще вернемся). Вывод напрашивается сам: провозглашать превосходство одного сектора – мол, «бизнес знает лучше» – бессмысленно, когда внутри самого бизнеса управленческие практики варьируются столь широко.

Беру термин отрасль в широком смысле (вплоть до «оркестровой отрасли») – менеджеры работают в невероятном разнообразии отраслей. Этот фактор оказался значимым в 12 из 29 дней – например, киноиндустрия у Кэрол Хаслам или симфоническая музыка у Брамуэлла Тови. Но сильнее всего отраслевая специфика проявлялась у линейных менеджеров, работающих непосредственно с исполнителями и клиентами, и слабее – у руководителей среднего и высшего звена.

Рассмотрим характеристики, связанные с самой организацией: ее форму, возраст и размер, число уровней управления.

Любопытно, что тип организации оказался наиболее значимым фактором (проявившимся в 20 из 29 дней) для понимания управленческой работы. При этом его упорно игнорируют. Почему?

Представьте биологию без терминов для описания видов животных: как отличить бобра от медведя, если в языке есть только слово «млекопитающее», а других просто нет? Именно в таком положении мы находимся с организациями: у нас, можно сказать, нет словаря – только само слово «организация». Как гендиректору объяснить консультанту или члену совета директоров: «Вы обращаетесь с нами как с организацией типа X, а мы на самом деле организация типа Y», – если для X и Y нет общепринятых названий?

В своих предыдущих работах[7] я выделил шесть базовых организационных форм.

■ Предпринимательская организация: централизована вокруг лидера-одиночки, который активно руководит процессами.

■ Механистическая организация: жестко структурирована, с простыми повторяющимися операциями; менеджеры в основном контролируют.

■ Профессиональная организация: построена вокруг профессионалов, которые работают самостоятельно, без чьего бы то ни было вмешательства (например, врачи или юристы); менеджеры фокусируются на внешних связях – поддерживают и защищают профессионалов.

■ Проектная организация (адхократия): основана на командах экспертов-новаторов; проект-менеджеры концентрируются на лидерстве (формируют команды), действии (помогают в работе) и связях (соединяют команды); топ-менеджеры привлекают новые проекты.

■ Миссионерская организация: движима сильной культурой; менеджеры делают упор на лидерство для укрепления и поддержания этой культуры.

■ Политизированная организация: раздираема конфликтами; менеджерам приходится «тушить пожары» – много действовать и много решать.

Эти тенденции отчетливо проявились в киноиндустрии (проектная форма) и розничной торговле (предпринимательская), но сильнее всего организационная форма влияла на управление в профессиональных организациях – особенно у менеджеров, работающих бок о бок с профессионалами, занимающимися непосредственной операционной работой: в медицине, сестринском деле, оркестре.

Логично предположить: в молодых и небольших организациях управление интенсивнее и менее забюрократизировано. Но не тут-то было.

Уровень – это место должности в формальной иерархии: верх, середина и линейное руководство внизу (никто не называет это «дном»!). Конечно, все это – просто схема, лист бумаги. Не факт, что средний менеджмент находится в середине чего бы то ни было, а топ-менеджмент действительно всегда на высоте.

Принято считать: чем выше менеджер, тем менее структурирована его работа и тем дальше горизонт планирования. Тогда почему, как я упоминал в главе 1, Горд Ирвин из офиса Национального парка Банф переживал об экологических последствиях строительства парковки, а Норм Инкстер, глава Королевской канадской конной полиции, просматривал вчерашние новости, чтобы министра не застали врасплох неудобные вопросы в парламенте? Менеджеры делают то, что должны, а не то, что предписывает теория. Кто еще в конной полиции мог бы справиться с задачами Норма Инкстера в тот день?

Средний менеджмент уже который год под огнем критики – мол, этот уровень управления раздут сверх меры и потому корпорации раз за разом проводят «оптимизацию» (современный аналог «кровопускания»), которую считают панацеей от всех корпоративных недугов. Как так вышло, что множество компаний одновременно обнаружили эту проблему? Неужели их топы были настолько невнимательны раньше – или стали таковыми после?

И снова простые обобщения не работают. Как метко заметил Куи Хай из INSEAD, менеджеры среднего звена часто куда лучше большинства топов… умеют использовать неформальные сети… что делает возможными существенные и устойчивые изменения. Они знают, где собака зарыта, но при этом видят общую картину (Huy, 2001).

Если гендиректора управляют целыми организациями, то чем же управляют остальные? Функциями, проектами, штабными подразделениями – и это далеко не полный список.

Термин «функция» традиционно применяют к классическим структурам типа производства, маркетинга, продаж и так далее. Но функцию стоит понимать шире и рассматривать в более общем контексте – как звено в цепи операционной деятельности. Продажи в производственной компании – функция, потому что не могут существовать сами по себе. Точно так же медицина или сестринский уход в больнице. Функциональная специфика ярко проявилась в семи из 29 изученных дней.

Теперь о ситуативных факторах – что происходит здесь и сейчас: забастовка, слияние, судебная тяжба, внезапная атака конкурентов и тому подобное.

Из давних исследований известно: кризисы – угроза банкротства, военные действия, обвал валюты – заставляют организации централизовать власть. Один человек получает возможность действовать быстро и решительно, особенно в ролях исполнителя и контролера.

Удивительно, но врéменные стрессы оказались значимыми лишь в 7 днях из 29. Опровергает ли это вывод о том, что менеджеры постоянно реагируют на сиюминутные вызовы? Думаю, нет. Просто давление в управленческой работе зачастую не временное, а перманентное. Иными словами, стресс здесь – норма жизни. Взять хотя бы Брайана Адамса из Bombardier: он вмешивался не только в особых случаях – у него вся работа заключалась в особых случаях.

Стоит упомянуть моду как ситуационный фактор. Например, сейчас принято быть повышенно корректным. Каждый год или даже месяц в управлении возникают новые модные веяния. Взять хотя бы эволюцию подходов к управлению людьми: человеческие отношения, теория Y МакГрегора, партисипативное управление, качество трудовой жизни, всеобщее управление качеством, расширение полномочий… Мода может существенно влиять на работу – по крайней мере, тех менеджеров, кто подвержен влиянию моды. Есть и модные стили руководства – скажем, «героическое лидерство», столь популярное сейчас среди топ-менеджеров. Впрочем, в наблюдаемых мною 29 днях мода особо не проявилась. Зато Брамуэлл Тови, как я уже отмечал, следовал вековым традициям оркестрового дирижирования.

Больше всего внимания из всех факторов традиционно уделяют управленческим стилям – тому, как руководители подходят к работе, если отбросить требования должности, организации и прочее. Стиль – это о том, как человек определяет суть своей работы, а не просто как он выполняет ее. Президент Трумэн обожал принимать решения и делал это молниеносно, а президент Эйзенхауэр предпочитал от непосредственных решений дистанцироваться (Dalton, 1959).

Стиль – продукт врожденных черт личности или опыта, природы или воспитания? Разумеется, и того, и другого. Начнем с воспитания руководителя – его бэкграунда и стажа работы. Потом перейдем к разным личным стилям управления – неважно, врожденным или приобретенным.

Под бэкграундом понимают образование, предыдущие должности, успехи и провалы, предыдущий опыт. Хотя прошлое явно влияло на всех 29 менеджеров исследования, по-настоящему весомым оно оказалось лишь в шести случаях – и почти везде дело было в образовании. Джон Тейт из министерства юстиции Канады имел юридический бэкграунд. Энн Шин, Фабьен Лавуа, доктора Тик и Уэбб – все были с профессиональной подготовкой в сестринском деле или медицине.

Стаж работы – на должности, в организации, в отрасли – оказался значимым в девяти случаях.

Сколько существует стилей управления! Ориентация на людей или на задачи, склонность к переменам или к стабильности, долгосрочная или краткосрочная перспектива… Всех не перечислить, поэтому сосредоточусь на трех особенно важных: насколько менеджер проактивен, то есть склонен к упреждающим действиям; где он видит себя – наверху, в центре или повсюду; к чему тяготеет в управлении – к искусству, ремеслу или науке.

Проактивность. Любопытно, но если и был фактор, который бросался в глаза во время наблюдений, так это проактивность: насколько менеджеры использовали любую возможность воспользоваться свободой маневра, чтобы продвигать изменения или укреплять стабильность. Аббас Гуллет, к примеру, был одним из самых проактивных в исследовании – но направлял энергию на поддержание стабильности в лагерях беженцев. А Алан Уилан, наоборот, стремился раскачать лодку в BT. Меня поразила готовность многих из 29 менеджеров действовать вопреки жестким ограничениям.

Наверху, в центре или повсюду. Еще одно ключевое измерение – где менеджер видит себя относительно остальных в подразделении.

Некоторые видят себя на вершине иерархической пирамиды – но также и в метафорическом смысле: возвышаясь над подчиненными, они естественно уделяют много внимания контролю.

Другие видят себя в центре узла, вокруг которого вращается вся деятельность. Это особенно характерно для женщин в моем исследовании. В книге «Женское преимущество: Женские способы лидерства» (The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership) Салли Хелгесен отмечает, что женщины-руководители «обычно говорили о себе как о находящихся в гуще событий. Не наверху, а в центре; не спускающих указания вниз, а протягивающих руку во все стороны» (Helgesen, 1990). Самый яркий контраст между женским и мужским стилями проявился два раза, см. врезку.

Есть и такие менеджеры, которые видят себя не на вершине иерархии и не в центре узла, а распределенными по всей паутине деятельности. Мы много говорим о сетевых организациях – паутинах взаимосвязанных процессов. Взгляните на рисунок 5 и спросите себя: где место менеджера в такой структуре? Наверху? Менеджер над сетью – вне сети. В центре? Менеджер в центре сети централизует ее – замыкает всю коммуникацию на себе.

Рис. 5. Где менеджер видит себя

Чтобы управлять сетью, как в проектной организации, менеджер должен быть везде – и осознавать это. Иными словами, менеджер должен присутствовать повсюду. Это означает приоритет связей над лидерством, переговоров над действием, убеждения над контролем.

Стили: искусство, ремесло, наука. Попробуем представить стили управления в виде треугольника искусство–ремесло–наука. Как показано на рисунке 6, ближе к науке – рациональный стиль: взвешенный и аналитический. Он давно доминирует в бизнесе, возможно сейчас больше, чем когда-либо. Ближе к искусству – визионерский стиль: погруженный в идеи и образы будущего, интуитивный по природе. А ближе к ремеслу – вовлекающий стиль: практический и участливый, основанный на опыте.

Зацикленность на одном стиле ведет к перекосам в управлении. Как видно на рисунке 6, рациональный стиль может сделать руководителя слишком расчетливым (перебор с наукой – сплошной анализ), визионерский – нарциссическим (искусство ради искусства), а вовлекающий – занудным (менеджеры боятся выйти за рамки собственного опыта). Даже сочетание двух стилей без третьего чревато проблемами – смотрите стороны треугольника: хаотичный стиль (без науки), оторванный стиль (без ремесла) и унылый стиль (без искусства).

Оптимальная позиция – внутри треугольника: эффективное управление требует сплава искусства, ремесла и науки – либо в одном человеке, либо в слаженной управленческой команде. Иначе говоря, менеджмент не наука, но научная упорядоченность ему необходима. Равным образом менеджмент – ремесло, но приправленное творческим азартом искусства. Инструмент, который разработали мы с Беверли Патвелл, консультантом из Британской Колумбии, поможет оценить ваш стиль и стили коллег (см. рисунок 7).

Рис. 6. Стили управления: искусство, ремесло, наука

Рис. 7. Оцените свой управленческий стиль: искусство, ремесло, наука

Стиль на своем месте. День Кэрол Хаслам в кинокомпании я описал как смесь жестких переговоров и мягкого лидерства. Существительные – про то, что она делала, прилагательные – про то, как.

Подчиненный просит менеджера о помощи. Ответ может касаться «что» (роль): «Обратись к Салли» (коммуникация). Или: «Я сам займусь» (действие). А внутри каждого – свое «как». Например, в коммуникации: «По опыту знаю – Салли будет нервничать» отличается от «Передай Салли, что мы по ней скучаем, – это поможет». Так насколько же личный стиль определял наполнение каждого из 29 дней работы руководителей? Куда меньше, чем можно было ожидать. Да, стиль определял, как менеджеры работали, но удивительно мало влиял на то, что они делали. Медсестра-менеджер Энн Шин была стремительной, президент GSI Жак Бенц – вдумчивым, Катрин Жуан-Дитерль – инь, Рони Брауман – ян. Но когда я проанализировал все 29 дней и спросил себя, определяло ли это «как» содержание работы, за редким исключением ответ был – нет.

Почему же управленческим стилям уделяется столько внимания? Да потому что ваши действия как руководителя в основном диктуются теми задачами, с которыми вы сталкиваетесь, а это не может не зависеть от того, что вы за человек.

Разумеется, личные качества во многом определяют круг ваших задач. Кэрол Хаслам не случайно оказалась на должности, требующей активной внешней коммуникации, а Фабьен Лавуа, менеджер по сестринскому делу, – на позиции, где нужно интенсивное внутреннее лидерство. (Только представьте их на местах друг друга!)

Повторю еще раз: личный стиль, безусловно, важен. Но он определяет скорее то, как менеджеры работают – какие решения принимают, какие стратегии выбирают, – а не то, чем они занимаются в рамках своей должности.

Менеджер – хамелеон? В статье для Harvard Business Review под названием «Лидерство, которое приносит результаты» Дэниел Гоулман утверждал: управленческие стили можно выбирать, словно клюшки из сумки гольфиста, «в зависимости от предстоящего удара. Профессионал оценивает ситуацию, молниеносно достает нужную клюшку и виртуозно пускает ее в ход. Именно так действуют и эффективные лидеры» (Goleman, 2000).

Не могу с этим согласиться. Идея, что мы способны менять модели поведения так же легко, как клюшки для гольфа, – давнее допущение прикладной психологии и программ развития менеджеров – требует критического переосмысления.

Не забывайте: хамелеоны только меняют окраску, но не меняют среду обитания. По сути, они просто прячутся, маскируются. В некоторых ситуациях это срабатывает, но насколько долго такая тактика может помогать менеджерам? Эффективным руководителем оказывается скорее тот, чей природный стиль соответствует контексту, а не тот, кто подстраивает стиль под контекст (и уж тем более не так называемый профессиональный менеджер, чей стиль якобы универсален).

Конечно, все мы способны к некоторой адаптации. Но лишь в определенных пределах. Крайне пагубна – несмотря на нынешнюю популярность – идея о том, что организация должна подстраиваться под стиль своего генерального директора. Такой подход может грубо попрать важнейшие аспекты организации, например ее культуру. Требовать от руководителя жестко подстраиваться под требования управленческой деятельности – это бюрократия, но давать ему карт-бланш на переделку рабочих процессов по своему усмотрению – ничуть не лучше. Поэтому каждый менеджер должен не только формировать суть своей работы, но и сам выполнять ее.

Как-то профессор педагогики спросил меня, что я думаю о распространенной в Америке практике назначать отставных военных руководить школьными округами. Отличная идея, ответил я, если страна готова к тому, чтобы армией командовали бывшие директора школ.

Как мы убедились, различные контексты управления не столько независимы друг от друга, сколько тесно переплетены. Возьмем Макса Минцберга: молодая, небольшая компания с предпринимательской структурой давала ее руководителю довольно широкую свободу действий в конкурентной среде, но одновременно создавала серьезное давление, порождая бешеный ритм работы с массой практических дел и переговоров – и все это прекрасно соответствовало натуре Макса. Если мы хотим разработать целостное и устойчивое представление о многообразии управленческой деятельности (для отбора, развития и оценки менеджеров), нам потребуется целостная классификация управленческих позиций, объединяющая эти контексты. Опираясь на наблюдения за 29 рабочими днями менеджеров, я разработал такую классификацию из 12 позиций, которые описаны в следующих разделах.

Многие менеджеры явно сосредоточены на поддержании базового бизнес-процесса, обеспечивают непрерывность потока работ. Такие руководители поддерживают динамическое равновесие, удерживая организацию на заданном курсе, – эта позиция больше о тонкой настройке, чем о радикальном обновлении. Логично ожидать такой позиции от линейных менеджеров в механистических организациях (Стивен Омолло в лагерях беженцев), но я наблюдал ее и в профессиональных организациях (Фабьен Лавуа в больнице), даже на уровне среднего звена (Аббас Гуллет в лагерях беженцев) и топ-менеджмента (Брамуэлл Тови, поддерживающий основной поток музыкального исполнения).

Это управление с погружением, ремесленное по своей сути, где главную роль играет действие, хотя коммуникация тоже важна – чтобы вовремя уловить любые возможные отклонения от курса.

На противоположном полюсе – позиция, где внешние связи важнее внутреннего контроля. Говоря формально, менеджеры здесь работают на границе между организацией и внешней средой. Логично ожидать такого подхода на высших уровнях управления – именно это я наблюдал у Рони Браумана из «Врачей без границ», Кэрол Хаслам из Hawkshead Ltd. и Марка из больницы. Все три организации объединяет одно: они состоят из «работников знаний»[9]. В центре внимания здесь – внешние функции налаживания связей и ведения переговоров. Это прирожденные переговорщики и самые увлеченные сетевики. В этой позиции много от искусства.

Третья позиция вбирает в себя элементы первых двух и даже больше. Эти руководители держат руку на пульсе рабочих процессов и одновременно активно взаимодействуют с внешним миром, но главное – они органично соединяют одно с другим.

Казалось бы, такая позиция характерна для топ-менеджеров, но мои наблюдения показали иное. Большинство занимали позиции среднего звена – возможно, это оптимальное место для интеграции всех направлений деятельности организации. Почти все активно занимались проектной работой, которая часто бывает автономной и требует комплексного управления.

Из-за важности горизонтальных связей эти менеджеры не могут позволить себе мыслить категориями «я наверху» или даже «я в центре» – скорее, они везде одновременно: им приходится выстраивать и поддерживать разветвленные сети контактов. В этой позиции границы между начальниками, подчиненными, коллегами и партнерами легко размываются – именно это я наблюдал в работе Брайана Адамса в Bombardier.

Здесь все роли взаимосвязаны, но ключевые – это переговоры и практические действия в сочетании с интенсивной коммуникацией. Эта позиция ближе всего к ремесленному стилю управления – больше содействие, чем директивное руководство.

Следующие три позиции описывают различные способы, которыми топ-менеджеры крупных организаций пытаются проникнуть вглубь своих иерархий и наложить отпечаток на всю организацию.

Дистанционное управление – это довольно отстраненная позиция, когда руководитель работает аналитически, оперируя информационными потоками. Такие менеджеры видят себя на вершине пирамиды и отдают предпочтение функции контроля – принимают решения сами или устанавливают стандарты эффективности для других.

Логично было бы ожидать увидеть дистанционное управление на вершине крупных механистических организаций, но я наблюдал его и у доктора Уэбба с доктором Тиком – в самом низу больничной иерархии. Оба совмещали управленческие обязанности с клинической и исследовательской работой (где проявляли больше ремесленного подхода). Поэтому в дни наблюдения их управленческая деятельность была краткой и сводилась в основном к утверждению решений подчиненных – классическая функция контроля.

Эта позиция тоже характерна для топ-менеджеров, но кардинально отличается от предыдущей: здесь искусство и ремесло управления проявляются через личную вовлеченность, а не безличный контроль. Цель – укрепить организационную культуру, чувство общности, чтобы можно было доверять сотрудникам самостоятельно принимать правильные решения.

Ключевая роль – лидерство, подкрепленное интенсивной коммуникацией в сочетании с функцией связующего звена для защиты организации от внешних потрясений. Такие руководители видят себя не на вершине, а в центре событий, вокруг которого формируется культура.

Ярче всего эта позиция проявилась в день, проведенный с Нормом Инкстером, комиссаром Королевской канадской конной полиции. Ее влияние было очевидно и в работе двух других сотрудников среднего и оперативного звена. Успех обеспечивало сочетание факторов: благородная миссия, славная история и руководитель с большим стажем, преданный корпоративной культуре.

Еще один способ воздействия топ-менеджмента на организационные уровни – личное вмешательство для продвижения конкретных изменений. Жак Бенц в GSI погружался в проекты, которые считал стратегически важными, а Джон Клегхорн из Royal Bank вникал в операционные вопросы, в которых хорошо разбирался.

Главная роль здесь – практические действия, подкрепленные контролем и коммуникацией. Стиль руководителя ориентирован на ремесленный подход и основан на конкретном опыте. Стратегии поэтому чаще рождаются из неформального обучения, чем из формального планирования. И хотя такой менеджер может восприниматься как находящийся «наверху», продвигающий изменения «сверху», на деле он действует на всех уровнях, вмешиваясь в самых разных местах.

Теперь рассмотрим менеджеров, занимающих срединное положение в иерархии, но выбирающих две принципиально разные позиции. Одни плывут по течению и управляют, оставаясь в середине, другие сопротивляются и управляют за пределами середины, то есть не ограничиваясь рамками этого уровня.

Классический взгляд помещает менеджера среднего звена между топ-менеджментом, формулирующим стратегию, и линейными руководителями, которые ее реализуют. Используя коммуникацию и контроль на информационном уровне, такой менеджер обеспечивает движение стратегий сверху вниз и передачу данных об эффективности снизу вверх. Соответственно, здесь меньше практических действий и переговоров, возможно, меньше и лидерства. Это аналитическая позиция, опирающаяся на планирование, бюджетирование и другие формальные системы. Она больше нацелена на поддержание стабильности, чем на продвижение изменений, с менее напряженным и более формализованным ритмом работы.

Как я уже отмечал, работа менеджера среднего звена не сводится к пребыванию в середине иерархии. В этой позиции я встречал инициативных людей, которые прокладывали себе путь за рамки срединного положения.

Управление за пределами середины фокусируется на внешних функциях налаживания связей и ведения переговоров, максимально используются переговорные навыки менеджера. Такие руководители выстраивали коалиции, чтобы влиять на людей, не имея над ними формальной власти. Контроль и лидерство здесь не были главными – по крайней мере, не были в центре внимания. Эта позиция, пожалуй, больше других приближается к искусству управления.

Здесь менеджер выступает как советник, эксперт, инициатор вмешательства, опираясь при этом на компетенцию, а не на должностные полномочия. Если традиционный менеджер среднего звена находится как бы в подвешенном состоянии, то менеджеры-консультанты занимают позицию в стороне, действуют с периферии, стремясь влиять на других. Они не наверху и даже не в центре – они пытаются встроиться в наиболее влиятельные сети.

Может показаться, что это позиция экспертов, а не менеджеров. Но штабные подразделения экспертов нуждаются в руководителях, которым порой и самим приходится выступать в роли экспертов. Более того, линейные менеджеры тоже иногда оказываются в роли советников. Джон Тейт не только возглавлял министерство юстиции Канады, но и консультировал министра по вопросам политики и законодательства.

В этой позиции личный стиль тяготеет скорее к анализу, чем к искусству или ремеслу. Роли налаживания связей и коммуникации особенно важны в крупных, стабильных и достаточно формализованных организациях, где экспертные консультации предоставляются внутренними специалистами.

Чтобы завершить обзор, стоит упомянуть еще две позиции – временную и ту, которая тоже должна быть исключительно временной: новый менеджер и менеджер поневоле.

Я уже отмечал: в тот день, когда человек впервые становится руководителем, меняется все. Вчера вы это делали, сегодня вы этим управляете. Такой переход может стать настоящим потрясением. Даже опытному менеджеру на новом месте требуется время для адаптации. Нужно выстроить сеть контактов (налаживание связей), создать информационную базу (коммуникация), которая позволит приступить к действиям (практическая работа и ведение переговоров).

Подробный анализ этой позиции можно найти в книге Линды Хилл «Становление менеджера» (Becoming a Manager), идеи которой я уже неоднократно цитировал. Хилл отмечает: вступление в мир управления означает резкий переход от узкого специалиста и исполнителя к руководителю широкого профиля, определяющему повестку дня. Приходится переключаться с индивидуальной работы на роль архитектора сетей, добивающегося результатов благодаря другим людям.

Хилл описывает, как многие начинающие менеджеры выбирали практический и авторитарный стиль управления, но быстро обнаруживали пределы своих формальных полномочий: казалось, мало кто выполнял их распоряжения. В результате им приходилось учиться руководить через убеждение, а не через приказы и находить новые критерии успеха и источники удовлетворения от работы. Это означало формирование совершенно новой профессиональной идентичности.

Двое из наблюдаемых были, на мой взгляд, менеджерами поневоле – оба, кстати, совмещали управленческие функции с другой работой. Особенно это было заметно у доктора Уэбба, заведующего гериатрическим отделением, который стремился поскорее разделаться с административными обязанностями и вернуться к любимой клинической практике:

Куда многочисленнее были те, кто искренне любил управленческую работу – им нравились динамика, влияние, ритм, все ее составляющие. Никто не жаловался на свою роль менеджера, хотя любой руководитель иногда ворчит – хотя бы дома. По-моему, это нормально и даже полезно. Управление не терпит нерешительности, а наоборот – требует полной самоотдачи.

Хотя большинство из 29 наблюдаемых дней я мог соотнести с конкретной позицией, важно понимать: все менеджеры время от времени выполняют большинство этих ролей. Потому что каждая отражает фундаментальные задачи управления. Всем руководителям приходится выстраивать внешние связи (с самыми разными заинтересованными сторонами), обеспечивать ход рабочего процесса (удерживать все на заданном курсе, пусть даже в рамках собственной зоны ответственности) и даже осуществлять дистанционный контроль (разве можно управлять без бюджета?). Большинству необходимо укреплять корпоративную культуру, продвигать стратегические инициативы и периодически выступать экспертами в своей области. И абсолютно каждый менеджер, независимо от положения в иерархии, управляет, находясь в середине сложной сети взаимовлияний – а значит, иногда ему приходится вырываться за ее пределы. Чтобы работать эффективно, любой руководитель должен не только сочетать все эти позиции, но и органично их интегрировать, даже если в силу специфики работы тяготеет к какой-то одной.

До сих пор мы рассматривали управление исключительно как то, чем занимаются менеджеры. Но всегда существовало – а сейчас приобретает все большее значение – управление, которое выполняется людьми, формально не назначенными на руководящие должности.

Растущее внимание к этому явлению объясняется двумя причинами. Во-первых, с распространением интеллектуального труда и сетевых структур полномочия по принятию определенных решений естественным образом переходят к рядовым сотрудникам. В профессиональных организациях, например, стратегии чаще всего рождаются из инициатив самих специалистов (Mintzberg, 2007).

Во-вторых, у многих из нас отношения с руководителями можно охарактеризовать как любовь–ненависть. То мы видим в них решение всех проблем, то считаем их источником всех бед. Подозреваю, большинство придерживается обеих точек зрения – в зависимости от последней встречи с начальством.

Опасайтесь обеих крайностей. Мы не можем обойтись без менеджеров, но и обожествлять их – непозволительная роскошь. Надеюсь, наше обсуждение показало: у руководителей есть важные функции в организации – они обеспечивают единство, обобщают информацию для принятия решений, представляют подразделение во внешнем мире и так далее. Но установление целей, обеспечение их достижения и ответственность далеко не исчерпывают роли менеджеров.

Итак, на континууме, представленном на рисунке 8, следует игнорировать обе крайности: всевластие менеджеров с одной стороны и полное отсутствие вмешательства с другой. Вместо этого рассмотрим промежуточные варианты: максимальное управление, управление с участием, совместное управление, распределенное управление, поддерживающее управление и минимальное управление.

Рис. 8. Управление через менеджеров и не только

В определенном смысле Анри Файоль (Fayol, 1916 и 1949) был прав: существуют менеджеры, которые планируют, организуют, координируют, командуют и контролируют. Назовем это максимальным управлением – в противовес минимальному.

Действительно ли мода на такое управление уходит, как утверждают многочисленные гуру менеджмента? Посмотрите на автомобильные конвейеры, текстильные фабрики, супермаркеты, кол-центры и легионы клерков в госучреждениях. Не забудьте и об оргструктурах с начальником на вершине. Перефразируя Марка Твена, слухи о кончине максимального управления сильно преувеличены. Но часто ли на самом деле встречается такое тотальное управление? Нет, не слишком.

Партисипативное управление, или управление с участием, наделение полномочиями, – казалось бы, шаг в сторону от максимального управления – но на деле небольшой и вот почему.

Проблема «участия» в том, что топ-менеджеры, делегировавшие полномочия в рамках партисипативного менеджмента, могут в любой момент их отозвать. Что касается модного нынче наделения полномочиями – людям, у которых есть работа, не нужно, чтобы руководители их чем-то наделяли. Вспомним хотя бы врачей в больницах или, если угодно, пчел в улье. А децентрализация обычно означает лишь передачу власти по иерархии от горстки топ-менеджеров чуть большему числу руководителей следующего уровня. Это едва ли можно назвать серьезным рассредоточением власти[11].

Здесь одну управленческую позицию делят между собой несколько человек. Иногда всего двое – например, когда генеральный директор сосредоточен на внешних аспектах (налаживание связей, ведение переговоров), а операционный директор занимается внутренними вопросами (контроль, лидерство, практическая работа).

Ключевой момент – обмен информацией. Как уже отмечалось, информация – это клей, скрепляющий различные управленческие роли. Если люди, делящие одну должность, не делятся друг с другом всем объемом информации, проблемы неизбежны.

Командное управление расширяет принцип совместного управления на большее число участников. В одной психиатрической больнице (Hodgson, Levinson и Zaleznik, 1965) главный врач отвечал за внешние связи организации (налаживание контактов, переговоры) и проявлял напористость; клинический директор руководил медицинскими службами (практическая работа, контроль, лидерство) и был опорой для коллектива; третий топ-менеджер занимался инновациями (практическая деятельность) и культивировал дружескую атмосферу и равноправие (альтернативный подход к лидерству).

Исследование одной финансовой организации (Pitcher, 1995 и 1997) показало, что в ее руководстве сбалансированно сочетались те, кого автор назвал художниками, ремесленниками и технократами. Пока они работали сообща, дополняя достоинства и компенсируя недостатки друг друга, компания процветала. Но когда власть захватил технократ и изгнал художников и большинство ремесленников, дела пошли под откос.

При распределенном управлении управленческая ответственность рассредоточивается более широко. Когда летят гуси, лидер периодически меняется – устав, вожак уступает место во главе клина другому. Наверняка остальные гуси считают того, кто летит впереди, невероятно вдохновляющим, может быть, даже харизматичным – какое-то время. Но если гуси способны к ротации лидерства, а пчелы могут усердно трудиться без «наделения полномочиями» со стороны, то и мы, люди, способны достичь такого уровня организации. Иными словами, можем относиться к лидерству как к чему-то совершенно естественному, ситуативному. Управленческие функции также могут распределяться не только между отдельными людьми.

Например, некоторые решения могут приниматься коллективно, как в старых городках Новой Англии, где жители собирались и голосовали вместе. И здесь у пчел многим организациям можно поучиться: ключевое решение о переносе улья принимается всем роем. Пчелы-разведчицы обследуют разные места и возвращаются, сообщая о характеристиках каждого через танец. Начинается состязание идей. В конце концов побеждает место, которое наиболее энергично рекламирует наибольшее число рабочих пчел, и весь рой направляется туда, включая матку (Wilson, 1971).

Профессионалы и другие сотрудники организаций иногда инициируют проекты, из которых рождаются важнейшие стратегии. В статье «Пробуждение IBM: как группа невероятных бунтарей преобразила Голубого гиганта» Гэри Хэмел (Hamel, 2000) рассказал о выходе компании на рынок электронной коммерции. Идея родилась у обычного программиста, который в конце концов убедил штабного менеджера, почти не имевшего ресурсов. Тот собрал разношерстную команду специалистов и воплотил идею в жизнь. На вопрос, кому он подчиняется, менеджер ответил: «Интернету».

Если рядовые сотрудники могут брать на себя больше управленческих функций, то сами менеджеры могут делать меньше. Внимательно присмотритесь к этой форме – поддерживающему управлению, потому что в будущем мы будем встречать его все чаще.

Если пчелиная матка не участвует в ключевом стратегическом решении улья, чем же она занимается? Помимо основной деятельности – производства множества новых пчел, – она выполняет еще одну фундаментально управленческую функцию: выделяет химическое вещество, которое сплачивает улей. В человеческих организациях мы называем это культурой и относим к функции лидерства, как в случае с Нормом Инкстером из Королевской канадской конной полиции. Пчелы работают преимущественно самостоятельно, без особого надзора – так же, как профессора в университетах и врачи в больницах (которые часто даже не отчитываются перед больничным руководством). Такой тип организации мы называем профессиональной, и она требует иного подхода к управлению. «Я просто не мешал им», – говорил один бывший декан бизнес-школы о профессорах.

Разумеется, иногда приходится и вмешиваться – например, чтобы соблюдались бюджеты. Кроме того, профессионалы нуждаются в поддержке и защите для спокойной работы с минимумом помех. Поэтому их руководители налаживают связи и ведут переговоры с внешними заинтересованными сторонами, обеспечивая стабильный приток ресурсов и одновременно ограждая от многих внешних воздействий. Роберт Гринлиф назвал это лидерством-служением: люди становятся лидерами, потому что испытывают естественную потребность прежде всего служить другим, в отличие от тех, кто в первую очередь стремится к лидерству ради лидерства (Greenleaf, 2002).

Последняя возможная точка на нашей шкале – минимальное управление. Здесь почти нечем управлять, в некоторых случаях даже организация как таковая отсутствует. Но остается некая согласованная деятельность, требующая координации со стороны менеджеров.

Звучит странно? Но большинство из нас сталкивается с этим ежедневно. Вспомните системы с открытым исходным кодом – «Википедию» или операционную систему Linux. Это адхократии[12] в чистом виде, раскрывающие творческий потенциал людей. Специалисты приходят в такую команду, реализуют нужные изменения и покидают систему, но она продолжает работать с удивительной слаженностью. Это почти самоуправляемые организации. Почти – потому что кто-то должен запускать такие проекты, устанавливать и поддерживать правила участия, внесения изменений и выхода, обеспечивать целостность системы. И это тоже можно делать в тени, не на виду. На одном плакате изображена утка, идущая за стаей других, с подписью: «Они идут. Придется идти за ними – ведь я их лидер».

На этом завершается наш обзор всевозможных форм управления, в ходе которого мы рассмотрели колоссальное разнообразие вариантов. В следующих двух главах, опираясь на первые четыре, мы рассмотрим неизбежные дилеммы, с которыми сталкивается любой руководитель, а затем попытаемся понять, что значит управлять эффективно.

Управленческая работа буквально пронизана противоречиями и трудными вопросами. Куда ни кинь – везде какой-нибудь парадокс или головоломка. Представьте, что каждая из этих задач – канат, на котором приходится балансировать руководителю. «Задача руководителя состоит именно в том… чтобы примирять противоборствующие силы, инстинкты, интересы, условия, позиции и идеалы» (Barnard, 1938). Обратите внимание – примирять, а не разрешать. В этой главе мы рассмотрим различные дилеммы, лежащие в основе управленческой деятельности, и предложим некоторые способы с ними справляться.

Это, пожалуй, самая фундаментальная из всех управленческих дилемм – настоящее проклятие любого менеджера. Как погрузиться в суть проблемы, когда на тебя давят со всех сторон: «Сделай это немедленно!»? Как я писал в своем раннем исследовании и отмечал во второй главе, главный профессиональный риск менеджера – поверхностность. Поскольку работа не имеет четких границ, руководитель склонен взваливать на себя непомерный груз задач. В результате, как уже говорилось, эта работа воспитывает не вдумчивых стратегов, а информационных манипуляторов.

«Мне не нужно хорошо, мне нужно ко вторнику», – встречали вы такие указания? Организациям, безусловно, необходимо достигать результатов, но неужели дедлайн всегда вторник? Или «прямо сейчас», в ответе на электронное письмо? К примеру, в моду вошел принцип быстрого вывода новинки на рынок: просто выпусти продукт, опереди конкурентов. Зачем? Чтобы потом продукт отзывать?

Менеджеры не могут полностью избавиться от поверхностности – вместо этого им нужно научиться с ней правильно обращаться. Например, разбивать сложные вопросы на небольшие этапы, которые можно проходить последовательно. Также необходимо развивать способность к рефлексии: находить время остановиться, отступить на шаг назад и посмотреть за рамки текущей ситуации.

Мысль без действий может означать пассивность, но действия без размышлений, как правило, ведут к глупостям. Как писал Саул (Сол) Алинский в книге «Правила для радикалов»[13] (Rules for Radicals), «большинство людей проживают жизнь как череду случайных событий». Эти события «превращаются в опыт только тогда, когда они осмыслены, когда над ними размышляют, соотносят с общими закономерностями и синтезируют» (Alinsky, 1971). В нашей магистерской программе практического менеджмента, где руководители много времени посвящают осмыслению собственного и чужого опыта, один из участников придумал термин «рефлэкшн» (reflection + action) для описания этого парадокса.

О великих футболистах говорят, что они видят игру как в замедленной съемке, – и поэтому успевают сделать гениальный пас или забить гол в последнюю секунду. Возможно, это качество присуще и эффективным руководителям: под огромным давлением они умеют на мгновение «притормозить», чтобы совершить обдуманный ход.

Разновидность синдрома поверхностности – ловушка планирования. Если первая дилемма смотрит снаружи внутрь (о давлении, заставляющем быть поверхностным), то эта – изнутри наружу: как планировать, выстраивать стратегию, да и просто думать – не говоря уже о том, чтобы думать на перспективу, – в условиях такой сумасшедшей работы?

Эта дилемма противопоставляет динамические характеристики управления, описанные во второй главе (бешеный темп, постоянные прерывания и так далее), обязанностям руководителя формулировать направление развития и контролировать принятие решений в подразделении. Это очень серьезная дилемма, потому что менеджеры не могут ни избежать этого давления, ни позволить себе не справиться с ним.

Так что же делать измотанному руководителю? Запереть дверь? Сбежать на корпоративный выезд? Нанять консультанта? Да, конечно – иногда. Главное – понимать, что это временное облегчение, а не решение проблемы.

А вот и самый популярный рецепт: стратегическое планирование – панацея для загнанного менеджера. Не умеешь думать на перспективу и формулировать стратегическое видение? Пользуйся вот этим методом, и он сделает это за тебя. (Метод – это то, что можно использовать вместо мозгов.)

Увы, стратегическое планирование никогда не работало так, как планировалось: оно никогда не помогало создавать стратегии. Планирование предполагает анализ, а стратегия требует синтеза. Анализ, безусловно, может питать синтез, но заменить его не способен. Когда Майкл Портер написал в The Economist: «Я выступаю за набор аналитических методик для разработки стратегии» (Porter, 1987), он глубоко заблуждался: еще никто не создал стратегию с помощью методики. Мир анализа четко структурирован; мир стратегии – хаотичен. Конечно, аналитические инструменты могут помогать стратегическому процессу. Но они не могут его заменить.

Планирование идет по расписанию, а в ходе реального управления нужно решать проблемы и хвататься за возможности по мере их появления[14]. Например, как руководству Канадских парков примирить миссию «поддерживать целостность, здоровье, разнообразие, величие и красоту культурного и природного наследия Западной Канады» с яростными баталиями вокруг расширения парковки?

В ходе стратегического планирования предполагается, что менеджеры думают головой – формулируют стратегии, – чтобы остальные могли действовать, то есть воплощать эти стратегии. Процесс дедуктивный и осознанный – скорее наука, чем искусство или ремесло.

В нашем исследовании, где мы десятилетиями отслеживали судьбу стратегий в 10 организациях (Mintzberg, 2007), обнаружилось кое-что интересное. Стратегии могут складываться без формулирования: они способны возникать через неформальное обучение, когда люди нащупывают идеи и запускают инициативы, которые потом вырастают в полноценные стратегии. Иными словами, процесс индуктивный: действие порождает мысль в той же степени, в какой мысль порождает действие.

Стратегии – это не священные скрижали, на которых высечены заповеди, предназначенные для беспрекословного выполнения. Их может создавать на местах любой, у кого есть опыт и способность видеть общее за частным. Витать в стратосфере концепций для стратега не лучше, чем намертво врасти в землю.

Это значит, что менеджеры могут справиться с ловушкой планирования, позволив в организации расцвести тысяче стратегических цветов, а затем отобрав те, что принесут наибольшую пользу. Такие руководители отказываются от умозрительного стиля управления (где стратегии выращивают в тепличных условиях) в пользу вовлекающего подхода, открывающего простор для роста.

Организационный мир порублен на мелкие кусочки – какие-то из них естественные, какие-то искусственные: подразделения, отделы, департаменты, продукты, сервисы… а еще миссии, цели, программы и бюджеты. По той же логике повестки дня дробятся на отдельные вопросы, а стратегические задачи – на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ).

Над всем этим возвышаются менеджеры, которым положено собрать воедино весь этот хаос (зачастую ими же и созданный). Так мы приходим к лабиринту раздробленности: где искать синтез в мире, разобранном на винтики путем анализа?

Синтез – самая суть управления: собирать разрозненное в единое целое – будь то цельное видение, сплоченная организация или интегрированная система. Именно это делает управление таким сложным – и таким увлекательным. Но как руководителю разглядеть общую картину в ворохе мелких деталей? Организация не музей, где эта картина висит на стене. Ее нужно выстроить в головах сотрудников.

Возьмем вездесущую оргструктуру – якобы стройную схему организационных компонентов. На деле это скорее лабиринт, по которому людям приходится петлять. За схемой стоит допущение: если каждое подразделение выполняет свою работу как надо, вся организация заработает как часы. Иными словами, структура якобы обеспечивает организованность (так же как планирование – стратегию). Кто в это верит, тому прямая дорога в отшельники.

Как я уже упоминал, Питерс и Уотерман (Peters, 1982) с восторгом писали о «дроблении», или «нарезке», задач: менеджер берет большую проблему и делит ее на мелкие кусочки, с которыми можно разбираться по очереди. Отлично – пока не придет время собирать кусочки обратно. Но они далеко не так просто складываются в готовый пазл. Это примерно как игра «Конструктор», в которой детали не стыкуются между собой; а что именно нужно построить, менеджеру может быть совершенно неясно.

В замечательной статье «Магическое число семь плюс-минус два: о пределах нашей способности обрабатывать информацию» психолог Джордж Миллер (Miller, 1956) показал, что человек способен удерживать в краткосрочной и среднесрочной памяти лишь около семи единиц информации. Так как же нам втиснуть большую картину в наш маленький мозг?

Давайте воспримем эту метафору буквально. Как художник видит большую картину? Как и у менеджера, у него нет готового места, где можно ее разглядеть – разве что скопировать чужую работу, но тогда он не станет великим художником (как и менеджер, копирующий чужие стратегии, не станет великим стратегом). Большая картина пишется мазок за мазком, на основе приобретаемого опыта. Художник может начать с общего замысла, но дальше картина должна родиться из множества мелких движений. Так же рождаются и многие стратегии. Сегодня мало у какой компании есть стратегия масштабнее и продуманнее, чем у IKEA. Вот это действительно большое корпоративное полотно. Говорят, на его создание ушло 15 лет.

Начиная разговор об этой дилемме, я отметил: некоторые организационные компоненты естественны, другие – нет. Когда менеджера ставят руководить неестественным компонентом, работа может стать невыполнимой.

Некоторыми подразделениями управлять вполне органично – скажем, всей сетью IKEA или одним магазином этой сети. Другими – нет: например, двумя отдельными магазинами IKEA или мебельной сетью вкупе с сетью хозтоваров. Энн Шин столкнулась именно с такой ситуацией: она руководила сестринской службой двух совершенно разных английских больниц, находившихся в нескольких милях друг от друга. На бумаге их волшебным образом объединили. Но что делало их единым объектом управления? Что естественного в управлении такой химерой?

Искусственно сконструированные управленческие позиции встречаются сплошь и рядом. Другая изученная мной менеджер, Сэнди Дэвис, руководила национальными парками Западной Канады. У каждого парка был свой директор. В чем заключалась ее роль? Иначе говоря, что общего у группы парков, которые волей случая оказались в западной части страны? Опасность в том, что руководители таких конгломератов чувствуют себя обязанными искать что-то общее – например, созывать совещания директоров парков в поисках некой «синергии». Или начнут заниматься микроменеджментом.

Нет ничего опаснее для организации, чем менеджер без дела. Менеджеры – обычно люди энергичные (иначе как бы они стали менеджерами?), и чем выше должность, тем больше энергии. Посадите такого человека на место, где особо нечего делать, – и он найдет себе занятие. Вот тут-то и начнутся проблемы.

Первые три дилеммы касались в основном мышления – того, что происходит в головах менеджеров. Следующие три – об управлении на информационном уровне.

Как я уже отмечал, главный профессиональный риск менеджера – знать все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока наконец не будешь знать все ни о чем. Шарада контакта вскрывает суть проблемы: как оставаться в курсе дел – держать руку на пульсе, – если управление по самой своей природе отрывает менеджера от того, чем он управляет? Иными словами, как поддерживать связь, когда твоя работа изначально предполагает оторванность от объекта управления?

Дж. Стерлинг Ливингстон из Гарвардской школы бизнеса в 1971 г. писал о вторичности традиционного управленческого образования – имея в виду кейсы MBA. Ему следовало бы говорить о третичности, ибо управление само по себе ведется через вторые руки. Организации устроены так: одни люди выполняют основную работу (проектируют, производят, продают), а другие – их называют менеджерами – за этой работой присматривают. Управление, повторюсь, означает добиваться результатов при помощи других людей – будь то на уровне работников (лидерство и координация) или на информационном уровне (контроль и коммуникация). Даже на уровне личных вмешательств менеджеры действуют и решают в основном для того, чтобы дать возможность другим выполнять работу. Кое-кто утверждает, что отстраненность делает руководителя более объективным. Возможно. Но кто-то однажды заметил: быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. Разве этого мы ждем от наших менеджеров? А еще есть те, кто убежден, что интернет – это волшебное средство, позволяющее людям оставаться на связи всегда и везде. Допустим, руководитель на связи с клавиатурой (как отмечалось в главе 2) – но на связи ли он с тонкостями организационной жизни?

Эта шарада, пожалуй, меньше всего беспокоит линейных менеджеров – как идут дела, они узнают непосредственно в реальности. Особенно это бросилось мне в глаза, когда я наблюдал за Стивеном Омолло в лагерях беженцев: он бродил повсюду, с энтузиазмом собирая информацию. В какой-то момент, остановившись у пункта раздачи еды, он заявил мне, что сегодня проблем нет – никто не пришел жаловаться. Питерс и Уотерман (Peters, 1982) описывали методику, которую они назвали управлением путем обхода рабочих мест, пример же выше логично назвать управлением через личное присутствие.

Парадоксально, но шарада контакта ярче всего проявилась в разочаровании Горда Ирвина, управляющего туристической зоной в Национальном парке Банф. Он оказался зажат между реальной работой парка, которую знал как свои пять пальцев, и новыми обязанностями, описанными в виде абстрактных административных директив. Но это разочарование испытывали не только новички. Дирижер Брамуэлл Тови точно так же ностальгировал по музыкальной работе, которую оставил позади.

И все же Брамуэлл, как Стив и Горд, оставался достаточно близок к операционной деятельности, чтобы естественным образом с ней соприкасаться. Организация была небольшой, и, как уже отмечалось, Брамуэлл был одновременно и топ-менеджером, и руководителем низового звена.

А вот организации Стива и Горда были крупными. Собственно, в этом и заключалась часть разочарования Горда: менеджеры располагались над ним и друг над другом в иерархической пирамиде. И чем выше по служебной лестнице, тем дальше они от реальной работы – вплоть до того, что, по выражению Пола Хирша, генеральный директор становится «громоотводом для чужих грехов, отвечающим за всеобщий отрыв от реальности».

Все мы знаем про функциональные шахты (службы, отделы) в организациях – вертикальные барьеры между подразделениями. Как показано на рисунке 9, они отделяют маркетинг от продаж, а продажи – от производства. Но стоит вспомнить и про более серьезную проблему – горизонтальные плиты. Как видно на том же рисунке, эти плиты рассекают функции поперек, создавая горизонтальные слои, которые изолируют менеджеров разных уровней друг от друга, разобщают их. Когда такие плиты становятся особенно толстыми, шарада контакта может привести организацию к стратегическому затору: топ-менеджерам не хватает детальных знаний не только для создания жизнеспособных стратегий, но даже для распознавания перспективных стратегических инициатив, рождающихся на других уровнях организации. Можно сказать, что возникает административная пропасть между тем, что происходит на земле – где товары и услуги встречаются с клиентами, – и тем, что обсуждается в высоких кабинетах.

Рис. 9. Функциональные шахты и плиты в организациях

Как преодолеть этот разрыв? В принципе, просто: 1) поднять операционных сотрудников «наверх» для контакта с руководством; 2) спустить руководителей «вниз» для соприкосновения с операциями; 3) сократить разрыв (убрать лишние уровни); 4) эффективнее использовать менеджеров среднего звена как связующих.

О первом варианте мы говорили в предыдущей главе: как рядовые сотрудники могут участвовать в управленческой работе. Что касается спуска руководителей вниз, показателен пример Стива Омолло, который по своей инициативе находился в лагерях беженцев: вытащите менеджеров из кабинетов туда, где организация создает свой продукт, – не просто чтобы они заглянули в цех, а чтобы присутствовали там лично: телом и душой.

Как-то я привез машину на техобслуживание и разговорился с владельцем автосалона. Он сказал нечто поразившее меня: «У меня нет своего кабинета». Неудивительно, что он всегда был на месте, на ногах – прямо как Фабьен Лавуа в своем отделении.

Нельзя недооценивать силу физического присутствия менеджера – когда он в пределах досягаемости для разговора. Конечно, не всем так повезло, как владельцу автосалона: не везде сотрудники и клиенты под боком. И все же – почему столько управленческой работы происходит в изолированных кабинетах и за закрытыми дверями переговорных комнат? Японская компания Kao[16] прославилась тем, что проводила совещания в открытых пространствах: любой проходящий мимо сотрудник мог присоединиться. Таким компаниям, как тот автосалон, не нужна политика открытых дверей – двери там попросту отсутствуют.

На одной из наших учебных программ менеджер из Fujitsu привел группу в открытое пространство, где работали он и его коллеги-руководители – никаких перегородок, только столы. «А это кто?» – спросила менеджер из канадского банка, увидев человека, который стоял и разговаривал с сидящим за столом. «Наш начальник», – ответил хозяин, указав на пустой стол руководителя, ничем не отличающийся от остальных. «Как вы можете работать, когда босс дышит вам в затылок?» – ужаснулась она. «А в чем проблема?» – удивился он. То, что ей казалось контролем, для него было поддержкой. Это был не микроменеджмент – руководитель просто оставался на связи со своими сотрудниками.

Сокращение разрыва путем уменьшения числа горизонтальных уровней управления стало модным – слишком модным и слишком простым решением, как кровопускание в медицине прошлых веков, которое тоже было распространенным, но крайне сомнительным средством. Да, это может помочь раздутым организациям с избытком среднего менеджмента. Но как часто вместе с лишними уровнями управления выбрасывают и необходимых менеджеров среднего звена?

Есть способ получше преодолеть административную пропасть: эффективнее использовать менеджеров среднего звена, которые могут естественно связывать операции и решения топ-менеджмента. Назовем это уровнем связующего управления (см. рисунок 10).

Рис. 10. Менеджмент по всем направлениям

Многие верят, что топ-менеджмент способен контролировать все. Но мы знаем массу примеров управленческой близорукости – с такой высоты мало что разглядишь. Зачастую именно связующий уровень средних менеджеров – лучшее место для соединения операционных реалий с большой стратегической картиной. В этом случае люди начинают воспринимать управление не как вершину, а как центр (см. рисунок 10).

А теперь перевернем предыдущую дилемму с ног на голову. Там менеджеры не могли наладить контакт, потому что работа их от всего отрывала; здесь же они не могут толком делегировать, потому что слишком хорошо информированы по сравнению с теми, кому приходится поручать задачи. Противоречие? Вовсе нет, если разобраться, о какой информации речь. Менеджер – нервный центр подразделения, самый широко информированный сотрудник, хоть и не самый глубоко разбирающийся в каждой конкретной специальности. Так что менеджер-универсал вынужден делегировать задачи узкому специалисту. Проблем бы не было, если бы менеджер мог запросто поделиться всей релевантной информацией из своего «нервного центра». Но, как мы уже отмечали во второй главе, львиная доля этой информации поступает устно и хранится исключительно в голове руководителя. Даже когда из головы он и может что-то достать, передача этой информации (брифовка подчиненного) занимает уйму времени. Так как же делегировать, когда у руководителя столько информации – личная, устная, да еще и зачастую конфиденциальная?

Выходит, менеджеры обречены самой природой своей информации либо на каторжный труд, либо на постоянное разочарование. В первом случае они тащат на себе слишком много задач или тратят невероятное количество времени на устную передачу информации. Во втором – вынуждены наблюдать, как порученные задачи выполняются из рук вон плохо людьми, которые (по сравнению с ними) просто не в курсе дела. Сплошь и рядом видишь, как людей винят в провалах, хотя им банально не дали информацию, необходимую для выполнения задачи. Делегирование методом «спихнул и забыл» – отнюдь не признак ответственного управления.

Упростить этот ребус можно, если регулярно и максимально полно делиться информацией с сотрудниками подразделения, особенно со своим заместителем. Тогда к моменту делегирования хотя бы половина проблемы уже будет решена.

А не повышает ли такая открытость риск утечки конфиденциальной информации? Иногда да (хотя отказ делиться информацией часто просто ширма для удержания власти). Но сравните это с преимуществами хорошо информированной команды.

В некоторых кругах стало модным утверждать: нельзя управлять тем, что не можешь измерить. Забавно, учитывая, что никто толком не измерил эффективность самого менеджмента. Выходит, менеджментом управлять нельзя? И вообще, кто-нибудь пытался измерить эффективность самих измерений? Придется, видимо, избавиться и от измерений. Или все же следует признать, что измерения сами по себе не так просты, как кажется? Вот далеко не последняя дилемма, касающаяся измерений: как управлять измерениями, если на измерения полагаться нельзя?

Разумеется, будь измерения всеобъемлющими и надежными, о двух предыдущих дилеммах можно было бы забыть. Менеджеры сидели бы в кабинетах, получая исчерпывающую информацию. Не нужно тратить время на перемещения, совещания, общение. И делегировать – одно удовольствие: нажал кнопку «Отправить» – и информация полетела вместе с поручением. Видимо, именно это делает измерения столь соблазнительными, особенно для руководителей, оторванных от реальной деятельности организации. В конце концов, цифры не врут, так? У нас есть данные – надежные, объективные, твердые.

А что такое вообще твердые данные? Вот камни – они, например, твердые. Но как данные могут быть твердыми? Если уж нужна метафора, подумайте об облаках в небе. Издалека они выглядят четкими и ясными, но стоит приблизиться – расплываются. А когда окажешься внутри, можешь махать руками сколько угодно – ничего не почувствуешь. Твердость – это лишь иллюзия: будто события и их последствия можно свести к статистике, которая ясна и однозначна для любого измеряющего. И объективна, конечно. Вон тот сотрудник не хладнокровный эгоцентрик, у него 4,7 балла по шкале «Хладнокровие». Компания не просто хорошо сработала – она показала 16,7 % рентабельности инвестиций в прошлом году. Разве недостаточно ясно?

Мягкие данные, напротив, могут быть расплывчатыми, двусмысленными, субъективными. Они требуют интерпретации; бóльшую их часть даже не передашь электронным способом. По сути, как уже отмечалось, это могут быть просто сплетни, слухи и впечатления. Где тут объективность?

В менеджменте игра с информацией идет с краплеными картами. Твердые данные выигрывают всегда – по крайней мере, пока не столкнутся с мягким веществом человеческого мозга. Давайте же рассмотрим уязвимое мягкое «брюшко» твердых данных.

■ Твердые данные ограничены. Они могут неплохо описать ситуацию, но редко годятся для объяснения. Допустим, прибыль выросла. Почему? Рынок расширяется? На это, пожалуй, найдется другая цифра. Ключевой конкурент творит глупости? Тут цифру мы вряд ли найдем. Ваш менеджмент гениален? Тоже без цифр (так что давайте считать, что да). Дело в том, что для объяснения того, что стоит за сухими числами, обычно нужны мягкие данные: подковерные игры в компании конкурента, выражение лица клиента и тому подобное. В сравнении с ними одни лишь твердые данные стерильны (или даже, будем честны, страдают импотенцией). «Что бы я ему ни говорил, – жаловался один из участников исследования Кинзи[17] о сексуальном поведении мужчин, – он смотрел мне прямо в глаза и спрашивал: “Сколько раз?”» (Kaplan, 1964).

■ Твердые данные часто чрезмерно обобщены. Обычно это множество фактов, слепленных вместе и сведенных к какой-то финальной цифре – той самой пресловутой графе «Итого». Только задумайтесь, сколько жизни теряется при производстве этого числа. Хорошо видеть лес за деревьями… если только вы не в лесозаготовительном бизнесе. Тогда вам нужно знать и про деревья тоже. Слишком часто руководители рассматривают организацию как лес с вертолета, откуда деревья выглядят единым зеленым ковром.

■ Многие твердые данные приходят слишком поздно. Информации нужно время, чтобы «затвердеть». Не обманывайтесь этой иллюзией – скоростью движения электронов по каналам интернета. События сначала должны быть задокументированы как «факты», затем собраны в результаты, затем в отчеты, которые могут ждать очередного дедлайна (скажем, конца квартала). К этому моменту конкуренты уже могут увести ваших клиентов.

■ Наконец, удивительно часто твердые данные попросту ненадежны. Цифры выглядят солидно, кажутся окончательными. Но откуда они взялись? Переверните камень твердых данных и посмотрите, что под ним копошится:

Все это не призыв отказаться от твердой информации. В этом не больше смысла, чем в отказе от мягкой. Это значит, что пора перестать очаровываться цифрами, не давать твердой информации вытеснять мягкую. Мы все знаем, как использовать твердые факты для проверки смутных догадок. А как насчет того, чтобы использовать смутные догадки для проверки твердых фактов (например, прикинуть на глазок статистику)? Как насчет того, что́ мы видим собственными глазами и слышим собственными ушами? Такая информация может быть субъективной, но она прямая и полноценная – и способна противостоять той оторванности от реальности, которая стала нормой в кабинетах топ-менеджеров.

Следующие три дилеммы касаются человеческой стороны управления.

Организациям необходим порядок. Иногда нужна и встряска – но большую часть времени большинство организаций должны сосредоточиться на стабильной поставке товаров и услуг.

И именно на менеджеров ложится ответственность за поддержание этого порядка: дать людям в подразделении четкие ориентиры, предсказуемость, понимание того, что есть и что возможно, чтобы они могли спокойно заниматься наймом персонала, планированием операций и выпуском продукции.

Здесь мы и находим традиционное отождествление понятия «управление» с контролем, воплощенным в привычных стратегиях и структурах: первые задают направление, вторые распределяют обязанности.

Дилемма в том, что, стремясь навести порядок, менеджеры сами работают в режиме организованного хаоса. Об этом и шла речь во второй главе. Как выразился Том Питерс, «“небрежность” – это норма, cо всей очевидностью неизбежная и обычно разумная» (Peters, 1979). Почему? Потому что организация хочет стабильности, а внешние силы упорно продолжают меняться. Внутри люди жаждут предсказуемости, но у внешнего мира есть скверная привычка – быть непредсказуемым. Клиенты передумывают, появляются новые технологии, профсоюзы объявляют забастовки. Это касается даже такой упорядоченной системы, как оргструктура: «Подчиненным нужно четкое понимание их обязанностей и границ, но обязанности неизбежно пересекаются, а границы размываются» (Sayles, 1979).

Кто-то должен справляться с неожиданностями, и чаще всего это менеджер – человек с достаточно широкими полномочиями и гибкой должностью, чтобы встречать неопределенность и неясность лицом к лицу.

Так формулируется загадка порядка: как навести порядок в работе других, когда твоя собственная работа – сплошной беспорядок? Энди Гроув из Intel выразился так: «Пусть царит хаос, потом цари в хаосе» (Grove, 1995). Идеальный парадокс!

Могут ли беспорядочные действия давать упорядоченные результаты? Еще как могут. Вспомните художников, изобретателей, архитекторов. Некоторые из них – воплощение хаоса, но создают они при этом образцы порядка. То же самое может быть и с менеджерами.

Загадка это или просто забавный парадокс? На первый взгляд – второе. Но стоит присмотреться, как хаотичный процесс может испортить упорядоченный результат (и наоборот), и все становится сложнее.

Вернемся к художникам. Многие выплескивают личный хаос прямо на холст – внутренние метания, как у Ван Гога или Мунка. Но даже эти полотна поражают своей композиционной стройностью. Да, хаотичного искусства хватает, только вот помнят его недолго. В искусстве это еще полбеды. В менеджменте – беда. Загадка в том, что хаотичное управление моментально превращает в хаос всю организацию. Руководители транслируют вниз собственные противоречия и неопределенности – они те самые «решёта» из третьей главы. Впрочем, бывает и наоборот: сотрудники заражают своим хаосом начальника.

Как же руководителю справиться с этой дилеммой? Как и со всеми прочими – балансируя между крайностями. Приходится постоянно маневрировать: то давать хаосу волю, то обуздывать его. Крен в любую сторону губителен для подразделения. Переборщишь с порядком – работа загоняется в рамки, теряет связь с реальностью. Недоберешь порядка – сотрудники не могут нормально функционировать. Все мы знаем руководителей, которые транслируют в свои подразделения весь хаос собственной работы и внешнего мира, не создавая никакого защитного барьера. Но точно так же мы знаем и тех, кто так рьяно оберегает своих подчиненных, что те теряют контакт с действительностью. Все выглядит таким стройным и упорядоченным – пока не рванет на глазах у всех.

Загадка порядка и так достаточно сложна. А теперь возьмите иерархию с менеджерами на каждом уровне – и получите парадокс контроля. Сверху спускают порядок («Увеличить производство на 30 %» и так далее), только вот внизу тоже сидит менеджер, который барахтается в собственном хаосе под давлением клиентов, общественности, экономической конъюнктуры. В результате загадка порядка превращается в парадокс контроля: как руководителю поддерживать необходимый уровень управляемого беспорядка, когда сверху навязывают жесткий порядок?

Именно здесь управление через директивы становится особенно губительным. Топ-менеджерам, конечно, удобно раздавать указания: смахнул всю неопределенность под ковер, спустил конкретные показатели – и дело с концом. «Нужны от меня четкие ориентиры? Пожалуйста. Вот цели. Все предельно ясно. Выполняйте!»

Но что это за цели? Откуда взялись эти цифры? Все мы прекрасно знаем: порой они высосаны из пальца, противоречат друг другу, взяты с потолка, на базе чьих-то хотелок без малейшего учета реальных условий, в которых их предстоит достигать. И вся эта неопределенность, связанная с подобными целями, сметается не просто под ковер – она летит прямо в лицо менеджерам среднего звена. Так что изрядная доля директивного управления, которое все шире распространяется в крупных организациях, – это просто способ руководства уклониться от ответственности.

Если сравнивать с другими руководителями, у генеральных директоров руки относительно развязаны. Совет директоров может давить, но обычно не так сильно, как сами гендиры на себя. Они имеют дело с загадкой порядка; а вот менеджеры пониже по иерархической лестнице получают в нагрузку еще и парадокс контроля.

Требования порядка катятся вниз по иерархии и растут как снежный ком. Менеджеры доказывают начальству свою лояльность и ответственность, перекладывая львиную долю требований высшего руководства на головы подчиненных (Sayles, 1979). Давление нарастает, пока вся эта лавина требований не обрушивается на менеджеров в самом низу. А ведь именно им труднее всего спрятаться – это им приходится выслушивать недовольных клиентов, разъяренных работников, воинствующих активистов. Топ-менеджеры могут укрыться в своих системах – точнее, в абстракциях. Они делают вид, что планирование и контроль решат все проблемы с неопределенностью. И действительно разруливают – на их-то уровне. Какое-то время. У президента Трумэна на столе стояла табличка: «Фишка дальше не идет»[19]. Подразумевалось, что последнее слово за ним и что он готов отвечать за это слово. Сегодня слишком часто все наоборот: руководители-директивщики спихивают ответственность вниз, с этажа на этаж, пока она не упирается в самый низ – туда, где колесо встречается с дорогой, а теория – с практикой. И что же делать затюканным менеджерам нижнего звена?

Моррис с коллегами полагают, что иногда можно действовать в обход служебной иерархии – если хватает мудрости понимать, где и как можно нарушить указания. Искушенные менеджеры доводят такие игры с исполнением поручений до уровня высокого искусства (Morris, 1981). Более того (как говорилось в разделе об управлении из середины в предыдущей главе), они могут развернуть ситуацию и начать продвигать изменения снизу вверх. А руководители более высокого ранга могли бы помочь, если бы осознали последствия спихивания проблем, которые на самом деле должны решать именно они.

Последнюю дилемму, связанную с людьми, объяснить проще, но справиться с ней от этого не легче.

Чтобы эффективно управлять, нужна изрядная доля уверенности в себе. Вспомните обо всем давлении, не говоря уже о наших дилеммах. Как я убедился, наблюдая за работой менеджеров (в лагерях беженцев, Национальной службе здравоохранения, Greenpeace и так далее), это занятие не для слабонервных и неуверенных в себе. Любой руководитель, склонный уходить от проблем, перекладывать их на других или просто прикрывать свой собственный… ну хорошо, пусть тыл, превращает жизнь окружающих в кошмар.

А как насчет руководителей с зашкаливающей самоуверенностью? Они могут быть еще хуже. Не забывайте, на каком шатком фундаменте может покоиться такая уверенность: информация, которую никто не проверил; вопросы, пропитанные неопределенностью; дилеммы без решения, которые часто заставляют менеджеров действовать по наитию, импровизировать.

Руководители должны производить впечатление, что точно знают, куда ведут команду, – даже когда сами не уверены. Иначе люди не почувствуют себя в безопасности и не пойдут за ними. Проще говоря, менеджерам часто приходится изображать уверенность. Скромным руководителям это дается с трудом. А вот для самоуверенных все просто. Но порой эта простота оборачивается катастрофой.

Беда в том, что даже здоровая уверенность может завести менеджера за опасную черту – и дальше он покатится по наклонной, к высокомерию. Человек на руководящей должности всегда испытывает невероятный соблазн перестать слушать других, отгородиться от подчиненных, возомнить себя героем.

Граница между уверенностью и высокомерием не только тонка – она еще и размыта. Руководитель может пересечь ее, сам того не заметив. А когда начинаешь скатываться по этому склону, остановиться уже невозможно… пока не окажешься на самом дне. Поэтому капкан самоуверенности означает, строго говоря, следующее: как сохранять необходимый уровень уверенности в себе, не скатываясь в высокомерие?

Это далеко не пустячная дилемма. Она разрушает управленческую практику и отравляет жизнь окружающим не меньше, чем любая другая. Особенно в нашу эпоху героического лидерства, когда даже скромных менеджеров после успеха водружают на пьедестал для всеобщего поклонения.

Как избежать капкана самоуверенности? Могут помочь честные друзья и советники. Когда человек переходит опасную черту – а с каждым успешным человеком это случается время от времени, – хорошо, если рядом есть тот, кто вовремя его одернет. Но чтобы иметь таких друзей и советников – и прислушиваться к ним, – тоже нужна уверенность. По крайней мере, внутренняя, которая, к счастью, обычно идет в паре со скромностью. Так что ключ к решению этой проблемы, возможно, в том, чтобы на руководящие должности изначально попадало больше людей, сочетающих внутреннюю уверенность со скромностью. Но сегодня слишком часто происходит обратное, и даже хуже: скромных отсеивают, а высокомерных продвигают наверх.

Следующие два вопроса возникают в плоскости действия.

Если управление – это умение добиваться выполнения задач, то руководители должны быть решительными. Нельзя бесконечно колебаться, рефлексия хороша лишь до определенного предела. Менеджеры должны занимать четкую позицию, принимать решения и инициировать действия, которые двигают подразделение вперед.

Проблема в том, что все это приходится делать в сложных условиях, пронизанных неопределенностью. Отсюда еще один вопрос: как действовать решительно в сложном мире, полном нюансов?

Возьмем само понятие «решения». Звучит решительно, не правда ли? Решения – это обязательства действовать. Но всегда ли нужно брать на себя обязательства – то есть принимать решение, – чтобы действовать? Если думаете, что да, попросите кого-нибудь стукнуть вас по коленке. Или загляните в зал суда на слушание дела о непреднамеренном убийстве – вот вам пример действия без предварительного решения. Организации тоже иногда получают по коленке. Несколько лет назад топ-менеджмент одного крупного европейского автоконцерна нанял консультантов, чтобы выяснить, как у них появилась новая модель.

Когда мы все-таки берем на себя обязательство – принимаем решение действовать, – всегда ли оно такое четкое, каким кажется? И означает ли принятое обязательство, что мы непременно будем действовать? Между решением и действием может произойти многое. «Множество решений приходится пересматривать и принимать заново» (Sayles, 1979).

Уверенность дает руководителю возможность действовать решительно. Но излишняя решительность перед лицом неопределенности граничит с высокомерием – особенно когда менеджер далек от сути рассматриваемого вопроса. Вспомните все эти безумные поглощения в крупных корпорациях, когда смелые решения принимались в поразительном неведении о последствиях. Или решение Джорджа Буша – младшего начать войну в Ираке в 2003 г. – как вам?

С другой стороны, руководители, которые медлят с действиями, могут парализовать всю работу. Какое-никакое решение может оказаться лучше, чем никакого: оно хотя бы сдвинет людей с мертвой точки. Но менеджеры, которые действуют слишком поспешно, даже будучи хорошо информированными, могут толкать организацию на преждевременные действия, когда события еще только разворачиваются. Впрочем, события разворачиваются всегда. А крупные события обычно разворачиваются непредсказуемо. Так что весь фокус в том, чтобы понимать, когда стоит подождать, несмотря на цену промедления, и когда действовать, несмотря на непредвиденные последствия. А для этого нет ни инструкций, ни курсов, ни даже пяти простых шагов – только взвешенное суждение.

Если многие дела все равно приходится переделывать, почему бы не раздробить их на последовательные шаги с паузами для обратной связи? В третьей главе я приводил метафору жонглирования – о множестве проектов и вопросов, которыми менеджер управляет одновременно. Приходится интегрировать все на лету: когда очередной вопрос опускается вниз, нужно подбросить его с новой силой, пока все остальные продолжают крутиться в воздухе.

Чарльз Линдблом назвал такое поведение разрозненным инкрементализмом и описал его как типичный бесконечный процесс последовательных шагов, где постоянное откусывание по кусочку заменяет один хороший укус (Lindblom, 1968). Он писал о «латальщике-инкременталисте»: может, это и не героическая фигура, но уж точно это проницательный, находчивый решатель проблем, который отважно борется со Вселенной – и достаточно мудр, чтобы понимать: она для него слишком велика.

Как я уже писал в первой главе, сегодня вокруг перемен поднята настоящая шумиха. При этом наши автомобильные двигатели работают на той же технологии, что и Ford Model T. Даже разговоры о переменах не меняются:

Это напечатал Scientific American – в 1868 году!

В первой главе я хотел сказать: мы замечаем только то, что меняется, а не то, что остается прежним (а это большая часть окружающего мира). Еще мы постоянно слышим о проблемах с сопротивлением переменам в организациях. А вот о чем стоило бы говорить почаще – так это о переменах, которые приносят только вред.

Ни один руководитель не может управлять переменами в одиночку – это путь к анархии. Каждому менеджеру приходится управлять и преемственностью, что порождает загадку перемен: как управлять изменениями, когда необходимо сохранять преемственность? И снова весь фокус в правильном балансе.

Я уже цитировал Честера Барнарда, который писал, что «работа руководителя – это специализированная деятельность по поддержанию организации в рабочем состоянии» (Barnard, 1938). Это означает удерживать организацию на курсе и возвращать на курс, когда она сбивается; при необходимости корректировать курс; а иногда – прокладывать новый путь к совершенно другой цели. Мой коллега Джонатан Гослинг расспрашивал менеджеров о том, как они управляют переменами. К его удивлению, в основном они рассказывали об управлении преемственностью. Точно так же за 29 дней наблюдений я видел множество изменений, тесно переплетенных с поддержанием текущей деятельности. Аббас Гуллет и Стивен Омолло в лагерях беженцев Красного Креста проводили изменения, чтобы обеспечить стабильность. А Джон Клегхорн из Royal Bank продвигал перемены большие и малые – от починки перегоревшей подсветки на здании банка до приобретения страховой компании – чтобы удержать огромную организацию на заданном курсе.

В своей блестящей книге «Организации в действии» (Organizations in Action) американский социолог Джеймс Томпсон еще в 1967 г. описал эту дилемму как «парадокс администрирования» – «двойственный поиск определенности и гибкости». Он показал, как организации стремятся снизить неопределенность и превратить ее в относительную определенность, чтобы защитить свои базовые операции. И в то же время главная особенность административного процесса – поиск гибкости (Thompson, 1967). Томпсон считал, что парадокс можно разрешить, если в краткосрочной перспективе выбирать определенность (ради операционной эффективности), а в долгосрочной – гибкость (ради свободы от обязательств). Беда в том, что долгосрочная перспектива так и не наступает (или, как заметил Джон Мейнард Кейнс, к тому времени мы все уже покойники). Так что менеджерам приходится разбираться с этой дилеммой, как и со всеми прочими, здесь и сейчас – в своей повседневной работе. Как я уже говорил, перемены всегда идут рука об руку с преемственностью, даже если прячутся в каком-нибудь внутреннем экспериментальном проекте. И всегда есть островки стабильности посреди перемен. Организации переживают периоды тотальных изменений и периоды относительного покоя. Как сказано в Библии, есть время насаждать и время вырывать посаженное – то же верно и для организаций.

Завершим главу главной дилеммой: как вообще руководитель может справляться со всеми этими дилеммами одновременно?

Все эти феномены не появляются по расписанию и не выстраиваются вежливо в очередь. Они неразрывно связаны с управленческой работой. Так что управлять – это не просто ходить по канату, а перемещаться в многомерном пространстве по всем возможным канатам сразу. Я уже не раз говорил: весь фокус в том, чтобы найти правильный баланс. Но это не статичное равновесие, а динамическое. Обстоятельства толкают менеджеров в одну сторону (например, к большей уверенности перед лицом вызова или к переменам при появлении возможностей), а потом – обратно. Я также постоянно подчеркивал: эти дилеммы неразрешимы. Теоретик менеджмента Чарльз Хэнди точно подметил: «Дилеммы – как погода: с ними приходится жить… худшее – смягчать, лучшее – использовать как подсказки для движения вперед» (Handy, 1994).

Готовых решений нет, потому что каждую дилемму нужно рассматривать в контексте. Эти парадоксы, головоломки, лабиринты, загадки и прочее не просто встроены в управленческую работу – они и есть управление – и никуда не денутся. Повторю ключевую мысль: их можно смягчить, но не устранить, примирить, но не разрешить. Поэтому менеджерам остается только принять их, понять, обдумать, поиграть с ними, поэкспериментировать. Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Признак высокого интеллекта – это умение держать в голове две взаимоисключающие мысли одновременно, не теряя при этом способности действовать». А можем ли мы позволить себе какой-то другой интеллект в мире управления?

И, конечно, это означает, что главная дилемма руководителя – как управляться со всеми дилеммами одновременно – никуда не девается. Тогда, возможно, единственная надежда – в последней дилемме. Моей личной.

Как мне примириться с тем, что все эти дилеммы можно сформулировать по отдельности, но при этом они кажутся одним и тем же? Я постоянно указывал на их пересечения, сходства, даже на то, что одни просто повторяют другие в новой формулировке. Может, это вообще одна большая запутанная управленческая головоломка? Тогда вы как руководитель не должны тревожиться насчет предыдущей главной дилеммы – вам придется иметь дело и со всеми предшествующими.

Разобраться, что делает руководителя эффективным – и вообще, эффективен ли конкретный руководитель, – невероятно сложно. А вера в простые рецепты только усложняет задачу. Менеджерам и тем, кто с ними работает, придется принять эту сложность. Помочь разобраться в этом – цель главы 6.

Списков качеств эффективного руководителя – пруд пруди. Обычно они короткие – кто же воспримет всерьез десятки пунктов? Например, в брошюре, выпущенной Школой менеджмента Ротмана при Университете Торонто примерно в 2005 г. для продвижения программы Executive MBA, на вопрос, что делает лидера лидером, был дан такой ответ: «Смелость бросать вызов статус-кво. Способность процветать в сложной среде. Готовность сотрудничать ради общего блага. Умение задавать четкое направление в быстро меняющемся мире. Бесстрашная решительность». Но список явно неполный. А где же природный интеллект? Умение слушать? Или банальная энергичность?

Не волнуйтесь – они фигурируют в других списках. Так что, если верить хоть одному из таких списков, придется объединить их все.

Что я и сделал – во благо всего человечества. Обратите внимание на таблицу 2. В ней собраны качества руководителей из самых разных найденных мною списков плюс несколько моих любимых, которые почему-то забыли. Сводный список содержит 52 пункта. Попробуйте развить в себе все эти 52 качества – и вы непременно станете эффективным менеджером. Правда, вряд ли останетесь нормальным человеком.

Все это – часть того самого «романа с лидерством», о котором я уже упоминал (Meindl et al., 1985). Мы возводим простых смертных на пьедесталы («Рудольф – идеальный кандидат, он нас всех спасет!»), чтобы потом с наслаждением втоптать их в грязь («Как Рудольф мог нас так подвести?»). И все-таки некоторые руководители удерживаются наверху – пусть и не на дурацком пьедестале. Как им это удается?

Вернемся к вопросу, как руководителям удается удерживаться наверху. Ответ прост: успешные менеджеры небезупречны – все мы небезупречны, – просто их конкретные недостатки не оказываются фатальными в данных обстоятельствах. (Супермен тоже был уязвим – помните криптонит?) Питер Друкер как-то заметил на конференции: «Задача лидера – выстроить сильные стороны людей так, чтобы их слабости стали неважны». Стоило бы добавить: «…включая слабости самого лидера».

Таблица 2. Полный список базовых качеств

Хочешь узнать чьи-то недостатки – женись на этом человеке или устройся к нему на работу. Изъяны вылезут моментально. Как и кое-что еще (если вы, конечно, зрелая личность и сделали разумный выбор): с этими недостатками вполне можно ужиться. И менеджеры, и браки бывают успешными. Благодаря чему мир продолжает идти своим неподражаемо кривым путем[20]. Смертельный изъян всех этих суперменских списков управленческих качеств в том, что они утопичны. А иногда попросту ошибочны.

Вот, например: руководитель должен быть решительным – кто же поспорит? Ну, для начала – любой, кто наблюдал за выкрутасами Джорджа Буша – младшего, усвоившего важность решительности из кейсов в гарвардской аудитории. В списке Университета Торонто это качество названо бесстрашной решительностью. Отправляясь в Ирак, президент Буш продемонстрировал именно ее. А если взять другие пункты того же списка – заклятый враг президента США в Афганистане уж точно «имел смелость бросить вызов статус-кво». Ингвар Кампрад, создавший IKEA – одну из самых успешных розничных сетей в истории, – потратил, как я уже упоминал, лет 15, прежде чем «задать четкое направление в быстро меняющемся мире». (Вообще-то он преуспел именно потому, что мебельный мир менялся черепашьими темпами, – это Кампрад его изменил.) Так что, видимо, надо подойти к вопросу иначе.

Толстой начал «Анну Каренину» бессмертными словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». То же самое с менеджерами и их организационными семьями: способов все испортить – бесконечное множество, причем каждый день изобретаются новые, всё более изощренные.

Мне рассказывали про гендиректора одной крупной британской компании, который запрещал рядовым сотрудникам проходить мимо своего кабинета. Чтобы миновать запретную зону, им приходилось спускаться по одной лестнице и подниматься по другой. А тех, кого допускали в святая святых, усаживали на низкие стулья – чтобы босс мог разговаривать с ними свысока. Потом он возглавил компанию еще круче и в итоге получил рыцарское звание за свои заслуги. Покидая кресло председателя совета директоров, он дал преемнику три совета для заседаний: 1) одеваться подобающе, 2) не курить и 3) держать все под контролем с помощью четкой повестки. (Кстати, преемник на первом же заседании снял пиджак, закурил сигару и спросил: «Так о чем поговорим?»)

А вот путей к успеху – раз-два и обчелся.

Представлю вам двух руководителей. Лиз и Ларри – умные, образованные, современные менеджеры. Работали в одной компании, почти рядом: она возглавляла крупное штабное подразделение, он был линейным руководителем на производстве. Лиз рубила сплеча, Ларри тянул резину. Одна принимала решения слишком поспешно – и потом приходилось все быстро переигрывать. Другой вообще почти ничего не решал, а если и решал, то сообщал о своих решениях так туманно и расплывчато, что никто ничего не понимал. Результат одинаковый: подчиненные чувствовали себя лишними, сбитыми с толку, деморализованными.

За пределами своих полномочий Лиз лезла на рожон, а Ларри лавировал (прямо скороговорка получилась). Она постоянно цапалась с коллегами – ведь она-то знала лучше всех! – кроме генерального директора, перед которым благоговела. Ларри же очень старался никого не огорчать и поэтому боялся кому-либо возразить, даже когда это было жизненно необходимо.

Забавно, но каждый из них наверняка узнал бы другого в этом описании. А вот себя они узнали бы? Должен добавить: хотя их управленческие «семьи» не отличались счастьем, полными неудачниками эти менеджеры не были. Их недостатки не оказались фатальными. Дела как-то делались. Просто могли бы делаться эффективнее – и веселее.

Следуя заветам Толстого, я не стану составлять исчерпывающий список причин управленческих провалов. Книга и так получилась немаленькой. Если вам позарез нужен такой список, вернитесь к рисунку 10 и замените все качества противоположными. Вместо решительный поставьте нерешительный; вместо оптимистичный – унылый. Или возьмите каждое качество и доведите до абсурда. Решительный превращается в безрассудного, оптимистичный – в маниакально-веселого. А можно вообще оставить качества как есть – просто задействовать их не к месту. Будьте решительны, не разобравшись в ситуации (вспомним войну в Ираке), или излучайте оптимизм, управляя похоронным бюро.

Я предлагаю обсудить лишь общую классификацию провалов: личные провалы, должностные провалы, провалы несоответствия и провалы успеха. Разберем их вкратце, чтобы побольше времени уделить успеху.

Начнем с неудач, которые менеджеры организуют себе сами. Некоторым людям просто противопоказано быть руководителями – например, тем, кто идет в менеджмент нехотя, кого угнетают бешеный ритм и постоянное давление. Таким лучше работать в одиночку или в команде равных, без ответственности за других.

Другие любят руководящую работу, но начисто лишены необходимых способностей: не умеют думать или терпеть не могут людей. Такие провалы встречаются на удивление часто, даже среди топ-менеджеров. В статье для журнала Fortune «Причины провалов генеральных директоров» Чарам и Колвин выделили две главные причины: плохое исполнение и проблемы с людьми. О первой они писали:

Похоже на то самое макролидерство из предыдущих глав. И оно набирает обороты: менеджеры несутся по карьерной автостраде в поисках волшебной таблетки. (Их выдадут любимые словечки типа «быстрый результат», «быстрое решение».) Возглавив крупные корпорации, они начинают сливать, реструктурировать, сокращать подразделения – это модно, эффектно и куда проще, чем возиться со сложными проблемами. Синдром поверхностности в терминальной стадии.

Эти и многие другие руководители не могут сбалансировать элементы своей работы. Как я писал в третьей главе, избыток лидерства ведет к победе формы над содержанием, а избыток анализа может взорвать работу изнутри. В четвертой главе мы разбирали перекосы в сторону искусства, ремесла или управленческой науки – получались, соответственно, нарциссический, занудный и расчетливый стили управления.

Многие типичные перекосы проявляются и в наших дилеммах. В пятой главе я отмечал: верный путь к провалу – попытаться окончательно разрешить любую из них. Скажем, загадку перемен – внедряя слишком много изменений или слишком мало. То же с характеристиками управления из второй главы: бешеный темп, чрезмерная фрагментация или злоупотребление устным общением могут довести до края пропасти. Что, судя по всему, и происходит все чаще – спасибо неумению нажать кнопку «ВЫКЛ.».

Но я не призываю к идеальному балансу в управлении. Это тоже своего рода дисбаланс – менеджер без фокуса, без характера, без собственного стиля.

Бывает, человек создан для управления, прекрасно сбалансирован в своих решениях, но сама должность, ее место в структуре – тупиковая. Такого руководителя часто ждет провал. В прошлой главе я упоминал противоестественные управленческие позиции – те, которым не место в оргструктуре.

Менеджер может потерпеть фиаско и потому, что его должность встроена в организацию или контекст, делающие успех невозможным. Представьте офицера, отвечающего за расстановку шезлонгов на тонущем «Титанике». Или вице-президента по Чему Угодно в Enron на грани краха. Или менеджера по продажам в компании, выпускающей барахло, которое никто не покупает. Не вините менеджера – разве что за согласие на такую работу.

Следующая категория – компетентные, уравновешенные менеджеры на вполне посильных должностях. Вот только должности эти не для них. В результате управленцы теряют равновесие и оказываются некомпетентными – ведь они в буквальном смысле не на своем месте.

Подобных историй пруд пруди. Многие проблемы здесь коренятся в расхожем, но ошибочном заблуждении о «профессиональном менеджменте»: якобы любой грамотно обученный управленец способен руководить чем угодно. Помню одну бизнес-школу, где деканом назначили человека, руководившего до этого автотранспортной компанией. Он заявил, что управлять профессорами не сложнее, чем дальнобойщиками. В итоге большинство толковых «дальнобойщиков в мантиях» разбежалось.

Есть еще так называемый принцип Питера – о том, как менеджеры в иерархической системе поднимаются до своего уровня некомпетентности (Peter and Hull, 1969). Их надо было перестать повышать еще на предыдущей ступеньке. Управленческий опыт на одном уровне иерархии вовсе не гарантирует успеха на более высокой позиции. И наоборот: попробуйте отправить генерального директора на позицию линейного менеджера, руководить текущей деятельностью сотрудников. Может оказаться, что он слишком расслабился: ведь вокруг него всегда были другие люди, которые следят за разными мелочами.

Соответствие может обернуться несоответствием и при смене обстоятельств: когда достоинства превращаются в серьезные изъяны. Скажем, организацией в кризисе руководит человек, больше подходящий для управления в спокойные времена. Или антикризисного менеджера приглашают в компанию, которая и так прекрасно работает, – и вот он уже чинит то, что не сломано. А как вам армейские офицеры, обученные классическим военным действиям, которым приходится сопротивляться партизанам?

Но будьте осторожны: очевидное соответствие может обернуться несоответствием. Иногда союз противоположностей работает лучше, чем союз подобных, – назовем это намеренным несоответствием. Нужен ли механистичной организации высоколобый интеллектуал во главе? Возможно, ей как раз нужен тот, кто расширит ее узкие горизонты. Точно так же хаотичная адхократия порой выигрывает от организованного руководителя, способного обуздать творческое безумие.

И наконец – провалы, рожденные успехом. Например, когда компания перерастает своего основателя-предпринимателя или в руководство процветающей исследовательской организации вселяется гордыня. В увлекательной книге «Парадокс Икара», которую можно было бы назвать и «Опасности совершенства», Дэнни Миллер (1990) показал, как сильные стороны организации превращаются в слабости, а успех оборачивается провалом. Например, «одержимые ростом предприниматели-созидатели… под руководством лидеров-визионеров [превращаются] в импульсивных, алчных империалистов, которые [расширяют] бизнес в совершенно незнакомые им отрасли». В других случаях деятели становятся суетливыми активистами, посредники – назойливыми приставалами, лидеры – болельщиками на трибунах. А состоявшиеся менеджеры, которые воспринимают себя чересчур серьезно (или генеральные директора, обосновывающие прошлые успехи собственными заслугами), переходят грань между уверенностью и высокомерием. И многим из них позволяют и дальше мучить подчиненных своим оригинальным стилем управления.

Подведем черту: практику управления сопровождает множество ловушек. Кто-то когда-то определил эксперта как человека, который обходит все многочисленные подводные камни на пути к великому заблуждению. С менеджерами та же история.

Ладно, хватит о провалах. Можно бесконечно ковырять раны. Но важны успехи! И успехов хватает – в той или иной степени. История Лиз и Ларри показывает: несовершенные менеджеры могут показывать вполне приличные результаты. Порой они попадают в ловушки, но не доходят до великого заблуждения, которое станет для них фатальным. Более того, многие из исследованных мною 29 менеджеров были более чем хороши: они создавали или поддерживали счастливо организованные семьи. Как им это удавалось?

Было бы здорово сейчас получить ответ в виде пяти простых шагов, правда? Увы, этого я вам дать не могу. Зато могу предложить концептуальную схему для размышлений.

Льюис с соавторами во введении к книге «Не нитью единой: Психологическое здоровье в семейных системах» (No Single Thread: Psychological Health in Family Systems) отмечают: «Существует обширная литература о патологических типах семей, но ощущается дефицит данных о здоровой семье» (Lewis, 1976). А что мы действительно знаем о здоровых организациях?

Предлагаю вам не формулу, не теорию и даже не набор тезисов – просто концептуальную схему (не список!), которая поможет размышлять об управленческой эффективности. Как показано на рисунке 11, в центре – пять «нитей», или «управленческих установок», как мы их называем в нашей магистерской программе (Gosling and Mintzberg, 2003). Они выстроены от более личностных к более социальным: рефлексивная, аналитическая, мировоззренческая, коллаборативная и проактивная. На концах показаны еще две нити: личная энергичность и умение объединять людей.

Эти нити, или установки, вырастают из практики управления, описанной через роли в главе 3, а не из природы человека, исполняющего эти роли. Дальше я разберу каждую нить по отдельности, а в заключение покажу, как они переплетаются. Этот раздел собирает воедино ключевые идеи книги.

Рис. 11. Схема для понимания нитей управленческой эффективности

Читая книгу Льюиса о здоровых семьях, я поразился параллелям с моей концепцией (набросок которой у меня уже был, хотя слово «нить» я позаимствовал именно оттуда). Удивительно, но я нашел в той книге цитату под каждую управленческую нить, даже про то, как они должны сплетаться воедино: «Мы не обнаружили ни одного качества, которым обладали бы все оптимально функционирующие семьи и которого не хватало бы менее успешным… Здоровье на уровне семьи – это не единая нить… Компетентность следует рассматривать как гобелен» (Lewis, 1976).

«Хотя [эффективные] семьи различаются по степени проявляемой энергии, все они демонстрируют больше конструктивной открытости миру и стремления к взаимодействию, чем откровенно дисфункциональные семьи» (Lewis, 1976). Аналогично мы вправе ожидать высокого уровня энергии от эффективных менеджеров и от подразделений, которыми они руководят, а также изрядной доли открытости миру. Если что-то и очевидно в темпе и динамике управленческой работы, так это колоссальный заряд энергии, который эффективные менеджеры вкладывают в свое дело. Лентяям здесь не место.

Энергия – преимущественно личностная нить в этом гобелене (а может, она и есть ткацкий станок): см. левую сторону таблицы 2. Разумеется, в менеджменте ничто не бывает сугубо личным. Как писал Питер Брук, легендарный режиссер Королевского шекспировского театра, в книге «Пустое пространство»[21] (The Empty Space, 1968), публика заряжает актера энергией в той же мере, в какой актер заряжает публику.

Эта нить помогает понять, как менеджеры справляются с двумя дилеммами Шарада контакта ставит вопрос: как менеджеры могут оставаться в курсе дел, будучи фундаментально отделены от происходящего? Главный вопрос секрета перемен заключается в следующем: как руководителям удается осуществлять изменения, сохраняя стабильность? Именно такая энергия необходима, чтобы соединять, меняться и поддерживать устойчивость.

«Подходя к семейным проблемам, [здоровые семьи] рассматривали множество вариантов; если один подход не срабатывал, они отступали и пробовали другой. В отличие от многих дисфункциональных семей, где наблюдалось упрямое следование единственной стратегии» (Lewis, 1976). Мои наблюдения показывают, что эффективные менеджеры склонны к рефлексии: они умеют учиться на собственном опыте; рассматривают множество вариантов; отступают, когда что-то не работает, чтобы попробовать иное. Это говорит об определенном смирении – не только в отношении того, что́ менеджеры знают, но и в признании того, чего они не знают.

Как я писал в книге «Требуются управленцы, а не выпускники MBA», рефлексия означает «размышление, исследование, анализ, синтез, установление связей – “тщательное и настойчивое обдумывание значения [опыта] для себя”» (цитировал по Daudelin, 1996). Настоящая рефлексия требует глубокой мудрости и проницательности, то есть способности видеть глубинную суть проблем за внешне очевидными эффектами. Как отмечалось ранее, результативный менеджер думает и видит самостоятельно.

Если управление – это суматоха, то менеджерам необходимо отступить назад и спокойно поразмыслить о собственном опыте. Это может стать рецептом от целого ряда дилемм: капкана самоуверенности, ловушки планирования, синдрома поверхностности, шарады контакта. Рисунок 12 предлагает руководителям ряд вопросов для самоанализа. Некоторые могут показаться простыми, даже риторическими, но они способны подхлестнуть рефлексию.

Рис. 12. Вопросы руководителям для самоанализа

Как уже отмечалось, чрезмерное увлечение анализом может навредить менеджеру, но и его недостаток ведет к хаотичному стилю управления.

Искать ключ к эффективному управлению исключительно в свете анализа – заблуждение, но ожидать найти его в тумане интуиции не менее наивно. И снова здравый смысл подсказывает баланс: менеджер должен владеть как формальным и явным знанием, так и неформальным и неявным. Именно поэтому термины из главы 2 – «просчитанный хаос» и «контролируемый беспорядок» – очень точно описывают управленческую работу. Схожим образом Льюис с соавторами характеризовали самые дисфункциональные семьи как имеющие хаотичные структуры, семьи среднего уровня – жесткие структуры, а наиболее счастливые семьи демонстрировали гибкие структуры.

Опасность излишне аналитического подхода особенно ярко проявилась в двух дилеммах: лабиринте раздробленности, где всё вокруг менеджера распределяется на удобные, аккуратные, искусственные категории, и тайнах измерения, где менеджерам приходится иметь дело с мягкой изнанкой «твердых данных». Но загадка порядка напоминает: менеджер должен уметь в ходе работы создавать порядок из хаоса.

Скиннер и Сассер (Skinner, 1997) в статье для Harvard Business Review, возможно, имели основания утверждать, что эффективные менеджеры применяют аналитическую практику с большой пользой и используют аналитические инструменты дисциплинированно и последовательно. Но когда заключили, что эффективные менеджеры – прежде всего аналитики, они, на мой взгляд, просто ошиблись. Гипертрофированный акцент на анализе в управлении вытеснил из управленческого мира слишком много так необходимого ему здравого смысла.

Существует еще одна сложная семейная переменная, включающая уважение как к собственному мировоззрению, так и к мировоззрению других (Lewis, 1976).

В наши дни много говорят о том, что менеджеры должны быть глобальными – то есть уметь работать где угодно. Но быть глобальным подразумевает некую однородность и конформизм. Разве этого мы хотим от своих менеджеров? По-моему, этого у нас и так в избытке.

Чтобы мыслить самостоятельно, менеджерам нужен максимально широкий взгляд на мир. «Гражданин мира» – это определение, пожалуй, ближе всего к тому, что многие из нас хотят видеть в менеджерах как истинных лидерах.

Быть гражданином мира означает погружаться в миры других людей – другие культуры, другие организации, даже другие подразделения собственной организации. Знаменитые строки Т. С. Элиота – «Мы будем скитаться мыслью // И в конце скитаний придем // Туда, откуда мы вышли, // И увидим свой край впервые»[22] – не зря так часто цитируют: они относятся и к руководителям, и к управлению в целом. Потому что так и выглядит широкий взгляд на мир.

«Как вы вообще водите при таком уличном движении?» – спросила американская руководительница среднего уровня у индийского профессора, когда прибыла в Бангалор для участия в модуле нашей программы IMPM, посвященном широкому взгляду на мир. «Я просто вливаюсь в поток», – ответил он. Урок мудрости начался! В чужих мирах есть своя логика, которая может казаться хаосом стороннему наблюдателю. Постигните ее – станете лучшим менеджером и более зрелой личностью.

Ценить миры других людей не значит вторгаться в их личное пространство или читать мысли. Льюис с соавторами определили такие качества как деструктивные, присущие только самым дисфункциональным семьям. В семьях среднего уровня они обнаружили давление конформизма. А вот в здоровых семьях исследователи обнаружили то, что назвали уважительным диалогом.

Если анализ в нашем треугольнике искусство–ремесло–наука тяготеет к науке, то широкий взгляд на мир ближе к ремеслу – он базируется на реальном опыте и неявном знании.

Во всех дилеммах управления, особенно в неоднозначности действия (как действовать решительно в сложном, полном нюансов мире), прослеживается одна тема: менеджерам необходимо чувство нюанса. Менеджеры-космополиты, окунувшиеся в культуру самых разных мест планеты, могут быть особенно успешны в разрешении этих дилемм.

Тенденция к равноправному браку разительно контрастировала как с более отстраненными (и разочаровывающими) браками в условно функциональных семьях, так и с моделью доминирования-подчинения, столь характерной для дисфункциональных семей (Lewis, 1976).

По мере продвижения по нашему гобелену управления социальные аспекты выходят на первый план. Коллаборация не подразумевает, что сотрудников надо мотивировать или наделять полномочиями (что, как уже отмечалось, может лишь укрепить власть менеджера). Она подразумевает, что нужно помогать людям работать вместе. Каз Миши́на, руководивший нашим японским модулем IMPM по коллаборативному мышлению, описал это как лидерство на расстоянии: дать возможность быть лидером как можно большему числу обычных людей. В вовлекающем стиле управления, представленном в главе 4 и показанном во врезке ниже, менеджер вовлекается сам, чтобы вовлечь других. Здесь есть уважение, доверие, забота и вдохновение – не говоря уже об умении слушать. Продолжу цитировать Льюиса: «Здоровые семьи открыто выражали чувства. Преобладала атмосфера тепла и заботы. Способность к эмпатии была хорошо развита».

■ Менеджеры значимы ровно настолько, насколько помогают другим ощущать свою значимость.

■ Организация – это сеть взаимодействий, а не вертикальная иерархия. Эффективные менеджеры работают внутри сети, а не восседают на вершине.

■ Из этой сети рождаются стратегии: вовлеченные люди решают небольшие проблемы, которые могут вырасти в большие стратегии.

■ Управлять – значит помогать высвободить ту позитивную энергию, которая естественным образом живет в людях. Управление – это вовлечение, основанное на здравом смысле и укорененное в контексте.

■ Лидерство в этом случае – священный дар доверия, заслуженный уважением других.

Как мы разбирали в разделе «Управляют не только менеджеры» главы 4, прошлый век стал свидетелем устойчивого перехода от управления-контроля к управлению-вовлечению. Все чаще звучат слова о «работниках знаний», сетевых и обучающихся организациях, командах и проектных группах, совместных предприятиях и альянсах. Многие подчиненные стали коллегами, многие поставщики – партнерами. Соответственно, изменились и управленческие стили: от контроля к убеждению, от руководства к связыванию, от наделения полномочиями к вовлечению.

Делегирование перестает быть дилеммой, когда менеджер, по природе склонный к сотрудничеству, держит людей в курсе дел. А шарада контакта легко разрешается, когда сотрудничающие менеджеры теснее связаны друг с другом и потому лучше информированы. В общем, поймите: в этой нити нет никакой магии, никакой сверхъестественной черты лидерства. Как и другие нити, она совершенно естественна – как жизнь в нормально функционирующей семье.

«В здоровых семьях было мало пассивности. Семья как единое целое демонстрировала высокий уровень инициативы в ответ на внешние воздействия» (Lewis, 1976).

Вся управленческая деятельность, как неоднократно отмечалось выше и наглядно показано на рисунке 12, зажата между абстрактной рефлексией и конкретным действием: помните слово «рефлэкшн» – удачное изобретение одного из участников нашей программы IMPM? Слишком много рефлексии – и ничего не делается; слишком много проактивности – и все делается бездумно. Так что здесь мы рассматриваем действие на земле, охватывающее управленческие роли делания и взаимодействия.

Рассказ о проактивности я приберег напоследок, потому что если рефлексивность – преимущественно личностная характеристика, то проактивность социальна по своей сути: не бывает управленческого действия без участия других людей. Управление – социальный процесс. Менеджеры-одиночки обычно скатываются к гиперконтролю: раздают приказы и оценивают результаты в надежде, что власть обеспечит исполнение. Иногда это срабатывает, но вряд ли раскрывает человеческий потенциал.

Я использую термин «проактивный», а не просто «активный», чтобы подчеркнуть: эта нить – о менеджерах, которые перехватывают инициативу. Они не реагируют на события, а сами их инициируют. Как я уже отмечал, эффективные менеджеры хватаются за любую степень свободы и выжимают из нее максимум. Процитирую Исаака Башевиса Зингера – его слова могли бы стать девизом эффективного менеджера: «Мы должны верить в свободу воли – у нас просто нет выбора».

Итак, эффективные менеджеры не ведут себя как жертвы. Они агенты перемен, а не мишени перемен (Hill, 2003). Они движутся в потоке (как в бангалорском трафике), но при этом влияют и на сам поток.

Самый очевидный парадокс здесь – неоднозначность действия (как действовать решительно в сложном, полном нюансов мире). Широкий взгляд на мир помогает, рефлексивность тоже, но проактивность – ключевая составляющая. Заметьте: эффективные изменения движутся не только сверху вниз – обдуманно, решительно, драматично, – но и снизу вверх, и из середины наружу – экспериментально, постепенно, органично.

Проактивность может быть свойственна менеджерам всех уровней иерархии – мы особенно хорошо видели это на примере дня Алана Уилана из BT. И не забывайте секрет перемен. Эффективные менеджеры инициируют перемены, но им также нужно поддерживать стабильность – а это требует не меньшей проактивности, что было очевидно в лагерях Красного Креста.

Позвольте повторить, возможно, самый важный вывод Льюиса с соавторами: «Здоровье на уровне семьи – это не единая нить… компетентность следует рассматривать как гобелен». Управление – это гобелен, сотканный из нитей рефлексии, анализа, широкого взгляда на мир, коллаборации и проактивности, пронизанный личной энергией и скрепленный социальной интеграцией.

Рассматривая сущность лидерства, Мэри Паркер Фоллетт выделила как «наиважнейшую… способность охватить ситуацию целиком… Из хаоса фактов, опыта, желаний, целей лидер должен найти объединяющую нить… видеть целое, а не просто калейдоскоп фрагментов, осознавая ситуацию во всем ее развитии». Иными словами, управлять – значит синтезировать на ходу, овладевая мастерством момента (Follett, 1920).

Управление – достижение динамического баланса между информационной, человеческой и деятельностной плоскостями, одновременное примирение потребностей в искусстве, ремесле и науке. И все это при жонглировании множеством проблем.

Слово «анализ» вроде бы понятно, а вот что такое «синтез»? Что значит достичь синтеза? Как узнали бы мы, что достигли синтеза? Ключевая цель управления – непрерывно стремиться к синтезу, никогда его не достигая и даже не зная, насколько мы к нему близки. Как мы разбирали в главе 5, эффективные менеджеры работают не только дедуктивно, головой – от размышления к действию, от замысла к воплощению, от абстрактного к конкретному. Они работают и индуктивно, интуитивно – от действия к размышлению, когда так реализация задуманного питает новый замысел, конкретное обогащает абстрактное через опыт. Но главное – они постоянно переключаются между этими режимами, демонстрируя незаурядное мастерство.

Не думайте, однако, что размышление и действие обязательно разделены во времени. Мышление, рефлексия – неотъемлемая часть действия. Менеджеры, конечно, думают, чтобы действовать, но они также действуют, чтобы думать, чтобы понять, что работает. И главное – они думают во время действия: управленческую деятельность можно выполнять более или менее осмысленно, вдумчиво. Но не в одиночку: задействовать коллективный разум – один из главных вызовов для современных организаций, например при выработке стратегий и формировании культуры.

Как отбирать менеджеров, которые окажутся эффективными? Как оценивать их реальную эффективность? И как развивать их для большей эффективности? В конце книги попробуем рассмотреть каждый из этих вопросов.

Тема отбора эффективных менеджеров уже получила немало внимания в других работах; здесь я хочу лишь добавить несколько собственных соображений.

Мириться со знакомым злом. Идеальный менеджер еще не родился. Если недостатки всех людей рано или поздно вылезают наружу, то лучше пусть они вылезут рано, чем поздно. Поэтому менеджеров следует выбирать, основываясь на их недостатках, – это так же важно, как обращать внимание на их достоинства. Но на собеседованиях обычно зацикливаются на плюсах кандидатов, иногда на одном-единственном, который ослепляет директоров по персоналу, не давая видеть все остальное. «Салли – гениальный сетевик» или «у Джо истинно визионерский взгляд» – особенно если провалившийся предшественник был никудышным сетевиком или начисто лишен стратегического видения. Никого нельзя назначать, не приложив максимум разумных и этичных усилий для выявления недостатков кандидата. Затем эти недостатки нужно тщательно взвесить применительно к конкретной должности, чтобы избежать сюрпризов. Успехи на предыдущей управленческой позиции могут не гарантировать успеха на следующей, но они дают возможность приготовиться к неожиданностям. Отсюда следующий пункт.

Слышать голос подчиненных. Управление происходит как внутри подразделения, так и за его пределами. Но обычно менеджера выбирают люди извне: совет директоров назначает генерального директора, топы выбирают руководителей среднего звена. Опасность в том, что впечатлить внешних наблюдателей, не живших с кандидатом бок о бок, куда проще, чем тех, кто варился с ним в одном котле. Обаяние, конечно, может быть критерием отбора, но вряд ли главным. В итоге слишком многие организации получают менеджеров-хамелеонов: самоуверенных говорунов, которые лижут зад начальству и третируют подчиненных, не проявив ни грамма настоящего лидерства.

Если есть один простой рецепт, способный кардинально повысить эффективность управления, то вот он: дайте право голоса при отборе тем, кто знает кандидатов лучше всех, – их подчиненным. Я не призываю сделать менеджера выборной должностью – только к сбалансированной оценке, где мнения бывших сотрудников и новых начальников учитываются в равной мере. Кстати, это обычная практика в больницах, университетах и юридических конторах[23].

Делать ставку на внешнего инсайдера. В некоторых кругах, особенно для топовых позиций, модно приглашать легионеров – новую метлу, которая выметет из организации всю пыль. Увы, метлой может оказаться то самое «незнакомое зло», которое к тому же не отличит золотую пыль от обычной. И новая метла выметет самое сердце предприятия. Может, отборочным комитетам стоит внимательнее присмотреться к знакомым «дьяволам» – они-то знают, где в организации настоящая грязь.

Иногда комитеты могут выбрать того, кто уволился, хлопнув дверью, – внешнего инсайдера. Такой человек знает ситуацию изнутри, проголосовал против нее ногами и может идеально подойти для разворота: новая метла, знакомая со старой пылью. К тому же найдутся другие инсайдеры, способные оценить его достоинства и недостатки.

Допустим, вы руководитель и хотите понять, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой. Окружающие могут хотеть этого еще сильнее! Существует масса простых способов это выяснить. Не доверяйте ни одному из них. Эффективность руководителя можно оценить только в контексте. Звучит просто, пока не начнешь разбираться в деталях – а их у меня для вас целых семь. (Потерпите – в конце объясню, зачем их столько.)

(1) Эффективны не руководители – эффективны сочетания. Не бывает хороших мужей или хороших жен – бывают только хорошие супружеские пары. То же самое с руководителями и их подразделениями. Есть люди, которые терпят фиаско на любой управленческой должности, но нет людей, способных преуспеть на каждой. Успех зависит от того, насколько человек подходит для конкретной ситуации в конкретный момент и с конкретными коллегами. Следовательно, (2) не существует эффективных руководителей вообще, что означает: (3) не существует и профессиональных менеджеров – людей, способных управлять чем угодно.

Разумеется, руководители и их подразделения побеждают и проигрывают вместе. Поэтому (4) для того, чтобы оценить эффективность руководителя, нужно оценить эффективность подразделения. И мало того: (5) нужно определить, какой именно вклад внес руководитель в эту эффективность.

Некоторые подразделения прекрасно работают вопреки своим начальникам, другие развалились бы без них. Так что не спешите автоматически приписывать руководителю все успехи и провалы его отдела. Важна история, важна культура, важны рынки, важна даже погода. Сколько руководителей добились успеха, всего лишь ловко устроившись на выгодные должности? Они постарались ничего не испортить, а потом приписали успех себе.

Усложним картину еще больше: (6) управленческую эффективность нужно оценивать и по более широкому влиянию – за пределами подразделения и даже организации. Как быть с руководителем, который повышает эффективность своего отдела в ущерб всей компании? Например, производство так снизило затраты, что отдел продаж не смог сбыть произведенную продукцию по причинам ее низкого качества.

Многие ли организации измеряют результаты подразделений и руководителей с точки зрения их вклада в общее дело? Помните: здоровая организация – это не набор разрозненных человеческих ресурсов, а сообщество вовлеченных человеческих существ.

Более того, что хорошо для подразделения и организации, может быть плохо для окружающего мира. Например, взятки клиентам – это эффективно? Конечно, если смотреть под таким углом. Но какой смысл призывать руководителей к социальной ответственности, если потом не оценивать такое безответственно эффективное поведение?

Сложите все эти пункты вместе – и придется задаться вопросом: как вообще можно справиться с оценкой руководителя при таком количестве факторов? Ответ и в этом случае прост: оценивается целое. (7) Эффективность руководителя нужно разумно оценивать в целом, а не только измерять ее цифрами.

Конечно, кое-что можно измерить – особенно краткосрочные результаты подразделения. Но как измерить всё остальное? Где тот универсальный показатель, который даст ответ на Главный Вопрос?

Думаете, семь пунктов для оценки управленческой эффективности – это перебор? Тогда задумайтесь о непомерных бонусах топ-менеджеров, при расчете которых игнорируется большинство этих факторов. Там полагаются на простейшие показатели наподобие роста курса акций. Влияние генерального директора можно оценить только в долгосрочной перспективе, но, поскольку мы не умеем это измерять – по крайней мере, применительно к конкретному руководителю, – бонусы топ-менеджерам следует отменить. И точка.

Куда подевалась способность оценивать? Есть такое понятие – «делать оценку на основе суждения». Когда-то оно становилось ключом к эффективному управлению, пусть ключ к правильному суждению и скрывался в темных закоулках человеческого мозга. А потом явились метрики, панели показателей и другие вдохновляющие цифры. Идея была хорошая – до тех пор пока метрики дополняли компетентную оценку. Но слишком часто метрики вытесняли суждение на обочину. Так что, конечно, измеряйте то, что поддается измерению, – но обязательно выносите суждения по поводу всего остального. Не давайте цифрам себя загипнотизировать.

В 1981 г. участники Business Roundtable – объединение генеральных директоров крупнейших американских корпораций – огласили «Заявление о корпоративной ответственности»:

В 1997 г. тот же Business Roundtable выпустил новое заявление – «О корпоративном управлении». В нем все перевернули с ног на голову, провозгласив главной обязанностью менеджмента и советов директоров заботу об акционерах корпораций. Вот что там говорилось:

Никаких критериев для разрешения конфликта! Где-то между 1981 и 1997 гг., по их собственному признанию, элита американских генеральных директоров утратила способность рассуждать здраво. Хотите понять, что лежит в основе экономического кризиса в Америке? Вот вам ответ в двух словах: качество суждений так называемых лидеров (см. www.mintzberg.org/enterprise).

Я пишу книги и создаю программы для руководителей. Меня иногда просят предоставить показатели эффективности этих программ. Вопрос вполне может звучать так (и я не шучу): «На сколько вырастет курс наших акций, если мы отправим Джоанну с коллегами на вашу программу?» Я подавляю желание ответить: «На 43 цента». Вместо этого отвечаю так:

«Вспомните книгу, которую недавно прочли. Можете подсчитать затраты?» Разумеется: столько-то денег на покупку, столько-то часов на чтение. «Отлично. А теперь подсчитайте выгоду. Если сможете измерить, какое влияние она на вас оказала, – сообщите мне, и я сделаю то же для нашей программы». Вы как читатель можете счесть эту книгу великолепной – 4,9 балла по пятибалльной шкале, – но не исключено, что на практике вы не примените ни одной почерпнутой в ней идеи. А можете возненавидеть ее – оценка 1,3 (кстати, почему вы в таком случае еще не бросили читать?), – но через пять лет успешно воспользоваться какой-то мыслью, даже не вспомнив источник. Можете и вовсе перестать читать книги, если хотите, но разве можно отказаться от менеджмента (и многого другого) только потому, что трудно измерить его эффективность?

Итак, как же следует развивать руководителей? В 1996 г. несколько человек, включая меня, решили переосмыслить мир управленческого образования, чтобы изменить управленческую практику. Привести ее к тому, что описано в этой книге. А начали мы с собственного дома – с управленческого образования в бизнес-школах.

Традиционная MBA – это именно бизнес-администрирование. Она прекрасно учит бизнес-функциям, но не развивает управленческую практику. Хуже того: создавая иллюзию, будто неопытные студенты освоили менеджмент, а то и лидерство, эти программы взращивают спесь.

Наши усилия привели к созданию магистерской программы по практическому менеджменту, о которой я уже упоминал. В прилагаемой врезке она описана вместе с тремя другими программами, которые из нее выросли. Но сначала – о том, что лежит в основе этих начинаний.

1. Руководителей – и тем более лидеров – не вырастишь в учебной аудитории. Менеджмент – это практика, которую невозможно преподавать как науку или профессию. Честно говоря, ему вообще нельзя научить. Некоторые из лучших руководителей никогда даже не пытались получить MBA, зато откровенные бездари послушно отсиживали программу и в итоге получали заветный диплом[24].

2. Управлению учатся в процессе работы, приобретая разнообразный опыт и преодолевая трудности. Никто не станет оперировать или вести бухгалтерию без предварительной подготовки. В менеджменте всё наоборот. Как мы убедились, эта работа слишком тонкая, многогранная и изменчивая, чтобы освоить ее до начала личной практики. Логично начинать с самой работы. Первое назначение на руководящую должность может стать решающим – именно тогда менеджеры, возможно, «наиболее восприимчивы к новому опыту и готовы осваивать основы» (Hill, 2003). А дальше обучение могут стимулировать разнообразные сложные управленческие задачи (McCall, 1988; McCall, 1978).

3. Программы развития помогают руководителям осмыслить свой опыт и обменяться мнениями с коллегами. Аудитория – прекрасное место для углубления понимания и развития навыков практикующих менеджеров, особенно когда обучение строится на их собственном опыте. В спокойной обстановке руководители могут собраться небольшими группами и проанализировать свои решения в рамках тех или иных концепций управления.

4. Важнейшая часть такого развития – перенос полученных знаний на рабочее место для реальных изменений в организации. Главная проблема программ развития руководителей – их изолированность. Менеджер развивается, даже меняется, но возвращается в прежнюю, неизменную рабочую среду. Развитие руководителей должно предполагать и развитие организации, нацеленное на реальные перемены.

5. Программы для руководителей нужно строить исходя из природы самого управления – например, через управленческие подходы и установки, а не бизнес-функции. Маркетинг + финансы + бухучет и прочее ≠ менеджмент. К тому же акцент на бизнес-функциях чрезмерно выпячивает значимость аналитики, хотя на деле это лишь одна из граней управленческого мышления.

Управлению никто никого не научит – ни профессор, ни эксперт по развитию. Руководители должны учиться сами, собственными усилиями. Аудитория может помочь, но наш опыт говорит: нет ничего мощнее и естественнее, чем вовлеченные руководители, готовые развивать себя, свои организации и сообщества.

Если развитие руководителей может стать более естественным (практически природным), то почему это нельзя сделать с менеджментом в целом?

История нашего человеческого вида началась, видимо, в пещерах – оттуда группами выходили охотники и собиратели. Организованы мы были примерно как перелетные гуси: сильнейший вел стаю, пока не появлялся кто-то посильнее. Это не значит, что не было лидерства, харизмы, вовлеченности, управления, – просто все это естественным образом вплеталось в социальную ткань. К счастью для наших предков, у них не было тысяч книг, восхваляющих все эти концепции, – они просто жили и действовали. У нас такие книги есть, и слишком часто именно поэтому мы перестаем действовать.

Со временем мы становились все более организованными. Сначала, наверное, появились вожаки – те, кто лучше охотился и воевал. За тысячелетия вожаки переросли в вождей, лордов, фараонов, цезарей, императоров, королей, сёгунов, царей, махараджей, султанов, визирей, диктаторов, премьеров и президентов – не говоря уже о менеджерах, директорах, руководителях, боссах, управляющих, генеральных директорах, операционных директорах, финансовых директорах и так далее.

Неужели все эти ярлыки ни о чем нам не говорят? А именно – что мы как вид вышли из-под контроля? В Национальном парке Банф Горд Ирвин рассказывал про «медвежьи пробки»: когда медведь выходит на шоссе, автотуристы останавливают машины (некоторые умудряются вылезти пофотографировать), что приводит в бешенство дальнобойщиков. В парке всерьез говорят об управлении природной средой. Но это же чистейший оксюморон: среда эта тысячелетиями прекрасно обходилась без нашего менеджмента! А теперь у нас появились планы по управлению медведями!

Задумайтесь, во что превратились менеджмент и лидерство в нашей естественной среде обитания. Мы взяли нечто простое и напрочь его запутали: водрузили лидеров на пьедесталы; превратили людей в человеческие ресурсы; контролируем их бесконечными метриками; уверовали, будто менеджмент – это профессия; разрабатываем планы управления медведями, пока сами грыземся за самопровозглашенное право управлять природой. Где же обычный, нормальный менеджмент?

Чтобы понять, что стряслось с управлением, стоило бы спуститься на землю – туда, где лоси бродят по городам, а дальнобойщики воюют с туристами. И уже оттуда подниматься к управленческим абстракциям, которые нас так завораживают. К тому миру, где люди получают огромные зарплаты якобы за важность их работы – хотя, возможно, просто за готовность терпеть весь этот бред, изрядную долю которого порождают их же формализованные системы. Эти конструкции, вроде бы созданные для работы со сложностью, на деле могут оказаться концептуальной дымовой завесой для вида, потерявшего контроль и оторванного от собственной природы. Медведи-то прекрасно понимают: настоящая проблема – «человеческие пробки».

Давайте же очнемся, вспомним о человечности и преодолеем детскую одержимость лидерством. Что может быть естественнее, чем видеть в организациях не мистические иерархии власти, а сообщества вовлеченных людей, где каждого уважают и каждый отвечает взаимностью? Да, нужны люди-координаторы – их называют менеджерами, – чтобы согласовывать усилия, задавать направление в сложных социальных системах и поддерживать тех, кто просто хочет делать свою работу. Но эти менеджеры должны работать вместе с людьми, а не властвовать над ними.

Ричард Бояцис из Университета Кейс-Вестерн-Резерв написал: «Похоже, в природе не существует образов, метафор или моделей для менеджмента, а потому менеджмент – противоестественный акт» (Boyatzis, 1995). Разумеется, управлять людьми сложнее, чем вести стаю гусей или выделять феромоны для сплочения улья. Но управление – совершенно естественный процесс, который мы сами делаем противоестественным, вырывая из контекста и отказываясь видеть его суть.

Выходит, мы зря тратим время на культ великих менеджеров и лидеров. Стоило бы оценить по достоинству вполне обычных людей – да, с недостатками, но не критичными для их контекста, – которые вполне успешно управляют и руководят. Скажу резче: чтобы стать успешным руководителем или – рискну произнести – великим лидером, необязательно быть выдающимся человеком. Достаточно лишь какой-никакой психической устойчивости и трезвомыслия – трезвомыслия в первую очередь по отношению к управленческим мифам. Достаточно быть человеком, способным думать своей головой. Понимающим собственные ограничения и безграничный потенциал других. Видящим, куда катится мир и как это изменить. По крайней мере, именно это я наблюдал в те 29 дней в ходе моего исследования.

Да, нарциссы и прочие неадекватные персонажи иногда добиваются успеха. Но на одного такого я покажу вам десятки неудачников. Человек, впервые поставивший менеджмент на научную основу, сказал просто: «Ни одна организация не выживет, если для управления ею нужны гении или сверхлюди. Она должна быть устроена так, чтобы нормально функционировать под руководством обычных людей» (Drucker, 1946). Как прийти к такому естественному лидерству? Друкер подсказывает: для начала перестать строить организации, зависимые от героев. Неудивительно, что мы ходим по кругу: один герой облажался – судорожно ищем следующего. А организация – школа, больница, правительство, компания – тем временем идет ко дну. Раздувая культ лидерства, мы принижаем всех остальных. Создаем толпы ведомых, которых надо погонять, вместо того чтобы опираться на естественную человеческую склонность к сотрудничеству в сообществах. В этом свете эффективное управление – это вовлекаться самому, чтобы вовлекать других, быть на связи, чтобы связывать людей друг с другом.

Хочется верить, что эта книга бьет в самое сердце нашей сегодняшней, все более заорганизованной жизни. Пора переосмыслить менеджмент и природу наших организаций. Перейти от единоличного лидерства к совместному и понять, насколько все это может быть просто, естественно и здорово.