Когда любой продукт можно быстро скопировать, выигрывает не тот, кто бесконечно снижает цену или предлагает лучшие условия, а тот, чей бренд значит для людей больше.
Михаил Чернышев — бренд-практик, стоявший за успехом «Додо Пиццы», Tele2 и Yota. В этой книге он показывает, как создать бренд, который помогает не только выделиться на рынке, но и расти: от поиска идеи и позиционирования до внедрения и оценки результата.
1.0
Чернышев, Михаил
Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес / Михаил Чернышев. — Москва: МИФ, 2026.
ISBN 978-5-00281-013-0
© Чернышев М. Л., 2026
© Оформление. ООО «МИФ», 2026
Честно говоря, я попал в бизнес благодаря одной книге. В детстве я не проявлял склонности к предпринимательству, не продавал газеты, не мыл машины, как некоторые мои друзья по двору. Я мечтал стать археологом и почти им стал, но однажды, когда уже учился в аспирантуре, мне в руки попала книга Виктора Пелевина «Generation “П”». Начиналась она с истории одного рекламного ролика, который, «как отмечали многие исследователи», стал поворотной точкой в развитии всей мировой культуры. В ролике сравнивались две обезьяны: одна пила обычную колу, а другая — «Пепси». В результате первая через несколько недель оказалась способна выполнять некоторые простейшие логические действия с кубиками и палочками, а вторая улетала в закат на джипе с девчонками и доской для серфа. Тогда я впервые осознал, что продукт может быть больше, чем просто сладкой водой в банке, — целой философией, мировоззрением, идеей. Тогда я еще не знал слова «бренд».
Я проглотил книгу о рекламном креаторе Вавилоне Татарском за пару дней, и она буквально перевернула мой мир. Мир бизнеса, который раньше мне казался прагматичным и скучным, открылся с совершенно новой стороны. Я понял, что бизнес позволяет не просто создавать продукты, не просто удовлетворять спрос и зарабатывать деньги, а создавать смыслы и доносить идеи и ценности до огромного количества людей.
Это настолько поглотило меня, что я увлекся маркетингом и рекламой, и потом все это неизбежно привело меня в предпринимательство и бизнес. Я работал в рекламном агентстве, но в какой-то момент понял, что заказчики не хотят реализовывать мои смелые бренд-идеи, поэтому надо начать собственное дело, чтобы была возможность делать то, что чувствуешь.
Что же я понял о создании брендов после многих лет практики в бизнесе?
Во-первых, бренд — это не логотип. Не презентация. Не набор слайдов, которые складно смотрятся на защите стратегии. Бренд — это то, что существует в головах людей. Это неосязаемая конструкция, и именно поэтому построить его — самая сложная задача в бизнесе. Потому что нельзя «запустить» бренд, как рекламную кампанию. Его можно только вырастить, и чем сильнее зернышко-идея, тем больше шансов, что оно вырастет в живое настоящее дерево. А для этого нужны терпение, последовательность и, конечно же, время.
Во-вторых, создание бренда — это марафон, в котором нет финиша. Это ежедневный выбор: оставаться верным себе или свернуть в сторону быстрого результата. И большинство компаний ломаются именно здесь, потому что просто не выдерживают дистанцию. Но если бренд получается, это всегда больше чем бизнес-результат. Это награда. Это означает, что продукт перестал быть просто продуктом — он стал социальным явлением. Частью жизни. Частью культуры. Люди выбирают не просто потребность или функцию, но смысл. Не характеристику, а ощущение. А значит, в этот момент вы перестаете быть просто компанией. Вы начинаете влиять на культуру. И это добавляет совершенно другой уровень ответственности. Потому что вопрос становится глубже. Не просто «Как продать?», а «Какие ценности вы хотите транслировать в мир?» и «Какой мир вы в итоге помогаете создавать?». Каждый бренд — это всегда ответ на эти вопросы. Осознанно или нет.
Ну, и в-третьих, самое главное. После многих лет опыта я хочу подтвердить важный инсайт из книги Виктора Олеговича. В создании брендов есть много мистического. Я уверен: великие бренды создаются не столько на основе исследований, сухих цифр и аналитики, сколько на чувствах, на интуиции, на внутреннем ощущении или, как много лет назад говорил мне Миша Чернышев, «на чуйке». Именно в этой связке создание бренда становится ближе к искусству. И как в любом искусстве, здесь невозможно скопировать чужой путь — можно только найти свой. Если не бояться слушать себя.
Я очень рад, что Михаил написал эту книгу. Меня часто спрашивают, что бы я отправил себе перед стартом первого бизнеса. Я всегда отвечал: «Белый лист». Но сейчас я изменил свой ответ. Я бы отправил эту книгу. Абсолютно честно. Ведь эта книга — не о том, как правильно строить бренд. Она о том, как строить настоящий бренд. Такой, который существует в головах людей, а не в презентациях. Так что книга получилась очень практичной и полезной. И я бы хотел, чтобы благодаря ей в мире появлялось больше живых ценностных брендов.
И помните, друзья, что не только мир определяет, каким быть бренду, но и бренды влияют на то, каким будет мир:)
Мой путь в маркетинг начался не с учебников Котлера. Он начался с огромной видеокамеры VHS, которую родители получили по бартеру за консалтинг в начале девяностых.
Мне было одиннадцать лет. Камера оказалась мне почти по пояс. И она стала моим окном в мир. Я снимал все подряд: дни рождения, соседей, улицу. А в августе 1991-го — танки на МКАД. Потом копировал на кассеты и раздавал одноклассникам. Сейчас это называется контент-маркетинг. Тогда я просто не мог остановиться.
В тринадцать лет — первая запись в трудовой книжке: «оператор детских телепередач», Тимашевское телевидение. Я ездил на электричке в соседний город и снимал репортажи о талантливых детях. В четырнадцать — работа в более крупной телекомпании в Краснодаре. Однажды ночью я брал интервью у Вячеслава Бутусова. Он увидел меня с камерой в своей гримерке и секунд пять молчал. Потом сказал: «Ты вообще кто?» Я объяснил. Мы проговорили два часа.
Слова «маркетинг» я тогда еще не слышал. Но уже понимал главное: чтобы привлечь внимание, нужно не придумать слоган, а рассказать историю. Живую, искреннюю, с человеком внутри.
Этот принцип стал фундаментом всего, что я делал потом. Мне помогло не знание моделей и фреймворков (хотя они тоже необходимы), а именно история.
Я хорошо помню одну встречу в начале работы в Tele2. Мы обсуждали рекламную кампанию. Вокруг — графики, цифры, прогнозы доли рынка. Все правильно, все профессионально.
В какой-то момент я поймал себя на мысли: мы говорим не о том.
Мы решали, что сказать клиентам в ближайшие три месяца. Но никто не задумался, кем мы хотим быть для них в ближайшие десять лет и какую реальную проблему мы решали на эмоциональном уровне.
Мы поехали в Санкт-Петербург и начали общаться с клиентами. Один из молодых ребят во время опроса фокус-группы признался: «У меня две сим-карты. Одна Tele2 — для звонков. А вторая “Билайн” — для знакомства с девушками. Ведь экономить — это не круто». И тогда нас озарило: мы должны сделать так, чтобы не платить дорого за связь было круто. Так появилась рекламная платформа «Крутые не платят дорого», а бизнес взял фокус на качество покрытия. И это стало фундаментом для долгосрочной стратегии Tele2 в России.
Создание бренда — это не спринт. Это марафон длиною в жизнь компании. И главная проблема большинства фирм заключается не в том, что они не знают, как строить бренд, а в том, что им не хватает терпения.
За последние пятнадцать лет маркетинг сильно накренился в одну сторону. С появлением цифровых инструментов мы получили возможность измерять все: клики, лиды, конверсии, стоимость привлечения. Это породило иллюзию контроля — и зависимость от быстрых, видимых результатов.
Финансовые директора начали требовать немедленной окупаемости. Маркетологи начали ее обещать. Постепенно огромные бюджеты переместились из бренда в перформанс. Из долгосрочного — в краткосрочное.
Лес Бине и Питер Филд проанализировали сотни успешных маркетинговых кампаний и описали этот разрыв наиболее точно. Они разделили всю активность на два типа и объяснили, что происходит, когда один из них побеждает.
Бине и Филд пришли к выводу, что для большинства компаний оптимальный баланс — 60% бюджета на строительство бренда, 40% на активацию продаж. Сегодня реальность часто выглядит наоборот: 10 на 90% в пользу охоты.
Охотник всегда попадает в зверя, которого видит прямо сейчас. Однако если не заниматься фермерством, скоро будет нечего ловить.
Именно такому балансу и способам его удерживать посвящена основная часть этой книги.
Каждая глава настоящей книги выросла из конкретного опыта. Не из кейсов Harvard Business Review, а из того, что я делал, проигрывал и переделывал сам.
В Tele2 (Россия и Хорватия) я учился быть дерзким без денег. Бить лидера асимметрично, когда у тебя нет ни его бюджета, ни его истории. Бренд-челленджер — это не стратегия бедных. Это стратегия умных.
В Yota мы придумывали категорию с нуля. Делали это почти без денег, зато с правильным именем и перевернутым человечком на логотипе. Иногда один верный символ стоит больше, чем год рекламы.
В «Додо Пицца» я увидел, как личный принцип Федора Овчинникова — «радикальная открытость» — становится сильнейшим конкурентным преимуществом компании. Бренд «Додо» — это прежде всего ценности Федора, его характер, переведенный в систему.
В inDrive я строю глобальный бренд в 48 странах одновременно. И каждый день убеждаюсь: великий бренд — это не «как выглядеть». Это «во что верить». Когда у компании есть настоящая миссия, она работает на любом языке.
Первая часть книги — это фундамент. В ней мы разберемся, что такое сильный бренд, откуда он берется и почему великие бренды всегда вырастают из характера основателя, а не из маркетинговой стратегии.
Вторая часть — практика. Из нее вы узнаете, как строить бренд-челленджер, когда ресурсы ограничены. Как создавать эмоциональную дифференциацию там, где конкуренты воюют только ценой. Как выходить на новые рынки, не теряя себя.
Третья часть — дисциплина. В ней самое сложное: как не сломать бренд, когда он начинает расти. Как говорить с финансовым директором на его языке. Как передавать бренд новым командам, сохраняя его душу.
В конце этой книги вы найдете рабочую тетрадь. Эти упражнения дадут вам готовую бренд-стратегию на одной странице. Она станет настоящим компасом, к которому вы будете возвращаться каждый раз, когда команда потеряет ориентиры.
Эта книга написана для предпринимателей и маркетологов, у которых нет огромных бюджетов, но есть мечты и амбиции. Для тех, кто устал от абстрактных советов и хочет понять, как все работает на самом деле.
Не в теории. В жизни.
Вы держите дорожную карту, которую я составил за двадцать пять лет — набивая шишки, делая все заново и порой получая результат, превосходящий ожидания.
Добро пожаловать.
Несколько лет назад я зашел в магазин бытовой техники. Не за соковыжималкой — я никогда в жизни не выжимал сок дома, — зашел за чем-то другим, уже не помню, за чем именно.
Но увидел ее.
Bork. Матовый металл. Идеальные пропорции. Космический дизайн — как будто ее проектировал не инженер, а скульптор, которому поставили задачу сделать самую красивую вещь в комнате. Я взял ее в руки. Поставил обратно. Отошел. Вернулся.
Я купил соковыжималку за пятнадцать тысяч рублей в тот же день, хотя никогда раньше не думал о соке.
Дома, распаковывая ее, я поймал себя на мысли: «Подожди. Что сейчас произошло? Я не собирался это покупать. Потребности не было. Никто меня не уговаривал. И все равно я отдал деньги — причем с удовольствием, почти с гордостью».
Это и есть бренд в чистом виде — не логотип или реклама, но желание, которое возникает раньше, чем включается логика.
Давайте сразу договоримся о главном. Бренд — это не логотип, не слоган и не цвет упаковки. Бренд — то, как про вас думают. Или не думают.
Это ментальная конструкция в голове потребителя, которая упрощает выбор и снижает риск ошибки. Когда вы в незнакомом городе ищете кофе и видите знакомую вывеску, то не анализируете качество зерна или скорость вайфая. Вы просто знаете, чего ожидать, — бренд уже сработал, он сэкономил вам умственные усилия.
Он — сумма всех данных и сдержанных обещаний.
Бренд — это ментальная конструкция в голове потребителя, которая возникает раньше, чем включается логика. Сумма всех обещаний, которые компания дала и выполнила.
А сильный бренд — это критически важный бизнес-актив, он позволяет расти быстрее, продавать дороже и завоевывать доверие там, где конкурент вызывает только узнавание. Исследования показывают: продажи сильных брендов в среднем в три раза выше, чем слабых. И это простая экономика, а не какая-то магия.
А еще бренды помогают продавать дороже. Уорен Баффет говорил: «Если вам нужно провести молебен, прежде чем поднять цену на 10%, у вас плохой бизнес. Если вы можете поднять цену на 10%, не молясь, и при этом не потерять клиентов — у вас отличный бизнес». Сильные бренды уменьшают ценовую эластичность — зависимость продаж от скидок или цены. А слабые вынуждены постоянно жить на акциях и «ликвидациях» товаров. Соковыжималка стоила дороже аналогов, заметно дороже. Но я не торговался.
Экономисты долго верили, что люди принимают решения рационально. Взвешивают варианты, считая соотношение цены и качества, и выбирают оптимальный. Маркетологи знали, что это неправда, но не могли доказать.
Потом нейробиологи дали нам инструменты, и выяснилось: около 95% решений о покупке принимаются в подсознании, причем еще до того, как рациональный мозг успевает включиться. Мы придумываем объяснения уже после. «Я купил ее, потому что она надежная». «Потому что хорошие отзывы». «Потому что давно хотел».
На самом деле — потому что захотел сейчас. Иррационально. Мгновенно.
Бренд живет именно здесь — в ощущении, которое продукт вызывает.
Люди покупают не то, что вы делаете. Они покупают чувство, которое испытывают, когда держат это в руках.
За годы работы в маркетинге я выявил два принципиально разных подхода к строительству бренда. Они дают разные результаты и требуют разных степеней мужества.
Первый путь быстрее, второй прочнее. И только второй создает то, что я называю иррациональной ценностью, — желание, которое не объясняется характеристиками продукта.
Ян Стенбек строил Tele2 как бунтаря против системы, потому что он сам был бунтарем. Федор Овчинников строил «Додо» на радикальной открытости, потому что это был его личный принцип задолго до первой пиццерии. Арсен Томский строит inDrive на идее справедливости, потому что верит, что технологии должны служить людям, а не наоборот.
Великие бренды — это ценности и убеждения основателей, переведенные в ДНК и культуру компании и ставшие частью уникальной бизнес-модели и стратегии, а не просто попытка понравится всем.
Фундаментальный сдвиг, который произошел в брендинге на моих глазах, — это переход от контролируемых сообщений к аутентичной прозрачности. Я прочувствовал его на собственном опыте, работая в двух компаниях с абсолютно разной философией.
«ВКонтакте», когда я пришел туда в 2015 году, был классическим «закрытым» брендом. Невероятно мощным, с огромной аудиторией, однако его внутренняя кухня не являлась частью публичного нарратива. Компания общалась с миром через выверенные пресс-релизы и рекламные кампании. Это действовало, но все хуже.
«Додо Пицца» — это противоположность. Федор Овчинников построил компанию полностью на радикальной прозрачности. С первого дня первой пиццерии он публиковал отчеты о выручке. Потом повесил на кухне веб-камеры, транслируя процесс создания пиццы на весь мир. Уязвимость стала силой.
Открывая пиццерию в сыктывкарском подвале, Федор написал в своем блоге: «Запасайтесь попкорном. Вы узнаете о каждом потраченном рубле, о каждой заработанной копейке». И сдержал слово.
Это нельзя назвать просто маркетинговым ходом — это был характер Федора. Именно он превратил небольшую пиццерию в один из самых обсуждаемых брендов страны, а вскоре — в самую быстрорастущую сеть пиццерий в мире.
Будущее принадлежит брендам, которые строят доверие через открытость, а не через контроль над сообщением, отгораживаясь от людей и мира за корпоративными стенами.
Я до сих пор пользуюсь той соковыжималкой, она стоит на виду, и каждый раз, когда кто-то замечает ее, я с радостью рассказываю о ней и о ее истории.
Вот что делает бренд: он превращает покупателей в добровольных рассказчиков о вас.
Бренд — это то, что говорят о вас люди, когда вас нет в комнате.
Прежде чем разобраться, как работают великие бренды, давайте договоримся о терминах. Задавая предпринимателям вопрос: «Что такое ваш бренд?» — я получаю условно три типа ответов. Первый: «Логотип и цвета». Второй: «То, что о нас думают клиенты». Третий: «Это я сам». Угадайте, кто из них строит что-то по-настоящему сильное?
Мой коллега по цеху, бренд-стратег Антон Аверьянов, разделил компании на четыре типа в зависимости от того, как они понимают бренд и управляют им. За двадцать пять лет работы я насмотрелся на компании разного размера: от стартапов до мультинациональных корпораций — и согласен с его подходом.
Давайте «пройдемся» по каждому.
Это самый редкий и самый мощный тип. Здесь бренд не выполняет функцию маркетинга, а буквально является способом мышления основателя, воплощенным в бизнесе. Вы не можете отделить бренд от человека, который его создал, как нельзя отделить музыку от композитора.
Внутри этой категории существуют четыре архетипа.
1. Визионер («Наша концепция поменяет рынок») — видит мир иначе и строит бизнес вокруг этого видения. Примеры: Стив Джобс в Apple, Илон Маск в Tesla.
2. Челленджер («Дальше действовать будем мы!») — не может смириться со статус-кво и атакует лидеров. Примеры: Ян Стенбек в Tele2, ранний «Тинькофф Банк».
3. Эстет («Я художник, я так вижу!») — создает продукт как произведение искусства. Примеры: Аньес Б., ранний Карл Лагерфельд.
4. Мессия («Ценности превыше всего!») — строит бизнес вокруг миссии, которая больше денег. Примеры: Федор Овчинников в «Додо», Арсен Томский в inDrive, Ивон Шуинар в Patagonia.
Ключевая характеристика — бренд формируется изнутри наружу. Сначала «кто мы и во что верим», потом «как нам выглядеть и что говорить». Миссия компании — это буквально личная миссия основателя.
Здесь бренд уже отрывается от одного человека и становится институциональным. Появляется модель управления брендом, гайдлайны, бренд-команда. Бренд оказывается связан с HR-брендом, с продуктом, с сервисом. «Соответствие бренду» — это реальный фильтр для принятия решений.
«Альфа-Банк», «Азбука Вкуса» — хорошие примеры. У них есть характер, есть последовательность, есть внутренняя культура, отвечающая внешнему образу. Это сильные бренды, просто они уже не про конкретного пассионария.
Маркетинговый отдел рисует красивые баннеры, пишет позиционирование, измеряет знание бренда. Однако при этом продуктовая команда разрабатывает новые вертикали, не спрашивая маркетинг. HR строит культуру отдельно. Связи нет.
Яркий пример, который мне нравится: «Яндекс Еда» позиционировала себя как «эксперта в еде». Красивая идея. Но одновременно компания развивала вертикали цветов, аптек и зоотоваров. Никто не спросил: «А при чем тут наша философия эксперта в еде?» Потому что здесь бренд — это просто картинка на упаковке, а не ДНК компании.
Логотип есть. Визитки напечатали. Иногда даже создали «фирменный стиль». Однако вопрос «Зачем мы вообще существуем, помимо того чтобы зарабатывать деньги?» никто не задавал. И на него нет ответа.
Это не приговор, многие успешные бизнесы работают в такой категории годами. Просто у них нет инструмента, который позволяет строить настоящую лояльность, переживать кризисы и масштабироваться без потери смысла.
И все же их не отпускает ощущение несовершенства реальности, и эти люди создают не столько для того, чтобы «срубить кэш», сколько для того, чтобы, прежде всего, эту реальность исправить. Вспомним: Стенбек ненавидел с огромной силой несправедливость того, что богатая страна не дает своим гражданам реальный выбор.
Так что из всех четырех типов эта книга посвящена первому — бренду как философии бизнеса. Ведь именно там происходит что-то по-настоящему интересное. Именно там бренд, бизнес и видение предпринимателя составляют одно целое. Именно там рождаются легенды.
У истоков не каждого бренда стоят предприниматели-визионеры. Если вы хотите построить сильный бренд, находясь внутри компании без сильного видения, но основанный на стратегии, то вторая часть книги — рабочая тетрадь — даст вам инструменты для этого.
Мне дьявольски повезло: за свою карьеру я работал с тремя настоящими
Это слово часто затирают, называя им любого громкого начальника с большими амбициями, но для меня пассионарий — человек с «конструктивным сбоем» в матрице. Люди, которые физически не могут принять мир таким, какой он есть. У них внутри зудит чувство несовершенства реальности, и они создают бизнес не столько для того, чтобы «срубить кеш», сколько для того, чтобы прежде всего эту реальность починить.
Ян Стенбек (Tele2), Федор Овчинников («Додо Пицца») и Арсен Томский (inDrive) — три абсолютно разных человека: шведский аристократ-хулиган, романтик из Сыктывкара и инженер-интроверт из Якутска.
Однако если присмотреться, можно понять, что их бренды построены на одном и том же фундаменте: личной боли основателя, превращенной в глобальную миссию.
Давайте разберем каждого по косточкам.
Когда я пришел в Tele2 в 2006-м, Яна Стенбека уже не было в живых: он умер в 2002 году, в пятьдесят девять лет, от сердечного приступа. Но его дух витал в коридорах, как запах озона после грозы. Шведы говорили о нем с придыханием и ужасом одновременно.
Стенбек был корпоративным пиратом. Аристократ по происхождению, он унаследовал Kinnevik — шведский промышленный конгломерат с лесными угодьями, сталью и гидроэлектростанциями. Нормальный человек на его месте сидел бы тихо, стриг купоны и ходил на охоту. Стенбек сделал ровно противоположное.
В восьмидесятые годы Швеция была страной монополий. Телевидение государственное, телефонная связь государственная, радио — само собой. Стенбек ненавидел это с физической силой, на уровне нутра: он считал, что это несправедливо, когда богатая страна держит своих граждан в информационной клетке.
Он первым пробил коммерческое телевидение в Скандинавии, запустив TV3 через спутник из Лондона, — де-юре вещание шло с британской территории, и шведские регуляторы ничего не могли сделать. Классический Стенбек: найти дыру в системе и нырнуть в нее раньше, чем система ее заткнет. Потом он сделал то же самое с мобильной связью: создал Tele2 как прямой вызов государственному телефонному монополисту Telia.
В биографии Стенбека (книга Пера Андерссона Stenbeck, которую я читал в оригинале на шведском — ну, почти, с переводчиком) его характеризуют как человека, который был
Именно он заложил в ДНК Tele2 принцип, который однажды спас мою карьеру, — культуру ошибки.
«Если ты подбрасываешь в воздух пять шариков и три из них взлетают, а два падают — это прекрасно. Если ты не роняешь шарики, значит, ты недостаточно высоко их подбрасываешь».
Эта фраза Стенбека — буквально операционная система компании, а не какой-то корпоративный мотивационный плакат. Когда я устроил «похороны дорогой связи» на телеком-конференции в Санкт-Петербурге (мы наняли оркестр, купили гроб и прошли процессией перед окнами, из-за чего журналисты выбежали на улицу, а мы попали во все газеты бесплатно), никто не спрашивал про ROI. Потому что Стенбек создал среду, где смелость ценилась больше, чем безопасность.
Я видел, как на внутренней конференции CEO одной из стран полчаса рассказывал со сцены о том, что они облажались с кампанией. Открыто. Детально. С цифрами. Тогда для российской корпоративной культуры это было чем-то из области фантастики. У нас принято прятать ошибки под ковер, а не выносить их на публику.
Бренд Tele2 стал продолжением личности Яна Стенбека — дерзким, неудобным, громким. Мы продавали не просто дешевую связь — мы продавали идею: ты имеешь право не платить за монополистические аппетиты. Это настоящая философия основателя, застывшая в продукте.
Бренд-челленджер не может быть создан в стерильной лаборатории. Он рождается из характера человека, который физически не способен мириться с несправедливостью существующего порядка.
С Федором другая история. Если Стенбек — это бунт аристократа, то Овчинников — исповедь идеалиста.
Пятнадцатое октября 2006 года. Сыктывкар. Молодой парень сидит в однокомнатной квартире на улице Коммунистической, слышит ровное дыхание дочери в кроватке и пишет первый пост в блоге. Он только что взял в Сбербанке кредит — из тех, что называются «на неотложные нужды». Обычные люди берут такие кредиты на ремонт или холодильник. Федор взял, чтобы открыть книжный магазин.
Друзья крутили пальцем у виска. Торговать интеллектуальной литературой в Сыктывкаре? С блогом, где ты публикуешь реальную выручку? К тебе придут или бандиты, или налоговая, а скорее всего, и те и другие сразу. Прогоришь на глазах у целого города.
Он все равно опубликовал пост и продолжал писать про каждую ошибку, про каждый провал, про все деньги. Можно было бы подумать, что это такая стратегия контент-маркетинга, но у Федора на самом деле просто не оставалось средств на рекламу, и он решил продавать свою историю. Однако потом его подход превратился в нечто большее — в личную философию.
Федор — идеалист, который решил доказать, что в России, стране высоких заборов и тонированных стекол, можно построить бизнес с прозрачными стенами.
В то время как некоторые работодатели используют видеонаблюдение для контроля за своими сотрудниками во время рабочего дня, Овчинников, открывая в 2011 году первую пиццерию «Додо» в подвале Сыктывкара, повесил веб-камеру на кухне, чтобы сказать клиенту: «Смотри. Мне нечего скрывать». Этот жест принес ему больше результата, чем любой рекламный бюджет.
Почему выручка всех пиццерий «Додо» открыта онлайн в реальном времени? Потому что Федор верит: правда выгодна. Почему компания признавала провалы публично? Потому что, по словам Федора, «открытость — это наш вечный двигатель, который не дает нам стать сытыми котами». Почему на кухне камера? Потому что Федор физически не может работать иначе.
Многие пытались копировать «Додо»: пиццу, интерьеры, ИТ-систему, даже маркетинговые ходы. Но никто не смог скопировать маниакальную честность. Потому что для этого нужно быть Федором Овчинниковым. Нужно быть готовым получить удар — и не закрыться.
Однажды я спросил его: «Федор, ты не боишься, что конкуренты увидят твои цифры и научатся на твоих ошибках?» Он посмотрел на меня как на человека, который задал вопрос про инопланетян. «Миша, если они смогут скопировать нашу культуру, они заслужат победу».
«Открытость — это не уязвимость. Это мышца. Те, кто ее не прокачивает, проигрывают людям, которые умеют жить без маски».
Наконец, Арсен Томский. Человек, который построил «единорога» в самом холодном городе мира.
Якутск. Минус пятьдесят градусов зимой. Место, где буквально нельзя выжить в одиночку: если у тебя сломается машина на трассе и никто не остановится, ты умрешь. Взаимопомощь здесь — не этикет и не социальная норма, а условие выживания.
Читая книгу Арсена Inner Drive, я поразился, насколько среда формирует сознание. Якутия вложила в Томского то, что невозможно купить на MBA: физически прожитое ощущение несправедливости системы и безусловную потребность в том, чтобы люди могли договариваться между собой напрямую.
История inDrive началась в канун Нового года, когда якутские таксисты сговорились и подняли цены в два раза. В мороз. В праздник. Просто потому что могли.
Для Арсена и его знакомых это было настоящее предательство, которое не оправдывалось никаким рыночным ценообразованием. Люди стихийно создали во «ВКонтакте» группу «Независимые водители», чтобы договариваться о поездках самим, минуя жадных посредников.
Арсен взял эту энергию протеста и превратил ее в глобальную миссию. Сначала сделал приложение для Якутска. Потом для Сибири. Потом для всей России. Затем он посмотрел на карту и подумал: а почему только здесь? Разве в Латинской Америке, Африке, Азии нет такой же несправедливости? Есть. Везде есть.
Challenging Injustice — «Бросать вызов несправедливости».
Так что это была личная боль Арсена, ставшая бизнес-моделью, из-за чего inDrive и следует принципу peer-to-peer: пассажир и водитель сами договариваются о цене и выбирают друг друга. Никакого алгоритма, который диктует тебе цену. Так контроль возвращается к людям.
Арсен — интроверт. Он не лезет на броневик, как Стенбек, но его Inner Drive — упорная, тихая сила. Сила, которая побуждает инвестировать деньги на футбольные поля в маленьких городах, на стипендии для талантливых детей, на помощь независимым предпринимателям из развивающихся стран.
Когда компания выросла до статуса «единорога» и вышла на рынки больше чем 40 стран, Арсен написал о своем видении будущего: к 2030 году начать позитивно влиять на жизнь как минимум одного миллиарда человек. Для него успех определяется количеством устраненной несправедливости в мире, а не количеством денег на банковском счете.
Работая с этими людьми, я понял главную вещь про создание великих брендов.
Настоящий бренд нельзя придумать, его можно только достать из себя.
Вы не сможете построить бренд-бунтарь, будучи конформистом. Вы не сможете построить открытый бренд, будучи параноиком. Вы не сможете построить бренд с акцентом на справедливость, если ваша единственная цель — следующий раунд инвестиций.
Великие бренды всегда иррациональны. Это их отличительный признак.
Что было бы рационально? Для Tele2 — не ссориться с монополистами, ведь они крупнее и богаче. Для «Додо» — не показывать убытки и ошибки: конкуренты воспользуются. Для inDrive — ввести алгоритмы и поднять комиссию, потому что так делают все. Однако пассионарии действуют иррационально. Они следуют за своей внутренней правдой, и именно она, как магнит, притягивает миллионы людей. Ведь в мире пластиковых корпораций и пустых слоганов мы все жаждем чего-то настоящего.
Итак, мы рассмотрели трех основателей — три разных архетипа. Стенбек — бунтарь. Овчинников — исповедник. Томский — народный чемпион. Но всех их объединяет то, что для них бренд — это не упаковка бизнеса, а сам бизнес, где внешнее и внутреннее являются одним целым.
Если вы предприниматель, прежде чем нанимать брендинговое агентство и заказывать логотип, сделайте кое-что простое. Подойдите к зеркалу и поразмышляйте. Кто вы? Что у вас болит? Против чего вы? Что в вашей сфере несправедливо, неправильно, раздражает до зубовного скрежета?
Ответы на эти вопросы — топливо для вашего бренда. В них заложены миссия, позиционирование и ваш собственный голос.
Все остальное — техника. Технике можно научиться. А вот характеру — нет.
В следующей главе мы разберем, как превратить личную философию основателя в конкретную бренд-стратегию. Рассмотрим инструменты, фреймворки, примеры. Однако помните: без ответа на вопрос «Зачем?» это будут просто красивые слайды.
Признайтесь честно: вы когда-нибудь стояли перед полкой с йогуртами, глядя на десять одинаковых баночек, и тянулись лишь за одной из них? Не из-за состава, не потому, что провели сравнительный анализ. А просто потому, что… она.
Вот вам факт, который когда-то перевернул все мои представления о том, как мы делаем выбор: исследователи из Гарварда доказали, что около 95% решений о покупке принимаются подсознательно, прежде чем включается рациональное мышление. То есть вы уже выбрали — а логика после лишь придумывает объяснение, почему это был правильный выбор.
С точки зрения нейронауки объяснение простое. В мозге есть лимбическая система — древний эмоциональный центр, который управляет нашими решениями, привязанностями и лояльностью. А есть неокортекс — «новый мозг», который занимается логикой, речью и рациональным анализом. Проблема в том, что лимбическая система работает в тысячи раз быстрее. Она оценивает «свой — чужой», «безопасный — опасный», «нравится — не нравится» за доли секунды. И только потом мы «думаем».
Сильный бренд — такой, который прямо попадает в лимбическую систему. Он создает эмоциональный ярлык: увидел логотип → почувствовал что-то → купил. Слабый бренд пытается убедить неокортекс списком преимуществ — и проигрывает.
Бренд — это не то, что вы говорите о своем продукте. Это эмоция, которую человек чувствует, когда видит ваш логотип. Все остальное — «операционка».
Рассказывая эту историю на мастермайндах, я всегда рисую одну и ту же схему. Назову ее АПЦ: Атрибуты → Преимущества → Ценность.
Большинство компаний застревают на первых двух ступенях. Они говорят об атрибутах (что есть в продукте) и преимуществах (что он дает пользователю). И почти никто не доходит до третьей — эмоциональной ценности. А именно там живут бренды.
АПЦ: Атрибуты → Преимущества → Ценность
Атрибут — это «что» (циклонная технология, 5G, натуральный состав).
Преимущество — это «зачем» (не теряет мощность, быстрый интернет, без консервантов).
Ценность — это «как я себя чувствую» (мастерство и превосходство, свобода, доверие к тому, что я ем).
Большинство компаний общаются на уровне атрибутов. Сильные бренды — на уровне ценностей.
Смотрите, как это работает на практике. Dyson могли бы говорить: «У нас есть циклонная технология V12 с шестью уровнями фильтрации». Однако они говорят о том, каково это — иметь пылесос, созданный гением-изобретателем, который не дает вам сделать плохой выбор. Функциональный атрибут стал ценностью: «У меня дома стоит легенда, и я ее часть».
Harley Davidson никогда не продавали мотоциклы — они продавали свободу сорокатрехлетнему бухгалтеру, который может натянуть кожаную куртку и объехать деревушки, распугивая местных. Мотоцикл с мощным мотором — это просто атрибут. Уникальный рокот мотора и узнаваемый силуэт мотоцикла — это преимущество. Свобода — это ценность.
BMW не продает автомобили. Они поняли это давно: «Мы не просто делаем машины. Мы создаем удовольствие от вождения». Удовольствие — это эмоциональная ценность. Шестицилиндровый двигатель — атрибут. Скорость — преимущество.
Первый способ создать иррациональную ценность — подключить нужную эмоцию и последовательно ее транслировать через все, что делает бренд. Не просто через рекламу.
Позвольте рассказать вам про три бренда, которые сделали это по-разному, и у каждого из них была своя «эмоциональная формула».
YOTA: КАК ПЕРЕВЕРНУТЫЙ ЧЕЛОВЕЧЕК ИЗМЕНИЛ РЫНОК
В 2008 году рынок мобильного интернета в России был унылым. Все операторы говорили одно и то же: «быстро», «надежно», «выгодно». Три слова, которые не значили ничего.
Когда Денис Свердлов и Сергей Адоньев запускали Yota, им требовалось объяснить людям, зачем покупать именно у них, если технически 4G от 4G почти не отличается. И они сделали ставку не на технологию, а на эмоцию.
Название компании произошло от буквы йота — маленькой, но чрезвычайно важной, что само по себе поэтично. Однако главным решением стал логотип — маленький перевернутый человечек. Лондонское агентство 300millions создало его с расчетом на три ценности: оригинальность, радость, свободу действий.
Все в Yota говорило об этих ценностях. Цвета — яркие, нестандартные. Первая рекламная кампания в 2009 году в интернете (не на телевидении, там же «неправильная» аудитория) состояла из роликов, где на белом фоне появлялись слова: «свобода», «мобильность», «скорость», «удобство», Yota. Никаких характеристик. Только эмоциональный словарь.
Через девять лет Yota запустила одну из самых честных кампаний в истории российского маркетинга. Просто фон фирменного цвета. Надпись белым: «Это реклама Yota». Без слоганов, без обещаний. Потому что бренд транслировал ценность «мы не навязываем» — и коммуникация должна была это подтверждать. Результатом стали самые высокие показатели эффективности рекламы за годы работы компании.
Кейс: Yota. Эмоциональная ценность — свобода.
Ключевой инсайт: операторы навязывают тарифы, пакеты и условия. Мы — нет. Вы сами выбираете, что вам нужно.
Эмоция: контроль и свобода.
Как транслируется: название, логотип (человечек вверх ногами — делает все наоборот), реклама «это просто реклама Yota» (честность без навязывания), продукт-конструктор без фиксированных тарифов.
Результат: за первый год — 250 тысяч абонентов в Москве и Санкт-Петербурге, выход на самоокупаемость. Продана «МегаФону» за более чем 1 миллиард долларов.
«ВКУСВИЛЛ»: КАК ПОСТРОИТЬ БРЕНД ИЗ ДОВЕРИЯ БЕЗ РЕКЛАМНОГО БЮДЖЕТА
Когда я рассказываю эту историю, люди обычно не верят. «ВкусВилл» — номер один среди брендов здорового питания в России. Входит в топ-5 продуктовых брендов по частоте покупок в Москве. NPS стабильно выше 72–75%. И все это — без рекламного бюджета, без рекламных агентств, без громких кампаний. Долгие годы.
Как?
Эмоциональная ценность «ВкусВилла» — доверие. Причем доверие не как абстракция, а как буквальное операционное решение. Первый магазин «Избёнка» открылся в Строгино в 2009 году. С самого начала Андрей Кривенко сделал ставку на одну идею: мы будем честными. Не в том смысле, что «будем произносить красивые слова», а в том смысле, что «будем делать обещанное».
«ВкусВилл» принимает обратно продукты, которые не понравились, причем не только испорченные. Покупатель говорит: «Невкусно», — деньги возвращают на карту лояльности без вопросов. Это иррационально с точки зрения краткосрочной прибыли, но становится прямым инвестированием в доверие.
Их первое сообщество сформировалось на платформе «ОбоМнение» — просто отзывы клиентов, которые не фильтровались и не цензурировались. Негативные оценки компания называет «подарком» — в этом тоже проявляется доверие.
«Мы построили бренд, который на 100% состоит из покупательских отзывов и доверия», — сказала Алена Несифорова, управляющая единой концепцией «ВкусВилла». Это и есть эмоциональная ценность, ставшая бизнес-моделью.
Кейс: «ВкусВилл». Эмоциональная ценность — доверие.
Ключевой инсайт: в мире, полном красивых обещаний и лукавых этикеток, люди хотят лишь одного — знать, что их не обманывают.
Эмоция: безопасность и доверие.
Как транслируется: возврат продуктов, «просто потому что не понравилось», публикация негативных отзывов, «хозяйка магазинов» как лицо бренда, продуктовые решения на основе фидбэка.
Результат: NPS более 72%, топ-5 продуктовых брендов по частоте покупок, рост без рекламного бюджета.
BREWDOG: КОГДА БУНТ — ЭТО НЕ ПОЗА, А БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Год 2007-й, шотландский городок Фрейзербург. Два двадцатичетырехлетних парня — Джеймс Уотт и Мартин Дики — варят пиво в гараже. На тот момент британский рынок пива представлял собой скучные индустриальные лагеры с огромными рекламными бюджетами. Войти в него напролом было невозможно, поэтому парни выбрали эмоцию: бунт.
BrewDog с первого дня транслирует одну ценность: мы против «системы» — против корпоративного пива. Против скучных правил. Против того, что принято на рынке. Первый продукт назывался Punk IPA, что стало настоящим манифестом.
Вот как компания транслировала эту эмоцию: основатели запустили производство самого алкогольного в мире пива (55%) в бутылках внутри чучел животных. Оно продавалось по 500–700 фунтов и создало шумиху вокруг компании. Затем BrewDog прогнали танк по улице Лондона, показали видео с обнаженными основателями на стенах парламента. Запустили чучела кошек с вертолета над Сити.
Главным гениальным ходом стала Equity for Punks — краудфандинговая кампания, благодаря которой покупатели могли стать акционерами. Это было не просто привлечение капитала — BrewDog превратили потребителей в совладельцев и, следовательно, в армию «евангелистов». К определенному моменту у BrewDog насчитывалось 97 тысяч так называемых crusaders — крестоносцев бренда, которые не просто покупали их продукцию, а жили их идентичностью.
Сегодня BrewDog оценивается больше чем в 2 миллиарда долларов. История этой компании — живое доказательство следующего подхода: если вы последовательно и аутентично транслируете одну эмоцию через все, что делаете, это работает как магнит для своих.
Важное предупреждение о BrewDog.
У истории BrewDog есть и темная сторона. В 2021 году более трехсот бывших сотрудников написали открытое письмо о токсичной культуре, харассменте и лицемерии. Бренд, который говорил о революции снаружи, оказался типичной корпорацией изнутри.
Урок: эмоция должна быть не только внешней, но и внутренней. Бренд — это обещание, которое вы выполняете 24/7, включая HR-политику.
Есть второй, более глубокий уровень иррациональной ценности. Он создается через Purpose — предназначение. И это не то же самое, что миссия или маркетинговый слоган.
Предназначение — это ответ на вопрос «Зачем мы существуем, помимо денег?». Убеждение, которое стоит за каждым решением компании — от продукта до найма, от рекламы до CSR.
Причем разница с миссией огромная. Миссия — то, что вы делаете. Предназначение — почему это важно для всех. Mиссия может быть «доставлять пиццу быстро». Предназначение — «доказать, что открытый бизнес меняет мир».
Транслируя предназначение последовательно и аутентично, бренд совершает нечто невероятное: он превращает покупку в акт идентификации. Люди не просто покупают продукт — они голосуют за идею, в которую верят.
Пирамида предназначения
Предназначение: зачем мы существуем, помимо денег? →
→ Миссия: что мы делаем прямо сейчас для реализации предназначения? →
→ Видение: каким будет мир, если мы добьемся цели?
→ Обещание бренда: одна фраза, которую мы выполняем всегда.
Ключевое правило: лучшие Purpose-формулировки включают одну идею. «Бросать вызов несправедливости» (inDrive). «Сделать так, чтобы бизнес служил природе» (Patagonia). «Открытость меняет мир» («Дoдо»). Все остальное — следствие.
PATAGONIA: «НЕ ПОКУПАЙТЕ ЭТУ КУРТКУ» — И ПЛЮС 30% ПРОДАЖ
Черная пятница, 2011 год. Самый горячий день в году для ретейла. Все вокруг кричат: «СКИДКИ! РАСПРОДАЖА! УСПЕЙТЕ!»
Patagonia публикует полосное объявление в New York Times. На развороте — их самая популярная куртка. И заголовок: Don’t Buy This Jacket — «Не покупайте эту куртку».
Ниже — детальный расчет экологического ущерба от производства одной куртки: 135 литров воды, 20 фунтов углекислого газа, две трети веса куртки в отходах. И призыв: покупайте только то, что вам действительно нужно.
Что произошло дальше? Продажи выросли на 30% — с 415 до 543 миллионов долларов за следующий год. Потом еще на 6% в 2013-м. К 2017 году Patagonia преодолела рубеж в миллиард долларов, а в 2022-м основатель Ивон Шуинар передал компанию целиком в фонд борьбы с изменением климата, и теперь вся прибыль (примерно 100 миллионов долларов в год) идет на экологические инициативы.
Почему антиреклама сработала? Дело в том, что это была не маркетинговая уловка, а последовательное продолжение предназначения, которому Patagonia следует с 1973 года: «Создавать лучшие продукты, причинять минимальный вред, вдохновлять и реализовывать решения экологического кризиса». Каждое действие компании — от использования переработанных материалов до ремонта любой одежды любого бренда бесплатно — подтверждало данное ею обещание.
Когда слова совпадают с действиями, люди верят. Когда верят — платят больше. Когда платят больше — конкурентам становится сложнее.
Кейс: Patagonia. Предназначение как бизнес-стратегия
Предназначение: «Бизнес должен служить природе, а не наоборот».
Ключевая акция: Don’t Buy This Jacket (Black Friday, 2011).
Результат: плюс 30% продаж в течение девяти месяцев, рост с 415 до 543 миллионов долларов. К 2017 году: 1 миллиард долларов в год. В 2022-м компания передана фонду защиты климата.
Урок: предназначение, транслируемое через реальные действия (не слова), создает армию преданных покупателей, готовых платить премиум и защищать бренд.
INDRIVE: КАК НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ СТАЛА ДВИГАТЕЛЕМ ГЛОБАЛЬНОГО РОСТА
В 2013 году в Якутске из-за мороза минус 45 градусов городские службы такси таксисты подняли цены вдвое. Возмущенные жители создали группу «Независимые водители» (Independent Drivers) во «ВКонтакте», чтобы предлагать свою цену за поездку. Арсен Томский поддержал эту идею и инициировал создание полноценного приложения, основанного на принципе справедливых цен, устанавливаемых пользователями.
Так родился inDrive — как протест против несправедливости.
Purpose (предназначение) inDrive гласит: бросать вызов социальной несправедливости. В этом заключается ДНК компании. А бизнес-модель (P2P, где пассажир и водитель договариваются напрямую, без монополии алгоритма) — буквальное воплощение главной идеи компании. Доступ к сервису в городах с низкими доходами — тоже. Как и документальный фильм о несправедливости, который компания финансирует.
К 2026 году inDrive работает уже в 1100 городах и более чем в 48 странах. Особенно сильна она оказалась в Латинской Америке, Африке, СНГ — на рынках, где несправедливость ощущается очень остро. предназначение попало точно в боль аудитории.
Интересная деталь: исследования Kantar и других агентств показывают, что клиенты, осведомленные о предназначении бренда, демонстрируют значимо более высокий LTV и NPS по сравнению с теми, кто знает только продукт. Смысл буквально стоит денег.
Кейс: inDrive.
Происхождение: группа во «ВКонтакте» против жадных таксистов в Якутске при минус 45 градусах.
Предназначение: «Бросить вызов социальной несправедливости».
Как воплощается: P2P-модель (водитель и пассажир договариваются сами), присутствие на недообслуживаемых рынках, документальный фильм о несправедливости, низкая комиссия.
Результат: 1100 городов в 48 странах, особая сила в Латинской Америке и Африке, где несправедливость — ежедневная реальность.
Вы, наверное, уже заметили: два пути — эмоция и предназначение — не противоположности, это разные уровни одного направления.
Эмоция — то, как бренд общается с людьми здесь и сейчас. Чувство, которое возникает при каждом контакте: радость от перевернутого человечка Yota, доверие от возврата продукта во «ВкусВилле», азарт от очередного безумного хода BrewDog.
Предназначение — более глубокое «почему». То, что задает вектор всем эмоциям. Patagonia транслирует не просто «экологичность» как атрибут — она транслирует: «Ты на правильной стороне истории, когда покупаешь у нас». inDrive транслирует не просто «честные цены», а «ты против системы вместе с нами».
Когда у бренда есть предназначение, эмоции становятся когерентными — они рассказывают одну и ту же историю. Когда Purpose нет, эмоции рассыпаются: классный ролик в этом месяце, скидочная акция в следующем, ребрендинг через год… Покупатель не понимает, кто вы.
Лучшие бренды мира работают на обоих уровнях одновременно. «Додо Пицца» транслирует предназначение (открытость меняет мир) через эмоцию доверия, которое рождается, когда смотришь через камеру на кухне в реальном времени. Patagonia (природа важнее прибыли) транслирует через эмоцию гордости от того, что ты «на правильной стороне».
Формула сильного бренда
Иррациональная ценность = Эмоция × Предназначение.
Эмоция без предназначения — это красивая обертка без начинки. Когда-нибудь конкурент скопирует ее.
Предназначение без эмоции — это скучный манифест на сайте, который никто не читает.
Объединяясь, они становятся тем, что невозможно скопировать: культурой, которую люди разделяют.
Читатель, который добрался до этого места, наверняка задаст мне один вопрос: «Все это прекрасно для Patagonia с ее пятидесятилетней историей и BrewDog с его безумными акциями. Но у меня маленькая компания. Мне-то что делать?»
Хороший вопрос. И вот честный ответ.
Вам не нужно запускать кошек с вертолета. Вам нужно ответить на три вопроса, причем сделать это искренне, а не в духе MBA-учебника.
1. Какую одну эмоцию я хочу получить от человека, который видит мой бренд? (Не три. Одну.)
2. Есть ли у меня убеждение — личное, настоящее, не придуманное на стратегической сессии, — ради которого я строю этот бизнес?
3. Подтверждает ли мое поведение (как компании) то, что я говорю? Или это красивые слова на сайте?
«ВкусВилл» не начинал с огромной рекламной кампании. Он начал с того, что честно принимал плохой продукт обратно. Yota не начинала с миллиардного бюджета. Она начала с новой технологии WiMax и первого безлимитного мобильного интернета, которые дали людям больше свободы.
Иррациональная ценность строится не на деньгах, а на последовательности. На смелости выбрать одно и не распыляться. На готовности жить тем, что говоришь.
Тогда рано или поздно у вас появятся не просто клиенты, а люди, которые вас защищают. Которые рассказывают о вас друзьям, которые расстраиваются, когда вы ошибаетесь, потому что верят в вас.
Именно это нельзя скопировать. Именно это и отличает сильный бренд.
Помню совещание в московском офисе Tele2. Я был медиадиректором — молодым, лет двадцати шести, немного самонадеянным, с тетрадкой, в которую записывал умные мысли.
На экране висела конкурентная карта. МТС. «Билайн». «МегаФон». Три квадрата: синий, красный и зеленый, каждый размером с небольшую страну. А в углу — маленький серый прямоугольник с надписью Tele2. Мы.
Один из коллег сказал тогда что-то вроде: «Нам нужно вести себя как большие». Имелось в виду — вкладываться в имиджевую рекламу, снимать дорогие ролики, быть «серьезными». Дотягиваться до гигантов.
Я сидел и думал: зачем?
Зачем нам притворяться большими, если мы маленькие? Зачем вести себя как они, если у нас нет их денег и никогда не будет? Зачем вообще играть по их правилам в игру, которую они придумали сами для себя?
Тогда меня накрыло первый раз. Это было настоящее физическое ощущение: мы сильны именно потому, что мы — не они. У нас нет обязательств перед акционерами, которые боятся любого риска. Нет корпоративного ритуала «одобрить у восьми вице-президентов». Нет репутации, которую нужно охранять, как фарфоровую вазу.
У нас есть только злость. Азарт. И продукт, который дешевле. Вот суперсила аутсайдера.
Именно тогда я начал понимать: маркетинг без денег — это не ущербность, а просто другой вид спорта. И он гораздо интереснее.
Я называю такой подход бунтарским маркетингом, хотя он часто использует партизанские тактики и почти не обходится без провокации. Все же это философия, которая лежит гораздо глубже.
Нельзя быть бунтарем по брифингу — только по убеждению. Бунтари никогда не притворяются кем-то другим. Так что эта глава для тех, кто готов быть собой.
В 2019 году Адам Морган и Малкольм Девой выпустили книгу Overthrow II — исследование о новой волне брендов-челленджеров. Авторы вывели важную идею: бренд-челленджер бросает вызов не кому-то, а чему-то: несправедливой системе, завышенным ценам, устаревшим нормам, скучной категории.
Морган и Девой описали десять типов таких брендов. Понимание своего типа дает невероятную ясность в позиционировании, коммуникации и построении внутренней культуры. Я добавил к каждому российский пример — потому что бунтарство не знает географии.
МИССИОНЕР
«Мы здесь не ради прибыли. Мы здесь, чтобы исправить несправедливость».
Это бренд, который по-настоящему неравнодушен. Он видит несправедливость в мире и делает из нее бизнес. Таким брендам не нужна большая реклама. Им нужна история, в которую люди хотят верить и которую будут пересказывать за ужином.
Западные примеры: Patagonia, Tony’s Chocolonely.
Российский пример: «ВкусВилл» — бунт против химии и обмана в еде. Когда все клали в продукты что попало, они опубликовали составы и разрешили покупателям вернуть все, что «просто не понравилось».
НАСТОЯЩИЙ И ЧЕЛОВЕЧНЫЙ
«За нами стоят живые люди. Со всеми странностями».
В мире, где все бренды отшлифованы и корпоративно правильны, этот бренд решает быть живым. Он признает ошибки. Он смеется над собой. Не боится выглядеть неидеально, потому что это и есть его суперсила.
Западные примеры: MailChimp.
Российский пример: «Додо Пицца» — блог Федора Овчинникова, где он открыто писал о выручке, провалах и ошибках. Камеры на кухне в реальном времени. Никакого глянца — только честность.
СЛЕДУЮЩЕЕ ПОКОЛЕНИЕ
«Старые игроки делают это устаревшим способом. Мы — для нового мира».
Этот бренд не просто предлагает альтернативу — он объявляет целую индустрию устаревшей. Его потребитель — человек, уже живущий в будущем и ищущий компании, которые это понимают.
Западные примеры: Oatly.
Российский пример: Skyeng — бросил вызов устаревшей модели языковых школ. Пока те продавали часы за партой, Skyeng сказал: учиться можно из любой точки планеты с персональным преподавателем по личному расписанию.
НАРОДНЫЙ ЗАЩИТНИК
«Мы на вашей стороне. Против тех, кто вас обирает».
Встает на сторону людей и идет против системы, которая их обирает. Важно: это работает, только если за подобным месседжем компании стоит реальный продукт, честно отличающийся от конкурентов. Популизм без продукта — просто демагогия.
Западные примеры: T-Mobile US.
Российский пример: «Tele2 Россия», которая противопоставляет себя большой тройке МТС, «Билайн» и «МегаФон». Дешевле, без лишних «звездочек» и для тех, кто цены конкурентов воспринимал как завышенные. Фраза «Другие правила» стала настоящей позицией, а не просто слоганом.
ДЕМОКРАТИЗАТОР
«Это было только для избранных. Теперь — для всех».
Делает доступным то, что раньше было привилегией. Иногда это про цену, иногда про технологию, иногда про новый опыт. Главное — этот тип бунтаря меняет сам принцип отбора своей аудитории: «кто может себе позволить» превращается в «кто хочет».
Западные примеры: Warby Parker, Fenty Beauty.
Российский пример: Yota — первый безлимитный мобильный интернет в России. Пока остальные продавали мегабайты, Yota сказала: пользуйся сколько хочешь. Произошла демократизация целой категории.
ДЕРЗКИЙ ИНДИВИДУАЛИСТ
«Правила? Мы не слышали про правила».
Использует провокацию, юмор и скандальность как главный маркетинговый инструмент. Но важно: это работает, только если за дерзостью стоит настоящий характер основателя. Нельзя быть дерзким по брифингу.
Западные примеры: BrewDog, Dollar Shave Club.
Российский пример: «Тинькофф Банк» и его основатель как живое воплощение этого типа. Говорил что думал, публично троллил конкурентов, делал рекламу, которую обсуждала вся страна. Дерзость не была его маской — она была частью его личности.
НЕУСТУПЧИВЫЙ АУТСАЙДЕР
«Нас недооценивают. Это наша сила».
Превращает отставание в идентичность. Аудитория начинает болеть за него, как за любимого боксера в бою с чемпионом. Этот тип работает особенно хорошо там, где люди сами чувствуют себя аутсайдерами системы.
Западные примеры: Under Armour, Bumble.
Российский пример: inDrive, который вышел против Uber и «Яндекс Такси» с другой моделью, в которой пассажир и водитель договариваются сами, без алгоритма. Выглядели как безумцы, а сейчас работают в 45 странах.
ЭФФЕКТНЫЙ РАЗРУШИТЕЛЬ
«Мы не немного лучше. Мы изменили правила игры».
Показывает такое превосходство продукта, что сам факт его существования меняет индустрию. Не «мы лучше» — а «после нас мир выглядит иначе». Это требует технологического прорыва или настолько иной бизнес-модели, что сравнение с конкурентами теряет смысл.
Западные примеры: Tesla, Casper.
Российский пример: «Яндекс» разрушил сразу несколько рынков — картографию, такси, поиск. Локальный разрушитель с глобальным масштабом.
МЕСТНЫЙ ГЕРОЙ
«Мы отсюда. Мы понимаем вас так, как не поймет ни одна корпорация».
Подчеркивает свою связь с местной культурой и потребностями в противовес безликим глобальным гигантам. Не просто
Западные примеры: Shake Shack, Rapido.
Российский пример: «Петрович» — строительный ретейл, который говорит с российским мастером на его языке. Пока IKEA и OBI объясняли, как надо, «Петрович» просто знал, что нужно людям, которые сами строят и ремонтируют.
Большинство хотят быть дерзким индивидуалистом, потому что это выглядит круто. А на самом деле чаще оказываются демократизаторами или народными героями. Это не менее круто и, если принять себя, гораздо честнее. И еще: компания редко соответствует только одному типу. В Tele2, например, мы стали смесью народного героя и дерзкого индивидуалиста, и это работало именно потому, что компания честно приняла и объединила обе свои стороны.
Вот что важно понять про бунтарский маркетинг, прежде чем двигаться дальше.
Когда в 2011 году Федор Овчинников основал первую «Додо Пиццу» в Сыктывкаре, никто не слышал взрыва. Не было провокационных роликов, не было танков на улицах. Но был блог, в котором Федор честно писал: вот наша выручка за вчера, вот где мы облажались, вот что мы сделали не так.
В России, где «настоящий бизнес» принято держать закрытым, это оказалось бунтом. Тихим, но абсолютно радикальным. «Додо» бросила вызов самой идее закрытого, непрозрачного бизнеса, которая в России считалась единственно возможной.
Эта открытость стала магнитом для предпринимателей по всей стране. Люди приезжали в Сыктывкар смотреть, как это работает. Становились франчайзи. Будущие партнеры из Лондона, которые впоследствии запустили первую пиццерию в Нигерии, узнали о Федоре, просто прочитав его блог. Они приехали, поверили и присоединились.
«Додо» стала классическим народным героем, но не для потребителей пиццы, а для предпринимателей, которые хотели строить бизнес честно в мире, где так не принято.
Так что бунтарский маркетинг не всегда подразумевает крик. Иногда самая мощная революция происходит тогда, когда ты просто решаешь быть честным в мире, где все привыкли хитрить.
Есть маркетинговые кампании, о которых рассказываешь спустя годы, и люди не верят, что они были настоящими. Эта — одна из таких.
Хорватия, 2012-й. Экономика падала уже седьмой год подряд. Безработица — 27%. Люди злились, хотя уже устали злиться. Страна, которая вступала в Евросоюз, чувствовала себя обманутой, и операторы мобильной связи стали одними из главных символов этого обмана.
Tele2 в Хорватии ютился где-то на периферии рынка. Небольшая доля, никакой любви потребителей, никакого доверия. Хуже того, мы сами семь лет участвовали в коллективном запутывании клиентов. Не больше и не меньше, чем конкуренты. Просто честно.
Нужно было что-то менять.
Я люблю начинать с данных, потому что они задают определенный угол зрения. Поэтому вот цифры по Хорватии того времени: 4,5 миллиона жителей, пять операторов, семь отдельных брендов и 80% хорватов, которые никогда не меняли мобильного оператора с момента подключения. Никогда. С мгновения, когда они впервые взяли в руки мобильный телефон, возможно, лет пятнадцать назад.
И на самом деле это не лояльность, а простая инерция. Если лояльный клиент выбирает тебя снова, потому что доволен, инертный выбирает, потому что смена кажется такой же сложной, как попытка разобраться в тарифах. А тарифы, надо сказать, разрабатывались именно с этой целью. Никто не скрывал: задача была запутать человека так, чтобы он платил, не понимая за что. Платежи за соединение при трехсекундном звонке. Звездочки в рекламе, за которыми прятался мелкий шрифт. Акции, через два месяца превращавшиеся в кошмар.
Телекому в Хорватии доверяли так же мало, как банкам и страховым компаниям, то есть как организациям, которые, по общему мнению, занимаются тем, что красиво берут у тебя деньги и ничего не дают взамен.
Вот в таком контексте мы сидели и думали: как нам расти? Как общаться с людьми, которые не слышат тебя, не доверяют тебе и абсолютно инертны?
Это был большой вопрос. Классические ответы вроде «запустим новую рекламу», «снизим цены», «придумаем акцию» не работали. Мы уже пробовали. Новая реклама тонула в шуме. Акции воспринимались как очередная ловушка. Даже если бы мы вышли с по-настоящему честным продуктом, нам бы просто не поверили.
Именно тогда кто-то из команды предложил идею, от которой я поначалу чуть не упал со стула.
Идея пришла не от нашего креативного, а от ивент-агентства — людей, которые привыкли думать событиями вместо рекламных образов, то есть жизнью, реальностью.
Суть идеи заключалась в следующем: мы организуем настоящее социальное движение — протест против всей мобильной индустрии Хорватии. Против запутанных тарифов, скрытых платежей, непрозрачных контрактов. Против T-Mobile, Vipnet и против самих себя, против Tele2. Потом, когда движение наберет силу, мы раскроемся и одновременно выведем продукт, который будет отвечать всем требованиям протестующих.
Помню, как я сидел и слушал это предложение. Внутри смешались восторг и ужас. Восторг — потому что идея была действительно новой. Ужас — потому что список вещей, которые могли пойти не так, казался бесконечным.
Нас могли обвинить в манипуляции. Журналисты могли разоблачить нас раньше времени. Протест против всех мог превратиться в протест против нас лично. Правительство могло отреагировать непредсказуемо. Конкуренты могли успеть первыми — с похожим продуктом или с публичным заявлением о том, что мы мошенники.
Я не знал, что делать. Лишь одно знал точно: обычными методами мы не пробьемся.
В маркетинге есть момент, когда ты понимаешь: либо делаешь что-то, что никто не делал, либо остаешься на прежнем месте. Для «Tele2 Хорватия» это был именно такой момент.
Мы решили делать.
Важная деталь. О кампании знали пять человек внутри «Tele2 Хорватия»: четверо из маркетинга и коммерческий директор. Даже президент компании о ней не знал, и это было сознательное решение: меньше людей — меньше утечек. Но это же означало: если что-то пойдет не так, объясняться придется перед всеми.
Прежде чем продолжить, отмечу важный момент, который я всегда подчеркиваю, когда рассказываю об этом кейсе.
Не копируйте наш трюк в лоб.
Социальный протест как маркетинговый инструмент работает только в определенном культурном контексте. В Хорватии протест не тревожен и не опасен. Там это семейное, даже праздничное явление. Люди вместе с детьми выходят на улицы с плакатами, приносят флаги и термосы с кофе. Государство создает максимально комфортные условия — полиция дружелюбна, площадки доступны. Протест в Хорватии — форма участия в жизни общества. Это нормально и даже немного весело.
В России или Молдове подобный механизм не сработал бы. В этих странах у слова «протест» совсем иной эмоциональный заряд — тревога, риск, политическая окраска.
Так что понимание культурного контекста — это фундамент стратегии, нельзя воспринимать его как опциональный элемент. Если вы не осознаёте, как ваша идея воспринимается в конкретном обществе, лучше ее не реализовывать.
Мы нашли настоящих активистов. Людей, которые раньше проводили креативные уличные акции, не связанных с телекомом и с нами. Когда мы пришли к ним со своей идеей, они покрутили пальцем у виска. Но потом согласились, хотя поставили нам важное условие: тексты листовок и лозунги они пишут сами, без нашего участия. Никакого рекламного агентства, никакого согласования с маркетингом.
Листовки специально сделали «по-школьному» — набрали в Microsoft Word, с кривыми отступами и базовым шрифтом. Наши дизайнеры рыдали. Они привыкли к другому. Однако это был принципиальный момент: листовки должны выглядеть как обращение реальных людей, а не как продукт рекламного агентства с бюджетом. В них указывались конкретные цифры — прибыль каждого оператора. И конкретные требования.
Снизить цены.
Убрать плату за соединение.
Выдавать точные и понятные счета без звездочек и мелкого шрифта.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Три человека с вручную нарисованными плакатами встали перед отелем, где проходила главная телеком-конференция Адриатики. Три человека. Не сто, не тысяча. Три.
Журналисты, которые покидали конференцию, остановились. Потом вернулись с камерами. Вечером это показали в новостях.
На следующий день пришло больше людей. Появились граффити-художники. Кто-то сделал пародию на логотипы операторов. Кто-то принес новые плакаты. Протест начал жить своей жизнью — именно так, как мы и рассчитывали.
Параллельно запустили петицию онлайн и офлайн. По хорватскому закону, пять тысяч подписей достаточно для рассмотрения вопроса в парламенте. Мы же собрали десять тысяч за три недели.
Петицию официально передали в правительство и отправили копии всем операторам: T-Mobile, Vipnet и себе — Tele2.
Вечерние новости писали о происходящем практически каждый день в течение недели. Ни одной публикации, которая бы связала протест с каким-либо оператором. Ни одного вопроса в нашу сторону.
Все шло по плану. Это даже немного пугало.
Большой вопрос заключался вот в чем: как признать, что за протестом стояли мы, и при этом не выглядеть манипуляторами? Потому что, строго говоря, это и была манипуляция. Прозрачная, но манипуляция. Мы организовали протест, не раскрываясь, создали информационный повод, притворившись, что не имеем к нему отношения.
Как же это преподнести?
Ответ оказался неожиданно простым: объявить честно. Напрямую. И одновременно выйти с продуктом.
ПЯТНИЦА, 30 МАРТА 2012 ГОДА, 20:15
Пресс-конференция проходила сразу в трех форматах: живая с журналистами в зале, онлайн и на телевидении. Мы выкупили полторы минуты прайм-тайм-эфира под прямую трансляцию.
Спикером выступил наша «черная овца»[2] Грегор — топ-менеджер Tele2, хорват. Это человек с дипломом MBA, который много путешествовал, пробовал себя в разных местах и везде чувствовал себя немного чужим, пока не попал в Tele2, компанию, где все делается иначе. Он уже год был основным бренд-спикером «Tele2 Хорватия» и лицом, которому доверяли и которое вызывало восторг у хорватов, всегда ощущавших себя немного черными овцами (белыми воронами, по-нашему) среди европейских стран.
Грегор вышел к микрофонам и сказал: да, за протестом стояли мы. И вот почему. И вот что мы делаем дальше.
«”Революция” — первый по-настоящему честный безлимитный тариф в истории Хорватии».
Безлимитный мобильный интернет для смартфонов и звонки на все номера страны. Безлимитные СМС. Цена — ровно 20 евро в месяц. Ни копейки больше. Никаких звездочек. Никаких платежей за соединение.
Журналисты задавали вопросы 45 минут. Ни один из них не спросил: «Зачем вы устроили протест». Все спрашивали только: «В чем подвох?»
Эти слова — лучший индикатор того, насколько глубоко сидело недоверие к индустрии. Люди буквально не могли поверить, что продукт может быть честным, что оператор может сказать «двадцать евро» и иметь в виду ровно 20 евро за честный безлимит.
Подвоха не было.
ТОТ ЖЕ ВЕЧЕР, 23:30
У одного из магазинов Tele2 в Загребе выстроилась очередь в триста человек. Они стояли на улице и полночи ждали момента, когда официально запустится тариф «Революция».
Я тогда не спал, смотрел фотографии, которые присылали из магазина, и думал о том, что вот это и есть истинный результат маркетинга. Не когда ты убедил кого-то купить, а когда люди сами пришли стоять в очереди в полночь.
Рекламная кампания строилась на реальных цитатах из постов в Facebook◊ [3] и из петиций, включая нецензурные. Мы взяли то, что люди сами написали о мобильных операторах, и превратили в рекламу.
Один телевизионный ролик показывал, как активисты пускают веселящий газ в офис спикера Tele2, Грегор там дышит этим газом и счастливо сообщает, что отменяет «чертову плату за соединение». Другой ролик был примерно о том же и с похожей интонацией — радостной, немного абсурдной, искренней.
Все магазины Tele2 оформили в стиле «Революция». Появились билборды и Facebook◊-приложение, где ты мог выразить поддержку и твой аватар появлялся на общем баннере. Баннер с именами всех поддержавших потом вывесили на главной площади Загреба в качестве благодарности людям, которые подписали петицию.
Это была интеграция «360 градусов», но не потому, что кто-то на брифинге произнес: «Нам нужна 360-кампания», а просто история получилась настолько живой, что ее хотелось рассказывать во всех форматах.
Через две недели после запуска мы закончились как продукт. В буквальном смысле — кончились SIM-карты. Это был настоящий кризис продаж наоборот: ты не успел произвести достаточно того, что люди хотят купить.
Доля рынка выросла почти на 70% за шесть месяцев. Это настоящие цифры, компания почти удвоила долю рынка.
Я рассказываю о кейсе Tele2 уже много лет, и каждый раз после кто-то подходит и говорит: «Мы хотим сделать точно так же». Это неправильная реакция. Правильная реакция — понять механику, а не повторять форму.
ПЕРВОЕ: МАРКЕТИНГ СНИЗУ ВВЕРХ — ЭТО ПРО ДОВЕРИЕ, А НЕ ПРО ТРЮК
Если аудитория перестала доверять каналу коммуникации, например рекламе, нужно начинать не с рекламы, нужно начинать с людей. С реальных людей, реальных историй, искренних эмоций. Наш протест был настоящим в том смысле, что требования были настоящими, активисты были настоящими, реакция общества была настоящей.
То есть мы не придумали проблему, но нашли способ осветить ту, которая уже существовала и была понятна всем.
ВТОРОЕ: РАСКРЫТИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЧЕСТНЫМ
Мы не собирались утаивать правду вечно. Наоборот, выстроили кампанию так, чтобы раскрытие сработало на доверие, а не разрушило его. Именно для этого одновременно с признанием мы показали продукт, отвечавший на каждый пункт из тех требований, которые выдвигали люди.
Слова без доказательства не имеют силы, особенно когда речь идет об индустрии с нулевым доверием. То есть нам не нужно было объяснять, что мы другие, — нам нужно было это показать, что мы и сделали.
ТРЕТЬЕ: КУЛЬТУРНЫЙ КОНТЕКСТ РЕШАЕТ ВСЕ
Наша кампания сработала именно потому, что в Хорватии протест — нормально и безопасно. В другой стране с другой историей и другим восприятием гражданской активности подобная механика могла бы превратиться в катастрофу.
Поэтому, прежде чем делать что-то смелое, убедитесь, что понимаете культуру. Не в смысле «я прочитал три статьи об этом». В смысле вы реально понимаете, как оно будет принято. А если нет, найдите людей, которые это понимают.
ЧЕТВЕРТОЕ: ПРОВОКАЦИЯ БЕЗ СМЫСЛА — ЭТО ПРОСТО ШУМ
Мы провоцировали: делали рекламу с нецензурными цитатами, с веселящим газом в офисе, с граффити на улицах. Но за каждой провокацией стояло конкретное послание: «Мы создали продукт, который решает определенную проблему».
Провокация без смысла — это просто эпатаж. Провокация со смыслом — это уже аргумент. О первой кампании лишь говорят, вторую покупают.
ПЯТОЕ: ОШИБКА — ЭТО ИНВЕСТИЦИЯ
Наша кампания стала возможной только потому, что в Tele2 поддерживалась культура, при которой люди не боялись рисковать. В нашей команде было негласное правило: ошибка — это нормально, если ты извлек из нее урок, рассказал другим и не повторил ее снова.
Без такой культуры никто бы не осмелился предложить: «А давайте устроим протест против самих себя». Потому что это звучит безумно. Это звучало безумно даже тогда, когда мы соглашались.
Смелые идеи возникают только там, где люди знают: если я ошибусь, меня не уволят — меня попросят рассказать, что пошло не так, и помочь другим избежать подобного.
Я уже говорил про триста человек, которые пришли ночью в магазин. Хочу вернуться к этому моменту, поскольку для меня он важнее любых показателей. Когда люди стоят в полночь в очереди, чтобы купить твой продукт, значит, они хотят его, потому что ты предложил им нечто, что они давно желали, и сделал это понятным, честным и человеческим способом. А не потому что убедил их рекламой или дал хорошую скидку.
Вот в чем настоящий бренд. Не в логотипе. Не в слогане. Не в цветовой палитре. Бренд кроется в желании людей быть с тобой, приходить самостоятельно и рассказывать о тебе другим.
В Хорватии нам удалось добиться успеха за полтора месяца, которые прошли от брифа до первого этапа кампании. Продажи выросли в четыре раза, доля рынка удвоилась. Но главное, мы создали то, чего в телекоме страны не было никогда: настоящее доверие. И оно не продавалось — оно зарабатывало.
Вам как предпринимателю не нужен протест на главной площади. Вам нужен лишь ответ на вопрос: «Как общаться с людьми, которые не слышат, не доверяют и привыкли к другому?» Ответ всегда начинается не с рекламы. Он начинается с честного взгляда на то, почему они не доверяют — и что вы готовы сделать, чтобы это изменить.
После кейсов в этой книге предлагаю несколько вопросов для вашего честного разговора с собой. Вот первые.
1. Есть ли в вашей категории проблема, о которой все знают, но никто не говорит вслух? Та самая «звездочка», считающаяся нормой?
2. Если бы вы организовали честный протест против собственной индустрии, что бы вы требовали?
3. Есть ли у вас продукт, который реально отвечает на эти требования? Или пока только слова?
4. Есть ли в вашей команде культура, при которой люди могут предложить безумную идею без страха?
5. Если ответ на последний вопрос «нет», то начните именно с него. Остальное приложится.
В конце 2013 года мне позвонили в Загреб. Я тогда работал CMO в «Tele2 Хорватия». За полтора года до этого мы запустили там первый безлимитный мобильный интернет в Европе с тарифом «Революция», и за несколько месяцев наша доля рынка выросла с 15 до 28%. Жизнь была понятна, задача выполнена, но следующий шаг неочевиден.
Звонил Анатолий Сморгонский, мой бывший коллега из Tele2, теперь — CEO Yota.
— Прилетай в Москву, — сказал он. — Ты сделал безлимитный интернет в Хорватии. Мы сделаем то же самое вместе для всей России.
Я знал Yota как бренд нестандартный, качественный, с айдентикой, которую разрабатывало небольшое лондонское агентство. Перевернутый человечек, яркие цвета, ощущение чего-то живого в унылом телекоме. Однако Yota тогда была WiMax-оператором с устаревающей технологией и небольшой абонентской базой. «МегаФон» только что ее купил и, по логике больших корпораций, просто забрал бы частоты, абонентов и закрыл лавочку.
У Толи возникла идея получше — сохранить бренд, дать ему новую жизнь и новый смысл. Сделать первого в России настоящего виртуального мобильного оператора на инфраструктуре «МегаФона», но с собственным лицом, характером и продуктом.
Я прилетел.
Московский офис Yota меня не напугал, но точно взбодрил.
Небольшая команда молодых ребят с горящими глазами и значительными амбициями. Толя с огромной энергией и четким видением. Скорость принятия решений — примерно как скорость WiMax-интернета, из которого как раз нужно было переехать на 4G и интегрироваться с сетью «МегаФона». Нам повезло в одном важном моменте: команде Yota сохранили независимость. Мы могли принимать решения сами и внедрять их немедленно без согласований на семи этажах корпоративной иерархии. Это позволяло бежать быстрее рынка и делать вещи, на которые крупные операторы просто не осмеливались.
Но оставалась одна небольшая проблема.
У нас не было денег.
Было не «мало денег». Не «меньше, чем хотелось бы». У нас просто не было рекламных средств уровня «МегаФона», «Билайна», МТС и Tele2. Мы выходили против четырех известнейших операторов страны с командой, которая умещалась в компактный опенспейс, и с бюджетом, который любой из конкурентов тратил за неделю.
В такой ситуации есть два варианта. Первый — пытаться действовать по правилам конкурентов и проиграть. Второй — придумать другие правила. Мы выбрали второй путь. Но чтобы объяснить его, нужно сначала рассказать, что именно мы хотели изменить.
Мобильный интернет в смартфонах в 2013 году уже существовал у всех. Пользовались им тоже все. Однако каждый человек с iPhone или Android в кармане жил в фоновой тревоге: не забыл ли выключить синхронизацию, не открыл ли YouTube лишний раз, не уехал ли туда, где стандарт связи отличается и мегабайты считаются по иному тарифу. Операторы продавали интернет пакетами, и, если абонент выходил за лимит, он платил втрое больше. Брал другой пакет — переплачивал за то, что не использовал. Это была не случайность и не недосмотр, а четкая бизнес-модель. Зарабатывали на неопределенности, на страхе, на том, что люди не осознавали, сколько потратят к концу месяца. Мы хотели сделать ровно наоборот: один понятный платеж — и никакого счетчика в голове.
Когда начинаешь строить бренд, прежде всего нужно спросить не «Что мы предлагаем?», а «Для кого мы существуем?».
Мы не пытались охватить всех. Первая ошибка, которую совершают большинство новых игроков, — хотят быть для каждого и оказываются ни для кого. Наша же аудитория была конкретной: люди, для которых смартфон — это не телефон с функцией выхода в Сеть, а интернет-устройство, которое еще умеет звонить. Те, кто проводит в онлайне больше времени, чем офлайн. Гики, разработчики, журналисты, студенты передовых факультетов. Люди, которые читали «Хабр» и злились на операторов публично: в комментариях, в соцсетях, в чатах.
Они устали от мегабайтной экономии и хотели просто работать без калькулятора в голове. Мы решили строить оператора вместе с ними.
Здесь мы переходим к тому, что я до сих пор считаю одним из лучших решений в своей карьере.
У нас не было денег на большую рекламную кампанию, не было ни известности, ни истории. Зато были люди, которые годами кричали в интернете: «Когда уже сделают нормального оператора?!»
Мы сказали: хорошо, давайте сделаем его вместе.
В сентябре 2014 года мы запустили коммуникационную платформу «Создаем оператора вместе». Идея простая до безумия: каждый пользователь мог зайти на сайт или в приложение и написать, какой должна быть Yota. Любую идею. Любой функционал. Любой тариф. Другие пользователи голосовали. Идеи, набравшие максимум голосов, мы реализовывали.
Мы немедленно внедрили первую же идею, которую нам подсказали читатели «Хабра» (в комментариях они объяснили, насколько это было важно для их работы). Дальше — больше. Пользователи попросили возможность перейти на Yota с сохранением номера, не выходя из дома. Мы организовали доставку SIM-карты курьером вместе с заявлением на перенос номера. Казалось бы, для нас — мелочь, но для людей — «наконец-то кто-то понял».
Отдельные SIM-карты для планшетов без ограничений скорости. Тест-драйв оператора на месяц бесплатно, чтобы можно было попробовать перед тем, как принять решение. Тетеринг — раздача интернета с телефона за небольшую отдельную плату, когда нужно (дешевле, чем покупать отдельный 4G-модем). Выбор номера прямо в приложении. Сохранение истории переписки с поддержкой.
Каждая из этих вещей родилась не в переговорке с маркетинговой командой, а пришла от живых людей, которые пользовались нашим продуктом и рассказывали, что им действительно нужно.
За год существования платформы мы получили сотни предложений. Часть удалось реализовать, часть — нет из-за законодательства или технических ограничений. Однако мы всегда объясняли причины.
Когда пришло время делать рекламу, мы записали ролик, в котором сделали акцент не на открытии или своих тарифах, а на
«Одно предложение может многое изменить. Простое, смелое или безумное. Без предложения ничего не улучшить. Возможно, только каждое тысячное будет реализовано. Но разве этого мало, если их миллионы? Только тот, кто не боится предлагать, находит нужное решение. Мы предлагаем создать мобильного оператора, которого все ждали. Без сложных тарифов. С настоящим безлимитным интернетом. Давайте создадим такого оператора вместе. Это наше предложение. Теперь предлагайте вы».
В съемках ролика участвовали около шестидесяти наших коллег из разных офисов по всей России. Мы не нанимали актеров, не добавляли глянца. Звуковая волна визуально тоже отображала идею: это голос, возникающий впервые.
Агентство Instinct сделало такое видео, что его потом показывали на ТНТ, СТС, «2×2» и «Пятнице». Это был первый телевизионный ролик в истории Yota, и он являлся не рекламой оператора, а приглашением к участию.
За первый год мы
Просто вдумайтесь: три миллиона человек переключились на нового оператора, которого никто не знал, с минимальным рекламным бюджетом, уйдя от трех крупнейших игроков рынка.
Почему это произошло? Все просто: мы создали категорию, которой не существовало прежде. Когда ты первый, не нужно объяснять, почему ты лучше конкурентов. Ты сам и есть стандарт. Все остальные операторы продавали мегабайты, а мы продавали спокойствие и свободу быть онлайн без бесконечных подсчетов в голове. Это разные продукты для разных людей, мы иначе разговаривали со своими.
И был еще один момент, который я осознал только потом. Проект «Создаем оператора вместе» стал не просто маркетинговой платформой — он стал методом разработки продукта. Мы буквально отдали часть решений аудитории, которая сделала наш продукт лучше, чем смогли бы мы, сидя в офисе и строя
Однако самое интересное произошло не с Yota, а с «МегаФоном». Работая с ресурсами в сотни раз меньше материнской компании, мы росли быстрее рынка. Да, у нас был эффект низкой базы, я это честно призна
«МегаФон» смотрел на то, как маленькая команда в одном опенспейсе делает вещи, на которые большая корпорация не решалась, и в 2017 году запустил новую стратегию «Развиваем цифровой мир». «МегаФон» начал трансформацию из традиционного оператора в оператора цифровых возможностей, а основным приоритетом сделал для себя повышение качества и долгосрочного потенциала: привлечение цифровых абонентов, лояльность, рост доходности в течение всего срока жизни клиента в сети, — в противовес наращиванию числа подключений. Это был язык, на котором мы в Yota разговаривали с первого дня.
Так Yota стала не виртуальным оператором внутри группы, а лабораторией, из которой «МегаФон» брал идеи для собственного будущего. Иногда самый большой вклад маленькой команды — не в ее собственных цифрах, а в том, что она меняет мышление тех, кто смотрит на нее со стороны.
Вы, скорее всего, не запускаете мобильного оператора, но вопрос, как создать категорию, актуален для любого бизнеса. Категория — это не ниша. Ниша — это, например, пицца для веганов в центре города. А категория — прозрачная пиццерия. Разница — в масштабе мышления.
Чтобы создать категорию, нужно ответить на три вопроса.
1. Что все делают одинаково и считают это нормой? В телекоме нормой были мегабайты; в пиццерии — непрозрачная кухня; в такси — цена, которую устанавливает алгоритм.
2. Что из этой нормы бесит ваших будущих пользователей настолько, что они готовы сменить привычку?
3. Вы можете дать им то, что снимает боль не хуже, и при этом честнее, чем все остальные?
Если на все три вопроса есть ответ, то у вас есть и шанс.
Безлимитный интернет не был технологическим прорывом — сети 4G имелись у всех. Мы просто первыми решились сказать: хватит считать мегабайты, пользуйтесь сколько хочется.
Иногда категорию создает не изобретение, а всего лишь смелость назвать проблему вслух и предложить другие правила.
Однажды вечером в 2011 году моя жена Саша (она всегда была мудрее) протянула мне книгу.
— Почитай, — сказала она. — Там герой такой же романтик, как ты. Верит, что в России можно строить честный бизнес.
Книга называлась «И ботаники делают бизнес» — об истории Федора Овчинникова[4]. Я начал читать и провалился. Это была история про парня из Сыктывкара, который с маниакальным упорством бился головой о стену российской действительности. Он открывал книжные магазины, боролся с поставщиками, влезал в долги, ошибался, падал, но вставал. И меня зацепила эта его энергия. Я читал и думал: «Черт побери, вот это жизнь. Вот это драйв. Не то что мои согласования бюджетов со штаб-квартирой в Стокгольме».
Вселенная умеет шутить. Через две недели после прочтения книги я полетел на конференцию в Кишинёв. Стою на паспортном контроле, зеваю. Передо мной стоит парень. Обычный, немного сутулый. Я смотрю на его рубашку — точно такая же из H&M, как у меня. Поднимаю глаза. Это был Федор.
Мы разговорились. Оказалось, что едем в один отель. Вечером мы пошли ужинать, и Федор начал рассказывать про пиццу (бизнес с книжными он уже потерял).
— Я хочу построить глобальную сеть, — говорил он, глядя мне в глаза. — Как «Макдоналдс», только круче. Мы сделаем ИТ-систему, мы будем открытыми, мы порвем этот рынок.
На тот момент у него было… две пиццерии. Две! В Сыктывкаре. И долги. Любой нормальный человек покрутил бы пальцем у виска, но я уже оказался заражен его драйвом. Я произнес:
— Федор, если тебе нужна помощь с маркетингом и брендом, я готов. Но с одним условием: я должен приехать в Сыктывкар и встать на кухню. Я не могу качественно упаковать то, что не трогал руками.
Так началось мое раздвоение личности. Днем я был директором по маркетингу телеком-оператора в Хорватии, а по ночам думал о тесте и томатном соусе в Сыктывкаре. Первые четыре года я помогал «Додо» дистанционно, лишь иногда прилетая в Сыктывкар и погружаясь в стратегию и проводя внутренние воркшопы для неболошой команды.
В 2016 году у меня имелось все, о чем мечтает любой российский маркетолог. Я работал директором по маркетингу «ВКонтакте».
Представьте себе этот уровень. Офис в доме Зингера — тот самый купол над Невским проспектом, безлимитный бюджет на эксперименты, статус, опционы. Когда я приходил на встречи, люди смотрели на меня как на небожителя, потому что за моей спиной стоял бренд, которым пользовалась вся страна. Я мог летать бизнес-классом, попивая напитки, и думать о том, как буду тратить бонусы на пенсии.
Одна была проблема: скучно. «ВКонтакте» — продукт, который продавал сам себя. Удобный формат общения и возможность делиться контентом без модерации не требуют маркетинга. Это было как продавать воду в пустыне. Я чувствовал, что моя маркетинговая «мышца» атрофируется, я превращаюсь в корпоративного чиновника, который перекладывает бумажки и согласует стратегии, не влияющие на суть.
Спустя какое-то время Федор приехал в Москву и позвал меня на ужин. Мы сидели в корейском ресторане (почему-то я запомнил именно это), и он выложил карты на стол.
— Миша, — сказал он, — унас скоро будет сто пиццерий. Нам нужен настоящий директор по маркетингу. Я хочу, чтобы это был ты.
Я подавился кимчи.
— Федор, ты понимаешь, где я работаю?
— Понимаю. Но там ты в клетке. А здесь мы будем строить историю. — Он честно добавил: — Правда, мы пока убыточные. И денег у нас, по моим расчетам, месяцев на шесть. Если не привлечем инвестиции — закроемся.
Классический sales pitch безумца. «Уходи с топовой позиции в неизвестность, денег нет, гарантий нет. Скорее всего, мы умрем, но будет весело». Мои боссы в «ВК», узнав об этом, спросили прямо:
— Ты кукухой поехал? Ты уходишь в… пиццерию? В Сыктывкар?
Со стороны это выглядело как карьерный «суицид». Прыжок со скалы без парашюта.
Я пришел домой и спросил Сашу. Она тяжело вздохнула и сказала:
— Ты всегда выбирал сердцем. Прыгай!
И я прыгнул.
Я переехал в Сыктывкар, снял квартиру в обычной панельке. Прихожу в офис, который находился в здании бывшего клуба, там сидят люди — молодые, уставшие, с красными глазами, но с какой-то невероятной электрической энергией. Они занимались всем сразу: HR, бухгалтерией, логистикой, маркетингом.
В первый же день меня накрыла паника. Я сел за стол и понял страшную вещь:
Я не знал, как работает категория QSR (Quick Service Restaurant), не знал, как качать локальный маркетинг без денег. Так что пришел к Федору и честно сказал:
— Я не знаю, что делать.
Он улыбнулся:
— Никто не знает. Будем разбираться.
Эти честность и открытость стали отправной точкой. Мы пригласили в качестве консультанта-ментора Иру Авруцкую, экс-директора по маркетингу Papa John’s, и вместе на коленке из «пластилина и палок» начали строить систему.
Одной из первых задач, которую я мог решить (потому что хотя бы понимал, как это делается), было создание бренда. То, что я увидел в 2013 году, оказалось мило, но… ужасно. Птица додо — смешная и сложная: куча перьев, деталей, градиентов, еще эта коробка под крылом. Лого плохо печаталось на дешевых листовках, превращаясь в грязное пятно. Цвета были блеклыми, а детский шрифт вордмарка «Додо Пицца» все добивал. Мы хотели стать глобальной сетью, но выглядели пока как ларек из девяностых.
Я собрал дизайнеров и сказал:
— Нам нужна система. Нужен бренд, который будет работать и на вывеске в Москве, и на коробке в Нигерии, и на экране смартфона в Китае.
Федор сопротивлялся. Он любил старую птицу.
— Зачем вы тратите время на картинки?! — кричал он. — Нам нужно продажи поднимать! Не трогайте птицу!
Однако я понимал: без сильного визуального языка мы так и останемся ребятами из провинции. Мы заперлись с дизайнерами на месяц, искали форму. И нашли.
Мы посмотрели на букву D. Взгляните на нее: это не просто буква — это динамика, движение вперед, а еще идеальный контейнер. Окно. Мы решили: нашим логотипом будет не просто птица, а птица, вписанная в букву D. И сама буква D станет рамкой, через которую мы смотрим на мир.
Внутри нее могло быть что угодно: паттерн из пеперони, новогодние елки, лица людей. Мы сделали оранжевый цвет насыщенным, почти ядовитым. Почему? Потому что Россия — страна, где полгода мрачное небо и грязный снег. Нам нужно было пятно, которое пробивает эту серость, цвет оптимизма, цвет энергии.
Помимо этого, мы придумали паттерн. Знаете узор на наших коробках? Это не просто украшение. Мы взяли контуры букв D и O и сплели их в бесконечную вязь. Гениальный ход с точки зрения экономии: можно было печатать такой паттерн на самой дешевой бумаге, на оберточной пленке, на стенах, и это мгновенно делало предмет брендированным без необходимости лепить логотип.
КОРОБКА, КОТОРАЯ ЭКОНОМИТ МИЛЛИОНЫ
Брендинг — это не только картинки. Мы переделали коробку для пиццы, потому что старая была стандартной, толстой и неудобной в сборке, и разработали конструкцию из более тонкого, но жесткого микрогофрокартона. Она собиралась быстрее (экономя время пиццамейкера!), занимала меньше места на складе и стоила на 18% дешевле. В масштабах всей сети это сохраняло десятки миллионов рублей в год. Так дизайн начал приносить деньги.
В июле 2017 года «Додо Пицца» провела ежегодный съезд. Впервые не в Сыктывкаре, а в Самаре, и это было символично. Раньше вся страна посещала Сыктывкар, чтобы посмотреть на чудо, теперь же чудо выросло настолько, что само переехало.
Федор вышел на сцену перед двумя сотнями франчайзи. За его спиной — слайд с изображением Дарта Вейдера и надписью: «Конкуренты проснулись».
«Мы стали лидерами — это свершившийся факт. Мы больше не гики, мы больше не те, кого недооценивают. Мы разбудили конкурентов».
Это была правда: по данным Euromonitor, в 2016 году «Додо» занимала 17% рынка пиццы в России, тогда как Papa John’s и Domino’s держали по 9%. Однако самое важное — то, что только «Додо» была по-настоящему национальной сетью. Конкуренты сидели в Москве, а «Додо» работала в десятках городов по всей стране.
Пока Федор это говорил, «Domino’s Россия» уже вышла на IPO в Лондоне и получила 197 миллионов долларов. Почти 200 миллионов на открытие полутора тысяч пиццерий в России.
А наш маркетинговый бюджет? Его не существовало. Совсем.
Проблема, о которой никто не говорил вслух.
Вот парадокс, с которым я столкнулся, когда пришел в «Додо»: компания была лидером рынка, но никто об этом не знал. Настоящий, живой, растущий бренд — и никакой федеральной коммуникации. Каждый франчайзи занимался своим локальным маркетингом. В Казани — листовки. В Екатеринбурге — промо у метро. В Тюмени — акции в соцсетях. Разрозненно, по-партизански, кто во что горазд.
Это работало, пока «Додо» оставалась маленькой. Однако теперь против нас шли монстры с бюджетами, перед которыми листовки выглядели как рогатка против танка.
«Если мы не построим “воздушный купол” федерального бренда, нас раздавят поодиночке».
Нам нужно было создать маркетинговый фонд. Убедить двести предпринимателей, считающих каждую копейку, добровольно отдавать 3% своей выручки на рекламу, которую они сами не контролируют. Это была настоящая политическая кампания.
Я, Федор и Андрей Петелин (CEO «Додо Пицца Россия») поехали в тур по стране. Мы собирали партнеров в залах, пиццериях, барах. Иногда — за одним столом в десять человек, иногда — в переполненном конференц-зале на двести. Каждый раз я выходил и говорил примерно одно и то же. Без MBA-слайдов, без красивых графиков роста, просто:
— Ребята, вы молодцы. Вы делаете крутой локальный маркетинг. Но против нас — монстры. Против нас — Delivery Club и «Яндекс Еда» с их бесконечными бюджетами. Против нас — глобальные бренды с сотнями миллионов долларов. Если каждый будет воевать сам, нас раздавят поодиночке.
В меня летели фигуральные помидоры и буквальные претензии.
— Миша, ты о чем? У меня в Сызрани телевизор не смотрят! Зачем мне платить за твою Москву?
— Я лучше эти 3% потрачу на листовки у метро. Там хотя бы отдача понятная.
Это были тяжелые, но честные разговоры. И хорошие вопросы, между прочим, потому что партнеры думали о своем бизнесе, а не о красивых концепциях.
Однако у нас имелось оружие, которого нет у большинства компаний: открытость. Мы показывали все цифры. Не упрашивали доверять нам, а демонстрировали всю подноготную. Вот как работает рекламный фонд в Domino’s: 7–8% от выручки. Вот как растут продажи после федеральной кампании. Вот модель того, как ваши 3% превратятся в рост лайк-фо-лайк на 20 с лишним пунктов.
То есть мы не просили денег, а делали франчайзи соучастниками большого проекта.
ПЛАТО ПУТОРАНА И ИСТОРИЧЕСКОЕ ГОЛОСОВАНИЕ
Сентябрь 2018 года. Арктика. Плато Путорана. Пять часов на судне на воздушной подушке до ближайшей дороги. Федор организовал поездку для ключевых менеджеров и партнеров. Дикие места, отрезанность от мира, небо в звездах и разговоры о маркетинговом фонде.
Там, вдали от офисов и суеты, что-то сдвинулось. Люди перестали быть просто предпринимателями, которые считают издержки, они почувствовали себя частью чего-то большего.
«Вы передадите дело своим детям. Несколько пиццерий — это не наследие. Пиццерия под брендом, который знает вся страна, — это актив на поколения вперед».
На Съезде партнеров мы провели голосование, результат которого удивил даже Федора: больше 90% проголосовали за создание маркетингового фонда. И уже на 2019 год запланировали четыре общенациональные кампании при бюджете в 400 миллионов рублей. Люди поверили в нас.
Пока шли политические переговоры с партнерами, я параллельно занимался, собственно, брендом. Прежде чем запускать рекламу, необходимо было понять, кто мы и что именно хотим сказать. Звучит очевидно, но вы не представляете, сколько компаний тратят десятки миллионов, не ответив на эти вопросы. Они
Так что мы с командой провели исследования. Узнали, что люди думают о «Додо», что думают о категории пиццы в целом, что чувствуют. И выяснили простую вещь.
В категории пиццы не было ни одного бренда, который люди действительно любят. Было просто «место, где заказывают пиццу» Без эмоции, без характера, без истории.
«Додо» могла стать первым таким брендом как минимум потому, что у нас уже было то, чего недоставало конкурентам: настоящая история, открытость с камерами на кухне, блогом Федора, семью годами публичного строительства с падениями, сомнениями и победами на виду у всех.
ЧТО ЛЕГЛО В ОСНОВУ ПИРАМИДЫ
Я построил пирамиду бренда, в основании которой лежали функциональные преимущества: онлайн-трекинг заказа, открытая кухня, стабильное качество благодаря ИТ-системе, гарантия «60 минут или пицца бесплатно».
На ступень выше располагались эмоциональные ценности. Две главные — доверие и праздник. Доверие — потому что «Додо» единственная в России компания, которая буквально открыла свою кухню для всего мира. Веб-камеры, публичные данные о выручке, блог с признаниями в ошибках. Доверие было частью философии. Праздник — потому что пицца по природе своей несет радость. Семья собирается, друзья приходят, матч начинается, ребенок впервые говорит слово «до-до». Мы не доставляем еду — мы доставляем повод для счастья.
Ну а в самом верху пирамиды находился тезис, который стал нашим компасом:
«Пицца — это Додо».
Мы хотели категорийного владения, чтобы, когда человек думал «пицца», он думал «Додо». Как «Макдоналдс» и бургеры. Как Coca-Cola и кола. Поэтому мы с бренд-менеджером Юлей Шеверёвой засели и нарисовали эту пирамидку. Слова получились красивые: «праздник», «нескучно», «побаловать себя», «счастье». В общем, правильные слова, хорошие. Потом мы поехали в Самару на большой ежегодный сбор всей сети, и там, перед залом партнеров, я впервые публично презентовал нашу новую бренд-платформу. Пирамида зашла хорошо. Люди кивали, задавали правильные вопросы, хлопали в конце.
Важная деталь, которую я тогда воспринимал как нашу суперсилу: следуя принципу открытости, мы транслировали съезд онлайн. Для всех. Это было честно, это было «по-додовски», это было правильно. Конкуренты тоже смотрели эту трансляцию. Через две недели Domino's поменял в России слоган на «Доставляем счастье за 30 минут». Я помню это ощущение. Сначала отрицание: ну ладно, совпадение. Потом гнев: как они посмели. Потом торг: может, никто не заметит. Потом депрессия.
А потом — озарение. Тяжелое, но очень важное. Если это можно скопировать за две недели прямо с нашего же эфира — значит, это не наше. Мы придумали упаковку, но не нашли содержание.
Можно было бы сказать: наш же принцип открытости нас и подставил. Показали стратегию всему миру — конкуренты и воспользовались. Но я думаю иначе. Если бы мы не транслировали съезд, Domino's не среагировал бы так быстро, и мы бы спокойно поехали дальше с нашей красивой пирамидой про счастье и праздник. Потратили бы полгода, может, год. Вложили бы деньги в рекламу, запустили бы кампанию. А потом все равно поняли бы, что это не работает, но уже заплатив высокую цену.
Открытость дала нам мгновенную обратную связь от рынка, самую честную, какая только бывает: конкурент проголосовал рублем и баннером. Значит, эта территория не наша. Значит, любой может ее занять. И нам нужно идти глубже.
Открытость — это больно. Но именно она помогает понять, где ты на самом деле стоишь. И именно поэтому она делает бренд сильнее, несмотря на уязвимость.
ЛЕСЕНКА ВМЕСТО ПИРАМИДЫ
Мы с Федором стали встречаться по утрам в новом московском офисе, с кофе нарезая круги по крыше. Я приносил исследования, он задавал вопросы. Мы начали разбираться, что вообще нужно людям, что заставляет их выбирать и возвращаться. И постепенно стало понятно: нам нужно не то что красиво звучит, а то, что правда наше. То, что невозможно написать написать на баннере и присвоить.
Мы убрали пирамиду: форма, понятная для маркетологов, но другим нормально не объяснишь. Вместо нее появилась лестница в четыре ступени. Вкус — это первая, без него дальше не залезешь. Дальше качество — потому что можно сделать вкусно один раз, но качество — это системность. Еще выше — открытость, это наш способ делать бизнес: веб-камеры на кухне, публичные цифры выручки, открытое признание факапов на еженедельных встречах. Когда ты признаёшь слабости вслух, тебя уже нечем шантажировать. И наконец наверху — доверие. Это то, ради чего мы взбираемся наверх: повторные покупки, рекомендации, лояльность, LTV. Аббревиатура получилась ВКОД.
Вот тогда Федор, которому мы показали ролик-манифест, сказал что-то вроде: «Ну наконец-то что-то нормальное сделали». Это был комплимент. По меркам Федора — очень большой.
УРОК, КОТОРЫЙ Я ВЫУЧИЛ ЗА ЧУЖОЙ СЧЕТ
Нам, по сути, повезло, что Domino's нас скопировал. Из этого я извлек ценный урок и вывел правило, которое с тех пор применяю везде:
Потому что в ней нет вас. Настоящий бренд строится на том, чем вы реально являетесь: на характере основателя, на реальных обязательствах, на вещах, которые вы делаете даже когда никто не смотрит. Это невозможно скопировать. Можно повторить слова, но не ДНК.
Теперь нам было что сказать. Вместо эфемерного «счастье» появился вкус, который вызывает эмоцию. Вместо абстрактного праздника — конкретный момент, когда пицца приезжает горячей, тесто хрустит правильно, и из-за этого все вокруг становится лучше. Оставалось донести это до страны.
Шестнадцатого апреля 2018 года «Додо Пицца» впервые вышла на федеральные каналы. Один ролик и три сюжета, где «До-до» — это звук от вкуса пиццы. Буквально.
Младенец тянется к кусочку, пробует и выдает свое первое слово: «До-до». Болельщики смотрят матч, едят пиццу, команда забивает гол, и крик «До-о-о-о!» — это одновременно и восторг от гола, и восторг от вкуса, и отсылка на название бренда. Молодожены в самый торжественный момент — тоже с пиццей, тоже с этим звуком.
Идея была простая и точная: «Додо» — это не просто название. Это звук, который люди издают, когда им очень вкусно. Когда не можешь остановиться. Когда хочется еще. То есть мы не рассказывали про вкус, а показывали реакцию на него, и это была наша принципиальная ставка. После истории с Domino's, кофе на крыше с Федором мы поняли: вкус нельзя описать словами — его можно только почувствовать. Поэтому в ролике не было умных фраз про ингредиенты и стандарты. Только люди. Только момент. Только та эмоция, которую создаёт вкус, когда все сделано правильно.
ВКОД работал, и люди его чувствовали..
ЧЕМПИОНАТ МИРА КАК УСКОРИТЕЛЬ
Мы запустили кампанию в апреле не случайно. Через два месяца начинался Чемпионат мира по футболу в России, и Федор хотел, чтобы к его старту у миллионов россиян на телефоне стояло приложение «Додо».
«Скачай приложение — получи пиццу в подарок» — элегантная механика, потому что она работала сразу на три цели: узнаваемость бренда, скачивание приложения, рост новых клиентов и продаж прямо сейчас и возвращаемость клиентов в будущем. И за этим CTA стояла простая логика: мы не просили поверить нам на слово, мы говорили: попробуй, первая пицца за наш счет. Мы были уверены: один заказ сделает то, что никакая реклама не сможет. Человек откроет коробку, возьмет кусок, почувствует вкус, и всё. Дальше объяснять не нужно.
Это и есть ВКОД в действии. Вкус как первая ступенька и как обещание, которое выполняется при каждом заказе. Реклама может привести человека один раз, а вкус заставляет его вернуться. А еще кампания вовлекала франчайзи: бесплатные пиццы для первого заказа из приложения готовили они. Мы разделили с ними и риски, и стоимость, и эмоцию от вкуса. Ведь делать и доставлять вкусные и качественные пиццы — это фокус уже наших партнеров.
НОЧЬ, КОГДА УПАЛИ СЕРВЕРЫ
Есть момент в карьере, который ты запоминаешь на всю жизнь. И обычно это не тот момент, когда все получается идеально, тот, когда что-то пошло не по плану, но именно оно доказало, что ты сделал все правильно.
Пятница, апрель 2018 года. Первый вечер нашей первой федеральной рекламной кампании. В офисе начинается паника: сайт «Додо» лег. Дата-центр захлебнулся. «Додо ИС» — наша гордость, ИТ-система, которую мы строили семь лет, — не выдержала. Количество заказов подскочило так резко, что серверы просто упали.
Разработчики ночевали в офисе. Кто-то плакал, кто-то смеялся, а я звонил Федору и говорил: «Федор, нас заметили. Мы стали брендом». Сервер упал — значит, люди пришли. Значит, семь лет труда и вся безумная история от подвала в Сыктывкаре до федеральных телеканалов сработала.
Так что падение серверов стало не провалом, а лучшим доказательством того, что бренд живет.
ЦИФРЫ, КОТОРЫЕ НЕ ВРУТ
Результаты первой кампании были такими.
Приложение «Додо» стало самым популярным в категории «Еда» в российских магазинах приложений, обогнав Burger King, Delivery Club и «Яндекс Еду». Лайк-фо-лайк (рост выручки в пиццериях старше двух лет) подскочил с 23% в начале года до 42% в июне. В Москве «Додо» впервые обогнала Domino’s по количеству поисковых запросов в «Яндексе». Впервые. В Москве. Это был их город, а мы пришли и победили.
Скептики из числа франчайзи, которые говорили, что федеральная реклама даст лишь временный рост, замолчали.
После такого успеха маркетинговый фонд вырос. Если первая кампания продлилась 45 дней и стоила 65 миллионов, то на 2019 год запланировали четыре кампании при бюджете в 400 миллионов рублей.
Нашей целью было вырастить Top of mind awareness — первое упоминание бренда в категории «доставка пиццы». И сделать это с максимальной эффективностью. И тут мы сделали кое-что, чего в российской рекламе еще не делал никто. Вместо дорогих роликов с большим продакшеном создали предельно короткие виньетки. На них не было ничего, кроме текста на белом фоне, голоса чтеца и логотипа. Но каждый ролик обыгрывал ту передачу или фильм, который прерывала реклама.
Во время «Кунг-фу панды»: «Ну, садись кунг-фу учиться. А доставка — “Додо Пицца”!»
Во время романтического реалити-шоу: «Ждем, когда начнут мириться, а доставка — “Додо Пицца”!»
Мы называли это «контекстная реклама для ТВ». По принципу это было то же самое, что Google AdWords, только в эфире. Играла роль релевантность момента, а не просто охват.
Мы сделали восемьсот таких роликов. Столько, наверное, не делал ни один бренд для единственной рекламной кампании в России. При чем производство каждого стоило копейки, но совокупный эффект был огромный. Потому что реклама «Додо» мелькала постоянно — нельзя было не заметить и нельзя было не запомнить.
«Нам от праздника не скрыться! А доставка — “Додо Пицца”!»
Пока мы строили свой бренд, конкуренты тоже не дремали, и это делало историю куда интереснее.
Papa John’s запустил ролики с Александром Овечкиным. Звезда НХЛ в хоккейном облачении развозил пиццу по московским квартирам. Красиво. Дорого. Только в Москве.
Domino’s устраивала акции с огромными скидками и придумала кое-что совсем уж дерзкое: специально парковать брендированные машины прямо перед пиццериями «Додо».
Федор ответил в соцсетях, в публичном посте, так: «Ребята из Domino’s, читающие мою ленту: отменяйте отпуска и готовьтесь к ожесточенной битве. Мы работаем семь дней в неделю, чтобы “надрать вам задницу”».
Гендиректор Domino’s Гюванч Донмез прислал официальное письмо с требованием удалить такие посты — мол, недобросовестная конкуренция. Федор ничего не удалил.
Честно говоря, я люблю эту «войну», потому что именно в ней бренд обретает характер. Ты не можешь быть безликим, когда у тебя есть реальный противник, и «Додо» в бою стала настоящим брендом-челленджером.
Особую пикантность добавлял один факт. Baring Vostok — фонд, который в последний момент вышел из сделки с «Додо», чуть не погубив компанию, — вложился в Papa John’s. Банкиры, игравшие с Федором в «Мафию», поставили на другую команду. Желание «надрать задницу» снобам с дипломами MBA разгорелось с новой силой. И эта энергия шла в бренд.
К 2021 году «Додо Пицца» выросла на 53% за первые месяцы, притом что Domino’s с ее деньгами после IPO увеличилась лишь на 7,5%. По оценкам РБК, «Додо» уверенно держала первенство на рынке доставки еды с долей в 6,5% — больше было только у агрегаторов. Доля Papa John’s падала. Доля Domino’s падала. Наша — росла.
Тот самый «ров» Баффета, о котором мечтал Федор, был вырыт. Глубокий. Непреодолимый.
А в пандемию, когда весь мир думал, что ресторанный бизнес умирает, «Додо» совершила рывок. Бренд с доверием, с приложением, с открытостью, с армией лояльных клиентов не гибнет в кризис — он использует кризис как трамплин.
Так, 37% жителей России на вопрос «Какая компания ассоциируется у вас с доставкой пиццы?» отвечали: «Додо». Годом раньше таких было 20%. Мы выросли почти вдвое за год.
«Бренд — не то, что написано на упаковке. Бренд — то, что люди говорят о тебе, когда ты выходишь из комнаты».
Оглядываясь, я думаю: что мы сделали правильно?
Мы не пытались придумать бренд. Мы его нашли — в характере Федора, в истории компании, в ценностях, которые уже жили в каждой пиццерии: открытости, честности, празднике, доверии.
Мы не рекламировали пиццу — мы рекламировали идею. «Пицца — это Додо» — идея не про продукт, а про категорийное право быть первым.
Мы были готовы к победе. Сервера упали — но мы их починили. Только у слабых компаний сервера всегда сильные.
Не думайте, будто я строю из себя гуру. Я просто рассказываю, что было у нас — со всеми ошибками, страхами и падениями серверов. Однако кое-что применимо к любому бизнесу, у которого есть амбиции, но нет миллиардного бюджета.
Во-первых: бренд начинается изнутри, а не снаружи. Реклама — это лишь усилитель. Если внутри пусто, она усилит пустоту. Если внутри есть настоящая история — она сделает ее громкой. У «Додо» была история, поэтому реклама сработала.
Во-вторых: доверие — не «мягкая» ценность, а конкурентное преимущество. Открытые кухни, публичные отчеты о выручке, блог с честными признаниями — все это привлекало партнеров, которых не смогли бы купить никакие деньги.
В-третьих: когда у вас нет денег конкурента — думайте иначе. Так мы придумали восемьсот коротких стихотворных роликов вместо десяти дорогих, нашу «контекстную рекламу для ТВ». Дрон для первой доставки пиццы в истории. Изобретательность дешевле производственного бюджета.
В-четвертых: партнеры — это тоже бренд. «Додо» победила не потому, что у нее была лучшая реклама, а потому, что сотни предпринимателей по всей стране верили в свое дело и упорно вкладывали в него душу, а еще вкладывались в качество и стабильность продукта, чтобы новые клиенты, которые приходили из рекламы, возвращались после лучшего пицца-опыта. Если ваши люди не верят в бренд, то никакой маркетинг не поможет.
В названии книги, которую я упоминал в начале главы, сказано, что ботаники делают бизнес. Я бы поправил: бизнес делают романтики. Те, кто достаточно безумен, чтобы верить: пицца может изменить мир. Или хотя бы сделать чей-то вечер немного вкуснее во всех смыслах.
И если вы спросите, как создать такой бренд, я отвечу просто: будьте честными. Не бойтесь выглядеть смешными. Любите людей. Потому что, в конце концов, маркетинг — это просто любовь, переведенная на язык бизнеса.
И да. Арендуйте серверы помощнее. На всякий случай.
Не забудьте подготовить ручку и бумагу для честных и глубоких ответов на вопросы.
1. Что люди говорят о вашем бренде, когда вы выходите из комнаты? Вы знаете точно или только догадываетесь?
2. Какое слово должно всплывать в голове клиента, когда он думает о вашей категории? Это ваше слово или слово конкурента?
3. Если убрать рекламный бюджет, что останется от вашего бренда? История? Ценности? Характер? Или просто логотип?
4. Существует ли внутри компании то, чем вы по-настоящему гордитесь и о чем готовы говорить открыто? Если да — это и есть ваш бренд.
5. Вы строите бренд или просто продаете продукт? В чем разница для вас лично 2 и готовы ли вы к тому, чтобы эта разница стала реальностью?
Одна из самых сложных задач для бренд-лидера — масштабирование. Как сохранить единую душу бренда, его ДНК, когда компания работает в десятках стран с абсолютно разными культурами, языками и привычками? Сегодня в inDrive я отвечаю за бренд в более чем 48 странах, и для меня это не теоретический вопрос, а ежедневный практический вызов.
Ключ к решению такой задачи — в правильном балансе. Мы называем это глобально-локальной моделью. Она основана на опыте создания нашей первой глобальной кампании, и суть ее — в простом принципе: глобальное единое «почему» и локальное гибкое «как».
• Глобальное «почему»: цель и миссия бренда. Для inDrive — это «бросать вызов несправедливости». Для «Додо» — «экстремальная открытость» и фанатичное отношение к качеству. Это ядро, и оно неизменно.
• Локальное «как»: исполнение. Здесь нужна максимальная гибкость. Опыт «Додо» — лучшее тому подтверждение.
КЕЙС 1: США — НАЧАТЬ С МАЛОГО И СЛУШАТЬ
Вместо того чтобы штурмовать Нью-Йорк, мы открыли первую пиццерию в крошечном Оксфорде, штат Миссисипи. Нам помог местный энтузиаст пиццы Стив Грин. Мы столкнулись с совершенно отличающейся культурой: чтобы получить разрешение на строительство, моей коллеге Алене Тиховой пришлось ходить в церковь и носить пироги соседям. Стало понятно, что наша модель не сработает «в лоб»: американцы хотели заказывать по телефону и собирать пиццу из топингов сами. Требовалось адаптироваться, и мы создали новый формат fast-casual-пиццы.
КЕЙС 2: КИТАЙ — ПОЛНАЯ ПЕРЕЗАГРУЗКА
В Китае мы столкнулись с тем, что пицца — далеко не самый популярный продукт, а рынок доставки монополизирован агрегаторами. Наша стандартная модель была обречена. Пришлось все изобретать заново: «пиццерия будущего» в Ханчжоу с футуристичным дизайном без кассиров, с заказом через WeChat и совершенно новым продуктом — римской пиццей на предвыпеченном тесте. Мы даже выяснили, что птицу додо на логотипе местные воспринимают как «оранжевую утку» и считают пиццу с уткой нашим фирменным блюдом. Это потребовало невероятной гибкости и готовности отказаться от всего, что мы знали.
КЕЙС 3: НИГЕРИЯ — КУЛЬТУРНЫЙ КОД
При запуске в Лагосе мы обнаружили, что слово dodo в Нигерии означает «жареный банан». Эта счастливая случайность позволила бренду выглядеть своим. Открытие пиццерии превратилось в светский раут с джазом, игристыми напитками и местными инфлюенсерами, что было совершенно немыслимо для России, но идеально вписалось в местный контекст.
Эти примеры показывают: нельзя просто скопировать успешную модель — нужно глубоко погружаться в местную культуру и быть готовым менять свое «как», сохраняя верность своему «почему».
Эта глава о том, как мы нашли инсайт, живя в чужих домах, придумали новый продукт и доказали, что ресторанное качество можно доставить за тридцать минут и по доступной цене.
Давайте честно. К 2018–2019 годам мы в «Додо» немного зазвездились.
В России мы росли быстрее Papa John’s и Domino’s. Мы построили ИТ-систему, аналогов которой в общепите не было. Мы верили в свою модель настолько сильно, что смотрели на карту мира не как на набор культурных кодов, а как на новые цели для своей экспансии. Классическая ошибка выжившего, помноженная на самоуверенность.
Мы выбрали Великобританию. Логика была простая, почти детская: «Если выживем там — выживем везде». Лига чемпионов, родина маркетинга, один из самых конкурентных рынков доставки еды в мире, объемом 2,1 миллиарда евро в год. В среднем каждый британец съедает 731 пиццу за жизнь. Нам там точно найдется место.
Мы открылись в Брайтоне еще в 2016 году, привезли отполированную российскую бизнес-модель, включили стандарты, запустили рекламу. Продажи — 15 тысяч евро в месяц. Дно рейтинга по выручке всей сети.
Правда, параллельно нас включили в список пятидесяти лучших пиццерий Великобритании — продукт явно что-то умел. Однако деньги не шли, и мы не понимали почему.
Мы делали все по-правильному: проводили фокус-группы, приглашали местных, кормили их пиццей, спрашивали: «Ну как вам?» И британцы — эти чудесные, воспитанные люди — кивали, улыбались и говорили: «Oh, it’s lovely. Really good pizza». Мы выходили после встреч окрыленными: «Им нравится! Продукт зашел!» На следующий день они отправлялись заказывать в Domino’s.
Это называется response bias — когда человек отвечает так, как считает социально приемлемым, а не так, как думает на самом деле. В России, если твой продукт плохой, тебе скажут. Возможно, с матом. В Британии культура другая: прямая критика — это грубость. Они голосуют не словами, а ногами и кошельком.
Наши красивые дашборды в DodoIS (это собственная ИТ-система) исправно показывали, что происходит. Продажи не растут. Retention никакой. Все плохо. Но они молчали о том почему.
Первый урок этой истории — прямо из алгоритма построения бренда. Хорошее исследование начинается не с цифр, а с эмпатии.
Цифры объясняют, что происходит. Но только живой контакт с человеком объяснит почему.
И пока у вас нет ответа на последний вопрос — у вас нет инсайта. А без инсайта нет позиционирования.
В 2019 году Федор поставил задачу: вырасти с 16 до 200 точек в Европе, США и Китае за два года. Великобритания — ключевой рынок. Нужно было понять, что мы делаем не так.
Часть команды — я, Катя Бородич, Кирилл Вырыпаев и еще несколько ребят — приняла решение, которое, если честно, выглядело немного странным. Мы отказались от отелей и стали снимать комнаты на Airbnb. Но с жестким условием: исключительно в квартирах, где живут хозяева. Мы хотели увидеть реальный быт, а не туристический фасад.
Это был, по сути, антропологический эксперимент в духе полевых исследований. Qualitative research по-взрослому, только вместо строгого модератора — я, директор по маркетингу, который первые два дня прилежно моет за собой кружку и ходит на цыпочках по ночам, чтобы войти в доверие к незнакомому британцу.
А на третий день — обычно это была пятница или суббота — я разыгрывал маленький спектакль. Спускался в гостиную с уставшим лицом.
— Слушай, Джон, я так умотался. Ужасно хочется пиццы. Я угощаю. Помоги мне — я не местный, не знаю, что у вас хорошее.
И садился рядом на диван, полностью обращаясь в слух и зрение. Не вмешивался и просто наблюдал.
То, что мы увидели, невозможно было получить ни из какого отчета.
1. Боль выбора.
В Великобритании нет адресов в нашем понимании. Там есть postcode — почтовый индекс. Не знаешь свой — не закажешь еду. Я смотрел, как люди мучаются в интерфейсах приложений. Это было физически больно наблюдать.
2. Охота за скидками — национальный спорт.
Заказать пиццу без ваучера «2 по цене 1» для британца — примерно как признать себя идиотом. Мы со своей «честной ценой» выглядели просто дорогими и наивными.
3. Момент открытия коробки.
Когда курьер звонил в дверь, хозяин открывал коробку Domino’s, брал кусок… и я видел микровыражение. Смирение. Почти меланхолия. «Cold again», — вздыхал он и шел разогревать в духовке. Или просто ел, макая в чесночный соус, чтобы перебить вкус картона.
Параллельно Катя Бородич (COO Dodo Pizza UK) придумала ход, который я с тех пор считаю одним из лучших инструментов качественного исследования, что видел в жизни.
Мы уже знали про ловушку вежливости. Спрашивать «Как вам?» было бессмысленно. Так что Катя пошла в нашу пиццерию в Ковентри, взяла пачку желтых стикеров и ручки. Раздала гостям и сказала:
— Ребята, не говорите нам ничего. Просто напишите на стикере все, что вас бесит. Все, что неудобно. Все, что невкусно. И приклейте прямо туда, где проблема.
Затем она ушла на двадцать минут, а когда вернулась, пиццерия выглядела как желтый еж.
На столе: «Почему нет крючка для сумки? Она лежит на грязном полу».
На коробке: «Пицца слишком жирная».
На меню: «Я не понимаю ваши названия, у нас это называется по-другому».
На корке: «Слишком сухо, нужен соус».
Читать стикеры оказалось больно, это был настоящий удар по самолюбию. Однако именно так мы добились правды, которую мы не могли вытащить из людей месяцами. Получается, британцы с удовольствием выплескивают негатив, если им разрешить делать это анонимно и в игровой форме.
Универсальный принцип: люди редко говорят то, что думают, напрямую. Но они всегда говорят правду, если убрать социальное давление.
Задача исследователя — создать пространство, где можно это делать безопасно.
К этому моменту у нас уже было достаточно данных — качественных и количественных. Мы опросили восемьсот жителей в зоне доставки, провели часы на чужих диванах, собрали сотни стикеров. И тут произошло то, ради чего все и делалось.
Мы получили
Ключевой инсайт: «Я люблю хорошую пиццу — ту, что ем в ресторане. Но когда заказываю доставку, заранее знаю: будет невкусно. Я просто смирился с этим».
Для британца пицца на доставке — это junk food. Guilty pleasure. Они заказывают ее, когда лень готовить или с похмелья. Они не ждут качества. Они привыкли к жирному тесту на картонной основе, которое приезжает теплым только по праздникам.
Однако в ресторане — в Pizza Express или Franco Manca — они едят совершенно другую пиццу. Тонкое тесто, прошутто, рукола, хороший сыр. И это им нравится.
Так мы и обнаружили дыру, зияющую на этом рынке. Слева — дешевый масс-маркет, который на вкус как картон. Справа — качественные рестораны, которые или не доставляют вообще, или везут час. Никто не давал ресторанное качество с доставкой за тридцать минут и по доступным ценам. Это и стало нашим позиционированием. Мы назвали это
Понять — одно. Сделать — совсем другое. Нам нужна была технология, которая позволила бы доставлять ресторанное качество за время фастфуда. Тогда вспомнились наши эксперименты в Китае — там мы разрабатывали технологию римского теста, roman-style dough, или еще его называют пинса (pinsa). Это римское тесто отличается высокой влажностью (до 80% воды), длительностью ферментации (до 48–72 часов) и использованием «сильной» муки.
Обычная пицца готовится так: раскатываешь сырое тесто, кладешь начинку, выпекаешь 7–8 минут. Римское тесто работает иначе: основа выпекается заранее, без начинки, эта технология называется parbake. Тесто получается воздушным, хрустящим, с огромными пузырями внутри (мы называли их облаками). Когда поступает заказ, на эту хрустящую основу кладутся свежие ингредиенты, и вся пицца допекается всего 2–3 минуты.
Два преимущества римского теста:
1. Скорость. Она просто фантастическая. Заказ готов значительно быстрее обычного.
2. Качество. Тесто не размокает при доставке, а главное — можно использовать ингредиенты, которые «умирают» в обычной пицце при семи минутах в печи. Нежная моцарелла, голубой сыр, свежие томаты, лосось — все оставалось «живым».
В итоге мы полностью перестроили наше британское меню. Пицца с лобстером и манго, с кимчи и лососем, с трюфельным маслом. Дизайн упаковки — не кричащий фастфудный, а стильный, крафтовый.
Параллельно с продуктом мы думали над тем, как выразить новую концепцию визуально и вербально. И тут началась самая интересная часть работы.
Мы погрузились в культурный дискурс Британии и поняли главный факт: страна в некотором роде — «Разъединенное Королевство». Это и про исторический контекст, и про брекзит, и про социальное расслоение: Лондон против провинции, рабочий класс против среднего, старые деньги против новых. Британцы бесконечно спорят о чем угодно. Но есть как минимум одна вещь, которая объединяет их всех. Любовь к пицце.
Agree to Disagree — соглашайся с тем, что вы не согласны. Британская культура умеет жить с противоречиями. Вот и мы сделали бренд, который сам по себе противоречие: ресторанное качество по цене доставки. Это стало большой идеей бренда — тем, что в книге о создании брендов называется Brand Idea или Brand Essence. Не просто слоган. Рамка, через которую смотришь на все: на продукт, на коммуникацию, на дизайн, на поведение сотрудников.
Дизайн-система Dodo Pizza UK строилась на принципе противопоставления и объединения. В интерьере ресторана в Лемингтон-Спа вы увидели бы вещи, которые, казалось, не должны сочетаться: грубая индустриальная плитка и теплое дерево. Открытая кухня, как в ресторане, и скорость подачи, как в фастфуде. Крафтовая упаковка без ярких цветов.
Палитра — темная, с акцентами. Не красно-желтый кричащий фастфуд и не холодно-минималистичный fine dining, а что-то между — теплое, городское, уверенное в себе.
Типографика — крупная, с характером. Шрифт с засечками в заголовках — намек на британскую классику. Гротеск в подписях отражал современность.
Tone of voice (ТОV) — с британским юмором, без американской восторженности («Amazing! Incredible! WOW!») и без русской серьезности. Самоирония, прямота, лаконичность.
Тут скажу о важной вещи, о которой часто забывают предприниматели, когда приходят к дизайнерам. Идентичность бренда — это не логотип, точнее, не только логотип. Идентичность бренда — это система, и она включает в себя:
• визуальный язык (логотип, цвета, шрифты, паттерны, фотостиль);
• вербальный язык (название, слоган, tone of voice, типичные фразы);
• поведенческий код (как сотрудники общаются с гостями, как выглядит обслуживание);
• пространственный код (интерьер, упаковку, форму);
• цифровой код (дизайн приложения, стиль пуш-уведомлений, имейл).
Все это вместе человек и считывает как бренд. Причем не сознательно — мозг делает это за миллисекунды, сравнивая с тысячами других брендов, которые он видел.
В Лемингтон-Спа мы первый раз в истории «Додо» собрали все в единую систему, которая отвечала на вопрос: «Как выглядит и звучит ресторанное качество по цене доставки?»
Позвольте показать, как работала идея на практике.
Каждая точка контакта с гостем: упаковка, экран кассы, форма сотрудника, текст в пуш-уведомлении, — отвечала на один вопрос: «Это звучит (выглядит) как ресторан, который доставляет, или как доставка, которая притворяется рестораном?» Мы хотели первого.
Я видел много брендов, которые сделали красивый дизайн, не ответив на вопрос «зачем?». Модный логотип. Хорошая фотография. Продуманная палитра. И ноль понимания, кому это адресуется и почему это должно быть для него важно.
У нас в Лемингтон-Спа было иначе. Каждое решение по бренд-идентичности мы принимали, исходя из инсайта: «Человек смирился с тем, что доставка равно junk food. Мы хотим изменить это представление». Если решение помогало справиться с задачей — оно оставалось. Если нет — летело в корзину.
Вот почему в алгоритме построения бренда идентичность идет после инсайта и позиционирования, а не до них. Дизайнер не может сделать сильную идентичность из пустоты, ему, как зеркалу, нужна идея, которую можно отразить.
Мы вложили в запуск 250 тысяч евро. Открыли обновленную концепцию в ноябре 2020 года в Ройал-Лемингтон-Спа — небольшом курортном городе в центральной Англии.
Люди писали в отзывах: «Я не верил, что доставка может быть такой»; «Это лучше, чем в ресторане». Retention рос. Средний чек рос. Мы вышли в операционную прибыль.
Руководство поверило в концепцию, и мы начали планировать масштабирование: четыре новые точки, производственно-распределительный центр, заказали дорогое оборудование.
В феврале 2022 года все закончилось из-за санкций. Финансировать британский проект из России стало невозможно. Мы закрывали пиццерии, и нам было очень тяжело. Команда, которая все это строила, вложила не просто рабочее время.
Но опыт остался с нами.
Вся эта история — иллюстрация одного из самых важных этапов в алгоритме создания бренда: пути от исследования к инсайту, к позиционированию, к идентичности.
Посмотрите, как это работало у нас.
1. Desk Research.
Мы изучили рынок, конкурентов, поняли расклад сил. Domino’s доминирует бюджетами — их не перебить.
2. Качественные исследования.
Вместо фокус-групп (они нас подвели) — упор на реальный опыт: Airbnb с хозяевами, наблюдение за поведением. Провокационные форматы — стикеры Кати.
3. Синтез и инсайт.
Вместо наблюдения (британцы любят скидки) — понимание глубинного противоречия (люди хотят хорошую пиццу, но смирились с тем, что в доставке ее не бывает).
4. Позиционирование.
Инсайт открыл для нас свободную нишу между массмаркетом и рестораном — Fast Gourmet.
5. Продукт.
Позиционирование потребовало изменить продукт — римское тесто, новое меню, другие ингредиенты.
6. Идентичность.
Все нашло выражение в бренде — визуале, концепции Agree to Disagree, tone of voice, интерьере, упаковке.
Ни один из перечисленных шагов не работает в одиночку. Классическая ошибка — пытаться сразу сделать «красивый бренд» или сменить логотип, не пройдя путь от понимания живого человека до инсайта. Это как строить дом без фундамента — красиво снаружи, пока не задует ветер.
Хорошая стратегия начинается не в переговорной комнате. Она начинается на чужом диване, с уставшим лицом и коробкой пиццы. Иногда, чтобы найти сильный инсайт, нужно просто снять корону директора, надеть тапочки и пожить жизнью своих клиентов.
Как мы строили бренд inDrive и почему без миссии это было бы невозможно.
После закрытия «Додо» в Британии наступила пауза. Настоящая — из тех, когда сидишь и честно спрашиваешь себя: что дальше? Можно было пойти в большой FMCG-бренд с бюджетом и спокойной жизнью, или консультировать, или дописать книгу — собственно, ее вы сейчас и читаете.
Однако я познакомился с inDrive и понял: здесь есть кое-что редкое — история, которую можно потрогать руками. История о несправедливости и о человеке, не сумевшем пройти мимо.
В январе 2013 года в Якутске при минус 45 градусах все основные службы такси одновременно подняли тарифы на 50%. Картельный сговор в самый мороз. Это выглядело настолько цинично, что запустило цепочку событий, которая за два-три года уничтожила более 90% традиционных таксомоторных служб в городе.
Двадцатилетний студент по имени Александр Павлов не стал терпеть. Он создал небольшую группу во «ВКонтакте», назвал ее «Независимые водители. Якутск» и позвал туда друзей с машинами, таких же студентов. Механизм был простым: пассажир пишет комментарий с маршрутом и предлагает свою цену. Водитель — кто первый успел — перезванивает и договаривается. Никакого диспетчера, никакого монопольного тарифа.
Безо всякой рекламы в группу вступили тысячи человек. Потом десятки тысяч. Сервис стал социальным феноменом Якутска. Арсен Томский — айтишник, основатель местного ИТ-бизнеса — увидел в этом нечто большее, чем просто группу в соцсети. Он увидел бизнес-идею, «перпендикулярную» Uber и «Яндекс Такси». Вместо агрегатора, который диктует цену здесь скрывалась платформа, где люди договариваются напрямую. Он купил группу у Павлова, позвал его в команду и создал inDriver.
Что такое «перпендикулярная» бизнес-модель
Uber и «Яндекс» работают по одной логике: алгоритм устанавливает цену, пассажир соглашается или нет. inDriver сделал иначе: пассажир называет свою цену, водитель соглашается или предлагает свою. P2P-торг без монополии платформы. Это не улучшение существующей модели — это другая модель. Именно в ней и была сила.
Это я и услышал в первые же недели работы в компании. В июне 2022 года я пришел в inDrive как Global Brand Director. Задача, которую мне поставили, звучала просто и одновременно масштабно: создать настоящий бренд. Пробить «стеклянный потолок» digital performance маркетинга и построить то, что будет работать не только здесь и сейчас, но и через пять лет.
К 2022 году inDrive уже работал более чем в 40 странах. Загрузки приложений росли — по итогам года компания заняла второе место в мире по количеству установок среди ride-hailing-сервисов, уступив только Uber. При этом Uber привлек 24 миллиарда долларов инвестиций до IPO, а inDrive — на порядки меньше. Феноменальный результат.
Однако была проблема. Компания росла в основном за счет performance-маркетинга: таргетированной рекламы и промо-акций. Это по-своему работало — но как топливо, которое нужно заливать постоянно. Как только останавливаешься, рост тоже прекращается.
Есть книга, которую я советую маркетологам и предпринимателям, считающим, что performance-маркетинг — все, что нужно для роста. Называется The Long and the Short of It. Написали ее Лес Бине и Питер Филд на основе анализа тысяч маркетинговых кампаний за несколько десятков лет, и главный вывод: краткосрочная эффективность и долгосрочный рост — это разные вещи, и они требуют разных инструментов.
Ride-hailing — одна из самых коммодитизирующихся категорий в мире. Все приложения выглядят одинаково, все предлагают похожий сервис. Единственный реальный дифференциатор в такой конкуренции — цена и скорость. Кто дешевле и быстрее — того и выбирают. И из-за этого входишь в бесконечную ценовую спираль, в которой невозможно выиграть. Если только у тебя нет настоящего бренда.
Моя цель была сформулирована так: создать the most distinctive brand in the category — самый отличительный бренд в категории. Не самый громкий и не самый дорогой. Но самый настоящий — тот, который невозможно спутать ни с каким другим. И для этого у нас было то, чего не нашлось ни у Uber, ни у других конкурентов: уникальная модель и настоящая миссия. Оставалось только научиться ими пользоваться.
Названия компаний нечасто несут в себе смысл, и inDriver был исключением — но исключением с проблемой.
Название inDriver было придумано в 2013 году как сокращение от названия той самой группы Александра Павлова — «Независимые водители» (Independent Drivers). Это подчеркивало суть сервиса: платформу, где водители остаются независимыми и сами договариваются о цене с пассажирами.
Но к 2022 году компания переросла свое имя. inDriver работала более чем в 40 странах. Первый вопрос при знакомстве с брендом везде звучал одинаково: «Это только для водителей?» К тому же мы начали думать о новых направлениях за пределами такси, и Independent Drivers просто не подходило.
Решение пришло, когда Арсен Томский сформулировал супермиссию: бросать вызов социальной несправедливости. Мы противостоим несправедливости, и это дает нам внутреннюю силу — драйв. По-английски — inner drive. Значит, мы становимся inDrive.
Одна буква r — и смысл перевернулся. От описания продукта — к описанию характера. И совпадение, которое невозможно не заметить: потеря r произошла одновременно с уходом компании из России — страны, название которой начинается на ту же букву.
Октябрь 2022 года. Ребрендинг получился одновременно простым и мощным. Новый фирменный цвет Drive Green, отражающий внутреннюю энергию и выделяющий нас среди конкурентов, обновленный логотип — все стало современнее и осмысленнее. Настоящая декларация о том, куда компания движется, а не просто редизайн.
До того как возникла супермиссия, у inDrive сохранялась серьезная проблема, о которой редко говорят публично. Компания не могла ответить на вопрос, в какие еще направления идти. Такси работало. Грузоперевозки пробовали. Тестировали по модели inDriver: «Я хочу две пиццы, дам такую-то сумму» — не взлетело. Критериев не было.
Как только появилась формулировка «бросать вызов социальной несправедливости», появился и фильтр для направлений: новый бизнес должен решать конкретную несправедливость. Никто не хочет торговаться за цену пиццы, в этом нет несправедливости. Но доступные финансовые услуги для водителей без банковских счетов в Латинской Америке — это подходило. Это то, за что можно и нужно бороться.
Миссия решала вопросы и с названием, и с новыми направлениями. Она же легла в основу того, что мы называем Purpose-driven-позиционированием.
Fair choices — миссия в продукте
Пассажир предлагает цену — водитель принимает или нет. Никакого алгоритма, который решает за людей. Эта P2P-модель работает как социальное движение: компания верит, что люди способны договориться честно. Именно Fair Choices делает inDrive невозможным для точного копирования: скопировать получится интерфейс, но не идею и ценности.
Для бренд-стратегии это было золото. Когда у тебя есть такая цель, ты не просто меняешь логотип — ты рассказываешь историю. Которая при этом одинаково понятна водителю в Найроби, студентке в Боготе и предпринимателю в Алма-Ате. Несправедливость — универсальное понятие. Не нужно адаптировать смысл под каждый рынок, нужно только адаптировать форму.
Ребрендинг — это не просто «поменять логотип и сделать новые визитки». Давайте я вас немного расстрою.
Ребрендинг в 47 странах — это координация команд в десятках часовых поясов. Адаптация всех материалов больше чем на пятнадцать языков. Не перевод, а именно адаптация: то, что работает в Мексике, может не работать в Пакистане. Юридические процедуры в каждой стране — от регистрации нового торгового знака до соблюдения нюансов локального закона о рекламе. Переделка всего — от баннеров в приложении до наклеек на автомобили. Тысячи водителей-партнеров, которые вдруг видят незнакомый логотип и думают: «Я еще работаю в этой компании?»
Так что начали мы не с визуала. Сперва мы честно ответили на вопрос: какую историю рассказывает inDrive? Не «что мы делаем», а «почему это важно для человека в Лагосе и в Лиме одновременно». Ответ нашли в продукте: P2P-модель — это не технология, а доверие между двумя людьми. И это то, что можно продемонстрировать.
ТАЙМЛАЙН
Стратегия и смысл.
Зафиксировали миссию, бренд-пирамиду, ключевые сообщения. Сформулировали, что inDrive говорит миру и как это звучит на разных рынках.
Идентичность.
Обновили визуальный язык: цвета, логотип, типографику. Единая система, которая работает от баннера в приложении до билборда.
Глобальная кампания и локализация.
Создали новую креативную рамку и адаптировали под более чем 15 языков и культурных контекстов. Не переводили — адаптировали. Это разные вещи.
Операционный запуск.
Координация с командами в каждой стране. Обучение водителей-партнеров. Обновление всех точек контакта.
Глобальный запуск.
Синхронный выход на всех рынках. Пиар-поддержка. История, а не просто объявление.
Итак, ребрендинг — это смена не только имени и визуала, но и нарратива. Мы начали думать над первой глобальной рекламной кампанией, которая должна была запустить новый бренд более чем в 20 странах разом. Нужна была идея, которая сработает и в Мехико, и в Найроби, и в Алма-Ате без адаптации смысла, только с адаптацией формы.
Так мы и пришли к формуле People Driven — «движимые людьми» или «люди рулят!».
Вот оно. Звучит просто, даже банально, но только если не понимать, что за этим стоит. А стоят за этим водитель и пассажир напрямую. Именно люди здесь двигают себя, противопоставляя свою силу бессилию перед алгоритмами.
People Driven — это одновременно описание продукта, обещание бренда и манифест против несправедливости. Три смысла в двух словах. Это редкость в маркетинге.
Итак, кампания запустилась в более чем 20 странах сразу. Мы не планировали делать тестовый запуск и потом решать. Когда у тебя есть идея, которая работает универсально, нет нужды тестировать ее на единственном рынке. Нужно доверять ей.
Хотя на самом деле было страшно. Ошибка в глобальном запуске стоит гораздо дороже локальной, но именно это и отличает настоящий бренд от набора разрозненных местных активностей: здесь ты веришь в идею настолько, что готов поставить на нее сразу везде.
Параллельно с кампанией случилось еще кое-что. Однажды Арсен спросил: «А что, если снять про нас документальный фильм? Не рекламный ролик, а настоящий — про несправедливость, с которой борется inDrive».
Моя первая реакция была предсказуемой: «Дорого, долго и невозможно измерить по метрикам». Все это была правда. Именно поэтому фильм стал правильным решением.
Рекламный ролик говорит: «Мы крутые». Документальный фильм показывает: «Вот в чем наша идея и почему это важно». Разница — опять же в доверии. Компания, которая снимает кино про реальных людей и реальные несправедливости, говорит: мы действительно в это верим.
Посмотрите сами: movie.indrive.com. Там живет миссия, которую невозможно поместить в рекламный баннер. А сам фильм получил международное признание и множество международных наград: от Каннских Дельфинов до NY Film Awards. Это стало доказательством того, что если у компании и бренда есть сильная история, то ее можно демонстрировать не только через рекламу и слоганы, но и через такие «длинные» форматы, как книга, фильм, подкасты.
1. Performance-маркетинг не строит бренд — он конвертирует уже созданный спрос. Если вы только в performance — вы в ценовой войне.
2. Имя — это обещание, а не описание. inDriver описывал продукт. inDrive описывает характер.
3. Миссия решает практические задачи: куда расширяться, как называться, что говорить в рекламе.
4. Универсальный инсайт масштабируется. Несправедливость понятна везде — от Якутска до Лагоса.
5. People Driven — это устройство бизнеса. Не слоган. Люди принимают решение, а не алгоритм.
6. Доказывайте, а не рассказывайте. Документальный фильм глубже погрузит в вашу миссию, чем любой рекламный ролик.
Когда меня спрашивают, что самое сложное в ребрендинге на 47 стран за пять месяцев, я отвечаю: не логистика, не согласования и не адаптации на 15 языков. Самое сложное — держать в голове одну простую мысль: мы делаем это не потому, что так надо, а потому, что так честно и справедливо. inDrive — не очередное приложение с кнопкой «вызвать машину». Это идея о том, что два человека могут договориться напрямую без посредника, который решает за них.
Александр Павлов создал группу во «ВКонтакте» в 2012 году из-за того, что таксисты были жадными. Арсен Томский увидел в ней бизнес, потому что он умеет замечать несправедливость там, где другие просто злятся. Бренд inDrive — та же история, переведенная на язык, понятный в 47 странах.
Fair Choices — возможность выбирать честно и напрямую. People Driven — о том, что за каждым таким выбором стоит живой человек, а не алгоритм. Именно это делает inDrive невозможным для точного копирования. Модель можно скопировать. Характер, миссию, ценности — нет.
Есть один разговор, которого боятся почти все маркетологи. И это не встреча с креативным директором и не питч перед советом директоров. Самый страшный — это разговор с финансовым директором.
CFO задает вопросы, на которые у маркетологов обычно нет ответов. Думаете, они плохие специалисты? Нет, просто их никто не учил этому языку.
Меня научил Кирилл Вырыпаев.
Когда Федор Овчинников в 2013 году поднимал краудфандинговые деньги для «Додо», он делал это публично, посредством блога, открытой финансовой отчетности и своего обаяния. Среди тех, кто поверил и вложился, был Кирилл.
Кирилл пришел в «Додо» как инвестор — человек, сначала проголосовавший за идею собственными деньгами, а уже потом решивший, что хочет строить ее сам, изнутри. В какой-то момент стало очевидно: компании нужен настоящий CFO, который понимает бизнес-модель не из отчетов, а на уровне убеждений.
Так бывший инвестор, работавший в McKinsey и Merrill Lynch в Великобритании, стал финансовым директором и переехал из Лондона в Сыктывкар. Это факт, который многое объясняет в том, как Кирилл работал. Он не задавал вопросы, чтобы срезать бюджет, — он хотел понять, куда компания вкладывает деньги акционеров, чтобы обеспечить устойчивый рост.
Мы готовились к запуску федерального маркетингового фонда. Идея была простая по сути, но сложная по исполнению: партнеры-франчайзи отчисляют 3% от своей выручки в общий «котел», из которого финансируется реклама на федеральном уровне.
Для меня это очевидная история: без федерального бренда локальная реклама каждого партнера работает хуже. Сильный бренд — это общее благо, за которое все должны платить вместе.
Кирилл выслушал и задал вопрос, который поставил меня в тупик:
— Миша, а как мы будем доказывать партнерам, что им нужно отдавать 3% от своей выручки на федеральный маркетинг? Что они получат взамен и как мы это измерим?
Я молчал секунд десять. У меня был ответ про бренд, про узнаваемость, про доверие, но не было ответа в цифрах.
Именно этот вопрос изменил то, как я думаю о маркетинге.
Мы потратили несколько недель, чтобы сформулировать ответ. Смотрели на данные по пиццериям, которые работали в регионах с разным уровнем федеральной поддержки. Считали стоимость привлечения клиента до и после кампаний. Наблюдали, как знание бренда влияет на конверсию в первый заказ.
И знаете что? Данные были. Их просто никто не собирал в одном месте с правильным углом зрения.
Когда мы пришли к партнерам с цифрами, разговор был уже другим. Мы не уверяли, будто бренд важен, показали реальную картину: «Рубль в федеральный маркетинг на три рубля снижает для вас стоимость привлечения». Это язык, на котором говорят предприниматели.
CFO — не враг маркетолога, а переводчик. Он переводит интуицию в доказательства.
Большинство маркетологов проигрывают разговор с CFO еще до того, как он начался, потому что они говорят на разных языках. Хотя даже аргументы могут быть хорошими.
Маркетолог говорит про охваты, знание, эмоцию. CFO слышит: «Мы потратили деньги, результат неизвестен». Это не говорит о недоверии к маркетингу. Это значит, что надо переключиться на другой язык.
Когда вы начинаете говорить на языке CFO, происходит странная вещь: он перестает быть оппонентом и превращается в союзника. Ведь хороший финансовый директор хочет того же, что и вы, — роста компании. Просто он должен понимать механику такого роста.
Вот практический набор — данные, с которыми стоит приходить на встречу с CFO, чтобы показать: маркетинг — это измеримая инвестиция, а не статья расходов.
Небольшая оговорка: не все эти данные будут в вашем распоряжении с первого дня, поэтому начните просто с того, что есть. Даже один показатель, например динамика стоимости привлечения клиента в корреляции с активностью бренда, может стать основой для конструктивного разговора.
1. Приходите с гипотезой, а не с просьбой.
«Мы хотим запустить кампанию» — просьба. «Мы хотим проверить гипотезу: рост знания бренда на 10% снизит CAC на 15%. Вот как мы будем это измерять» — разговор партнеров.
2. Разделяйте краткосрочное и долгосрочное.
Бине и Филд доказали: 60% инвестиций в бренд работают в перспективе 12–18 месяцев. CFO это знает. Покажите, что вы это тоже знаете и что у вас есть план измерять оба горизонта.
3. Признавайте неопределенность честно.
Не надо делать вид, что маркетинг — точная наука. CFO не идиот — он понимает, что точных прогнозов нет. Но он хочет видеть, что вы думаете системно, а не тратите деньги на интуиции.
Кирилл Вырыпаев ушел из «Додо» через несколько лет, однако тот разговор про 3% я помню до сих пор. Он сделал меня лучше как маркетолога. Он сделал меня тем, кто умеет не только придумывать, но и доказывать.
Бренд — это не про красоту. Это про деньги, которые компания зарабатывает послезавтра благодаря тому, что делает сегодня. Научитесь объяснять это CFO — и маркетинг перестанет быть статьей расходов, которую режут первой, а бренд станет статьей инвестиций в финансовом плане.
Есть одна болезнь, которая косит молодых директоров по маркетингу. Я наблюдал ее много раз. Она выглядит как амбиция, пахнет как инициатива и убивает бренды.
Называется она просто: нетерпение.
Новый CMO приходит в компанию, смотрит на все, что делали до него, и думает: «Это не мое. Я сделаю лучше». Дальше начинается то, что я для себя обозначаю как «триатлон самоутверждения»: repositioning, rebranding, resigning. Сначала меняют позиционирование, потом — айдентику, а через два года уходят в другую компанию, оставив позади бренд, который не понимает сам себя.
Самый разрушительный человек в компании — не конкурент, а новый директор по маркетингу с комплексом творца.
«Билайн» в начале нулевых строил позиционирование вокруг простой и сильной идеи: «С нами удобно». Портив «самых дешевых», «самых технологичных» он был
В 2005 году в компанию пришел новый CMO и запустил один из самых обсуждаемых ребрендингов в истории российского рынка. Черно-желтые полоски, иной логотип, слоган «Мечтай. Говори. Действуй». Wolff Olins сделали красиво. Отрасль аплодировала. По данным TNS, лояльность абонентов после ребрендинга даже выросла — с 22 до 31%. Сам ребрендинг «Билайн» не убил.
Убило другое. После 2005 года бренд начал дрейфовать. «Живи на яркой стороне» — это уже lifestyle, а не сервис. Слова про удобство исчезли, но главное — исчезла культура, стоявшая за ними. Компания параллельно внедряла то, что потом назовут «токсичным контентом»: навязанные услуги, скрытые списания, — и перестала инвестировать в развитие сети, в то время как конкуренты продолжали инвестировать в покрытие и скорость мобильного интернета. Пропасть между обещаниями бренда и реальностью все росла.
К 2015 году наступил пик — 59,8 миллиона абонентов. Но дальше — только падение. В 2020-м новый CEO Александр Торбахов публично признал: «Компания потеряла связь с клиентом». В 2022 году Tele2 впервые обогнал «Билайн» по числу абонентов.
Ребрендинг — не синоним обновления
Обновление сохраняет душу и меняет форму. Ребрендинг может быть успешным визуально и при этом стать началом конца, если за новым логотипом не стоит настоящее обещание клиенту. Билайн в 2005 году обновил форму блестяще, однако постепенно потерял суть.
В 2010 году я уехал из «Tele2 Россия» в Хорватию. На мою позицию пришел Кирилл Обух — человек с безупречным бэкграундом. Mars, Nestlé, «ВымпелКом». И — вот где ирония — именно он в 2005 году руководил тем самым ребрендингом «Билайна».
Человек, который сделал один из самых громких ребрендингов в России, пришел в Tele2 и сказал: «Не трогаем».
«Компания просто не нуждается в ребрендинге».
Такое заявление требует мужества, особенно когда ты новый человек: все ждут твоих решений, а самый очевидный способ заявить о себе — что-то изменить.
Кирилл не собирался вмешиваться в позиционирование. Дискаунтер, честность, направленность против системы — это оставалось фундаментом. Однако он усилил форму: запустил новый фирменный стиль, создал рекламную платформу «Честность», которая говорила на том же языке, что и бренд, но свежим голосом. Провел маркетинговую поддержку выхода в Москву — сложнейший рынок, где Tele2 никогда не было.
Кирилл провел пять лет в кресле CMO. Не было никакого «я сделаю все по-другому». Бюджеты были сопоставимы с «ВымпелКомом». Тем не менее бренд к концу его работы оказался сильнее, чем в начале.
Обновить форму, сохранив душу, — это и есть дисциплина. Это труднее, чем придумать новый логотип.
Есть два типа директоров по маркетингу, и я видел оба. Постараюсь нарисовать вам здесь портрет каждого.
Если подвести итог, то нетерпеливый CMO думает о своей карьере, а дисциплинированный — о бренде. Но это не значит, что первый — плохой человек. Это значит, что система стимулов сломана: индустрия награждает новизну, а не последовательность.
Частично нетерпение — это системная проблема. Средний срок жизни CMO в крупной компании сегодня 2–3 года. За такое короткое время нужно успеть проявить себя, а самый быстрый способ, как я упоминал выше, — это видимые изменения: новая реклама, новый стиль, новая платформа.
Частично — это эго. Никто не хочет быть хранителем чужого наследия. Все хотят быть авторами.
Частично — это страх. Страх, что если ты не меняешь — значит, не работаешь. Что совет директоров не увидит твою ценность, если ты не принесешь что-то новое.
Однако бренд не укладывается в квартальный отчет. Бренд строится десятилетиями. И главный вклад хорошего CMO иногда выглядит не как создание, а как бережное сохранение и развитие.
Иногда лучшее решение, которое вы можете принять для бренда, — ничего не менять. Это самое сложное решение в маркетинге.
1. Отделяйте форму от содержания.
Содержание — это позиционирование, ценности, обещание. Форма — это визуальный язык, рекламная платформа, тон коммуникации. Форму можно и нужно обновлять. Содержание — только если оно принципиально устарело. Проверяйте: то, что вы хотите изменить, — форма или содержание?
2. Дайте бренду время.
Исследования Бине и Филда показывают: бренд-строительство работает на горизонте 18–24 месяца. Кампания, которая «не зашла» за квартал, может быть самой правильной стратегией. Нетерпение убивает инвестиции раньше, чем они успевают дать результат.
3. Бойтесь зеркала конкурентов.
Самая распространенная ловушка — начать реагировать на каждый ход конкурента. Они запустили новый формат — и вы запускаете. Они сменили тон — и вы меняете. Так бренд теряет лицо и становится тенью чужой стратегии.
4. Измеряйте долгосрочное.
Если у вас нет Brand Health Tracker — заведите. Если есть — смотрите на него не раз в год, а регулярно. Бренд, который стабильно растет по метрикам знания и предпочтения, не требует срочного вмешательства, даже если вам скучно.
5. Спрашивайте себя: это для бренда или для моего резюме?
Вопрос жесткий, но честный. Каждый раз, когда вы хотите что-то изменить, задайте его себе. Ответ не всегда будет очевиден, однако сам факт вопроса уже удержит от многих ошибок.
«Вводить людей в заблуждение нельзя даже хотя бы потому, что это неэффективная инвестиция. Вы тратите деньги на коммуникацию, которая не приведет к долгосрочному стабильному росту».
Кирилл Обух ушел из Tele2 в конце 2015 года — через пять лет работы. Бренд продолжал развиваться на том же фундаменте, который был заложен до него и который он сберег. Это лучший памятник, который может оставить директор по маркетингу.
Был 1997 год. Одиннадцатый класс. Мы, семнадцатилетние школьники, стояли на трассе под Краснодаром с рюкзаками и гитарами и голосовали. Автостоп до Казантипа — это было нормально. Мы были группой Stereosapiens, и нам позвонили: «Хотите сыграть на разогреве у Tequilajazz?»
Хотим ли мы?!
Когда я вышел на сцену и увидел перед собой три тысячи человек — я не помню, что играл. Я помню только ощущение.
Что-то внутри щелкнуло и встало на место. Мир огромный. Ты можешь выйти, что-то сказать — и люди услышат. Это было нереально.
А потом я испугался. Причем не сцены, а статистики. Творчество — бинарная система: ты либо становишься единицей, либо остаешься нулем. Шанс стать единицей меньше одного процента. Я посмотрел на этот процент, смалодушничал и выбрал путь понадежнее. Покрасил волосы обратно, поступил в институт, пошел в маркетинг.
Иногда жалею, но не сильно, потому что та сцена никуда не делась — она просто сменила адрес.
Параллельно корпоративной карьере у меня всегда шла другая жизнь. Я преподавал в Британской высшей школе дизайна двенадцать лет. Читал лекции в Стокгольмской школе экономики и Сколково. Вел блог и подкаст. Кто-то называет это «слеш-карьерой»: корпоративный директор / преподаватель / блогер. Для меня это была не фрагментация, а система, в которой каждая роль подпитывает остальные.
Стоять перед аудиторией студентов — по энергетике то же самое, что выйти на сцену. Ты отдаешь и получаешь одновременно. Их вопросы не позволяют закостенеть. Их свежий взгляд ломает привычные шаблоны. А необходимость объяснить сложное просто — лучший способ понять, что ты сам в действительности думаешь.
Корпорация дает кейсы. Преподавание превращает их в принципы. Блог кристаллизует идеи. Круг замыкается.
Однако есть кое-что важнее механики.
Помните, выше, в главе про «суицид» карьеры, я рассказывал, что в 2016 году у меня было все: офис в доме Зингера, статус, бюджеты, опционы. Должность директора по маркетингу «ВКонтакте», завтрак с Натальей Водяновой, ужин с Михаилом Галустяном или Тиной Канделаки. И мне становилось невыносимо скучно.
Тогда я согласился стать директором по маркетингу в «Додо», у которой была куча проблем и идея, многим казавшаяся безумной. Я согласился, коллеги крутили пальцем у виска. Но именно тогда родилась моя формула трансформации:
Время × Энергия × Смыслы = Результат.
Без смысла первые два множителя сгорают напрасно — красиво, дорого и впустую. В «Додо» появился смысл. И все изменилось.
Я рассказываю это не для того, чтобы вы бросили карьеру и поехали автостопом на фестиваль или кардинально изменили вектор своей карьеры. Я рассказываю это потому, что перед вами сейчас эта книга, рабочая тетрадь, упражнения, которые потребуют времени и энергии. И если у вас нет ответа на вопрос, зачем вы строите этот бренд, то никакая формула не поможет. Инструменты действуют, только когда есть смысл, который ими управляет.
Я не знаю, что у вас за бизнес. Может, пиццерия. Может, ИТ-стартап. Может, небольшое производство, которое вы строите уже десять лет. Но я знаю одно: если внутри есть настоящая цель — выстраданное «зачем», — то все остальное появится.
Три тысячи человек перед сценой. Корейский ресторан с Федором. Студент, который через год пишет: «Ваша лекция изменила то, как я думаю о маркетинге». Одно и то же ощущение — просто на разных площадках.
Теперь ваша очередь выйти на свою сцену.
Мы прошли с вами большой путь: от определения бренда как системы убеждений до практических инструментов его построения и масштабирования. Мы увидели, как сильные бренды создают эмоциональную дифференциацию, а великие опираются на непоколебимую цель.
Бренд — это обещание. А будущее принадлежит тем, кто умеет давать правильные обещания и, что еще важнее, выполнять их. Последовательно, честно, на протяжении десятилетий.
В мире, где потребители все больше требуют от компаний осмысленности и аутентичности, роль цели будет лишь расти. Технологии будут меняться, каналы коммуникации — эволюционировать, но фундаментальная человеческая потребность в доверии и смысле останется неизменной.
Эта книга завершается, но ваша работа только начинается. И я хочу оставить вас с одним вопросом, который важнее всех методик и фреймворков, описанных здесь.
Какое обещание вы дадите и как будете выполнять его в течение следующего десятилетия?
Придя в «Додо Пиццу», я обнаружил кое-что неожиданное.
Нет, не то, что офис находился в здании бывшего клуба, и не людей с мешками под глазами, делающих все одновременно: HR, логистику, бухгалтерию и маркетинг. Неожиданным оказалось другое.
У них не было стратегии бренда. Совсем.
Зато был Федор, который каждый день писал в блог про деньги, про ошибки, про то, как горит тесто и почему курьер опоздал. Была открытая кухня с камерами. Была совершенно безумная идея стать глобальной пиццерией из Сыктывкара.
По всем учебникам — это катастрофа. По факту — самый сильный бренд, с которым я работал в жизни.
Я сидел в том офисе, смотрел на таблицу с выручкой и понимал: весь мой опыт с бюджетами в миллионы долларов здесь не действовал. Все, что я умел: большие медиапланы, агентские тендеры, охваты и таргеты, — здесь не стоило ничего. Денег не было, зато был смысл.
Именно тогда я начал строить то, что вы держите в руках. Набор конкретных шагов, которые работают и когда у тебя миллиард на медиа, и когда нет ничего, кроме идеи и команды с мешками под глазами.
Ниже я предложу вам восемь шагов, начиная с нулевого, и восемь артефактов на каждом из них: страницу, таблицу или алгоритм, чтобы можно было открыть в любой момент и показать команде, партнеру или инвестору.
В конце всего — приложение «Бренд на одной странице». Это, можно сказать, компас, который умещается на экране телефона.
Для работы с этой тетрадью вы можете выбрать две скорости, в зависимости от ваших целей.
Спринт — 5 дней. Если горит запуск, нет времени ждать и нужно быстро разобраться. Выполняйте по два шага в день и только упражнения с пометкой ★. Артефакты пусть у вас будут черновые, достаточные для работы. Потом доделаете.
Маленький бизнес, который честно сделает только упражнения со звездочками, уже окажется в числе лучших по качеству стратегии в своей категории, потому что большинство конкурентов не делают и этого — они просто придумывают слоган, запускают таргет и удивляются, почему не растут.
Марафон — 8 недель. Если же вы хотите погрузиться по-настоящему глубоко, выполняйте по одному шагу в неделю. Между упражнениями оставляйте себе время для размышления, проверки гипотез на реальных людях, обсуждения с командой. Артефакты должны быть финальные, такие, с которыми уже можно идти к инвесторам.
Какую бы скорость вы ни выбрали, не пропускайте шаг 1. Он про смысл и вашу личную цель. Без него все остальное — красивые слова без фундамента. Я видел десятки стратегий, которые рассыпались при первом шторме, и все они были созданы без учета этого первого шага.
★ — обязательный шаг.
Работайте с тетрадью не в одиночку: лучшие ответы рождаются не тогда, когда вы сидите за ноутбуком и размышляете, а в разговоре с партнером, с командой или с первыми клиентами. Или ночью, когда вы уже не думаете об этом.
Не пытайтесь сразу написать правильно. Пишите как есть — потом отредактируете. Документы, которые уходят в стол, всегда начинаются с попытки сделать идеально с первого раза.
Этот шаг — для тех, кто уже работает на рынке. Если вы запускаетесь с нуля — переходите сразу к шагу 1.
Если вы начинаете с чистого листа, у вас есть идея, возможно, первые клиенты, но бренда как системы еще не существует, диагностика вам пока не нужна — сначала постройте фундамент.
Если вы уже присутствуете рынке год, три, десять лет, если что-то работает, что-то нет и непонятно почему. Если продажи идут медленнее, чем хотелось бы. Или реклама дает меньше, чем раньше. Или конкурент, которого прежде не замечали, вдруг начал отъедать долю. Тогда вам необходимо взять паузу и честно продиагностировать: в какой точке вы сейчас находитесь?
Я однажды пропустил этот шаг, пришел в компанию и с ходу начал переделывать коммуникацию, менять позиционирование, запускать новые кампании. Через полгода выяснилось, что главная проблема заключалась не в позиционировании, как я думал, а в дистрибуции: нас просто не было там, где покупатель принимал решение. Никакой бренд это не починил бы.
В итоге три месяца потеряно, бюджет потрачен. А диагностика заняла бы два часа.
Заполните таблицу. Честно — не как хотелось бы, а как есть на самом деле. Если данных нет, так и напишите: «Нет данных». Отсутствие данных тоже информация.
Это воркшоп. Лучше делать его с командой (маркетинга, продаж, продукта, поддержки). Если вы одни, все равно выполняйте, просто постарайтесь быть честнее с собой.
Шаг 1. Запишите три вещи, которые больше всего мешают вашему росту прямо сейчас.
Шаг 2. По каждому барьеру задайте вопрос «почему?» пять раз подряд.
Не останавливайтесь на первом ответе: он почти всегда симптом, а не причина.
Шаг 3. Запишите настоящую причину каждого барьера — ту, что обнаружилась на четвертом-пятом «почему?».
Это упражнение придумал психолог Гэри Клайн, и с тех пор его используют в армии, медицине и стартапах. Суть простая: представьте, что прошел год. Ваш ребрендинг или запуск провалился. Полностью. Что пошло не так?
Большинство людей делают post-mortem, то есть разбор полетов, после того как все сломалось. Pre-mortem работает до — когда еще можно что-то исправить.
Шаг 1. Закройте глаза на минуту.
Представьте: через год вы смотрите на результаты и понимаете, что все пошло не так. Запустили — не взлетело. Потратили бюджет — результата нет. Команда демотивирована.
Шаг 2. Запишите все, что могло привести к этому провалу. Без цензуры.
Заполните после трех упражнений. Это ваша точка отсчета — документ, к которому вы вернетесь через год, чтобы увидеть, как далеко продвинулись.
Диагностика завершена. Впереди — самый важный шаг всей тетради.
Это самый важный шаг всей тетради, потому что я видел, как десятки умных людей строили красивые стратегии с правильными словами, с колесами бренда и пирамидами ценностей и все равно проваливались. За всем этим не было настоящего ответа на вопрос «зачем?».
Ян Стенбек строил Tele2, чтобы бороться с монополиями, потому что физически не мог смириться с ними. Федор Овчинников запустил «Додо», чтобы доказать: открытый бизнес — это не слабость, а сила. Арсен Томский создал inDrive, чтобы победить несправедливость. Все это были не маркетинговые тезисы, а сильная внутренняя цель, соответствующая характеру основателя, которая в итоге стала ДНК брендов.
Инструменты работают, только когда есть смысл, который ими управляет. Позиционирование без цели — это красивая витрина без товара внутри.
Прежде чем заполнять таблицы ниже, ответьте на три вопроса. Записывайте сразу — без редактирования, без попыток красиво сформулировать. Эти мысли останутся только с вами. А первый ответ в таких случаях, который приходит в голову, обычно и есть самый верный.
1. Что несправедливого или неправильного вы видите в своей категории или на своем рынке?
2. Что изменится в мире или жизни людей, если ваш бренд добьется успеха?
3. Ради чего вы встаете утром? Что вас по-настоящему заряжает в этом деле?
Великие бренды не просто занимают рыночную нишу — они что-то оспаривают. Против чего бунтует ваш бренд? Ответ на этот вопрос задает характер бренда, который невозможно скопировать.
Отметьте все типы, которые резонируют с вашим бизнесом. Не ищите один правильный ответ — большинство сильных брендов сочетают два-три типа.
Среди отмеченных выберите один главный и один вторичный тип. Больше двух типов одновременно удержать в коммуникации практически невозможно.
Сформулируйте ваш бунт одним предложением.
Формат: «Мы бунтуем против [несправедливость / устаревшая норма], потому что [ваша позиция / убеждение]».
Эта формулировка должна стать внутренним компасом для команды, а не просто громким слоганом.
ВЫПОЛНЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ «ДОДО ПИЦЦА»
Основной тип: настоящий и человечный.
Вторичный тип: народный чемпион.
Против чего бунтует: против закрытого, непрозрачного бизнеса — нормы, которая в России считалась единственно возможной.
Формулировка бунта: «Мы бунтуем против закрытого, непрозрачного бизнеса — нормы, которую считали единственно возможной. Потому что честность — это конкурентное преимущество, а не слабость».
Эта пирамида — фундамент всего, что будет дальше. Заполняйте ее сверху вниз: сначала предназначение (самое абстрактное и вечное), в конце — обещание бренда (самое конкретное и ежедневное).
Предназначение — зачем мы существуем (кроме денег). Одна идея, которая не меняется годами.
Видение — картина мира, который мы строим через 5–10 лет. Хорошее видение немного пугает своей амбицией.
Миссия — что мы делаем прямо сейчас. Конкретно: для кого, с каким результатом.
Обещание бренда — одна фраза, которую покупатель слышит от вас и которую вы выполняете всегда.
ВЫПОЛНЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ «ДОДО ПИЦЦА»
Предназначение: — «Доказать, что открытый бизнес меняет мир».
Видение: «Построить глобальную потребительскую компанию из России».
Миссия: «Делать вкусную пиццу и строить самую открытую сеть пиццерий».
Обещание: «Ты всегда знаешь, что происходит с твоей пиццей», «Это вкус, которому доверяют».
У Федора не было маркетинговой стратегии с красивыми словами, но был личный принцип — открытость, и бренд рос из этого принципа органически.
Прочитайте то, что написали в упражнениях 1.1–1.3.
Если на один из этих вопросов ответ будет «нет», то не двигайтесь дальше — вернитесь к предыдущим упражнениям и переформулируйте ответы. Позиционирование, построенное на неаутентичном фундаменте, рассыпается при первом кризисе.
Три и более ответа «нет» → вернитесь к упражнению 1.1 и попробуйте еще раз. Возможно, вы написали «правильно», а не честно.
Если все ответы «да» → идите дальше. У вас есть настоящий фундамент.
Перенесите сюда финальные формулировки из упражнений 1.1–1.3. Это документ, который вся команда должна знать наизусть.
Фундамент готов. Теперь нужно понять, для кого вы строите этот бренд и в какой момент жизни человека он должен появляться.
Идет 2020 год. Мы готовимся к открытию «Додо Пиццы» в Ройал-Лемингтон-Спа — небольшом курортном городке в центральной Англии. У каждого члена команды была своя теория о том, что любят британцы. Один уверенно говорил: «Им нужна классика, пепперони, никаких экспериментов». Другой настаивал на веганском меню: «Это же Англия, они все помешаны на здоровом питании». Третий считал, что главное — скорость доставки, ведь Domino’s не зря доминирует с этим преимуществом.
У всех были аргументы, у всех были примеры. Но все они оказались взяты из головы. И кто-то предложил идею, которая изменила всё: почему бы прямо не спросить у 800 людей, которые живут в нашей зоне доставки, что им нужно? Мы провели опрос, получили данные, и один факт, который мы узнали таким образом, никто из команды не угадал бы никогда. Жители Лемингтона обожали анчоусы.
Не пепперони, не ветчину. Анчоусы входили в топ-5 любимых начинок, по открытым ответам. Мы добавили их в меню как опцию к любой пицце, и это стало частью концепции Fast Gourmet — смелые, нетипичные вкусы. Первый ресторан сразу вышел на первое место по продажам среди всех «Додо» в Великобритании. А мы просто в первый раз по-настоящему послушали тех, кому собирались продавать.
До Лемингтона, когда только выходили на британский рынок, мы думали так: рынок огромный, места хватит всем. Domino’s? Ну, конкуренция, конечно, но мы найдем свое место. Гипотеза была красивая, но данных в ее подтверждение не было, и реальность оказалась жестче. У Domino’s было 1200 пиццерий на 67 миллионов человек. Гипотеза обернулась фантазией. Потребовалось несколько лет и закрытых точек, чтобы это осознать.
В этом шаге мы будем строить фундамент, на котором стратегия вообще может стоять. Вот три вопроса, на которые вам нужно ответить до того, как двигаться дальше:
• Где взять данные и как не утонуть в процессе?
• Что на самом деле важно покупателю в вашей категории?
• Какие территории позиционирования уже заняты, а какие свободны?
Главная ошибка с исследованиями — откладывать их на потом. «Потом» — это когда уже запустились, уже потратили бюджет и уже удивляетесь, почему не работает. Хорошая новость в том, что вам хватит и небольшого бюджета. В таблице описаны три уровня исследования — выбирайте по возможностям:
Нет смысла спрашивать: «Вам нравится наш продукт?» Это просто напрашивание на комплимент. Вот что на самом деле стоит спрашивать, чтобы получить действительно полезную информацию:
• «Яндекс Карты», Google Maps, «Отзовик» — изучайте отзывы о вас и о 3 главных конкурентах.
• Маркетплейсы (Wildberries, Ozon, «Авито») — то же, если ваш продукт там продаётся.
• Соцсети: ищите упоминания бренда и категории, особенно жалобы и советы.
• Группируйте по темам: что хвалят, что ругают, что сравнивают.
• Выписывайте дословные фразы — потом вы сможете использовать их в своей коммуникации.
Помните, «однозвездочные» отзывы — это самое ценное, что есть в интернете. Люди, которые злятся, пишут правду. Да, не ту, которую хочется слышать, но ту, которая нужна для стратегии.
Драйвер — это причина, по которой покупатель выбирает что-то в вашей категории. Барьер — это то, что его останавливает. Определить оба фактора до начала работы над позиционированием — значит понять, на каком поле вы играете.
Пример из QSR (рынок быстрого питания)
Топ-5 драйверов выбора: вкус, цена, скорость доставки, удобство заказа, предсказуемость (всегда одинаково).
Топ-3 барьера: «холодная пицца», «не знаю, из чего сделано», «курьер опоздал в прошлый раз».
«Додо» поняли: предсказуемость — недооцененный драйвер, а «не знаю, что внутри» — незакрытый барьер. Отсюда — открытая кухня и камеры. Стратегия выросла из реальных данных, а не из гипотез.
Ваша задача — определить 5–8 ключевых драйверов и 3–5 главных барьеров в вашей категории, а потом оценить: в чем вы сильны, а в чем конкуренты уже укрепились.
Если вы сильны в том, что важно покупателям, а конкуренты там слабы, — это ваша территория. Там стройте позиционирование. Если вы сильны в том, что важно покупателям, но эту потребность уже закрыл сильный конкурент, то подумайте: вы хотите драться на его поле? Иногда лучше найти другой, незанятый драйвер.
Прямые конкуренты — те, кого называют клиенты, когда говорят «я выбирал между…». Косвенные — все альтернативные варианты закрыть потребность клиента.
Например, если вы продаете готовые ужины с доставкой, ваш прямой конкурент — другой сервис доставки. А косвенный — супермаркет, ресторан, мама, которая приготовит дома. И иногда косвенные конкуренты опаснее прямых.
Выберите два названия для осей, которые лучше всего описывают ваш рынок. Эти оси по сути — два ключевых драйвера из упражнения 2.2. Выбирайте те, которые важнее всего покупателям и по которым есть реальное различие между игроками. Например: «цена / качество», «функциональный / эмоциональный», «массовый / специализированный», «быстро / вдумчиво».
Нанесите на карту конкурентов. Пустое место, которое останется после этого, — потенциальная территория для вашего бренда.
Вот как работать с этой картой.
• Все игроки в одном углу? Это не конкурентная слепота, а возможность для челленджера занять противоположную территорию.
• Осталось пустое пространство? Проверьте: оно пустое потому, что там нет спроса, или потому, что никто пока не додумался?
• Вы в том же углу, что и лидер? Тогда вам нужно либо драться за одного покупателя, либо менять ось.
Перенесите в эту таблицу ключевые выводы из упражнений 2.1–2.3.
Данные есть. Рынок понятен. Теперь вам предстоит посмотреть на него глазами покупателя.
В 2009 году мы проводили исследование для Tele2 в России.
Нарисовали портрет аудитории: мужчина 25–35 лет, следит за расходами, не готов переплачивать. Казалось бы, все очевидно. Однако когда мы начали разговаривать с реальными людьми, выяснилась странная вещь. Люди выбирали Tele2 не потому, что хотели сэкономить, а потому, что в их жизни происходил какой-то переломный момент. Например, когда они переезжали в другой город и нужно было все начать заново. Когда злились на старого оператора и хотели что-то изменить. Когда сын уходил в армию и мама искала самую дешевую симку.
Это не один абстрактный «мужчина 25–35 лет». Это три разных сценария с тремя разными мотивами. И сообщение, которое работало для переезжающего, не работало для злящегося на какой-нибудь МТС.
Ошибка № 1 в маркетинге: знать, кто ваш покупатель, но не знать, когда и зачем он к вам приходит.
Сегментация аудитории — это не выделение «мужчин 25–35». Это понимание того, как разные группы думают, что для них важно и где они вас встречают.
Существует теория Клейтона Кристенсена Jobs-To-Be-Done (JTBD): люди «нанимают» продукт, чтобы сделать определенную работу. Не «купить пиццу», а «быстро накормить семью в пятницу вечером, не готовя». Разница тут огромная: меняется и конкурентный контекст, и сообщение для аудитории.
Рассмотрим это на примере «Додо Пиццы».
Сегмент 1: «Семейный организатор» — женщина 28–38 лет, есть дети, ценит скорость и предсказуемость.
JTBD: «Быстро накормить всех вечером, когда нет сил готовить».
Триггер: пятница, вечер.
Барьер: боится, что пицца придет холодной.
Федор обнаружил, что этот сегмент был недооценен конкурентами. Поэтому именно на его основе и строилась коммуникация в духе «пицца как ритуал пятницы».
Заполните таблицу минимум для двух сегментов. Начните с самого ценного — того, который приносит наибольшую выручку или который сложнее всего заменить.
Category Entry Points (CEPs) — концепция Байрона Шарпа. Она описывает ситуации, в которых покупатель начинает думать о вашей категории. Ваш бренд должен «всплывать» в голове именно в такие моменты, иначе вы просто будете вне поля зрения.
То есть нужно размышлять не в категории «Мы продаем кофе», а «Нас вспоминают утром перед совещанием, когда нужно взбодриться». Это и есть CEP. Чем большим количеством разных CEPs «владеет» ваш бренд, тем выше ментальная доступность.
Прежде чем переходить непосредственно к заполнению таблицы ниже, выполните одно предварительное упражнение. Потратьте 30–60 минут с командой и выпишите все «когда / где / с кем / зачем / после чего / с какими словами» появляется ваш бренд. Потом приоритизируйте 4–6 главных CEPs и под каждый напишите, что именно должно вызывать ассоциацию в этот момент с вашим брендом.
Затем заполните карту CEPs. Под сценарием понимается конкретная ситуация, а не категория.
ВЫПОЛНЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ TELE2
Инсайт — это не факт и не наблюдение, это скрытая правда о мотивации, которая объясняет поведение и открывает возможности для бренда.
Формула инсайта: [Аудитория] делает / думает / чувствует X, потому что [глубинная причина Y], но [внутренний конфликт Z]. Бренд может помочь, потому что [возможность].
Есть три типа инсайтов.
Заполните банк инсайтов по формуле. Лучше всего сформулировать все три типа, но постарайтесь хотя бы один.
Как искать инсайты — быстрый чек-лист:
✓ Разговаривайте с клиентами: не «что вам нравится», а «расскажите, как вы в последний раз выбирали…».
✓ Читайте отзывы: там живые слова. Особенно — однозвездочные.
✓ Смотрите, что делают, а не что говорят.
✓ Сотрудники первой линии слышат то, что никогда не скажут на фокус-группе.
Инсайт «Додо»: «Люди хотят не просто пиццу — они хотят уверенности, что пицца будет такой же, как в прошлый раз».
Наблюдение: «пицца-лотерея» — никогда не знаешь, что получишь. Конфликт: хочу вкусную пиццу дома, но боюсь разочарования.
Инсайт → продуктовое решение (камеры на кухне) → бренд-обещание. Это и есть рабочая цепочка.
Перенесите в таблицу ниже главные выводы из упражнений 3.1–3.3. Это ваш ответ на вопрос, для кого и когда нужен ваш бренд. Это фундамент для позиционирования в шаге 4.
Вы знаете, зачем существуете и для кого. Теперь — главный вопрос стратегии: кем быть в голове покупателя?
Позиционирование — самое перегруженное слово в маркетинге. Все им пользуются, но почти никто не позиционирует правильно.
Я видел позиционирование на сорока слайдах с пирамидами, стрелочками и цветными квадратами, за которым не стояло ни одного реального решения. И видел одну фразу на бумажке, указывающую компании курс семь лет. Разница между ними вот в чем: первое описывало все и сразу, второе отвечало на один вопрос.
Позиционирование — это решение об отказах. Каждый раз, когда вы добавляете «тоже» или «и еще», вы размываете позицию. Быть «для всех» — значит быть ни для кого.
Когда мы запускали Tele2 в России, конкуренты пытались стать «лучшими по качеству»
Прежде чем говорить о себе, посмотрите, где стоят остальные. Позиционирование всегда относительное: вы занимаете место в голове покупателя относительно конкурентов.
Для каждого конкурента напишите одну фразу, отражающую то, как их воспринимают покупатели (не то, что они говорят о себе сами, это важный нюанс).
После заполнения таблицы найдите «белое пятно» — позицию, которую никто из конкурентов не занял, но которая важна для покупателей. Именно туда стоит двигаться.
Существует три уровня позиционирования. Заполняйте таблицу, начиная с нижнего уровня и переходя к верхнему: сначала POP (без чего нельзя), потом POD (чем отличаемся), потом POS (в чем лучшие).
1. Проверьте логику. Между POP, POD и POS должна быть связь — это не должны быть три разные темы. Например, для «Додо Пиццы»:
POP: вкусная пицца, быстрая доставка, удобный заказ — без этого даже не начинайте разговор в этой сфере.
POD 1: «Додо ИС» — собственная ИТ-система. Каждый заказ отображается в реальном времени.
POD 2: радикальная прозрачность — камеры на кухне, публичные финансы.
POS: самая открытая пицца-компания в мире.
Суть на всех уровнях позиционирования одна — открытость.
2. Сформулируйте Positioning Statement по формуле
Для [аудитории / CEP], кто [инсайт]. [Бренд] — это [категория], которая [ключевое обещание / POD], потому что [RTB].
Теперь соберите в одно предложение:
Для тех, кто… [Бренд] — это… которая… потому что…
Колесо бренда — это полная карта того, что есть ваш бренд. В ней пять уровней: от физических атрибутов до ценностей и сущности.
Заполняйте таблицу от конкретного к абстрактному. Помните, что каждый следующий уровень должен вытекать из предыдущего.
Проверьте себя по чек-листу ниже. Если чувствуете, будто что-то «выбивается», это место требует доработки.
Данные Kantar: бренды, которые годами последовательно транслируют одно ключевое сообщение, значительно превосходят конкурентов по эффективности коммуникации. Consistency is king.
Характер бренда — это то, как бренд ведет себя: что он говорит, как реагирует на критику, каким тоном пишет посты в два часа ночи.
Например, «Додо Пицца» никогда не говорит «уважаемые клиенты». Она говорит: «Привет» и «Спасибо, что выбрали нас». Потому что этот бренд ведет себя как человек, а не как корпорация.
1. Опишите характер через контрасты:
2. Переведите в примеры тона разговора (Tone of voice) в действии:
Важно: TOV должен быть узнаваем без логотипа. Если взять любой ваш текст и убрать название бренда, читатель должен все равно понять, что это вы. Проверьте на реальных примерах.
Перенесите финальные формулировки из упражнений 3.1–3.4 в таблицу ниже. Этот документ — ответ на вопрос «кем быть?». Его должна знать наизусть не только маркетинговая команда, но и все, кто говорит с покупателем.
Позиция занята. Теперь нужно перевести ее в язык — в Big Idea и сообщения, которые покупатель будет слышать снова и снова.
Есть вещь, которая убивает хорошее позиционирование быстрее всего. Называется она «каждый квартал — новая идея». Поменялся CMO — поменялась концепция. Пришло новое агентство — сменили угол. Закончился бюджет — придумали другой слоган. Я видел это в крупных компаниях с огромными командами, которые тратили десятки миллионов рублей на рекламу и при этом оставались невидимыми. Потому что каждый следующий ролик начинал с чистого листа.
Байрон Шарп называет это «разрушением памятных структур». Каждый раз, когда вы меняете идею, вы обнуляете то, что уже построили в голове у покупателя. В итоге эти компании платят дважды: за то, чтобы создать ассоциацию, а потом за то, чтобы ее стереть.
Big Idea — это не просто «хорошая идея для кампании». Это угол зрения, который работает годами и который переживает смену агентства, CMO и даже продуктовой линейки.
«Мы открыты. Буквально» — Big Idea «Додо» работала для ТВ, для диджитал, для пиар и для внутренних коммуникаций. Эти три слова объясняли все: и камеры на кухне, и публичную отчетность, и съезды с живой дискуссией об ошибках.
В этом и заключается сила правильно найденной идеи: не нужно объяснять каждое действие отдельно. Идея объясняет все сама.
Big Idea — это не слоган и не кампания, это угол зрения, который объединяет все, что вы говорите, на два-три года вперед.
Ее легко можно проверить: хорошая Big Idea работает и в пятнадцатисекундном ролике, и в годовом отчете, и в ответе поддержки на негативный отзыв. Если не работает хотя бы в чем-то — идея либо слишком узкая, либо слишком абстрактная.
1. Добавьте 2–3 поддерживающих сообщения — тезисы, которые доказывают главное.
Messaging House отражает иерархию сообщений. Представьте фасад классического здания. Крыша — ваше главное обещание. Три колонны — ключевые тезисы, которые его поддерживают. Фундамент — факты и доказательства.
Зачем эта иерархия вообще нужна? Когда разные люди в команде говорят разное — продавцы, маркетологи, служба поддержки, — бренд звучит как несколько разных компаний. Messaging House помогает всем говорить на одном языке. Вот так это может выглядеть на примере «Додо».
Бриф — это самый недооцененный документ в маркетинге. Плохой бриф — главная причина плохой рекламы. У вас может быть отличное агентство, прекрасный продакшен. Но именно плохой бриф всех подведет.
Лучшие брифы ограничивают, а не дают свободу.
«Сделайте что-то интересное про качество» — плохой бриф.
«Докажите, что наш продукт не ломается, используя только реальные истории клиентов» — хороший бриф.
Здесь работает правило одной вещи: если напишете в брифе «Хотим донести пять ключевых идей», значит, не донесете ни одну.
Манифест — это громкое, честное заявление о том, во что вы верите. Не стоит путать его с рекламным текстом или миссией на корпоративном сайте.
Манифест Apple «Think different» получил плохие рецензии в прессе, но стал культовым, потому что говорил правду, которая была важна именно для аудитории этой компании. Манифест не должен нравиться всем — он должен резонировать с вашими людьми.
Главный герой манифеста — не ваш бренд. Главный герой — ваш клиент и его большая боль. Бренд — тот, кто помогает ему победить.
1. Напишите черновик по структуре ниже.
1) большая проблема:
В мире / нашей категории есть несправедливость или проблема…
2) доказательство:
Из-за этого люди страдают / теряют / не могут…
3) во что мы верим:
Мы верим, что альтернативный мир / подход возможен…
4) как мы это меняем:
Поэтому мы [действие, продукт, принцип работы]…
5) слоган / призыв:
Короткая фраза, которая подытоживает все, — максимум 7 слов.
2. Теперь соберите все в один текст. Пишите как есть — потоком, без шлифовки. Редактировать будете потом.
_______________________
3. Проверьте себя по чек-листу.
«Додо» свой манифест даже записала на видео. С тех пор у компании вышли еще ролики, отражающие новые смыслы, но манифест от 2019 года послужит вам отличным примером в этом упражнении.
Brand Assets — это узнаваемые элементы, которые покупатель ассоциирует с вашим брендом без логотипа. Красный цвет Coca-Cola, мелодия Nokia, голос Siri. Чем больше устойчивых ассоциаций — тем сильнее бренд.
Ниже в таблице приведена сетка отличимых активов (Distinctive Assets Grid). Оцените каждый актив вашего бренда по двум параметрам: известность (знает ли аудитория?) и уникальность (ассоциируется ли именно с вами?). Это поможет вам принять решение о том, что делать с этим элементом. Если он у вашего бренда отсутствует, отметьте это в последнем столбце — это послужит вам знаком, на что нужно обратить особое внимание.
Логика принятия решений.
Высокая известность + высокая уникальность → ЗАЩИЩАТЬ. Не трогать, использовать везде и часто.
Низкая известность + высокая уникальность → РАСКАЧИВАТЬ. Инвестировать в частоту показов.
Низкая известность + низкая уникальность → ОСТАВИТЬ или ЗАМЕНИТЬ. Не тратить на него деньги.
Главная ошибка: менять visual identity каждые два года, «потому что устарел». Узнаваемость строится годами — прежде чем менять, проведите аудит визуальных и вербальных кодов.
Перенесите финальные формулировки из упражнений 4.1–4.5 в таблицу ниже. Этот документ — ответ на вопрос, что говорить. Он должен лежать рядом с каждым брифом агентству, каждым постом и каждым письмом в рассылке.
Теперь вам есть что сказать. Остался главный вопрос реализации: как убедиться, что нужные люди это услышат?
Был у меня один болезненный урок в самом начале работы с inDrive. Мы создали отличную кампанию: хорошая идея, правильное сообщение, красивый визуал. Запустили — и ничего. Точнее, почти ничего: знание нашего бренда выросло на три процента за три месяца. Я начал разбираться, в чем дело. Оказалось, что мы запустились в восьми каналах одновременно, причем с маленьким бюджетом. Естественно, в каждом из них мы были еле слышны. Мелкий шепот в восьми местах — совсем не то же самое, что громкий голос хотя бы в двух. В итоге мы переделали медиаплан: взяли два канала, где была наша аудитория в нужный момент, и вложили туда все. Через квартал знание бренда выросло в четыре раза.
Вот два главных вопроса этого шага.
1) Всплываем ли мы в голове покупателя в нужный момент? Это
2) Можно ли нас легко купить, когда покупатель уже готов? Это
Оба вопроса одинаково важны. Байрон Шарп доказал: большинство брендов теряют продажи не из-за слабого позиционирования, а потому что их не вспомнили или не нашли.
Ментальная доступность (mental availability) — это показатель того, насколько легко клиент вспоминает ваш бренд в момент, когда начинает думать о категории. Не то, знает ли вообще, а именно всплывает ли в его голове ваш бренд в нужной ситуации.
Чем больше CEPs «покрывает» ваш бренд, тем выше ментальная доступность. Ваша задача — взять сценарии из шага 3 и проверить, во скольких из них вы присутствуете в памяти покупателя.
Пример с «Tele2 Россия». Мы работали с пятью CEPs: «переезд», «злость на оператора», «армия», «первый телефон», «экономия в кризис». Под каждый сценарий был свой формат сообщения и свой канал. В этом и заключается системная работа с ментальной доступностью.
1. Возьмите CEPs из шага 3 и оцените присутствие бренда:
2. Приоритизируйте: за какие 2–3 CEP будете бороться в первую очередь?
____________________
Это одно из главных открытий Леса Бине и Питера Филда в их исследовании 1400 маркетинговых кампаний. Компании, которые инвестируют только в перформанс, получают продажи сегодня, но теряют их через год, потому что не растят спрос, а только используют уже существующий.
Перформанс без бренда — это насос без резервуара. Какое-то время работает, но потом становится бесполезен.
Вот сравнительная таблица для наглядности.
Важный нюанс. 60/40 — это среднее значение для зрелых брендов. Если вы стартап или выходите на новый рынок, соотношение сдвигается ближе к 70/30 в пользу бренда. Сначала нужно создать знание — потом снимать спрос. Не наоборот.
Теперь определите свой баланс.
Главная ошибка при маленьком бюджете — пытаться быть везде. Лучше доминировать в одном канале, чем мельтешить в десяти и нигде не запоминаться.
SOV > SOM — правило роста: если ваша доля голоса (Share of Voice) выше доли рынка (Share of Market), то вы, скорее всего, растете. Это называется Excess Share of Voice (ESOV). Ваша цель — найти такие каналы, где ESOV достижим с вашим бюджетом.
Распределите бюджет по каналам:
Пример с «Додо Пицца». В первые годы главными каналами были диджитал и пиар через блог Федора. У нас было ноль бюджета на ТВ. Зато 100% бюджета шло в digital и локальный маркетинг, которые говорили про открытость и вкус. Когда появился маркетинговый фонд (3% от выручки сети) — запустили ТВ, но идея уже жила в головах, и ТВ лишь усилило то, что уже существовало.
Физическая доступность (Physical Availability) — то, насколько легко покупатель может найти и купить ваш продукт именно тогда и именно там, где ему это нужно. Даже лучшая реклама бесполезна, если в момент желания купить вас нет.
ND (Numeric Distribution) — процент торговых точек, где есть ваш товар.
WD (Weighted Distribution) — процент продаж категории через точки, где вы представлены.
Высокий WD важнее высокого ND: лучше быть в 30% точек, которые делают 80% продаж категории, чем в 80% точек с низким трафиком.
Покупатель может вас знать, хотеть ваш товар и все равно не купить. Потому что на его пути возникают барьеры: сложный UX, долгая доставка, непонятная цена, неудобная оплата. Барьеры убивают конверсию тихо и незаметно.
Задача этого упражнения — пройти путь покупателя собственными глазами. Буквально: попробуйте купить свой продукт как незнакомый человек. Засеките время. Заметьте, где возникает раздражение.
Правило пяти барьеров: если на пути к покупке больше пяти шагов, то каждый лишний шаг съедает около 20% конверсии. Начните с самого болезненного барьера, устраните его и замерьте результат.
Разные каналы делают разное. ТВ увеличивает узнаваемость, но не конвертирует его в продажи. Поиск снимает спрос, но не создает его. Имейл удерживает, но не привлекает. Ошибка — ожидать от каждого канала всего сразу.
Заполните карту: какую роль играет каждый канал в вашей воронке и как вы будете это измерять?
Перенесите ключевые решения из упражнений 5.1–5.6 в таблицу ниже. Этот документ — операционный ответ на вопрос, как достучаться до клиента. Он должен лежать рядом с бюджетом и обновляться каждый квартал.
Стратегия выстроена. Каналы определены. Остался последний вопрос: как понять, что все это работает?
Помните, я рассказывал про неприятный разговор с финансовым директором? Тогда я мог много всего добавить и про бренд, и про узнаваемость, и про доверие, чтобы согласовать создание фонда для федеральной рекламы. Но я не подготовил никакой информации в цифрах.
В той главе я объяснил вам, что CFO и франчайзи не враги маркетолога. Они переводчики, которые переводят интуицию в доказательства. И если вы не умеете говорить на их языке, это не их проблема.
Brand Health Tracking — словно пульс. Регулярные измерения этого показателя демонстрируют, куда движется бренд с точки зрения покупателя.
Существует пять уровней воронки здоровья бренда: клиент узнаёт о бренде → рассматривает → предпочитает → возвращается снова. Провал на любом из этих уровней плох, но его можно исправить.
Здесь работает правило SOV / SOM. Share of Voice должна быть равна или выше вашей Share of Market. Если SOV < SOM, вы, скорее всего, будете терять долю рынка в долгосрочной перспективе. Это работает даже для небольших компаний.
Выберите от трех до пяти метрик, которые будете замерять в первую очередь. Пометьте их звездочкой. Не пытайтесь измерять все сразу — начните с того, что влияет на ваши ключевые барьеры роста из шага 0.
1. Впишите свои три приоритетные метрики и цели на следующий квартал:
Когда запускаешь кампанию, всегда что-то происходит. Но как понять, что именно? Pre- & Post-тест — это простой способ узнать, изменила ли ваша кампания восприятие бренда.
Механика может быть следующая: проводите опрос до запуска (
Важный нюанс. Измеряйте тех, кто видел рекламу, сравнивая их с контрольной группой тех, кто не видел. Иначе вы не поймете, произошли изменения именно от кампании или, например, от сезона или прочих внешних событий.
Когда маркетолог объясняет про охваты и знание, CFO слышит: «Мы потратили деньги, результат неизвестен». Это происходит не из-за недоверия к маркетингу, а из-за того, что вы говорите на разных языках. Ниже представлена таблица, с помощью которой вы можете попрактиковаться в «переводе».
1. Впишите свой перевод для следующего разговора с CEO / CFO:
Бренд — это инвестиция с измеримой отдачей, а не пустая статья расходов. Сильный бренд снижает CAC, повышает LTV, дает право на ценовую премию и снижает чувствительность к кризисам. Далее — набор для разговора с CFO.
Не все данные будут у вас с первого дня. Начните с того, что есть: CAC из performance-кабинета, NPS из простого опроса клиентов, знания бренда из бесплатного опроса. Три метрики в динамике сейчас лучше, чем двадцать метрик когда-нибудь потом.
Частая ошибка — делать BHT раз в год перед стратегической сессией. Это как проверять здоровье раз в год и удивляться инфаркту.
Настройте ритм замеров. Даже простой ежеквартальный опрос на триста человек за 30 тысяч рублей лучше, чем отсутствие данных.
Таблица ниже поможет вам с этой настройкой.
1. Бюджетные варианты: выберите свой уровень.
Заполняйте эту таблицу каждый квартал. В ней есть три блока: здоровье бренда (BHT), бизнес-метрики (P&L), медиа и доступность. Показывайте таблицу на стратегической сессии — без нее разговора не получится.
Поздравляю! Вы прошли все шаги. У вас есть диагностика, ДНК основателя, портреты аудитории, позиционирование, коммуникационная платформа, медиаплан и система измерений.
Осталось последнее — собрать все это в «Бренд на одной странице».
Я знаю момент, когда бренд-стратегия становится реальной. Не на стратегической сессия с флипчартами. Не в презентации на шестьдесят слайдов. Это момент, когда менеджер по продажам — человек, который не читал ни одного бренд-документа, — отвечает на сложный вопрос клиента так, как ответили бы вы. Или когда новый сотрудник после двух недель в компании говорит: «Я знаю, чем мы не являемся». Или когда агентство присылает первый черновик рекламы, и вы видите, что вас поняли.
Все это означает, что стратегия работает, что она живет не в документах, а в головах людей. «Бренд на одной странице» — инструмент переноса. Вы перенесли все, что поняли за все шаги, на один лист. Теперь нужно перенести это в головы команды.
Как использовать этот документ.
• Распечатайте и повесьте в офисе рядом с рабочим местом команды (а не прячьте в папку на диске).
• Разбирайте каждый пункт на онбординге нового сотрудника.
• Изучайте перед каждым брифом агентству, перед запуском кампании, перед спорными решениями.
• Пересматривайте раз в год — после BHT и стратегической сессии.
Для удобства этот документ в электронном виде можно найти на странице книги:
Заполнять таблицу в одиночестве — не лучшая идея. Бренд, который знает только основатель, — это не бренд. Проведите финальную сессию с командой: потратьте три-четыре часа, пригласите всех ключевых людей, желательно офлайн.
За двадцать пять лет работы с брендами я видел одни и те же «грабли»: у стартапов, у среднего бизнеса и у корпораций с огромными бюджетами. Вот они.
Итак, вы прошли все шаги. У вас есть диагностика, ДНК основателя, карта аудитории, позиционирование, коммуникационная платформа, медиаплан и система измерений. Это фундамент.
Но фундамент еще не здание. Здание нужно строить каждый день.
Поэтому следующий ваш шаг — первое действие.
1. Напишите бриф дизайнеру — с позиционированием и Brand Essence из шага 3.
2. Созовите стратегическую сессию с командой (не забудьте про ваш компас).
3. Запустите первую кампанию с pre-тестом и измерениями и сравните с post-тестом через месяц.
4. Назначьте дату следующей BHT и занесите ее в календарь прямо сейчас.
Кроме того, не забывайте, про тетрадь. По мере того как вы будете работать с брендом, возвращайтесь, уточняйте формулировки, обновляйте данные. Лучшая версия вашей стратегии — та, которую вы напишете через год, когда у вас будут реальные данные и реальные истории.
И последнее — самое важное. Бренд — не то, что вы нарисовали или написали. Бренд — то, как ведет себя ваша компания, когда никто не смотрит. Когда курьер опаздывает. Когда клиент злится. Когда продукт сломался. Когда конкурент опустил цену. Стратегия на бумаге ничего не стоит, пока она не стала привычкой.
Удачи. Ваш бренд — это ваш голос в мире.
Каждая глава рабочей тетради опирается на исследования и книги, которые повлияли на мое восприятие брендов. Вот что вы можете прочитать дальше, чтобы углубиться в эту тему.
Это глава, без которой уже нельзя: мир поменялся.
«AI не убил бренд-стратегию. Он убил иллюзию, что бренды могут существовать независимо от пользы».
Я помню разговор с одним директором по маркетингу — умным, опытным, управляющим огромным бюджетом. Мы сидели и смотрели на его бренд-стратегию: красивые слайды, правильные слова про лидерство, доверие и инновации. Я спросил его: «А какую конкретную проблему клиента вы решаете лучше всех?» Пауза. Долгая такая пауза. «Ну… мы такие… надежные».
Раньше этого хватало. Получалось быть немного размытым, немного глянцевым, но все равно продавать, потому что покупатель сам разбирался: гуглил, сравнивал, читал отзывы, думал. В таком пространстве брендам было где спрятаться за красивым нарративом.
Искусственный интеллект убрал эту возможность. Когда человек спрашивает ChatGPT или Perplexity, какой сервис доставки пиццы выбрать, система не смотрит на ваш красивый логотип или трогательный ролик. Она ищет одно: какой бренд последовательно и доказуемо решает проблему. Все остальное для нее — шум.
Я называю это рентгеном. ИИ просветил маркетинг насквозь и показал то, что мы давно подозревали, но не хотели признавать: большинство брендов страдают не от плохого дизайна или слабой рекламы, а от отсутствия ясного ответа на простой вопрос, зачем они нужны клиенту прямо сейчас.
Но есть хорошая новость. Та же технология, которая обнажила проблему, дает инструменты для ее решения. ИИ может стать вашим самым честным стратегическим партнером, если использовать его правильно.
В этой главе я пройдусь по всему алгоритму разработки бренд-стратегии — от первичных исследований до активации — и на каждом этапе покажу, какие ИИ-инструменты реально помогают, как их применять и какие промпты работают.
ИИ не замена стратегического мышления, скорее это ускоритель и проверяльщик. Он делает за часы то, на что раньше уходили недели. Однако качество вашей бренд-стратегии по-прежнему зависит от качества вопросов, которые вы умеете задавать.
Исследования — это фундамент. Если вы строите стратегию на ощущениях («мне кажется, наш клиент — активный тридцатилетний парень»), то ИИ не спасет. Но если у вас есть данные хоть в каком-нибудь виде, ИИ превратит их в инсайты быстрее любого аналитика.
ДРАЙВЕРЫ И БАРЬЕРЫ КАТЕГОРИИ. ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ПОКУПАТЬ И ЧТО МЕШАЕТ ИМ ЭТО ДЕЛАТЬ
Классический desk research — это мучение. Открываешь сорок вкладок, копируешь куски текста в Excel, через три часа у тебя в голове каша из цифр и ощущение, что ничего не понял. ИИ меняет этот сценарий.
Сегодня я начинаю любое исследование категории с Perplexity — это поисковик на базе ИИ, который не просто выдает ссылки, а синтезирует ответы из множества источников. За двадцать минут я получаю то, на что раньше тратил два дня.
• Perplexity AI (perplexity.ai) — синтез данных о рынке, трендах, объемах категории.
• ChatGPT / Claude — структурирование и анализ собранных материалов.
• NotebookLM (Google) — загрузка отчетов, статей, транскриптов и работа с ними как с базой знаний.
• Exploding Topics — выявление растущих трендов в категории.
Исследование категории — первичный срез
Ты — старший стратег бренд-агентства. Проведи анализ категории [вставить название: например, «доставка еды в России»].
Мне нужно:
1. Топ-5 драйверов покупки (почему люди выбирают этот продукт / сервис).
2. Топ-5 барьеров (что мешает попробовать или вернуться).
3. Ключевые тренды последних двух лет.
4. Узнать, что принципиально изменилось в поведении потребителей за последние 3 года.
Дай ответ в виде структурированного аналитического текста, не списка галочек. Укажи источники.
СЕГМЕНТЫ И ПОВЕДЕНИЕ. КТО ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ И КАК ОН НА САМОМ ДЕЛЕ ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ
Когда я работал в Tele2, мы тратили месяцы на сегментацию. Фокус-группы, количественные опросы, кластерный анализ. Стоило это дорого, занимало много времени, и к моменту, когда мы получали результаты, рынок уже немного менялся.
ИИ не заменяет полевые исследования — хочу это сразу обозначить. Но он делает две важные вещи: во-первых, генерирует гипотезы сегментации, которые потом можно проверять в поле. Во-вторых, помогает значительно быстрее анализировать качественные данные (интервью, отзывы, форумы).
• ChatGPT / Claude — генерация гипотез сегментов на основе описания продукта и рынка.
• SparkToro — анализ аудитории (что читают, кому доверяют, где бывают онлайн).
• Brandwatch / YouScan — мониторинг упоминаний и анализ тематик в соцсетях.
• Claude / GPT-4 — тематический анализ отзывов (загружаете 200 отзывов → получаете кластеры).
Сегментация аудитории — генерация гипотез
Я строю бренд-стратегию для [описание продукта / сервиса].
Целевой рынок: [страна / город].
Помоги мне сгенерировать 4–5 гипотетических сегментов аудитории. Для каждого сегмента опиши:
• демографику (возраст, доход, образ жизни);
• главную проблему, которую он пытается решить с помощью нашего продукта;
• что для него важнее всего при выборе (ключевой критерий);
• где он узнает о новых продуктах;
• какое возражение у него есть против нашего бренда.
Важно: сделай сегменты реалистичными и различными, не стереотипными.
Анализ отзывов — выявление инсайтов
Вот 50 отзывов клиентов нашего сервиса [вставьте отзывы]. Проведи тематический анализ:
1. Выдели топ-5 позитивных тем (что люди любят).
2. Выдели топ-5 негативных тем (на что жалуются).
3. Найди неочевидные инсайты — то, о чем пишут редко, но что может быть важно для стратегии.
4. Процитируй 2–3 самых показательных отзыва для каждой темы.
Пиши как аналитик, а не как копирайтер.
ИНСАЙТЫ И БОЛИ. НАСТОЯЩИЕ, А НЕ ТЕ, КОТОРЫЕ УДОБНЫ ДЛЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ
Как вы помните из основного текста, настоящий инсайт — это тот, услышав который клиент подумал бы: «Блин, я же сам так чувствую, только никогда не формулировал».
Reddit и различные каналы в соцсетях, форумы, комментарии под видео — золотая жила. Люди там говорят честно, а ИИ умеет это золото промывать.
• Reddit + ChatGPT — найти обсуждения по теме, загрузить в AI, получить инсайты.
• Claude — анализ длинных транскриптов глубинных интервью.
• Otter.ai / Fireflies — транскрипция интервью с автоматическим summary.
• Gemini Advanced — мультимодальный анализ (изображения, видео, текст).
Генерация инсайтов из качественных данных
Я провел 10 глубинных интервью с клиентами. Вот ключевые цитаты [вставьте цитаты].
На основе этих данных:
1. Сформулируй 3 потребительских инсайта в формате: «[Целевая аудитория] хочет [желание], но [барьер / противоречие], поэтому [поведение / чувство]».
2. Определи, какие неудовлетворенные потребности видны за словами людей.
3. Выясни, есть ли противоречия между тем, что они говорят, и тем, что, вероятно, делают.
Будь прямым. Если данных недостаточно для сильного инсайта — так и скажи.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, ПРЕИМУЩЕСТВА, АТРИБУТЫ, ЭМОЦИИ
Это самая скучная часть любой стратегии, но при этом самая важная. Потому что, если не знаешь, где стоят все остальные, непонятно, куда вставать самому. Хорошая новость: ИИ делает конкурентный анализ быстро и с неожиданной глубиной.
Я действую так: даю нейросети задание проанализировать сайты, слоганы, ключевые сообщения конкурентов и прошу определить, какую «территорию» каждый занимает. Потом ищу белое пятно, в которое потом и целюсь.
• ChatGPT + Browsing / Perplexity — анализ позиционирования конкурентов по открытым источникам.
• SimilarWeb — трафик, каналы, аудитория конкурентов.
• Semrush / Ahrefs — семантика, рекламные стратегии, контент конкурентов.
• Claude — синтез данных в карту позиционирования.
Карта позиционирования конкурентов
Вот список наших конкурентов: [перечислите].
Для каждого определи:
1. Их позиционирование (одно предложение: «Они для [кого] — лучший выбор, потому что [причина]»).
2. Их ключевые эмоциональные атрибуты (3–4 прилагательных).
3. Их главное обещание клиенту.
4. Кого они явно НЕ берут в фокус.
Затем покажи, какие позиции на рынке заняты, а какие свободны. Какую нишу еще никто не занял убедительно?
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО БРЕНДА. QUAL-ГИПОТЕЗЫ ПО ВОСПРИЯТИЮ И BHT
Это один из этапов, где ИИ помогает меньше всего, но это нормально. Реальное восприятие бренда живет в головах людей, и его нужно доставать полевыми методами. Тем не менее ИИ хорошо справляется с тем, чтобы помочь вам сформулировать правильные гипотезы перед выходом в поле.
Кроме этого, ИИ отлично помогает с анализом публичных данных о здоровье бренда: отзывы, NPS в открытых источниках, тональность упоминаний в прессе и соцсетях.
• Claude / GPT-4 — формулировка гипотез по восприятию на основе имеющихся данных.
• YouScan / Brand Analytics — автоматический анализ тональности упоминаний.
• Medallia / Qualtrics AI — AI-анализ данных NPS и open-ended вопросов.
• ChatGPT — помощь в разработке дискуссионного гайда для фокус-групп.
Гипотезы по восприятию бренда
У нас есть бренд [название] в категории [категория]. Мы знаем о себе следующее: [ключевые факты: история, продукт, коммуникация]. Данные о восприятии: [отзывы / упоминания / NPS].
Сформулируй 5 гипотез о том, как нас воспринимают потребители, — включая потенциально неприятные гипотезы.
Для каждой гипотезы определи:
• формулировку;
• на что опирается (данные или логика);
• как проверить в качественном исследовании (вопрос для интервью).
Будь честным, не делай комплиментов.
ТЕСТИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. ИИ КАК «ПЕРВЫЙ ЧИТАТЕЛЬ» ПЕРЕД ПОЛЕВЫМ ТЕСТОМ
А вот один из самых полезных лайфхаков, которые я открыл за последние два года. Раньше мы разрабатывали концепции позиционирования, а потом сразу шли с ними в фокус-группы. Это было дорого и долго. Теперь я сначала «тестирую» концепции на ИИ.
Конечно, нейросети не замена живым людям, но они помогают убрать очевидные слабые места до того, как вы потратите деньги на полевой этап. Это как черновик перед сдачей рукописи редактору.
• Claude — симуляция реакции разных сегментов аудитории на концепцию.
• ChatGPT — «дьявольский адвокат» (найди все плохое в нашей концепции).
• Gemini — анализ концепции с точки зрения культурного контекста (для разных рынков).
Симуляция тестирования концепции позиционирования
Вот концепция нашего позиционирования: [вставьте текст 100–200 слов].
Сыграй роль трех разных потребителей:
• [Сегмент 1: например, «молодая мама, 28–35 лет, Москва, средний доход»]
• [Сегмент 2]
• [Сегмент 3]
Для каждого потребителя:
1. Первая реакция (честная, не причесанная).
2. Что зацепило?
3. Что вызвало сомнение или отторжение?
4. Поверит ли этот человек данному обещанию? Почему?
5. Что бы ты изменил, чтобы это лучше резонировало с этим человеком?
ТЕСТИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ. PRE- И POST-ТЕСТЫ С ПОДДЕРЖКОЙ ИИ
Pre-тест рекламы — это когда вы показываете ролик или макет до запуска и смотрите на реакцию. Post-тест — после запуска. Раньше это всегда делали исследовательские агентства, что стоило дорого.
ИИ не заменяет количественное тестирование на репрезентативной выборке, но для малого и среднего бизнеса, у которого нет бюджета на полноценный pre-тест, это хорошая альтернатива, чтобы быстро проверять гипотезы.
• Claude — оценка рекламного текста / сценария по заданным критериям.
• ChatGPT — анализ ясности сообщения и соответствия позиционированию.
• AdCreative.ai / Pencil — ИИ-тестирование рекламных креативов.
• Wynter — B2B message testing с реальной аудиторией (с ИИ-поддержкой).
Pre-тест рекламного сообщения
Вот наш рекламный текст / сценарий: [вставьте].
Наше позиционирование: [вставьте].
Целевая аудитория: [описание].
Оцени по 5 критериям от 1 до 10 с объяснением:
1. Ясность — понятно ли с первого взгляда, что мы предлагаем?
2. Релевантность — откликнется ли это на нашу целевую аудиторию?
3. Дифференциация — отличается ли это от того, что говорят конкуренты?
4. Доверие — верится ли обещанию?
5. Соответствие позиционированию — вытекает ли это из нашей стратегии?
Затем: что нужно изменить в первую очередь?
Итак, исследования собраны. Теперь начинается самое сложное и самое интересное: превратить гору данных в стратегию, которую можно объяснить за пять минут и которой команда будет следовать годами. Вот здесь ИИ раскрывается по-настоящему.
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ И МИССИЯ. ЗАЧЕМ МЫ СУЩЕСТВУЕМ — ФОРМУЛИРОВКА, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ
Миссия — это ответ на вопрос, который вы должны убедительно давать в любой ситуации: для чего существует ваш бизнес, помимо денег?
ИИ хорошо помогает на двух этапах: сначала — сформулировать сырые варианты из интервью с основателем, потом — «заточить» их под конкретный стандарт (Simon Sinek, Jim Collins, Jobs To Be Done и т. д.).
• Claude — интервью-симулятор для формулировки Purpose / Mission / Vision (предназначение / видение / миссия).
• ChatGPT — генерация вариантов формулировок с разными акцентами.
• NotebookLM — загрузка материалов об основателе и компании → извлечение сути.
Формулировка предназначения через интервью с основателем
Ты — опытный бренд-стратег. Проведи со мной структурированное интервью, чтобы помочь сформулировать Purpose (предназначение) моего бизнеса. Задавай по одному вопросу за раз и жди моего ответа. После 7–10 вопросов предложи 3 варианта формулировки предназначения в разных стилях:
• Эмоциональный (для сердца).
• Рациональный (для инвесторов).
• Провокационный (для команды).
Начни с первого вопроса прямо сейчас.
МАРКЕТИНГ-СТРАТЕГИЯ. КАК МЫ БУДЕМ РАСТИ — ФОКУС, ПРИОРИТЕТЫ, ЛОГИКА
Маркетинг-стратегия отвечает на вопрос «на кого мы делаем ставку и почему именно сейчас». AI здесь помогает в двух вещах — структурировать стратегические варианты и проверять логику ваших решений.
• Claude — проверка стратегической логики («где слабые места в этой стратегии?»).
• ChatGPT — генерация альтернативных стратегических сценариев.
• Perplexity — бенчмаркинг (как похожие компании решали похожие задачи).
Проверка стратегической логики
Вот наша маркетинг-стратегия на следующий год: [описание].
Наши ресурсы: [бюджет, команда, временн
Сыграй роль строгого инвестора, который ищет дыры в логике:
1. Где стратегия опирается на допущения, которые могут не оправдаться?
2. Где мы пытаемся делать слишком много одновременно?
3. Что случится, если ключевое допущение окажется неверным?
4. Какой альтернативный сценарий ты бы предложил?
Будь конкретным и жестким.
БРЕНД-СТРАТЕГИЯ. POP / POD / POS, КОЛЕСО БРЕНДА, ПИРАМИДА, ОПИСАНИЕ, БРЕНД-АССЕТЫ
Это сердце всей работы. Именно здесь решается, каким будет ваш бренд в голове потребителя. ИИ не сделает это за вас, однако он может стать лучшим собеседником, которого вы когда-либо имели при разработке позиционирования.
POP / POD / POS — это то, где мы стоим и чем отличаемся.
Point of Parity — то, без чего вас вообще не будут рассматривать в категории.
Point of Difference — ваше настоящее отличие.
Point of Superiority — основа вашего позиционирования. Звучит просто, но большинство компаний путают эти три вещи.
Разработка POP / POD / POS
Помоги разработать POP / POD / POS для нашего бренда.
Контекст:
• Категория: [название].
• Наш продукт: [описание].
• Ключевые конкуренты: [список].
• Наши реальные преимущества: [что мы делаем лучше].
• Наша целевая аудитория: [описание].
Для каждого элемента дай 3 варианта, от очевидного до нестандартного. И честно скажи: есть ли у нас реальное POD, или мы пытаемся выдать желаемое за действительное?
Колесо бренда — это способ описать бренд в четырех измерениях: атрибуты, выгоды, ценности и суть. ИИ помогает построить первый черновик на основе имеющихся данных, который потом можно дорабатывать.
Разработка колеса бренда
На основе следующих данных [результаты исследований, описание продукта, позиционирование] построй колесо бренда для [название].
1. АТРИБУТЫ: функциональные характеристики продукта / сервиса (что есть).
2. ВЫГОДЫ: что получает клиент (функциональные и эмоциональные).
3. ЦЕННОСТИ: во что верит наш бренд, какой жизненной позиции придерживается.
4. СУТЬ БРЕНДА: одна фраза, которая объединяет все вышесказанное.
Предложи 2 варианта колеса с разными акцентами. Укажи, какой сильнее с точки зрения дифференциации.
БРЕНД-ПИРАМИДА И ХАРАКТЕР
Пирамида бренда — от функциональных выгод к эмоциональным, к характеру бренда как личности. Характер — это не «мы дружелюбные и профессиональные». Это конкретные черты, которые проявляются в каждом действии.
Характер бренда — личность и голос
Помоги создать характер нашего бренда [название].
1. Опиши бренд как человека: возраст, профессия, как он проводит выходные, что читает, с кем дружит, что его бесит.
2. Выдели 4 черты характера (не «дружелюбный» — это ни о чем). Дай каждой черте имя и пример того, как она проявляется в коммуникации.
3. Что наш бренд НИКОГДА не скажет и не сделает?
4. Напиши один абзац на нашем «языке» по теме [любая тема, связанная с продуктом].
Исходные данные: [ваше предназначение, целевая аудитория, позиционирование].
Бренд-ассеты: дизайн, фотостиль, TOV, ключевые сообщения, — все то, что видит и слышит покупатель. ИИ уже сейчас закрывает огромную часть работы по созданию визуальных и текстовых материалов — быстро, дешево и с достаточным качеством для стартовой точки.
• Midjourney / Ideogram — генерация мудборда фотостиля, визуального направления.
• Adobe Firefly — создание бренд-материалов в Adobe-экосистеме.
• Claude / GPT-4 — разработка TOV-гайда: правила тона, примеры фраз, запрещенные слова.
• Looka / Brandmark — AI-генерация логотипов и базового брендинга.
• Canva AI — генерация шаблонов и адаптация материалов.
Разработка TOV-гайда (тон голоса)
Создай TOV-гайд для бренда [название] на основе его характера: [описание характера из предыдущего упражнения].
Структура гайда:
1. Как мы говорим (5 принципов с примерами «было / стало»).
2. Как мы НЕ говорим (3–5 запрещенных паттернов).
3. Словарь бренда: слова, которые мы используем, и слова, которых избегаем.
4. Примеры одного и того же сообщения в нашем TOV и в «неправильном» варианте.
5. Ответ на негативный комментарий клиента — в нашем голосе.
Гайд должен быть конкретным, не абстрактным. Никаких «мы говорим тепло и профессионально».
Стратегия на бумаге ничего не стоит, пока она не «заговорила» с людьми. Активация — это момент, когда обещание бренда становится реальностью для клиента. Именно здесь можно получить максимум отдачи от ИИ, потому что здесь больше всего рутинной работы.
КРЕАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. БОЛЬШАЯ ИДЕЯ, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ И В 2026, И В 2030
Да, большая идея кампании — не то, что должна придумывать нейросеть. Большая идея рождается на стыке глубокого понимания бренда, инсайта аудитории и смелости команды.
Однако ИИ отлично справляется с тем, чтобы:
а) помочь проверить, насколько идея сильная;
б) развернуть одну идею в десятки вариантов;
в) найти референсы и провести ассоциации, которые вы не додумали сами.
Вот пример с «Tele2 Хорватия». Когда мы делали протестную кампанию в Хорватии, ту, с демонстрациями против высоких цен операторов, никакой ИИ нас туда не привел. Это была идея, которая родилась из праведного гнева и понимания аудитории. Но ИИ мог бы помочь быстрее найти исторические прецеденты похожих кампаний и проверить, не было ли уже чего-то подобного у конкурентов на других рынках.
• Claude — оценка силы идеи по критериям (новизна, релевантность, масштабируемость).
• ChatGPT — генерация 20+ вариантов развертки одной идеи.
• Perplexity — поиск похожих кампаний в других категориях / рынках.
• Midjourney — быстрый визуальный мудборд для презентации идеи.
Проверка силы креативной идеи
Вот наша креативная идея для кампании: [описание идеи].
Наш бренд и позиционирование: [краткое описание].
Целевая аудитория: [описание].
Оцени идею по 5 критериям от 1 до 10:
1. Новизна — делал ли кто-то подобное в нашей категории?
2. Инсайтфул — вытекает ли из реальной потребности / боли?
3. Соответствие бренду — узнаем ли в этом наш бренд?
4. Масштабируемость — работает ли идея в разных каналах и форматах?
5. Смелость — рискнем ли мы потерять часть аудитории ради другой?
Потом: что нужно изменить, чтобы идея стала на 2 балла сильнее по каждому критерию?
МЕДИАСТРАТЕГИЯ. ГДЕ, КОГДА И СКОЛЬКО — БЕЗ ЛИШНИХ ТРАТ
Медиапланирование — это огромный массив данных: охваты, частоты, CPM, GRP, attribution models… ИИ уже сейчас автоматизирует большую часть такой работы.
• Google Performance Max / Meta Advantage+ — AI-оптимизация медиабаинга.
• Albert AI — автономная оптимизация медиамикса в реальном времени.
• ChatGPT — помощь в построении медиалогики и выборе каналов.
• Madgicx — AI-аналитика и оптимизация платных каналов.
Выбор медиамикса для ограниченного бюджета
Наш бренд: [описание].
Целевая аудитория: [описание].
Бюджет: [сумма].
Цель кампании: [цель: знание, трафик, продажи].
Гео: [регион].
Помоги выстроить медиалогику:
1. Какие каналы приоритетны для этой аудитории и цели?
2. Как распределить бюджет между каналами (в% и в деньгах)?
3. Какая частота контакта нужна для достижения цели?
4. Что исключить из медиамикса и почему?
5. Как измерить эффективность при таком бюджете?
Давай реалистичные рекомендации, а не идеальную картину мира.
SMM, БЛОГЕРЫ, ПИАР, ДИДЖИТАЛ КОНТЕНТ-МАШИНА НА ИИ-ТОПЛИВЕ
На этом этапен большинство команд тонет в рутине. Контент-план, посты, сторис, питчи для журналистов, брифы для блогеров — бесконечный поток. ИИ станет настоящим спасением, просто потому что уберет половину механической работы.
• Claude / ChatGPT — генерация контент-плана, адаптация сообщений под разные каналы.
• Jasper / Copy.ai — массовая генерация контент-вариантов.
• Predis.ai / Lately — AI-создание и планирование SMM-контента.
• BuzzSumo — анализ вирусного контента в категории.
• Hunter.io + ChatGPT — поиск журналистов и генерация персонализированных питчей.
Контент-план на месяц для SMM
Создай контент-план на месяц для [платформа] для бренда [название].
Позиционирование: [описание].
TOV: [краткое описание голоса].
Цель на месяц: [цель].
Ключевые темы для бренда: [перечислите].
Для каждой недели:
• 3–4 поста с кратким описанием (тема, формат, цепляющий первый абзац).
• 1 рубрика, которая будет повторяться регулярно.
• 1 интерактивный формат (опрос, квиз, вопрос аудитории).
Каждый пост должен соответствовать нашему TOV. Никаких банальных тем про «как мы любим наших клиентов».
Пиар-питч для журналиста
Напиши персонализированный питч для [имя журналиста / тип издания: технологическое медиа / бизнес-издание].
Наша история: [описание новости или кейса].
Почему это интересно именно этому изданию и его аудитории: [объясните связь].
Что мы можем предложить эксклюзивно: [данные, интервью с основателем, кейс].
Питч должен быть не длиннее 150 слов. Начать с самого интересного — не с «Добрый день, меня зовут…».
BRAND HEALTH TRACKING. ИЗМЕРЕНИЕ — НЕ СКУЧНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ, А КОМПАС
Итак, вы запустили кампанию. Как узнать, что изменилось? BHT — система измерений, которая отвечает на этот вопрос, а ИИ делает ее более умной и менее трудоемкой.
Если раньше BHT делали раз в квартал или раз в год, сейчас, с ИИ-аналитикой и мониторингом в реальном времени, вы можете видеть пульс бренда постоянно.
• Brand24/YouScan — автоматический мониторинг упоминаний и тональности.
• Brandwatch — продвинутая аналитика brand health на основе соцмедиа.
• Claude / GPT-4 — интерпретация данных BHT и генерация инсайтов.
• Tableau AI / Power BI Copilot — визуализация и анализ трендов.
• SurveyMonkey Genius / Qualtrics AI — AI-анализ количественных опросов.
Интерпретация данных Brand Health Tracking
Вот данные нашего BHT за последние 3 месяца: [вставьте данные: знание бренда, предпочтение, NPS, тональность упоминаний, доля кошелька].
Предыдущий период: [данные].
Мы запускали: [описание активностей за период].
Ответь:
1. Что изменилось в здоровье бренда и почему (ваша гипотеза)?
2. Какие метрики вызывают беспокойство?
3. Что работает лучше, чем ожидалось?
4. Что нужно скорректировать в следующем квартале?
5. Каких данных нам не хватает, чтобы принять правильное решение?
Пиши как стратегический партнер, а не как аналитик данных.
Я работал над брендами двадцать пять лет, до ИИ и с ними, и хочу быть честным: нейросети не сделали мою работу проще в том смысле, что теперь думать надо меньше. Но они сделали ее интенсивнее, потому что нейтрализовали оправдания вроде «у нас не было времени и ресурсов на нормальные исследования».
Однако три вещи ИИ не заменит никогда.
1. Смелость принять нестандартное решение. ИИ дает варианты, но выбирать вам, и самый сильный выбор обычно пугает.
2. Эмпатия к живому человеку. ИИ стимулирует потребителей, но вы должны их знать. Выходите в поле. Разговаривайте. Смотрите, как люди принимают решения в магазине.
3. Аутентичность основателя. Ян Стенбек, Федор Овчинников, Арсен Томский — их бренды, которые я изучал и с которыми работал, стали великими потому, что за ними стояли люди с реальной точкой зрения. Никакой ИИ не придумает характер, которого нет у основателя.
В общем, используйте ИИ как умного ассистента, который делает тяжелую аналитическую работу, но оставайтесь главным. Потому что бренды строят люди — для людей. И это не изменится, сколько бы версий ChatGPT ни вышло.
«Бренды не будут помнить благодаря тому, что они говорили. Их будут помнить благодаря тому, что они починили».
Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing
Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter
Руководитель редакционной группы
Ответственный редактор
Литературный редактор
Арт-директор
Корректор
ООО «МИФ»
Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2026
Практическое задание к этой главе — в рабочей тетради. Мы найдем ваш тип челленджера и поймем, против чего именно вы бунтуете.
Черная овца Грегор — рекламная платформа Tele2 в Хорватии, которая обыгрывает идею, что Теле2 не такой как все. Она использует местную пословицу «нельзя одновременно иметь и овцу и деньги» — нельзя получить хорошее качество за дешево, с Tele2 — можно. Слоган компании был: «i ovce i novce».
◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Котин М. И ботаники делают бизнес 1+2. Удивительная история основателя «Додо Пиццы» Федора Овчинникова: от провала до миллиона. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 320 с.