Если ваши цели теряются в рутине, команда работает без фокуса и вдохновения, а компания раз за разом упускает возможности для роста, вам нужен OKR – метод постановки амбициозных стратегических задач и их реализации.
Павел Алферов и Константин Хохрин написали бизнес-роман и одновременно руководство № 1 по внедрению OKR в российскую бизнес-среду. Авторы не только по полочкам разложили теорию, но и на реальных примерах, полных драматизма и юмора, показали, как работает OKR в отечественных стартапах, растущем бизнесе и корпорациях.
Прочитайте эту книгу, чтобы вернуть вовлеченность и энергию в команду и сфокусировать ее на общем результате, превратить стратегию в рабочий инструмент, а не в «пыльный документ», ускорить достижение целей и измерять прогресс, гибко встроить OKR в процессы компании.
© Хохрин К., 2026
© Алферов П., 2026
© Оформление. ООО «МИФ», 2026
Благодарим всех, кто помогал нам в создании этой книги, особенно:
Юлю Фандюшину за любовь, поддержку и мотивацию на амбициозные личные цели, частью которых является эта книга.
Ольгу Алферову за любовь, поддержку и мотивацию, а также за добавление «человечинки» в книгу.
Анну Захарову за неиссякаемый оптимизм, настойчивость и мягкую сборку несобранных авторов.
Михаила Устинова, Антона Зейбеля, Яну Зозуля за экспертные консультации в отраслях наших героев: IT, строительство, банки.
Статистика утверждает, что более двух третей разработанных в компании стратегий не реализуются[1]. А это значит, что благие намерения руководителя очень часто остаются на бумаге из-за непонимания подчиненными и несогласованности их действий.
Очевидно, нужно с этим что-то делать!
Представьте, что у вас есть стратегические цели. Вы знаете, куда прорываетесь. И очень хотите там оказаться.
Но при этом:
• реализация стратегии идет медленнее, чем ожидается;
• сотрудники не понимают стратегических приоритетов и работают без вовлечения;
• цели команд и подразделений не согласованы между собой;
• операционка поглощает все время, и его не остается на достижение стратегических целей;
• неясно, насколько удается продвинуться к достижению стратегических целей.
В этом списке есть и ваша проблема? Значит, вы держите в руках правильную книгу.
Эта книга о методе, который помог руководителям тысяч организаций по всему миру достичь своих стратегических целей. OKR (Objectives and Key Results, или «ориентиры и ключевые результаты») – это способ ставить стратегические цели и достигать их с максимальным вовлечением сотрудников. В России OKR часто пишется по-русски – ОКР. В школе «Сколково» мы расшифровываем это как «ОбщеКомандные Результаты». Но перевести можно по-разному, например «Ориентиры и ключевые результаты». А можно даже так: «Цели и ключевые результаты» (ЦеКРезы). Но мы будем дальше в основном использовать сокращение ОКР или OKR.
Мы, авторы этой книги, – Константин Хохрин и Павел Алферов – много лет занимаемся темой OKR. Но в разных ролях: Павел в основном теоретик, хотя и практикующий – изучает OKR и учит, как его использовать. А иногда и помогает внедрять. Константин – практик, хотя и теоретизирующий: внедряет OKR в разных компаниях, тоже изучает и учит других. А вместе мы сделали курс по OKR в школе «Сколково».
Этот курс прошло уже больше 500 человек из абсолютно непохожих компаний и совершенно разных индустрий. Наш опыт и опыт наших студентов и лег в основу этой книги.
Мы решили рассказать российским менеджерам, как внедрять и использовать OKR, но сделать это немного нестандартным способом – написав бизнес-роман. Но так как мы не профессиональные писатели, заранее извиняемся за недостатки стиля и формы.
Итак, если у вашей компании и команды есть проблемы с постановкой и достижением целей, эта книга поможет их решить.
Согласно исследованию OKR Russia – 2023[2], список самых распространенных причин, по которым в организациях начали применять OKR, возглавляют согласованность, общий фокус и прозрачность целеполагания:
А исследование The Global State of OKR – 2023[3], проведенное компаниями OKR mentors and Quantive по материалу 466 компаний, показало, что топ-причины внедрения метода следующие:
• стратегическая согласованность (61%);
• повышение производительности (61%);
• улучшение системы определения приоритетов (49%).
Так что метод точно работает!
Возможно, вы слышали и про другие методы, такие как:
• MBO (Management By Objectives, или управление по целям);
• проектное управление;
• продуктовое управление;
• Business Agility;
• и еще целый ряд других.
Однако мы выбрали OKR. И вам рекомендуем. Почему? Совсем скоро вы это поймете и тогда, вероятно, тоже остановите свой выбор на нем.
Метод Objectives and Key Results придумали в Intel и популяризировали в Google. Затем он распространился на другие западные технологические компании, позже его стал активно использовать классический бизнес. А в конце 2010-х OKR пришел в Россию. Чуть позже было создано сообщество OKR Russia – крупнейшее в РФ сообщество практиков этого метода. Оно занимается стандартизацией и сертификацией специалистов в области внедрения и применения подхода OKR.
Многие считают, что OKR – это просто способ формулирования целей. Но это не так. Это нечто большее – целый framework. Точного перевода этого английского термина нет, но нам нравится близкая по смыслу фраза «схематическая рабочая рамка», или сокращенно «схема-рамка».
Существует целый ряд описаний схемы-рамки. Мы будем опираться на вариант от OKR Russia, который мы несколько модифицировали и назвали «Большая карта OKR». С ее помощью проще показать все элементы, из которых состоит методика, и описать, что они собой представляют[4].
«Большая карта OKR» и ее основные элементы
1. Все начинается со стратегических целей компании. Их часто выстраивают в виде дерева метрик – оно показывает, как разные показатели связаны между собой.
2. На основе стратегических целей и текущего состояния метрик формулируют цели (Objectives) для конкретного человека – владельца OKR. Цели описывают, чего он должен достичь, какие стратегические метрики должен улучшить. Их можно сформулировать с помощью различных инструментов. Мы разберем их далее в книге.
Общие принципы формулировки цели:
• амбициозная, но в теории достижимая;
• связана со стратегическими целями компании;
• начинается с глагола;
• укладывается в одно емкое предложение;
• сформулирована просто и понятно;
• описывает качественные (а не количественные) изменения.
Целей должно быть немного. Для уровня компании – 2–3 цели. Для фокусировки команды на квартал – 1 цель.
3. Каждая цель подкрепляется ключевыми результатами (Key Results). Они показывают, как мы поймем, что достигли цели.
Критерии правильно сформулированных результатов:
• количественные и измеримые;
• основаны на получении ценности, а не на выполняемых работах;
• амбициозные, но в теории достижимые;
• необходимые и достаточные для достижения цели.
Для одной цели можно сформулировать от 2 до 5 ключевых результатов.
4. На основе целей и ключевых результатов формируется бэклог (Backlog) – упорядоченный по приоритетности и регулярно обновляемый список инициатив. Это те инициативы, которые реализует каждый участник, чтобы добиться ключевых результатов. Другими словами, бэклог показывает, что мы должны сделать, чтобы выполнить КР и, соответственно, достичь цели.
5. OKR предполагает несколько циклов:
• Годовой цикл – что должно быть сделано в течение года для достижения стратегических целей (на схеме OKR Г1).
• На основе годовых формулируются квартальные OKR команд и подразделений (на схеме OKR Г2). Они ставятся в начале квартала. До 60% квартальных OKR формируют «снизу вверх», основываясь на идеях и предложениях сотрудников, – так мы вовлекаем их и убеждаемся, что цель и ключевые результаты реализуемы.
• После постановки квартальных целей проводятся регулярные прогресс-собрания раз в 1–2 недели. На них отслеживаются изменения по ключевым результатам и разбираются возникающие проблемы и барьеры.
• Завершается цикл планирования обзором и ретроспективой OKR. Это ежеквартальная встреча OKR-команд и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. На этой встрече проводится оценка достижений и обсуждается, что можно улучшить в следующем квартале.
• Далее начинается следующий квартал – и следующий цикл планирования.
6. Схема-рамка предполагает несколько ролей:
• Владелец OKR несет ответственность за реализацию перед заинтересованными лицами, 1 OKR = 1 владелец.
• OKR-мастер – внутренний или внешний эксперт, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие схемы-рамки OKR в компании. Он помогает, начиная со стадии пилота и заканчивая масштабированием на всю компанию.
• OKR-команда – автономная группа, которая совместно координируется для работы над своими OKR. Член команды называется OKR-практиком.
• Заинтересованные лица – сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных метрик и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.
Дорожная карта содержит набор шагов, которые нужно пройти, чтобы внедрить в компании OKR. В нашей книге мы последовательно пройдем по всем этим шагам.
Этот канвас содержит ключевую информацию по внедрению OKR в организации. Его заполнение начинается на первых шагах внедрения и продолжается на протяжении всего первого этапа. В книге мы разбираем, как его нужно заполнять и какие решения это помогает принять.
Теперь, когда вы знаете, из чего состоит OKR и как он внедряется, самое время понять, как вы (да-да, конкретно вы, дорогой читатель) сможете внедрить эту модель в вашей компании. Забегая вперед, признаемся, что в этом процессе есть свои тонкости. Чтобы помочь вам легко погрузиться в детали, мы расскажем историю, которая
Каждый из героев книги – это собирательный образ, в котором вы легко узнаете себя или кого-то из коллег, партнеров, знакомых. И вы совершенно точно узнаете ситуации, в которых оказываются персонажи, – вот они-то совсем не вымышленные. Все это случалось с кем-то из российских предпринимателей и руководителей, а мы видели это своими глазами – поэтому и мы сами станем персонажами данной истории.
Итак, перенесемся на несколько лет назад в один промозглый сентябрьский день, когда герои познакомились друг с другом и их жизнь начала меняться.
За окном шел дождь и бодро бежали пять человек в ярко-красных дождевиках. Согласно неизвестно откуда взятой статистике, 17% историй начинаются с человека, бегущего под дождем. Наш случай не стал исключением. Авторы этой книги стояли у огромных панорамных стекол школы «Сколково» и смотрели, как, несмотря на ливень, к зданию стекаются многочисленные гости.
– А хорошо идет та группа, в красных дождевиках. Слаженно. – заметил Павел.
– Командный дух в водонепроницаемой упаковке, – поддержал Константин, – в конце их ждет бонус в виде кофе и булочек.
Меж тем «алый отряд» пробился сквозь ливень к главному входу и исчез из глаз.
16 сентября проходил день рождения Школы. На праздник собирались самые разные гости – молодые предприниматели с инновационными стрижками, солидные владельцы компаний с критическим прищуром, умудренные опытом корпоративные топ-менеджеры в пиджаках, веселые студенты в блузонах. Прорвавшаяся через дождь пятерка не потерялась в этой разноцветной суете.
Они обращали на себя внимание: яркая Рада, мощный Карен, высокий и несколько высокомерный Олег, резкий и гиперактивный Родион, формальный Александр (он единственный пришел в костюме-тройке и галстуке). Они были очень непохожи между собой, но держались вместе, периодически подтрунивая друг над другом.
Программа планировалась разнообразная: выступления мотивационных спикеров, диспуты по проблемным вопросам и доклады по современным управленческим практикам.
В тот день среди приглашенных спикеров были:
• советский и российский путешественник, писатель и художник Федор Конюхов;
• летчик-космонавт Сергей Рязанский;
• авторы этой книги – профессор бизнес-практики «Сколково» Павел Алферов и эксперт Константин Хохрин.
Все выступления были объединены идеей о том, что человеку амбициозному (Homo ambizioso) постоянно не сидится ровно на одном месте. Что-то внутри толкает его ставить перед собой все более и более дерзкие цели. Идти к ним через все барьеры и тернии – и достигать. А потом снова и снова повторять этот цикл. И каждый раз находить все более эффективные способы достижения целей.
Федор и Сергей говорили о том самом внутреннем стимуле, который толкает людей к новым высотам. А профессор Алферов рассказывал про подход, который позволяет превратить эти мечты в цели и потом реализовать. Подход назывался Objectives and Key Results (OKR).
Константин показывал на примерах, как с помощью OKR ставятся и достигаются амбициозные цели в разных компаниях – от финансов до металлургии. В конце Павел и Константин показали собственную разработку – документы «Концепция внедрения OKR» и «Дорожная карта внедрения». Они рассказали, как эти документы позволяют системно внедрить OKR и не наступить на типовые грабли.
Истории вызвали заметное оживление в зале, но время выступления закончилось, и все отправились за кофе и закусками.
В перерыве к Павлу и Константину подошла та самая яркая пятерка. Они представились. Оказалось, что:
• Рада работала руководителем отдела стратегического развития розницы в одном из банков;
• Карен был директором по развитию в крупной девелоперской компании;
• Олег уже много лет являлся собственником IT-компании (как он сам пошутил, «небольшой, но широко известной в узких кругах»);
• у Родиона тоже был свой бизнес, но в менее технологичной области – производства и продажи стройматериалов;
• Александр возглавлял департамент в одном из госорганов.
После знакомства разговорились. Друзья давно поняли, что надо ставить перед собой дерзкие цели. И ставили. И даже иногда достигали. Но, увы, значительно реже, чем хотелось бы. И они задали вполне логичный вопрос – как же эти амбициозные цели достигать при той степени неопределенности, которая нас окружает? Карен ввернул термин «VUCA-мир». Рада сказала, что VUCA уже не модно – со времен ковида говорят «BANI-мир». На что Павел, посмеявшись, сказал, что и BANI уже не то – теперь SHIVA и TACI [Т1].
Все сошлись во мнении, что кризисов стало слишком много. Черные лебеди буквально пошли косяками. Константин процитировал своего знакомого HR-директора:
Действительно, как в таких условиях можно ставить долгосрочные цели и планировать шаги для их достижения?
В последние годы стратегическое планирование, которому все учились в бизнес-школах, перестало работать и потеряло всякий смысл. Не успеешь утвердить стратегический план – его актуальность тут же теряется. Поэтому всех и заинтересовал OKR – звучит как что-то новое и интересное. Правда, пока непонятно, насколько полезное и применимое.
Рада, как самая активная, задала вопрос в лоб:
– Как мне понять, подходит ли конкретно для меня OKR?
Павел задал ей встречный вопрос:
– А как много в вашей работе изменений? Знаете модель RUN / CHANGE / DISRUPT?» [T2].
Александру вопрос не понравился:
– Зачем эти англицизмы? А на русском это как звучит?
Павел улыбнулся:
– Это модель, которую предложила компания «Гартнер». В принципе, идея понятна из названия – в компании есть три режима работы, которые по-русски звучат так: рутина – операционная работа; изменение – улучшение операционной работы; прорыв – создание чего-то принципиально нового. Так вот, OKR применим там, где есть быстрые, революционные ИЗМЕНЕНИЯ и нужен ПРОРЫВ. Для РУТИНЫ он совсем не подходит. Да и для плавных, эволюционных ИЗМЕНЕНИЙ тоже не очень.
Послушав Павла, госслужащий Александр саркастично констатировал:
– Ну, может быть, где-то и есть какая-то тримодальная концепция, но лично у меня в департаменте такой прорыв, что никакая модель его не опишет. Лично приходится постоянно разруливать.
Предприниматель Родион, грустно ухмыльнувшись, поддержал:
– Стройматериалы – это, конечно, должна быть рутина, но лично у меня это постоянный прорыв. Причем прорывает все время где-то не там, где надо. В общем, глаз да глаз нужен за каждым.
Остальные, подумав, заявили, что изменений у них много. А если «пошукать», то и хороший прорыв найдется:
• Олегу требовалось вывести в плюс свою IT-компанию меньше чем за год, так как намечалась интересная сделка по слиянию. А сейчас доходы сильно отстают от расходов – с такими минусами сделки не получится.
• В банке Рады все было неплохо – розница неторопливо росла. Но акционеры очень хотели этот рост ускорить. И ей нужно поддержать его организационно. Правда, непонятно как.
• У Карена в стройке все цвело и пахло. После локдауна возрос тренд на загородную жизнь. Компания решила расширить бизнес на сферу загородной недвижимости. И для этого в акционеры вошел человек, который дал административный ресурс для выхода на новые площадки для застройки. Новый акционер искал способ быстрее захватить рынок.
Константин Хохрин активно включился в разговор:
– Для того, что вы описываете, как раз отлично подойдет OKR! Ведь у этого подхода есть понятная область применения – это целеполагание в условиях неопределенности. Если вы и так точно знаете, ЧТО и КАК надо делать для достижения цели, то OKR ни к чему. Ну и если за каждым нужен личный постоянный контроль, если все приходится решать личным вмешательством, то тут подход тоже работать не будет.
Родион переглянулся с Александром и иронически заметил:
– Ну, похоже, это не наша история. Грустно, обидно, досадно… Ну ладно! Пойдем-ка, Саша, поохотимся на тарталетки. Это же тоже про целеполагание – есть цель вкусная и достижимая. Ребята, встретимся в спортзале. – И они отошли.
– В каком спортзале? – поинтересовался Павел, который не первый год ставит себе цель (провальную) начать заниматься спортом.
Оставшаяся троица заулыбалась. Ответила Рада:
– Мы давно ходим в спортзал впятером. Там и познакомились и теперь регулярно встречаемся и общаемся – у нас много общих интересов. Но похоже, увы, разошлись в оценке совместимости наших задач с OKR. Теперь эти двое нам спокойной жизни не дадут – будут постоянно подзуживать. Что-нибудь вроде: «А вот идут наши OKR-совместимые!»
Павел улыбнулся:
– Ну так вы и есть «OKR-совместимые». Причем не только по взглядам, но и по буквам. Олег, Карен, Рада – ОКР!
До того не проявлявший активности Олег поднял палец и сообщил:
– Я вижу в этом ЗНАК!
Рада и Карен его весело поддержали. В качестве первого шага решили создать чат на троих с названием «OKR-совместимые».
На этом мы разошлись, предложив обращаться друг к другу, если будут какие-то вопросы. Продолжение истории мы узнали уже сильно позже. И очень удивились…
Олег, 42 года
Характер интровертный, структурный, немного занудный. Выше большинства жителей Москвы на полголовы и на пару порядков по уровню высокомерия. Любит программирование, электромобили, музыку диско и военную историю. Детей нет. Не женат.
Много лет собственник небольшой IT-компании. До этого работал в найме, тоже в IT.
Основной продукт компании – простой и гибкий менеджер задач (таск-трекер). Он позволяет быстро ставить и отслеживать задачи самым разным командам: IT, маркетинг, HR и любым другим.
Карен, 45 лет
Характер веселый, эмоциональный и любвеобильный. Способен поднять дух любой команды одной шуткой и двумя рюмками коньяка. Фанат тенниса и ярких вечеринок. При этом очень любит классическую музыку и на концертах бывает не реже, чем на рейвах. Две дочки. Не женат.
Директор по организационному развитию крупной девелоперской компании. До этого всю жизнь работал на стройке, при стройке и вокруг стройки на самых разных должностях – от прораба до заместителя генерального директора.
Компания Карена входит в топ–10 девелоперов России по объему строительства. Представлена в Москве, Петербурге и в половине городов-миллионников. Специализация: кирпично-монолитные многоэтажки эконом– и комфорт-класса в крупных городах.
В компании работают 10 тысяч человек.
Рада, 38 лет
Характер веселый, жесткий и задиристый. Может укусить словом так, что до свадьбы не заживет. Большая фанатка здорового образа жизни (ЗОЖ). Очень любит плавание и чтение бизнес-литературы. Совместить это сложно, но у нее получается. Детей нет. Не замужем.
Руководитель стратегического развития розницы в банке.
Банк входит в топ–20 российских банков. Основная специализация – кредитные карты для физических лиц, а также обслуживание расчетных счетов для малого и среднего бизнеса.
Роли остальных персонажей книги второстепенны – мы узнаем о них ровно столько, сколько потребуется для повествования. И ровно столько, сколько они сами захотят рассказать.
Рада, как истинная ранняя пташка, первой нарушила тишину созданного накануне чата под названием «OKR-совместимые».
Всем доброго утречка!
Меня вчера здорово зацепила тема OKR, я реально залипла. И провалилась в кроличью нору. Много что нашла! Например, ролик What is an OKR 1978 года[5]. Методу больше сорока лет. Он, получается, старше меня
Что же тебе не спится, моя радость, в такое дивное воскресное утро?! Ты такой жаворонок? А OKR-то, оказывается, мне ровесник =)
А я думал, что его придумали в Google.
@Карен, похоже, я не сова и не жаворонок. Судя по регулярным недосыпам, я злобный медведь-шатун.
@Олег, это частая ошибка. Благодаря Google метод взлетел, а до этого 17 лет он жил и развивался внутри Intel. Я еще много чего нашла, если кому интересно:)
Рада со школы была отличницей, институт окончила с красным дипломом и обожала, когда ее просили продемонстрировать глубину своих знаний.
Рада, ты знаешь, что все, что ты говоришь, звучит как музыка для моих ушей! Даже когда это буквы в чате! О мудрейшая из мудрых, скажи, к чему еще привели тебя твои изыскания?!
Такой грубой лестью ты меня не охмуришь! Но раз тебе интересно, скажу – я нашла два свежайших исследования. Российское от OKR Russia и западное The Global State of OKR[6]. Там много фактуры. Лично мне явно пригодится, чтобы объяснить моему председателю правления, «зачем нам еще и этот OKR». Вот посмотрите, что там пишут (я и картинку вам пришлю).
Как вам такое?!
Хорошее исследование – именно то, чего мне не хватало под утренний воскресный кофе! Но больше меня интересует вопрос, что именно нужно, чтобы тебя, как ты выражаешься, «охмурить»?
@Карен, мы чат для других целей создали.
@Рада, к счастью, мне никому ничего объяснять не надо – хорошо быть владельцем компании:) Ну если, конечно, на отчет по прибылям и убыткам не смотреть регулярно:(
Вот ты и вытянешь с OKR – сделаешь «фокус на главном для главного» – денег заработать!
Ход твоих мыслей мне нравится! Но что-то я в сомнениях – это у вас мегакорпорации, а у меня два десятка голов. Хотя и очень умных. Полетит ли это для меня?
Исследование «Пусть вырастут великаны» (There be Giants)[7] говорит: размер бизнеса роли не играет. 51% компаний с OKR – больше 100 человек, остальные – меньше. То есть подойдет даже микрокоманде. Убедительно?:)
Мой кофе с исследованиями становится все вкуснее и вкуснее! А есть ли в исследованиях, которые ты перелопатила, что-то про цену счастья? Мне, как и тебе, еще предстоит пойти к генеральному и убедить его, что игра стоит свеч.
Да-да – по размеру понятно. Я еще сам полазил по интернету – интересный факт нашел: оказывается, Google использует этот подход с момента, когда они были стартапом в гараже! И всю дорогу его применяют! И ведут они свои OKR в Google-табличках до сих пор.
А что со стоимостью?
А тут сорри – по стоимости не нашла ничего. Вот по эффектам есть много интересного. В основном из публичных выступлений – люди на конференциях рассказывают, какие они молодцы и как у них все удачно получилось.
В целом эффекты можно сгруппировать в три категории:
1. Люди стали лучше знать и понимать стратегию (в самом лучшем случае показатель доходил до 80% сотрудников, измерение было через простой массовый опрос), вовлеченность персонала возросла (+20% к показателю eNPS, который подсчитывает готовность рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым).
2. Ускорение стратегически важных проектов в 1,5–3 раза.
3. Производительность выросла на 10–40%, прибыль росла на 15–30% год к году.
Вообще, выглядит очень неплохо!
Но вот про стоимость они все молчок:(
Поискал в гугле – что-то нет никаких более-менее сносных расчетов. Похоже, пора звать Всевладельца!
???!!!
Я всегда верил, что он есть!
«Спокойствие, только спокойствие!» Это мой друг – владелец продукта в одном крупном финтехе. Его зовут Всеволод. Это из древнерусского. Вьсь – «весь» и волод / володѣти – «владеть». Вот мы его в шутку и зовем Всевладелец. Он очень крут, круг общения огромный, еще и в IT шарит отлично. Напишу ему…
Извините, что голосом. Значит так. Всеволод не подвел – говорит, только недавно с друзьями обсуждал OKR и его стоимость. Два часа, говорит, в бане спорили. Забавные у людей темы для разговоров в бане…
В общем, две основные статьи затрат: обучение и консалтинг. Всеволод говорит, что некоторые еще специальную IT-систему внедряют, и на это деньги нужны. Но это стоит делать после того, как отлажен базовый процесс. Главное, что нужно сделать, – определить охват. Чаще всего берут или команду топ-менеджеров, или отдельную продуктовую команду. В обоих случаях достаточно одного тренинга и трех кварталов работы, чтобы увидеть изменения.
И он все-таки рекомендует позвать консалтеров. Или кого-то знающего в штат взять. Говорит, в принципе методика несложная, но много мелких нюансов… Консультант сейчас стоит от 30 до 100 тысяч за час. Разные есть команды. И голод у них разный… Ну, там он еще много чего говорил, я записал и собрал в табличку – шлю следом. Я посчитал затраты по верхней планке. Итого – бюджет вполне обозримый. Там, конечно, будут и внутренние затраты, время людей, но, судя по тому, что мы слышали, – это не выглядит слишком напряжно.
Следом за голосовым сообщением Олег прислал ссылку на таблицу. Выглядела она вот так:
Вот и отлично! Сейчас соберу все в презу и отправлюсь к председателю правления – у нас с ним как раз завтра встреча по перспективам развития. Покажу ему свои идеи по экосистеме и платформе интеграции. Заодно и предложу это реализовать через OKR! Будет знатная движуха!
Ну я без презентаций. По-простому – подойду к генеральному в курилке. А потом, может, с новым акционером удастся поговорить – он в последнее время у нас просто днюет и ночует. В ручном режиме наш «террариум единомышленников» толкает к своим светлым целям. А мы молодцы все-таки сегодня – раз, и в дамки! Все разобрали, все поняли! Вперед, к победе!
Ребята, АЛАРМ! Нужна помощь – завернули меня с моей гениальной презентацией:(((Говорят, наша система сбалансированных показателей нормально работает. Куда нам еще твое «обсессивно-компульсивное расстройство». Тоже, говорят, ОКР.
Рада, ты меня утешила!
:–Е~~~~~
О! Даже так – ты очень красивая! Но я просто хотел сказать, что у меня тоже облом. У нас есть управление по целям (MBO), мы его 2,5 года вымучивали. А над MBO еще и Х-матрица из «Хошин Канри». В общем, генеральный мне сказал, что от добра добра не ищут, цитирую: «Не мешай системе работать».
А я много раз говорил, что надо свой бизнес делать! Вместо того чтобы работать в чужом цирке, сделайте свой.
Тебе хорошо, у тебя весь бизнес «два стола, стул и компьютер». Давайте завтра в восемь на фитнесе обсудим, как дальше действовать.
Я за.
Хорошо, но за два стола и стул тебе придется ответить на боксерском ринге!
Шучу:))
Или нет:)))
В общем, я подумал – давайте я приведу Всеволода. У него передо мной моральный должок за одно дело. Сильно я ему помог. Так что пусть отрабатывает. Будет у нас работать «ходячей энциклопедией» и разъяснит все, чего мы не понимаем.
На следующий день троица встретилась в спортзале. На часах было ровно 20:00 – все любили точность.
Олег начал с козырей:
– Карен, привет, ну что, пройдем на ринг?
– Ты ж шутил, разве нет?
– Ладно, пожалею тебя, готов партию в теннис. В этот раз мне точно должно повезти.
Рада не поддержала идею:
– Теннис – это рукодрыжество и ногомашество, а вся сила – в плавании! В общем, я в бассейн – встретимся через полтора часа.
Рада обожала бассейн и готовилась к заплыву через Босфор следующим летом. Каждую неделю она пыталась сократить на несколько секунд время на 5 километрах водной дистанции.
Олег махнул рукой:
– Давай через час – к девяти обещал подойти Всеволод. Обсудим, как разубедить ваших тиранов и самодуров.
После тренировки все втроем отправились в местное кафе при клубе. Карен галантно обратился к Раде:
– О повелительница плавательных дорожек! О мадам Баттерфляй моей души! Ну скажи же мне сегодняшние результаты!
Рада лукаво взглянула на друга:
– Сегодня я на полную дистанцию не пошла – встреча же. А вчера вечером с расстройства выложилась – 86 минут 53 секунды.
Олег неодобрительно посмотрел на Карена и немного неуверенно спросил Раду:
– Ты довольна?
– Ну еще бы! Все-таки на целых 12 секунд лучше прошлой недели! Ладно, пойдем.
По дороге к кафе навстречу троице попался Родион, который расплылся в улыбке:
– Ну, как там ваш OKR?
Троица переглянулась и решила не вводить явного провокатора в имеющуюся проблематику.
– Обсуждаем… – подняв глаза к небу, сказал Олег.
– Думаем… – добавила Рада.
– И обязательно сделаем! – воскликнул Карен.
Родион почуял в их словах неуверенность: «Какие красивые слова: обсуждаем… думаем… сделаем… Не хватает еще пары слов: “потом” и “когда-нибудь”!»
– Что, проблемы у вас, ребятки?
Олег решил не продолжать дискуссию:
– Извини, нас ждут, потом тебе все расскажем.
В кафе их уже ждал Всеволод. Он оказался невысоким лысеющим мужчиной лет тридцати пяти в просторном худи с надписью «Не будите во мне зверя, он и так не высыпается». Несмотря на просторность одежды, под ней было заметно уютное брюшко. Вид Всеволод имел довольный и немного отсутствующий. Больше всего он напоминал благодушного восточного божка.
Знакомство было коротким – после представлений Всеволод предложил:
– Давайте что-нибудь закажем, а потом поговорим. Что здесь может удивить?
Олег вздохнул:
– Больше всего здесь обычно удивляет счет. Но можем взять суши – они вполне съедобны. Все ок?
Присутствующие одобрительно закивали.
После заказа приступили к обсуждению проблем Карена и Рады. Всеволод, несмотря на свой благодушный вид, оказался весьма хватким и сразу взял быка за рога:
– С Олегом все ясно, мы с ним уже раньше это обсуждали. Ему нужно выйти в ноль, чтобы пройти в сделку. Это и есть задача на внедрение: сфокусировать всю его небольшую команду на том, что действительно важно в данный момент. И кейсов масса. И в общем, все понятно.
С вами, Рада и Карен, сложнее. Я думаю, что использовать Google и Intel как кейсы в ваших презентациях было, конечно, плохой идеей. Банк никогда не станет Google’ом, как, впрочем, и строительная компания. Это, как говорят наши коллеги на Западе, brick and mortar (кирпичи и раствор) – «мир вещей». То бишь традиционный бизнес. Даже несмотря на амбициозные цели банка Рады стать экосистемой.
Для убеждения надо найти кейсы из ваших отраслей. За темой OKR я плотно слежу – можно сказать, я ее фанат. Так что почти все публичные кейсы знаю, на все профильные конференции и митапы стараюсь ходить. К сожалению, кейсов пока не слишком много – OKR пошел в массы только после ковида.
По стройке есть кейс «Главстроя». Кейс красивый:
• За год внедрения прирост производительности +28%.
• Запуск нового канала продаж – продажи через интернет. Сейчас-то никого этим не удивишь, а тогда это была прорывная инновация: 800 квартир через интернет продали.
• Научились завершать стройку на 3 месяца быстрее.
В общем, вполне стоит им козырнуть. – Всеволод сделал паузу. – Карен, вам отзывается?
Карен кивнул:
– Компания известная, вроде у нас кто-то есть оттуда. Уточню. Ну а такие цифры – это явно то, что понравится моим боссам.
Всеволод довольно улыбнулся:
– Теперь к вам, Рада. В банковской индустрии набор сильно шире. Есть хорошие кейсы: «Тинькофф», «Агророс», «Райф» и часть «Сбера» активно экспериментировали с OKR. Я пришлю ссылки на выступления. Там есть чем убеждать. Теперь про то, что у вас уже внедрено. На тему соотношения OKR с другими системами целеполагания есть прямо много материалов. Я их пришлю, а сейчас объясню на пальцах. Вот и салфетка есть – прямо на ней и нарисую [Т3]. – И Всевладелец приступил к рисованию на салфетке.
– …Так что резюмирую, – подвел итог Всеволод. – Я бы предложил три главных аргумента в пользу внедрения модели целеполагания OKR:
1. Все более сфокусированно.
2. Все происходит быстрее.
3. Все кросс-функционально.
Все три пункта – то, что интересно руководству. Для собственника или генерального директора важны изменения в доходах и прибыли, а для HR-директора эффектом от внедрения будет бо́льшая вовлеченность команд и удовлетворенность подходами к управлению, а также меньший отток персонала. Что скажете? Как вам?
Рада переглянулась с Кареном и задумчиво произнесла:
– Вполне может сработать. Буду благодарна за материалы – еще покручу их.
Карен был более эмоционален:
– Пойду к акционеру и прямо покажу ему табличку! И к генеральному! Купят точно!
На том и порешили. Всеволод вдогонку посеял еще одну мысль:
– Внедрение новшеств в российских компаниях всегда проходит очень нетривиально. Если бы это сводилось к рациональным аргументам и расчетам эффектов, все было бы гораздо проще. Но чаще это вопрос субъективной готовности руководства и нужного момента.
Усталые, но довольные и задумчивые друзья разъехались по домам. Следующая пара недель должна была показать, сработают ли все эти красивые теоретические выкладки, логические аргументы и практические кейсы.
Акроним VUCA появился в 1985 году. Его создатели, экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус, использовали его для описания современного им мира в момент, когда на пике была холодная война. Они охарактеризовали этот мир словами Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Термин VUCA использовался как противопоставление миру SPOD: Steady, Predictable, Ordinary, Definite – устойчивый, предсказуемый, простой и определенный.
В 2016 году американский антрополог и футуролог Жаме Кашио предложил новый термин, который инстинктивно понятен любому россиянину, – мир BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible – хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный). Этот термин стал популярен в период пандемии новой коронавирусной инфекции. А после потрясений 2022 года появились целых два новых термина – SHIVA и TACI.
Термин SHIVA предложил в 2022 году психолог и управляющий партнер «ЭКОПСИ консалтинг» Марк Розин. Бог Шива в индуизме отвечает за разрушительное и созидательное начала. Акроним SHIVA расшифровывается как Split, Horrible, Inconceivable, Vicious, Arising – расщепленный, ужасный, невообразимый, беспощадный, возрождающийся.
Автором термина TACI является Сергей Дерябин, специалист-практик в области психологии управления. TACI – это Turbulent, Accidental, Chaotic, Inimical – турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный.
Можете выбрать тот термин, который, как вам кажется, лучше всего отражает современный мир. Но все термины говорят об одном – степень неопределенности мира становится все выше и выше.
Особенно наглядно это можно увидеть по индексу экономической неопределенности (Economic Policy Uncertainty Index). Уровень неопределенности в 2024 году примерно в 3 раза выше, чем в 2000-х[8].
В науке об управлении придумано много классификаций управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы – или три разных режима работы:
Первоначально в России модель активно популяризировал «Сбер» (в то время – Сбербанк) еще с 2016 года.
RUN (РУТИНА) в случае «Сбера» – это работа отделения банка. Стандартные процессы и стабильный заработок компании.
CHANGE (ИЗМЕНЕНИЯ) – «Сбер» взял за основу agile, переработал его под свои нужды и назвал Sbergile. Создал схему работы, которая занимается трансформацией процессов, оптимизацией, созданием новых услуг. Также в CHANGE входит проектная деятельность.
DISRUPT (ПРОРЫВ) – это прорывные решения, новые сферы бизнеса. Это экосистема, акселераторы и прочие решения и механизмы, которые позволяют успешно запускать новые продукты.
Со временем модель стала популярной не только в банковской сфере, но и в IT, в ретейле и даже в нефтянке. Вот описание модели, адаптированное компанией «Газпромнефть»:
Деятельность компании, направленная на поддержание стабильной работы текущих продуктов и сервисов. Ее главная цель – обеспечение требуемого уровня сервиса и качества предоставляемых продуктов. Как правило, Run-деятельность четко регламентируется.
Деятельность компании, направленная на создание нового или на значимое изменение текущего. В фокусе Change-деятельности могут быть: продукты, функциональность, решения, процессы, бизнес-модели, модели монетизации, каналы сбыта, клиентские сегменты, дистрибуция и т. д.
Создание кардинально новых бизнес-моделей на основе прорывных инноваций. Disrupt в общем случае реализуется революционным путем.
Из бизнеса эта терминология перекочевала в государственные и некоммерческие организации. Вот объяснение модели для деятельности Московского многопрофильного центра паллиативной помощи Департамента здравоохранения Москвы:
В целом считается, что для каждой из сфер требуются разные типы мышления, разные компетенции исполнителей и, соответственно, разный управленческий подход.
В России понятия MBO (Management by Objectives, или управление по целям) и KPI (Key Performance Indicators, или ключевые показатели эффективности) часто подменяют. Говоря о KPI, люди имеют в виду систему постановки, мониторинга и каскадирования целей уровня компании по каждому сотруднику (что корректнее называть MBO).
MBO – это процесс выработки и согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Был введен Питером Друкером в 1954 году.
SMART – это методика целеполагания, которая помогает объединить желания, потребности и возможности в одну конкретную, достижимую цель, предлагая следующие критерии качества поставленной цели:
• Specific – конкретная,
• Measurable – измеримая,
• Achievable – достижимая,
• Relevant – значимая,
• Time-bound – ограниченная во времени.
Термин SMART был предложен в 1981 году Джорджем Дораном.
Сравнить между собой MBO и OKR не очень просто. Единого общепризнанного источника не существует. Ближе всего к ним книги Питера Друкера и Каплана. Но и в них есть существенные различия.
Аналогично и по OKR есть несколько разных источников. Нет «одной главной книги». Ближе всего к ней книги Джона Дорра «Измеряйте самое важное» и Фелипе Кастро «OKR для начинающих». Будем опираться на них.
Итак, на первый взгляд OKR и KPI выглядят очень схоже. В обоих случаях мы выбираем некие цели и регулярно смотрим, насколько к ним приблизились в конце отчетного периода или насколько приближаемся в процессе. В общем, это то, чего компания должна достичь за определенный период.
Но как вы, наверное, догадываетесь, есть и серьезные различия.
Система сбалансированных показателей – разновидность MBO, предложенная в 90-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном.
К ней относятся комментарии из таблицы выше. Главное дополнение – BSC предлагает 4 направления, по которым должны ставиться KPI: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
OKR не полагаются на использование каких-либо фиксированных перспектив. Опять же, основное внимание уделяется тому, что наиболее важно в ближайшем периоде.
Интересный факт: признанные мировые эксперты по BSC в последние годы стали рекомендовать систему «двухскоростной реализации» (Two Speed Execution) – она совмещает стратегическую карту (ключевая часть BSC) и OKR. Руководству крупных компаний необходимо оценивать долгосрочный успех, и для этого используется стратегическая карта. Однако, чтобы стимулировать операционное исполнение, необходим инструмент, который поможет командам сосредоточиться на наиболее важных задачах в текущий момент. И в этом случае OKR является идеальным решением. Драйвером концепции двухскоростной реализации является Пол Нивен.
Hoshin Kanri – это система реализации стратегии, которая обеспечивает фокус на ограниченном количестве целей, а также согласованность и прозрачность на всех уровнях. Система была придумана в Японии в 1950 году профессором Yoji Akao.
Команда руководителей разрабатывает ключевые цели и показатели. Эти цели передаются на уровень отделов, команд и сотрудников. От них зависит, как они будут достигать этих целей. Как только они определяются со своей стратегией, они отчитываются о ней перед руководством. Этот принцип обеспечивает прозрачность и согласованность посредством двунаправленного потока информации. Кроме того, регулярные циклы проверки обеспечивают постоянное обучение и выявление препятствий.
У Hoshin Kanri и OKR очень много общего: они позволяют сотрудникам и командам выбирать собственный способ достижения организационных целей за счет согласованности, прозрачности и постоянного ритма.
Однако они различаются по сложности и срокам. В Hoshin Kanri обычно ставятся цели различного уровня, долгосрочные и годовые. При составлении целей также учитываются приоритеты, важные показатели (как качественные, так и количественные), факторы успеха и задействованные команды. С другой стороны, в OKR учитывают эти аспекты, но цель и ключевые результаты фокусируются на конкретной ценности. Кроме того, они проводятся более короткими квартальными циклами (иногда с долгосрочными или годовыми целями). Кроме того, это гораздо более легковесный адаптивный подход, с меньшим количеством компонентов, необходимых для формулирования целей, при этом ориентированный на ценность.
Более короткие временные рамки OKR делают систему совместимой с Hoshin Kanri, что позволяет сосредоточить внимание на достижении целей в течение одного цикла. Несколько циклов OKR могут влиять на годовые цели и акцентировать внимание на определенных значениях, которые влияют на соответствующие показатели. Кроме того, такой OKR-ритм предоставляет возможность для регулярного обзора и ретроспективы.
Наступил октябрь, часть деревьев уже пожелтела. Ели и сосны – все-таки нет. Прошедшие недели пролетели в привычной деловой суете и… в постоянных обсуждениях OKR. Рада и Карен готовили презентации и обсуждали их с коллегами. Карен неромантично назвал это «обкашливанием об коллег». В постковидную эпоху это звучало довольно провокационно. Параллельно приходилось и «работу работать» – OKR был увлекательным факультативом, но основной объем задач никто не отменял. Тем не менее этот факультатив все больше набирал ход.
На 16:00 в пятницу, 13 октября, назначили совещания по принятию решения о внедрении OKR в банке Рады и строительной компании Карена.
Олег к этому моменту уже все решил: внедрять – и сразу на всю компанию. План внедрения был почти готов. И он мог со смесью сочувствия и легкого превосходства наблюдать за мучительным процессом принятия решения в компаниях у друзей. Он помогал им советами и немного подтрунивал. Особенно его тревожили дела Рады.
Хотя Олег никогда не говорил об этом, но Рада была ему очень симпатична. И даже больше. Поэтому каждый подкат Карена вызывал у него тихое раздражение. При этом напрямую сказать Раде о своем интересе он не решался. За что себя ругал. Для 42-летнего холостяка он был уж слишком застенчив. Впрочем, в его анкете на сайте знакомств было честно написано: «Интроверт, версия 42». Лайков это не прибавляло.
Общение с противоположным полом никогда не было сильной стороной Олега. Одна из его немногочисленных близких подруг однажды метко заметила: «Ты, Олежка, шлешь сигналы готовности интересным тебе женщинам. И ждешь, что они отреагируют. И покажут свой к тебе интерес. А у нас, у женщин, все устроено по-другому – нас добиваться надо. Знаки внимания оказывать. И вот тогда…»
Олег все это понимал, но менять себя не хотел и, может быть, поэтому и был женат всего один раз. Через пару лет брака, как только сильные чувства схлынули, развелся, так и не обзаведясь детьми. И вот сейчас он пытался понять, стоит ли менять свой modus operandi[9] ради рыжеволосой красавицы из фитнес-клуба. Вообще, холостяцкая жизнь, как ни крути, имела большие плюсы и в целом его устраивала. Они дружили с Радой уже несколько лет. Но в последние месяцы Олег начал чувствовать колебания эмоций, совершенно не свойственные его структурированной и рациональной натуре. Вопрос начал становиться для него болезненным. На его сигналы Рада не реагировала, и надо было что-то для себя решать. Но не сегодня.
За 15 минут до 16:00 он написал в чат:
Олег выждал пару минут, чтобы ребята прочитали сообщение, и добавил:
Дождавшись лайков от друзей, Олег счел, что оказал всю возможную моральную поддержку, и занялся рабочими делами.
Карен собрал красивейшую презентацию про концепцию внедрения, так как знал, что новый собственник был визуалом. С помощью ИИ Карен сгенерировал картинки домов будущего, напичканные умными технологиями, которые, по его задумке, они вот-вот должны начать строить. Про изменение системы целеполагания было два слайда:
1. Цель № 1 – значительно увеличить темпы строительства.
2. Цель № 2 – выйти в топ–5 за 3 года.
Рада вынуждена была использовать стандартный для банка текстовый формат предложения о внедрении. Но в процессе подготовки она вспомнила про шаблоны, которыми делились Константин и Павел на встрече «Сколково». Она нашла их в почтовой рассылке и использовала, чтобы переструктурировать свой документ.
* —[10]
В пунктах 4 и 5.1 Рада сомневалась больше всего. Кто реальные стейкхолдеры? Кого зацепит внедрение? Кто должен быть в проектной команде внедрения? А кого достаточно просто информировать? Кто будет мешать?
Весь вечер накануне встречи эти вопросы крутились в голове, но полная картинка не складывалась. «Утро вечера мудренее», – подумала Рада. Когда она засыпала, все стейкхолдеры внезапно превратились в золотых рыбок, активно кружащихся в аквариуме, а одна – самая толстая и золотая – подплыла к бортику и, укоризненно глядя на Раду, спросила: «А почему ты меня не предупредила?! Не будет тебе внедрения!» На этом расстроенная Рада провалилась в сон.
Наутро пришла свежая мысль – спросить ИИ. Рада за завтраком вбила в любимую нейросетку запрос:
ИИ подготовил неплохой ответ и предложил визуализировать в виде матрицы влияния / интереса. Рада одобрила. И нейронка выдала матрицу, а ниже – пояснения:
• Верхний правый угол – ключевые игроки, которых нужно вовлекать и делать частью команды.
• Правый нижний – те, кого стоит информировать и учитывать их интерес.
• Левый верхний – влиятельные, но не очень заинтересованные: важно поддерживать лояльность.
• Левый нижний – нейтральные, достаточно просто держать в курсе.
Задумчиво доедая свой белковый омлет, Рада осознала, что часть заинтересованных лиц она явно упустила. Однако переносить встречу или резко добавлять в нее участников не решилась. ИИ еще предложил стратегию вовлечения с каждым из квадрантов, но тут Рада поняла, что пора выбегать на работу. И отложила рекомендации себе в заметки на будущее.
В 17:15 пришло сообщение от Карена: «Отстрелялся!»
В 17:20 написала Рада: «Есть! Не мытьем, так катаньем. Внедряем. Но есть нюансы. Очень я злая на эти самые нюансы».
Карен сразу отреагировал: «Вах! Нюансы никак нельзя оставлять! Все готов тебе за нюансы рассказать! Предлагаю прямо сегодня в баре!»
Рада: «Что ж, можно вместе поужинать».
Олег: «А можно! Раз такое дело».
В 20:30 они уже были в баре «Друзья» недалеко от бизнес-центра.
Первым рассказ начал Карен, у которого все прошло как по маслу. Он ярко, в деталях описывал раздражение нового собственника, который никак не мог добиться своих целей. Тот уже начал угрожать гендиру и топ-команде принятием жестких кадровых решений. Топ-команда ему не очень поверила – дела в компании идут весьма неплохо, чего же жестить-то. Но на всякий случай все напряглись. И тут Карен с рассказом о чудодейственном OKR пришелся очень кстати. Собственник купил идею с ходу.
Оставался только вопрос пилотного контура – где внедрять [Т1].
Карен предложил два варианта на выбор:
Вариант 1. Все цели по развитию на уровне ГД и ГД–1[11] «завернуть» в OKR.
Вариант 2. Перевести в OKR только ключевые стратегические проекты.
Но на дворе уже октябрь, на горизонте маячит конец года с подведением итогов по KPI. В связи с этим ГД предложил вообще не рассматривать вариант № 1 и спокойно дожить год. Так что все согласились, что вариант № 2 – самый жизненный. И «движ» для акционера есть, и драматически ничего менять не надо. На итоговом обсуждении решили организовать стратсессию, чтобы выбрать ключевые проекты для перевода на OKR. Эти проекты должны были заложить фундамент будущего кратного роста вводимых в эксплуатацию квадратных метров. Собственник резко отметил:
Все согласились дать ему прорыв. Сдержанно. Без фанатизма. Потому что ни в какой прорыв никто, конечно, не верил. Так что в целом ситуация напоминала известный OKR-мем:
Закончил свой рассказ Карен переиначенным кавказским тостом (а в этом он был большой мастер):
Дальше говорила Рада. Олег и Карен чувствовали, что ей надо выговориться, и не мешали. Раду периодически потряхивало от злости, когда она рассказывала о наиболее «дуболомных» комментариях коллег. В эти моменты она была необычайно красива, и Карен с Олегом ею любовались.
Резко размахивая руками, Рада демонстрировала, как бы она раскромсала всех консерваторов и ретроградов. Рыжие волосы ее при этом развевались, глаза сияли, а щеки пылали. Олег смотрел на Раду и чувствовал, как его эмоциональная стабильность и логические размышления о преимуществах холостяцкой жизни начинают осыпаться перед этой бурей страсти. Он резко выдернул себя из пучины мыслей и постарался сосредоточиться на OKR.
Рада рассказала, как предлагала раскатать организационное изменение по внедрению OKR на всю розницу, но встретила сильный отпор двух топ-менеджеров, которых не смогла переубедить. Они видели риск в том, что, если отвязать часть целей от финансового вознаграждения, розничный блок не дотянет до годовых показателей (то есть они лично лишатся части своего бонуса).
Как Рада ни старалась показать, что людям надо дать некоторую свободу в экспериментах, чтобы в будущем был результат лучше и стратегически банк выиграл, все ее аргументы разбивались о краткосрочные KPI лидеров блока. Рассказывая об этом, она горестно спросила: «Если нейросетка начинает мыслить здраво, а коллеги – наоборот, может, мы не туда эволюционируем?»
Неожиданно ее поддержал новый IT-директор Сергей, который спас презентацию. Он здорово пересобрал свой департамент за последние полгода, закрыл целый ряд застарелых айтишных проблем и этим завоевал серьезный авторитет в топ-команде. На предыдущем месте работы он уже использовал OKR и проникся к этим трем буквам большим доверием. Для него это был способ прозрачно и без лишней бюрократии наладить взаимодействие бизнеса и IT. Как и большинство айтишников, он очень любил англицизмы и несколько раз повторил, поддерживая Раду: «Нам нужна one team culture»[12].
После полуторачасового спора сошлись на том, что стоит провести эксперимент. Решили взять один продукт – «Ипотека» – и полгода попробовать ускорить его развитие с использованием OKR. И если будут достойные показатели, то вернуться к обсуждению. Рада пообещала всем обновить концепцию внедрения с учетом обсуждения и через несколько дней организовать встречу для ее финального утверждения.
Закончила свой эмоциональный рассказ Рада фразой-лозунгом: «И пусть будет такого масштаба ипотека, чтобы им мало не показалось!» Фраза звучала несколько спорно, но друзья, конечно, поддержали Раду.
Карен добавил алаверды: «И чтобы все увидели, как ты высоко летишь и как далеко плывешь! До самого Босфора!» – и преданно посмотрел на Раду. Она благосклонно улыбнулась ему в ответ, и Олега снова что-то царапнуло внутри.
Олег взял слово и произнес настолько витиеватую речь, что сам в ней под конец потерялся. Но все-таки пришел к мысли, ради которой его начинал: «Поддержим же Раду, которая, как и любимая нами методика OKR, соединяет в себе две вещи: красоту и достижения! И чтобы в нашей жизни было место и для красоты, и для достижений!»
Заливистый смех Рады звучал как награда. Олег мысленно отметил, что наконец-то сумел сказать комплимент, не похожий по форме на техническое задание.
Разошлись товарищи в отличном настроении. И Олег, и Карен порывались проводить Раду, но она мягко отказалась.
Зеленый свет был дан, теперь предстояло провести сессию для выработки OKR. Но перед этим нужно было настроить коммуникацию между всеми, кого может затронуть внедрение.
Карен выбрал официальный вариант – оформил внедрение приказом по компании. Приказ и отправил по системе электронного документооборота, и разослал всем по электронной почте. Отдельно назначил всем руководителям стартовое совещание. Как он выразился, «чтобы ни одна енотовидная собака не смогла сказать: “Что за OKR? Ничего не знаю!”»
На стартовом совещании генеральный директор четко донес:
• зачем внедряется новый подход к целеполаганию,
• какие итоги ожидаются,
• как будет проходить внедрение,
• и главное – кто отвечает за внедрение (это, разумеется, был Карен).
Закончил он фразой: «Карен организует для всех общее собрание по обучению и выработке OKR. Полностью ему доверяю в этом вопросе. Если кто не понял важности – Карен мне доложит. И я тогда объясню. Лично». Карен едва не прослезился. Вот и мандат на внедрение. И еще какой! Теперь даже кофемашина будет отдавать ему честь.
Олег выбрал более демократичный стиль – сообщение в корпоративном мессенджере. Он решил, что и так все всё давно поняли. Поэтому ограничился лаконичным: «OKR внедряем. Погнали» – и прикрепил мем с улыбающимся котиком, показывающим лайк. Мем собрал много реакций, а вот само сообщение – мало. Но Олег не придал этому значения.
Рада решила, что пока не будет ворошить улей, и ограничилась встречей с командами «Ипотеки». Стартовое совещание (или, как по-модному его назвала Рада, – «кик-офф») было решено совместить с коротким двухчасовым обучением. Структура обучения была стройной и логичной:
1. Что такое OKR.
2. Зачем он нам нужен.
3. В чем отличие от текущей системы целеполагания.
4. Интерактив по выбору хорошей цели (Objective) и ключевых результатов (Key Results).
Карену и Раде предстояло решить, как лучше провести сессии, какие инструменты использовать для создания первых целей и ключевых результатов. Тут им помог Олег, который был на шаг впереди по внедрению. Он еще в начале октября детально обсудил с Всеволодом инструменты постановки OKR.
У его компании был четкий фокус – выйти на прибыль. Вроде все ясно, но как правильнее «подойти к снаряду», было непонятно. Всеволод показал ему «всю коробочку» – ключевые инструменты, которые чаще всего используются для определения OKR:
1. Стратегические канвасы поиска точек роста.
2. Unit-экономика.
3. SWOT/TOWS-анализ.
4. Value Stream Mapping (цепочка создания стоимости).
5. Customer Journey Map (карта пути клиента).
6. Impact Mapping (карта воздействия).
7. Big Room Planning (масштабное планирование).
8. Обычный мозговой штурм.
Олег с Всеволодом пару раз встречались за плотным ужином, чтобы пройтись по всему списку. И в конце концов решили, что для случая Олега основными, скорее всего, будут два инструмента: стратегический канвас поиска точек роста бизнеса [Т2] или юнит-экономика [Т3].
Заполнив канвас и обсудив его с ключевыми членами команды, Олег решил, что с бизнес-моделью у него все неплохо. Его компания существовала с 2019 года. Сначала он финансировал стартап из своего кармана и вложил за первые два года 40 миллионов рублей. За это время стало понятно, что его таск-трекер был востребован.
Продукт изначально задумывался как «швейцарский нож» для совместной работы: достаточно простой для новичков, но при этом гибкий, чтобы его могли адаптировать под себя более продвинутые пользователи.
Главная фишка таск-трекера, который создал Олег, – быстрая постановка задач и удобное отслеживание прогресса без лишних кликов и непонятных экранов. Он легко интегрировался с корпоративными мессенджерами, CRM-системами и облачными дисками. Интерфейс был построен по принципу «минимум полей – максимум пользы». Это особенно ценили команды, уставшие от громоздких корпоративных монстров.
На российском рынке Олегу приходилось конкурировать с глобальными игроками и местными разработчиками. Но он сделал ставку на три вещи: скорость внедрения, локализацию под российские реалии (включая юридические нюансы и интеграции с отечественным ПО) и внимание к обратной связи от клиентов.
Это позволило значительно нарастить клиентскую базу, но денег все равно не хватало. Нужны были средства на раскрутку. Весной 2022-го ему еле-еле удалось привлечь обеспеченных друзей. Олег так убедительно рассказал им про перспективы импортозамещения, что они, хоть и со скрипом, выделили финансирование. Эти деньги стремительно заканчивались. И тут на горизонте появился потенциальный инвестор, который поверил в продукт и готов был вложиться. Но его главным условием была операционная прибыльность. «Сможешь жить на свои – дам тебе и мои», – пошутил он на последней встрече.
Так что все сводилось к юнит-экономике. Изучив серию видео по теме, Олег вместе со своим аналитиком за неделю собрал таблицу. Она содержала все экономические показатели его продукта в разрезе юнита. В качестве юнита Олег выбрал одного клиента.
В таблице были следующие данные:
• количество привлеченных лидов[13],
• стоимость привлечения лида,
• конверсия из лида в бесплатный пилот (демо),
• конверсия из демо в полноценное внедрение,
• средний чек за месяц,
• общие затраты продукта за период,
• прямые затраты на 1 клиента за период.
Это позволило системно взглянуть на воронку и подсветить точки роста прибыли.
На сессии по выработке OKR Олег собрал руководителей команд, которые, в свою очередь, пригласили по паре экспертов. Всего набралось 14 человек. Сессию запланировали с запасом, на 4 часа, с утра понедельника. Помочь с проведением сессии с точки зрения тайминга и фокусировки Олег попросил скрам-мастера команды мобильного приложения.
Табличку крутили около часа. Сначала участники были не очень активны. Но когда они поняли, что будущее компании напрямую зависит от них, – оживились. Они приводили массу примеров «спрыгнувших» клиентов и не сработавших проектов. Искали причины и предлагали идеи. В конце все согласились, что две самые «больные» метрики – это средний чек (сколько платит один клиент) и конверсия из бесплатных пилотов (сколько бесплатных пользователей становятся платными). Стало понятно, что если их подтянуть, то можно вытянуть экономику компании.
Осознав этот факт, все с надеждой посмотрели на Олега. Тот подачу принял: «Итак, наша цель (Objective) простая – выжить! Есть возражения?»
Возражений не было. Всем нравились и Олег, и продукт, и теплая команда, которая подобралась. Так что все дружно закивали, подтверждая готовность выжить.
И тут Олег решил, что настал момент показать, что такое настоящий амбициозный OKR [Т4].
Он внимательно оглядел команду и спросил, специально не глядя ни на кого конкретно: «А как вы думаете, мы можем сделать рывок? Ну такой вот серьезный, настоящий рывок?» Разгоряченные предыдущим обсуждением участники в один голос закивали: «Да вообще легко – чего бы не рвануть?!»
«Ну тогда, – продолжил Олег, – предлагаю нацелиться на следующие ключевые результаты:
• Средний чек: поднять на 20%.
• Конверсия из бесплатных пилотов во внедрения: с 8 до 15%».
Все удивленно на него посмотрели.
«А как это сделать?!» – спросил аналитик, потративший несколько дней жизни на сбор информации для таблички и хорошо понимавший, НАСКОЛЬКО амбициозную цель поставил босс.
Олег просто излучал лидерство: «А вот это мы сейчас и придумаем! Итак, ставлю вам четкую, а главное понятную, задачу – нужно что-то придумать! Сейчас бьемся на 2 мини-команды. Каждая берет свой КР и по нему генерит идеи!»
Еще пару часов они посвятили генерации инициатив, их обсуждению и приоритизации. Флипчарт пестрел стикерами с идеями. Идеи сортировали по двум осям: влияние на ключевой результат и сложность реализации.
Для увеличения среднего чека придумали две убойные новые функции продукта (фичи):
• Фича № 1 «Управление по целям OKR и KPI». Решили сделать так, чтобы пользователи системы могли не только вести OKR и KPI вместе, но и видеть их в связке с задачами. И чтобы можно было визуализировать зависимости с другими подразделениями.
• Фича № 2 «Умные фильтры». Они должны были облегчить выборку любых данных. В таск-трекерах конкурентов это было сделано через специальный язык программирования запросов. Это сильно осложняло жизнь пользователям, которые не разбирались в программистских заклинаниях.
Решили включить эти две фичи в премиум-пакет опций, продавать его на 30% дороже и перевести на него 30% клиентов.
Для уменьшения стоимости привлечения решили сфокусироваться на сегменте хорошо цифровизированных компаний среднего размера и писать официальные письма с просьбой рассмотреть возможность импортозамещения текущего ПО для управления задачами.
Олег был очень доволен итогами: юнит-экономика помогла сформулировать яркий, хороший, амбициозный OKR. Но для друзей этот инструмент явно не подходил. Он решил пересказать Раде и Карену то, что услышал от Всеволода, и задумался, что им порекомендовать. Наконец кинул в чатик короткий документ со своими мыслями и ссылками на детальные описания инструментов.
Быстро пробежавшись по списку Олега, Рада подумала, что все это слишком сложно для ее «цирка». Она решила не заморачиваться: взять воронку ипотечного конвейера, собрать всех ключевых участников и провести с ними энергичный мозговой штурм.
Упрощенно схема ипотечного конвейера выглядела так:
Это последовательность этапов, через которые проходит клиент, от желания получить кредит до полного его погашения.
1. Нужен кредит.
Клиент осознает потребность в ипотеке – решает купить дом или квартиру.
2. Привлечение клиентов.
Маркетинг, реклама, рекомендации – все способы, которыми банк старается заманить потенциальных заемщиков.
3. Быстрая оценка заявок.
Клиент оставляет заявку, и система автоматически или менеджер вручную решают: стоит ли продолжать.
4. Оформление полного заявления.
Клиент заполняет полноценную анкету, собирает документы, и все это отправляется в банк на рассмотрение.
5. Принятие решения, андеррайтинг.
Банк оценивает риски: проверяет доход, кредитную историю, анализирует объект недвижимости. На выходе выдает решение: одобрено или отказано.
6. Выдача кредита.
Деньги перечисляются на счет продавца недвижимости или клиента. Ура, квартира почти ваша!
7. Настройка условий оплаты.
Определяются график платежей, дата списания, возможные каникулы и другие нюансы.
8. Погашение.
Клиент дисциплинированно (или не очень) вносит ежемесячные платежи. На этом этапе главное – не забывать про «ежемесячно»!
9. Закрытие кредита.
Когда последний платеж внесен, банк закрывает обязательства, снимает обременение с жилья, и клиент может вздохнуть свободно.
10. Долг + %.
Итог: банк получает назад выданные средства плюс проценты – в этом и заключается его бизнес.
В работе конвейера участвует команда «Ипотеки» из главного офиса банка – они определяют правила и настраивают IT-систему. Также в работе участвуют региональные отделения – они непосредственно взаимодействуют с клиентом, если сделка не полностью электронная (это пока не везде так).
Конвейер помогает банку систематизировать процесс выдачи ипотеки, а командам – понять, на каком участке процесса можно улучшить показатели. Именно с ним и работала команда Рады на мозговом штурме.
Команда «Ипотеки» давно «хотела движухи». Но воли им не давали, а тут появилась Рада с решением правления – и народ обрадовался. В мозговом штурме участвовали охотно. На все про все ушло 2 часа. Рада была довольна – она любила динамику, а тут все были плотно вовлечены, кидали разные идеи… В общем, было весело и интересно.
Вот что получилось:
Цель: разобраться с самыми неэффективными шагами ипотечного конвейера.
Ключевые результаты:
1. Доработать IT-систему.
2. Обучить персонал кол-центра в Омске.
3. Скорость предварительной оценки заявок улучшена в 1,8 раза.
4. Конвертация с этапа предскоринга на этап полной заявки увеличена с 30 до 45%.
5. Количество заявок на этапе андеррайтинга выросло с 300 до 500.
В конце встречи для проверки она вывела слайды из презентации Павла Алферова и Константина Хохрина, которые они показывали на дне рождения школы.
Амбициозная, но в теории достижимая
Связана со стратегией
Цель полезно начинать с глагола
Максимум 1 емкое предложение
Позитивная формулировка простым языком
Описывает качественные изменения (не количественные)
Количественные и измеримые
Основаны на ценности, а не на задаче
Амбициозные, но в теории достижимые
Необходимые и достаточные для достижения цели
Избегайте бинарных (да/нет) ключевых результатов!
Команда согласилась, что с целью все было ок. А вот с ключевыми результатами – не очень. Первые два были бинарными и, что хуже, не отражали ценность. По сути, получились задачи или проекты, а не ключевые результаты. То есть работа ради работы, а не ради ценности.
Возник горячий спор, оставить ли такие КР. Но время уже поджимало, а систему так и так нужно было дорабатывать. Ну и людей в Омске тоже точно нужно было учить. В общем, решили оставить как есть.
Карен вдумчиво просмотрел присланный Олегом список инструментов. Больше всего ему отозвался Value Stream Mapping (цепочка создания стоимости) [Т5]. Ссылка с детальным описанием привела его на 3-минутное видео от OKR Russia[14], в котором доступно рассказывалось об инструменте. Нужно было пройти пять шагов:
1. Визуализировать ключевой бизнес-процесс (чем важнее он для создания ценности, тем больший эффект можно получить).
2. Собрать данные о сроках процесса и простоях.
3. Выбрать самые критические проблемы с точки зрения потери времени.
4. Сформулировать на основе этих проблем цель. В ней отразить метрики (ключевые результаты) на улучшения части бизнес-процесса.
5. Сформировать команду согласно цели (как правило, кросс-функциональную).
Далее эти шаги можно было повторять до бесконечности, шлифуя последовательно разные участки ключевых бизнес-процессов.
Благодаря многолетнему опыту сформировать базовую девелоперскую цепочку создания стоимости было несложно. Посидев пару вечеров, Карен прописал и важные метрики для каждого шага, и типичные потери. Вот что получилось:
1. Приобретение участка. Поиск подходящей земли, проверка документов, согласования, оформление сделки.
•
•
2. Концепция объекта недвижимости. Разработка концепции (жилой дом, ТРЦ, апарт-отель), анализ спроса, эскизное проектирование.
•
•
3. Финансирование проекта. Привлечение кредитов, инвесторов, оформление эскроу-счетов (специальный банковский счет, на котором деньги покупателя хранятся, пока девелопер не передаст объект недвижимости покупателю).
•
•
4. Проектирование. Разработка проектной документации, экспертиза, разрешения.
•
•
5. Производство стройматериалов. Заказ и производство ключевых материалов (бетон, металлоконструкции, панели).
•
•
6. Строительство, закупки, сети. Возведение здания, монтаж сетей, закупка оборудования.
•
•
7. Маркетинг и продажи. Рекламные кампании, работа с клиентами, оформление сделок.
•
•
8. Управление объектом. Эксплуатация здания, обслуживание, решение жалоб.
•
•
Теперь Карену нужно было копнуть глубже и вскрыть системные болячки. Те самые, которые вечно обсуждают в курилке, но решать никто не торопится. Ожидалась буря. Чтобы не быть единственным громоотводом, Карен заручился поддержкой нового акционера и попросил его первым выступить на стратегическом выезде в Подмосковье.
Подготовка к выезду заняла две недели. Карен быстро рекрутировал одну из сотрудниц своего департамента, которая хорошо разбиралась в бизнесе и к тому же недавно прошла курс по фасилитации. Вместе они успели:
• провести интервью с участниками;
• собрать всю доступную статистику за последние годы по метрикам и потерям;
• подготовить ключевые метрики процесса создания ценности для анализа точек роста;
• сверстать план А сессии и даже продумать план Б, если что-то пойдет не так;
• за неделю до выезда отправить участникам программу и все вводные данные, чтобы у них было время ознакомиться и обдумать.
Карен знал, что легко прийти к решению не получится, поэтому выделил целый день на сессию. Даже чуть больше, с учетом вечера заезда, для которого были организованы различные нетворк-активности (так было написано в программе, слово «пьянка» бухгалтерия бы не пропустила).
Все ключевые руководители и их заместители прибыли в отель накануне. Вечер выдался теплым и расслабленным: разговоры, смех, неожиданные признания в духе «Мечтал стать археологом. Теперь вот в Excel раскопки веду». Такие встречи всегда сближают. Для компании это было событие редкое, почти эпохальное. За два года работы Карена не было ни одного подобного выезда. А старожилы не могли вспомнить: было ли такое в 2018 году или вообще во времена доисторические, когда компания только прокладывала себе путь в десятку крупнейших девелоперов.
Утро показало: вчерашняя «нетворкинг-активность» удалась. Все были расслаблены и в хорошем расположении духа. Минут пятнадцать ждали троих, которые были особо активны вчера вечером в караоке.
Несмотря на задержку, работа пошла бодро. Новый акционер, грозно вращая глазами, подчеркнул важность стоящих задач. Генеральный твердо поддержал. Потом Карен показал слайды о сути OKR и озвучил предложения по изменениям. Участники глубокомысленно покивали и разошлись работать в малых группах, где детально обсудили предложения Карена.
Команда за первые полдня выбрала три направления улучшений:
• закупки,
• проектирование,
• новые каналы маркетинга + эксперименты в сбыте.
В оставшиеся полдня им надо было создать OKR для этих направлений и выбрать лидера. Тут началось самое сложное. Во-первых, сразу разошлись представления о вдохновляющей цели. Руководителя департамента строительства вдохновляли новые марки бетона («Вы представьте, насколько быстрее схватывает!»), а молодого директора по маркетингу – новые креативные кампании в «Тиктоке» («Да этот новый ЛОМ[15] просто огонь!»). Но это было еще полбеды.
Когда дошли до выбора ключевых результатов, то оказалось, что метрики ценности есть только для нескольких ключевых результатов. Остальное было фактически перечнем задач. Тут Карен понял, что в подготовке он упустил необходимость в полноценном обучении новой методике. Он надеялся, что несколько вводных слайдов на сессии быстро дадут всем ликбез и этого будет достаточно. Надежды не сбылись.
Вишенкой на торте стал выбор владельцев OKR [Т6].
Часть целей захватывали несколько департаментов – и руководители, привыкшие отвечать только за свой непосредственный участок работы, делали вид, что внезапно разучились поднимать руки. Ответственность за общие кросс-функциональные OKR никто брать не хотел.
В зале повисла тишина. Карен, чувствуя, как градус неловкости растет, объявил кофе-брейк раньше назначенного времени. И тут же настрочил в чат друзьям:
«Ребята, SOS! Кто отвечает за OKR, если они включают работу нескольких департаментов?»
Олег написал:
«Сейчас сверюсь с Всеволодом…»
Всеволода быстро найти не удалось, и Карен пока оставался без ответа.
Карена спасла феноменальная память Рады. За 3 минуты до окончания кофе-брейка, когда Карен уже нервничал, она написала: «Помнишь лекцию Хохрина? Если цель кросс-функциональная и никто не рвется, надо смотреть, у кого больше работы по этой цели. Он и будет владельцем. Только на этот период, потом можно поменять».
Карен лайкнул сообщение Рады и мысленно пообещал выдать ей «Звезду героя OKR».
Часть руководителей встретила идею кисло, но акционер метко спросил:
– Друзья мои, а что, собственно, смущает?
Подходящего ответа ни у кого не нашлось. Так что за оставшийся час они зафиксировали владельцев OKR, команду, которая будет работать над целями, и договорились о ближайших шагах.
Так в конце первой недели октября у каждого из наших героев были первые OKR, они решили отметить это стаканчиком смузи в фитнес-центре.
В этот раз встреча в фитнес-центре прошла в расширенном составе – к троице присоединились Родион и Александр. Ребята гордо расписывали свои достижения: первые OKR, первые амбициозные цели, первые команды. Карен светился, как новогодняя гирлянда. Рада была воодушевлена. Олег излучал уверенность.
Родион слушал с полуулыбкой, покачивая головой и хмыкая в особо эмоциональных местах рассказа. Александр слушал молча, с видом человека, который в своей жизни видел слишком много «великих начинаний» и слишком мало «великих завершений». Когда восторженная речь Рады дошла до апогея, Александр слегка наклонился вперед, поставил стакан со смузи на стол и спокойно спросил:
– Скажите честно: вы сами верите, что вся эта мудреная конструкция взлетит?
Повисла пауза. Карен попытался отшутиться:
– Ну, по крайней мере, уже есть взлетная полоса! И три готовых к взлету самолета!
– Бумажные у вас, ребята, самолетики, – усмехнулся Родион.
Рада резко подняла на него взгляд:
– А вот это уже обидно. Да, я верю. Мы начали движение, и это главное.
Александр медленно покачал головой:
– Движение – это хорошо. Движение – это жизнь. Но знаете, сколько таких трансформаций доходит до конца? Одни говорят 20, другие 30%[16].
Олег, стараясь разрядить обстановку, поднял бокал со смузи:
– Ну, мы же не из тех. Мы точно долетим… ну или доползем!
Все засмеялись, но в воздухе повисла легкая дымка сомнения.
Не прошло и месяца, как из OKR-процесса, словно из рога изобилия, посыпались первые проблемы. Все напоминало взлет старенького «Боинга», у которого расшатались крепления на багажных полках: небольшая встряска – и дверцы распахнулись, вываливая все, что так старательно прятали на посадке.
На первом же чекине [Т6] у Рады выяснилось, что собранные OKR фокусируются вовсе не на том этапе воронки, который реально влияет на стратегическую цель по объему выдачи. То, чем занималась команда, красиво выглядело на бумаге, но почти не приближало к результату.
Подсветил проблему один из топов, которого Рада решила не приглашать на планирование, боясь, что он затормозит обсуждение – уж очень говорлив. С его манерой захватывать микрофон (даже если микрофона нет) вся встреча легко превращалась в сольный стендап длиной в два часа.
Поразмыслив, Рада сделала себе отметку на будущее о том, что этап выбора цели не стоило так быстро проскакивать на планировании и состав участников будущего планирования стоит пересмотреть. И так как она любила чек-листы, пообещала себе, что за этот квартал опишет чек-лист для планирования OKR, чтобы в следующий раз не наступить на те же грабли.
В стартапе Олега OKR, наконец, помогли настроить фокус: команда перестала хвататься за все подряд и сосредоточилась на фичах, которые реально влияли на экономику продукта. Но на кухне периодически звучал «плач Ярославны».
Кто-то из тимлидов все еще не понимал:
– Зачем нам этот OKR? Олег, ну нарезал бы нам, как раньше, конкретные задачи. Мы бы их р-р-раз – и выполнили. Зачем все эти сложности?
Олег уже выработал стандартную улыбку на подобное. Он, как визионер, понимал: без фокусировки стартап не выживет. Но люди на местах видели только свою часть работы – и в их картине мира все шло «нормально».
Иногда подходили с другой претензией:
– А у меня нет OKR? Обидно!
На такие выпады Олег отвечал вопросом:
– А чем вы можете помочь в текущих OKR?
Ответить было непросто. Кто-то реально находил, где усилить команду. Кто-то уходил думать. А кто-то решал, что «не мешать» – это тоже вклад.
Олег мечтал сделать свою компанию такой, как Google, и при каждом удобном случае транслировал это. Если в Google методология OKR работает везде, то и нам «почему бы не накатить сразу на всю организацию?» И чтобы у всех были амбициозные цели – сразу, без раскачки.
Карен считал, что контролирует процесс. И так было до ноября… Он с гордостью рассказывал, как идет работа, и искренне удивлялся проблемам у коллег. Но ноябрь показал зубы: большая часть руководителей вдруг осознала, что годовой бонус под угрозой.
Рабочие группы на чекинах начали жаловаться:
– У нас и так пожары, работы выше крыши, а вы еще со своим OKR!
У Карена в памяти то и дело всплывал мем:
Он включил искусство переговорщика на максимум и сумел спасти один OKR от провала. Но две другие цели продолжали отставать. Пришлось эскалировать.
Генеральный терпеть не мог, когда его топы не могут договориться. В таких случаях он любил цитировать Лаврентия Павловича Берию: «Если два коммуниста не могут договориться, то один из них враг». Почему ему нравилась именно эта фраза, никто не понимал – коммунистом он точно не был. Но цитата работала: большинство проблем исчезало за сутки.
В этот раз все было сложнее – операционка явно топила OKR.
Организовали короткую встречу с лидерами двух подразделений, в которые упиралась реализация целей. Генеральный выслушал всех поочередно молча, не задавая ни единого вопроса. Потом задумался. Минуту. Вторую. Тишина была такая, что слышно было, как кто-то моргнул.
Спустя бесконечные несколько минут выдал вердикт:
– Так. Вот этот OKR приостанавливаем до конца года. А этому даем приоритет над операционкой. Эта штука должна выстрелить в следующем году. Я лично в нее верю.
Финал был без аплодисментов, но все поняли: решение принято, точка.
Недели перед Новым годом летели стремительно. Карену, Олегу и Раде порой приходилось пропускать их теплые встречи в фитнес-клубе из-за авралов и задержек на работе. Но в чате они твердо договорились встретиться у камина под елочкой. Обсудить, как прошел год и в особенности последний квартал под флагом OKR. Карен этим летом достроил загородный дом, тем самым облегчив ежегодные муки выбора «куда выбраться в Подмосковье, чтобы отметить Новый год».
26 декабря им все-таки удалось встретиться в баре недалеко от фитнес-центра. Большую часть времени обсуждали новогодний выезд – кто что возьмет, на ком поедут и какие культурные и бескультурные мероприятия будут встроены в программу.
И в этот момент… в бар вошли мы. Авторы.
Авторы собрались в баре подвести итоги года вместе с менеджером своей сколковской программы Аней Захаровой. Аня – великолепный эксперт по организации чего угодно – от сложной учебной программы до неформальной рефлексии[17]. Собственно, рефлексию мы и собирались провести на троих. Если кто-то не знает, бар – отличное место для этого. Это многократно и ярко отражено в мировом киноискусстве и литературе. Так что мы решили нарефлексироваться по максимуму.
Но неожиданная встреча с троицей нарушила наши планы. Ребята начали эмоционально рассказывать о своих достижениях и проблемах. Стало ясно, что тут уж или наша рефлексия, или их истории. Внезапно в разговоре всплыло, что новый дом Карена находится в получасе езды от дачи Павла. Поэтому возник вариант перенести разговор на новогодние праздники. Как пела группа «Несчастный случай», «с первого и по тринадцатое, с песнями, шутками, танцами, е!»
На том и порешили.
И вот четвертого января, когда новогодние салаты уже не лезли, все встретились на даче Карена. Домик был небольшой, но со всеми удобствами и очень комфортный. Настоящий камин, мягкие кресла, пледы и красиво накрытый ужином стол – Карен был готов не только к обсуждению OKR, но и к съемкам рекламы «уютного менеджмента».
Все были в предвкушении. Герои ждали мудрых комментариев, а авторы – интересного разбора полетов. После нескольких сумбурных (и весьма артистичных) рассказов Павел поднял руку:
– Коллеги, а давайте все-таки пойдем более структурно. Проведем рефлексию. По-настоящему. Прямо по дорожной карте внедрения OKR.
– Вы, кстати, как ее использовали? – добавил Константин, хитро прищурившись.
На секунду повисла тишина, густая, как майонез в новогоднем оливье. Потом герои переглянулись и потупились, как школьники на контрольной.
– Я… честно говоря, просто забыл про нее, – смущенно сказал Карен.
– И я, – добавил Олег.
– А я… пробежалась в самом начале, но там столько шагов! Решила, что все проще сделаю, – мрачно подытожила Рада.
– Ну что ж, зато честно. Обычно в таких случаях говорят: «Мы адаптировали методологию под себя». В переводе это значит: «Выбросили все, что не понравилось», – пошутил Павел. – Зато теперь у нас есть шанс разобрать все по существу… и даже повеселиться. Совершенно случайно (на самом деле нет) у нас есть распечатки – мы тоже готовились. Костя, ты готов?
– Всегда, – кивнул Константин и разделил флипчарт на несколько частей.
Вот давайте возьмем дорожную карту и с ней в руках будем заполнять.
Что сделали хорошо?
– Я первый! – Карен откинулся в кресле. – Обоснование внедрения сделал красиво. Концепцию собрал, визуализацию накрутил, даже собственник аплодировал стоя!
Рада ухмыльнулась:
– Вот прямо стоя?
– Ну… может, он просто поднялся, чтобы взять кофе. Но я предпочитаю версию «стоя аплодировал». Потому что мы в OKR – про амбициозные интерпретации! И кстати, с пилотным контуром мы не промахнулись. Выбрали направления, где инновации реально нужны.
Рада кивнула:
– Да, пилотный контур у тебя получился прямо по учебнику. У меня, честно говоря, хуже. Команда трансформации? – Она ткнула пальцем в Концепцию внедрения OKR. – Формально были я… и мой кофе. Стейкхолдеров я недооценила. Точнее, упустила половину «золотых рыбок».
Павел улыбнулся:
– Интересно, но давайте все-таки сначала про то, что хорошо.
Рада сказала:
– Я пыталась подойти системно: концепция, анализ заинтересованных сторон.
– ИИ ты спросила, молодец, – напомнил Олег. – Вот это в плюс!
– В плюс, но поздно, – вздохнула Рада. – Ну хоть IT-директор подключился – это спасло.
– А я? – Олег поднял руку. – У меня концепция была нормальная, пилот выбрал сразу «вся компания». По факту оказался самый рискованный вариант, но… иначе инвестор бы не поверил в серьезность моих намерений.
– И правда, у тебя «OKR на выживание», – усмехнулась Рада. – Зато обучение провел по уму.
– Это да. И юнит-экономика сработала – ребята увидели, где болит, и включились.
Что сделали не так хорошо, как хотелось?
Рада ответила первой:
– Начнем с очевидного: команда трансформации. Ее просто не было. Мы все в этом завалились.
– Второе, – добавил Константин, – коммуникация. По методологии нужна сильная и повторная. А у вас?
– «OKR внедряем. Погнали». – Олег показал в телефоне свой месседж с котиком. Все засмеялись.
– Вот именно, – усмехнулся Павел. – А где «зачем», «как» и «кто отвечает»?
Карен махнул рукой:
– Зато у меня был приказ по всей компании. Правда, кто-то его прочитал только через неделю.
– И обучение, – продолжила Рада. – Хорошо, что мы его сделали. Но надо было до пилота топам объяснить: OKR ≠ KPI. А то до сих пор спрашивают: «А бонусы где?»
– Классика, – вздохнул Константин. – Пойдем дальше.
Выводы у камина
Пламя в камине трещало, ужин был съеден, а список выводов на флипчарте рос.
Павел подвел черту:
– Коллеги, вы сделали главное: не утонули в теории, а пошли сразу в практику. Важно, что пилот пошел. Это уже половина успеха. Да, шаги по дорожной карте были «галопом по Европам», но, главное, были! И именно поэтому есть что обсуждать.
Константин добавил:
– Методология не догма, но она спасает от хаоса. Хотите меньше нюансов в следующий раз – сверяйтесь с картой.
– И помните, – Павел поднял бокал, – OKR – это не про бумажки, а про то, чтобы ваши цели удивились вашим результатам.
Все засмеялись. А огонь из камина, потрескивая, будто намекал: «Будет жарко».
Используя критерии хороших целей и ключевых результатов, поставьте OKR для вашего рабочего контекста и сверьтесь с радаром качества – Вы можете скачать его по ссылке ниже.
https://alferov.expert/okr_book
1. Оцениваем цель (Objective):
• Вашу цель легко запомнить всем?
• Ваша цель отвечает текущим вызовам бизнеса?
• Ваша цель отвечает стратегии компании?
• Вы верите в достижение цели?
• Вам нужно менять методы работы, чтобы достичь цели?
• Вы гордитесь тем, что работаете над этой целью?
2. Оцениваем ключевые результаты (Key Results):
• Вы умеете измерять каждый KR?
• Вы понимаете периодичность, с которой вы можете измерять достижение KR?
• Из описания KR сразу понятна ценность для пользователя или бизнеса?
• Ваша работа связана напрямую с изменением KR?
• Вы точно можете влиять на значения метрик в KR в течение цикла целеполагания?
3. Проверяем связность OKR:
• Набор KR достаточен для измерения достижения цели?
• Ваши KR количественные?
• Ситуация, при которой цель достигнута, а значение хотя бы одного KR не изменилось, невозможна?
По нашему опыту, есть 5 типовых вариантов выбора контура пилотирования. Для упрощения рассмотрим их на примере типовой трехуровневой организационной структуры:
Рассмотрим эти варианты последовательно.
Вариант 1. Только уровень компании
OKR ставится для всей организации, то есть на уровне генерального директора. Отдельные OKR для подразделений и топ-менеджеров не ставятся. Благодаря тому что цели ставятся глобальные, они оказывают максимальное влияние на всю компанию. Эти цели могут стать опорными точками для дальнейшего распространения OKR.
Вариант 2. Уровень компании + подразделения
Это более сложный и более амбициозный подход. Он требует единого понятийного аппарата и четких параметров внедрения. Его имеет смысл использовать, если есть твердое понимание, как можно декомпозировать верхнеуровневые OKR, и если подразделения готовы к вызовам.
Вариант 3. На всех уровнях
Охватывая всю компанию, можно достичь максимальных согласованности и эффекта. Но это самый сложный и рискованный вариант, особенно для средних и крупных компаний. Обязательно нужны помощь экспертов и массовое обучение. Этот вариант выбрал Олег – благо у него небольшая компания.
Вариант 4. На 1 подразделение
Владимир Высоцкий пел: «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Этот вариант часто выбирают руководители, которым очень понравился OKR. Так проще всего продемонстрировать быстрые победы и привлечь внимание других команд. Его выбрала Рада.
Вариант 5. На выбранных проектах развития
Распространенный вариант для старта в крупных организациях. Его выбрал Карен.
Канвас – это компактный структурированный алгоритм по развитию компании. Первым канвасом можно считать «Отчет А3», который появился в Toyota и является неотъемлемой частью Toyota Production System (TPS) и концепции бережливого производства. В Toyota этот канвас использовался для непрерывного совершенствования производства автомобилей.
В части бизнес-моделирования в литературе и на просторах интернета часто можно встретить упоминания Business Model Canvas Алекса Остервальдера и Lean Canvas Эша Маурьи. Первый используется для устойчивого бизнеса, второй – для начинающего. При всей пользе данных канвасов оба этих инструмента статичны: они отображают текущий снимок бизнес-модели и не дают ответов на вопрос о том, как ее развивать.
Специально для проектов развития во фреймворке «Адаптивная стратегия» есть три канваса, предназначенных как раз для поиска возможных сценариев роста бизнеса:
1. Канвас рыночных возможностей.
2. Канвас создания ценности.
3. Канвас прибыльности[18].
Для примера разберем первый из трех – канвас рыночных возможностей.
С использованием канваса можно определить узкие места бизнес-модели и далее с помощью OKR организовать деятельность по их расшивке.
Сначала команда топ-менеджеров диагностирует, в какой именно части бизнес-модели надо сфокусировать усилия, для того чтобы ускорить рост.
В канвасе представлены четыре блока:
• Блок 1. Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который вы могли бы реализовать в своей компании?
• Блок 2. Имеем ли мы хорошо масштабированный и прямой доступ к нашим конечным пользователям?
• Блок 3. Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
• Блок 4. Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
Для примера разберем, как топ-команда работает по первому вопросу: «Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы могли бы реализовать?»
Каждый топ-менеджер должен дать оценку по шкале от +3 до –3,
• где «+3» означает, что рынок огромен, не занят и растет большими темпами,
• а «–3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.
Оценки записываются на стикерах, там же отмечают объем рынка и темпы роста.
Если мнения членов топ-команды расходятся, то люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они считают именно так, и происходит переоценка. Нет цели сойтись в одной цифре – главное, чтобы люди поговорили и услышали разные точки зрения.
Далее команда топов оценивает целевое состояние по этому аспекту на ближайшие 2–3 года, генерирует набор стратегических проектов.
Таким же образом строится работа и по остальным вопросам. В итоге по всем вопросам на всех трех канвасах можно выявить десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не хватает, нужно приоритизировать полученные идеи.
Для этого проекты оцениваются по двум критериям:
• бизнес-ценность: по шкале XL, M, S;
• сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на реализацию.
Поделив один показатель на другой, получаем итоговый приоритет идеи в стратегическом плане.
Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их функция или продукт, а также взглянуть на бизнес целиком, синхронизироваться по приоритетам и стратегическим фокусам.
Далее стратегические цели на ближайший год упаковываются в амбициозные стратегические годовые OKR.
В подходе «Адаптивная стратегия» есть также много других полезных стратегических инструментов, их можно изучить на сайте. Мы не будем углубляться в них в книге, хотя стратегические идеи по развитию, созданные с их помощью, могут быть отличной входной точкой для формирования OKR.
Юнит-экономика (unit-экономика, unit economics) – это метод экономического анализа, который помогает определить прибыльность одного юнита. Юнитом может быть один клиент или один заказ. Использование юнит-экономики позволяет понять, сколько денег компания зарабатывает или теряет с каждого заказа или клиента, что особенно важно для стартапов и новых направлений бизнеса.
В юнит-экономике есть специфический набор англоязычных аббревиатур. Здесь мы приведем их на русском языке.
Важная особенность подхода – в раскладе ключевых метрик экономики в разрезе одного юнита.
Как использовать юнит-экономику? Мы собираем все метрики в единую таблицу и смотрим, где есть узкие места и как их можно расширить. Так можно сразу увидеть, какие метрики в первую очередь повлияют на итоговую прибыль и каким образом.
Упрощенный учебный пример представлен в таблице[19].
Смотрим первую строчку. Привлекая 2 миллиона клиентов с конверсией 1,4% в платящих, мы получаем 28 тысяч платящих клиентов. В итоге с текущими расходами это заканчивается на убытке в минус 1,7 миллиона рублей. Так себе результаты:(
Но посмотрите на вторую строчку. Если мы поработаем над конверсией в первую покупку и она прирастет с 1,4 до 2,0%, то в итоге на нашем расчетном счете будет не минус 1,7 миллиона, а 3,3 миллиона – уже неплохой результат.
А если мы поработаем еще и с конверсией в повторную покупку (третья строчка) – с 1,3 дорастим до 2,0%, – то на табло у нас уже совершенно другая сумма – в 12 миллионов.
Такой поиск ключевых точек позволяет с помощью юнит-экономики проанализировать работу продукта или группы продуктов и на основе анализа этих цифр сформировать цели на ключевые точки роста.
Итак, видно, что упор надо сделать на метрики:
• конверсия в первую покупку,
• количество покупок на 1 платящего пользователя.
На основе цифр с учетом амбициозного целеполагания можно собрать такой OKR:
Цель (Objective): в разы поднять первые и повторные покупки.
Key Result 1: рост конверсии в первую покупку с 1,4 до 5%.
Key Result 2: рост количества покупок на 1 платящего клиента от 1,3 до 2,5[20].
В Google амбициозные цели являются ключевым принципом компании: «Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали». Амбициозные цели также называют растягивающими, или растяжкой (англ. stretching).
В книге «OKR для начинающих» Фелипе Кастро действительно сравнивает их с физической растяжкой:
• такие цели выводят вас из зоны комфорта и вызывают ощущение небольшого дискомфорта;
• заставляют идти туда, куда, как кажется сначала, вы дойти не сможете;
• должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать.
Амбициозные цели бросают команде вызов пересмотреть существующие методы работы, чтобы проверить, как далеко можно продвинуться. Поэтому цели на растяжку обычно отвязывают от премий. В таких целях высоки неопределенность и риск ошибки. Если люди знают, что их накажут рублем, то они попросту не станут говорить о таких целях.
Виктор Франкл (психиатр, который пережил холокост) в своей знаменитой речи 1972 года объясняет, что в действительности только 16% молодых людей мотивируются заработком, а 78% озабочены смыслом и целью жизни.
Работа со смыслом и реальной нематериальной мотивацией зачастую связана с амбициозными целями. Таким образом, вы придете туда, куда в действительности можете прийти. Франкл цитирует Гёте: «Если мы рассматриваем человека таким, какой он есть, то мы делаем его хуже. Мы не даем ему стать тем, кем он может стать».
А основоположники теории постановки целей Локк и Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности».
Часто можно встретить высказывание: «Если вы продвинулись в достижении амбициозной цели на 70%, то это считается успехом». Поэтому команды на тренингах спрашивают: «Являются ли 70% новыми 100%?» – и тут начинается самый сложный для понимания момент в OKR.
Ответ зависит от типа цели.
Если цель находится на границе или даже за границей того, что кажется возможным, тогда 70% – это действительно успех. Именно такие цели называются растягивающими.
А если она сложная, но достижимая, тогда мы стремимся так же, как и раньше, к 100%. Только не путайте такие цели с чисто операционной работой по регламентам и фиксированным процессам. OKR – это всегда про развитие.
Если компания использует
Небольшой процент компаний, помимо
• Проблема 1. Они могут демотивировать команду. Людям нравится достигать цели, а достижение всего 70% способно демотивировать, особенно поначалу.
• Проблема 2. Можно спровоцировать проблемы с согласованностью у смежных команд, особенно если они используют ключевые результаты, основанные на действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки.
Как выбрать баланс целей разного типа?
Большинство ваших целей и ключевых результатов должны быть предсказуемыми. Аккуратно проводите эксперименты на небольшой части OKR, ставя их в формате растяжки. Еще один случай, когда стоит ставить растяжимые OKR, – в сложных, кризисных ситуациях, когда нужно вовлечь всех в решение проблемы.
Настоятельно советуем начинать только с предсказуемых целей, чтобы развить культуру, ориентированную на результат. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете начать исследовать вопросы о том, как далеко способна зайти ваша компания. Большие компании тоже так делали: например, в Intel на старте существовали только реалистичные OKR.
Value Stream Mapping – это инструмент для улучшения бизнес-процессов организации. Фокус внимания этого инструмента – поставка бизнес-ценности. Суть: мы берем ключевой бизнес-процесс, рисуем его в виде карты, замеряем, сколько времени уходит на каждый шаг, и выявляем узкие места – где процесс простаивает, а ценность для клиента не создается.
Отличие от конвейера: и там и там шаги, но в VSM к шагам добавляются замеры времени, простоев и передач между участниками и точками. Разница примерно такая же, как между схемой метро и реальным расписанием поездов – конвейер покажет только станции, а VSM еще и скажет, где и почему у вас по часу стоят составы.
Разберем на примере компании, занимающейся разработкой программного обеспечения (ПО).
Любая разработка начинается с идеи некоторой доработки ПО. Чтобы эта идея претворилась в жизнь и дошла до результата – она должна пройти по этапам.
• Бриф и ТЗ. Формирование задания на разработку идеи.
• Согласование идеи внутри организации.
• Архитектура. Выработка технического решения.
• Разработка. Создание доработки.
• Тестирование. Проверка, чтобы убедиться, что все работает.
• Развертывание. Доведение доработки до конечного клиента.
В итоге мы получаем клиента с работающим или частично работающим продуктом. Ключевой фокус этого инструмента – на том, сколько времени занял каждый из данных этапов. Мы это анализируем, например, с помощью систем учета задач. Вроде той, которую разрабатывает компания Олега.
В этом примере реальная работа по анализу заняла два дня, по согласованию еще два дня, по архитектуре тоже два дня и так далее.
Суммарное время реальной работы над идеей равно восемнадцати дням.
Но помимо работы над задачей, еще есть время простоя между этапами. Это тоже поддается анализу. Часто ожидание между этапами кратно превышает по времени реальную работу, когда мы думали, делали руками, решали и так далее – в общем, производили некоторую ценность.
В нашем примере суммарно ожидание составляет тридцать дней.
Обычно соотношение следующее: если компания не занимается усовершенствованием своих процессов, то эффективность потока, то есть соотношение реальной работы к общему времени поставки, может, как в нашем примере, составлять 37% (18/30 дней). И это еще довольно оптимистичные цифры. Очевидно, что есть широкое поле для улучшений. Самое дешевое и быстрое улучшение – сократить ожидание между этапами.
Таким образом, нужно сосредоточиться на выявлении проблем, которые чаще всего приводят к задержке между этапами.
Какие могут быть причины?
• Отсутствие инструкции по развертыванию. Целых 10 дней от тестирования до развертывания наш ВРОДЕ БЫ готовый продукт не можем передать клиенту:(
• Согласование развертывания клиентом. Ждем, когда у клиента откроется окно для развертывания, – и это тоже требует дополнительных согласований и простоя.
• Уточнение требований и архитектуры. Получив задание на разработку, команда возвращается к корпоративным архитекторам и бизнес-аналитикам с вопросом, что же все-таки нужно сделать и как.
• Согласование зависимостей от других отделов. Бывает так, что разработчик начинает что-то делать и понимает, что он или его команда не способны полностью завершить эту работу до конца в этом продукте и им нужно посотрудничать с другими отделами. Это тоже приводит к простою.
• Ожидание от сборки продукта для тестирования. Разработчики отдают в тестирование сборку, но эта сборка не всегда пригодна с первого дня. Поэтому есть некоторые дополнительные работы, которые скрыты и также приводят к простоям.
Как видите, есть пять проблем. Это не значит, что нужно бежать и решать все их сразу. OKR подталкивает к фокусировке, поэтому мы выделяем ключевые проблемы через анализ метрик или через голосование, если метрики собрать сложно. И именно на эти ключевые точки роста нашего процесса мы собираем OKR.
Какой может быть пример цели (Objective)?
Например, можно поставить суперамбициозную цель: «Поставка быстрее ожиданий клиента».
Какие под нее могут быть ключевые результаты (Key Results)?
KR1. Ноль ручного труда по развертыванию – развертывание полностью автоматизированно.
KR2. Время поставки клиенту не превышает срока в один месяц.
KR3. В два раза меньше дефектов, обнаруженных клиентом.
Это человек, который несет ответственность за достижение OKR перед заинтересованными лицами.
Каждый OKR имеет одного владельца, несмотря на разделение ответственности за достижение с OKR-командой.
Владелец OKR отвечает:
• За вовлечение заинтересованных лиц или представление их интересов на планировании OKR.
• Согласование OKR с заинтересованными лицами.
• Обеспечение прозрачности прогресса по достижению цели для заинтересованных лиц.
• Эскалацию блокеров, решение которых находится вне полномочий OKR-команды.
• Регулярную актуализацию задач в соответствии с целью.
• Вовлечение заинтересованных лиц в обзор OKR.
Владелец OKR может выполнять эту работу сам или делегировать выполнение OKR-команде, в любом случае оставаясь ответственным за результат.
Чекин, или прогресс-собрание, – короткая еженедельная или двухнедельная встреча внутри OKR-команды и заинтересованных лиц для отслеживания прогресса по OKR и актуализации списка инициатив.
Чекин является ключевой встречей цикла OKR, она обеспечивает: прозрачность прогресса по достижению целей, фокус команды на целях и способность изменения направления работ на основе обратной связи.
Типовая повестка встречи. Вариант 1
• Прогресс по OKR: изменения по ключевым результатам с момента последнего Check-In.
• Обзор препятствий и рисков: разбор блокеров в достижении цели и выработка первых шагов по их устранению.
• Обзор инициатив: обзор выполненных инициатив с момента последнего Check-In и планируемых наперед, а также уточнение списка инициатив на основе полученной обратной связи по ключевым результатам.
Типовая повестка встречи. Вариант 2
• Вся ли команда знает свои OKR на квартал?
• Какие инициативы были сделаны для изменения KR с предыдущей встречи?
• Какие есть блокеры и зависимости?
• Как изменились значения метрик в KR?
• Какие инициативы планируется сделать до следующей встречи?
• Как изменится KR до следующей встречи?
Павел и Костя уехали из дома Карена поздно вечером – веселые и довольные произведенным академическим эффектом. Рада, Карен и Олег остались у камина и клятвенно пообещали, что на сегодняшний вечер цели, ключевые результаты и прочие OKRы под запретом. Все дальнейшие обсуждения – завтра. Еще немного посидели, поговорили о всяких пустяках: сериалах, котах, проводах, бразильском кофе, спортивных амбициях и почему в стиральной машине вечно пропадают носки.
Огонь потрескивал, разговор тек в сторону сонной философии. И тут Олег, забыв о клятве, в полудреме предложил:
– А давайте запустим проект «Будильник для амбициозных»! Пусть он отключается только после того, как напишешь цель на день.
– Главное, чтоб не начал звонить, когда я сплю на совещании, – пробурчал Карен, не открывая глаз.
– Все, – отрезала Рада, вставая. – Это был последний звонок. Следующий, кто произнесет OKR, завтра прямо с утра моет посуду.
– У меня посудомойка, – вяло потянулся Карен. – И вообще, я в этом доме хозяин.
– Вот и хорошо, – мягко улыбнулась Рада. – Хозяин показывает пример стратегического лидерства и первым идет спать.
Не оставляя шансов на возражения, она разогнала друзей по комнатам.
Засыпая, Олег думал о том, какой сейчас хороший момент, чтобы попытаться прояснить отношения: Рада в соседней комнате, уютная и неформальная обстановка, но… сил на разговор уже не было, поэтому он закрыл глаза и провалился в глубокий сон. Ему снилась Рада. Вряд ли эту книгу будут читать дети. Но вдруг будут. Поэтому мы не будем описывать, что именно происходило в том сне.
Проснулись поздно и почти одновременно. Синхронизации сильно помог громкий крик Олега, случайно наступившего на колючую пластиковую крышку от французской маски для сна, оставленную прямо посреди коридора.
– Кто, черт возьми, спит в таком? – возмутился он, подпрыгнув на одной ноге.
– Я, – зевнул Карен, появляясь в дверях комнаты в футболке с надписью Ambition is the new black[21].
Рада вышла из своей комнаты – бодрая, с идеально собранным на голове пучком. Глядя на мужчин, она коротко резюмировала:
– Прекрасно. Значит, выспались, не умерли и готовы к старту.
– К старту чего? – подозрительно спросил Карен.
– К запуску «Будильника для амбициозных», – усмехнулась Рада. – Вчера ведь собирались. Ладно, ладно. Не бойтесь. По делу будем говорить…
После завтрака все трое снова собрались у камина.
– Итак, товарищи, – начала Рада, забрасывая ногу на ногу (Олег мысленно крякнул), – давайте пересоберемся.
– Вах! С тобой, царица, я готов пересобраться в любом виде! Даже разобранном. Или как сейчас – в очень разобранном!
– Карен, перестань, – неодобрительно покосился на него Олег. – А что ты, собственно, имеешь в виду?
– А я имею в виду, что профессура вчера свое дело сделала. Ткнула нас носом в наши… назовем это «несовершенства». Теперь нужно зафиксировать и учесть свои ошибки. Как любит говорить уехавший от нас профессор Алферов, «никогда нет времени сделать по-правильному, но всегда находится время переделать».
– Это не он говорит, это законы Мерфи говорят, – занудно отметил Олег.
Рада неодобрительно на него покосилась:
– Это неважно. Важно, что сейчас как раз подходящий момент для пересборки. Хочу вам напомнить, граждане алкоголики, хулиганы и тунеядцы, что ретроспектива состоит как минимум из трех частей:
1. Что было сделано хорошо.
2. Что было сделано не так хорошо, как хотелось.
3. Что будем делать по-другому.
Вчера мы сосредоточились на первых двух, теперь пора взяться за третью. Давайте решим, что будем менять в нашем подходе. Но начнем с глобального взгляда: с того, в чем мы молодцы в целом. Вот что у тебя хорошего, Олег?
Олег нервно улыбнулся:
– Я не мытьем, так катаньем, но практически вышел в ноль. Как и хотел. Вот только люди сильно выгорели…
Он сделал паузу, а затем более детально рассказал о своих делах. До внедрения OKR все работали в меру напряженно, а теперь пришлось выкладываться сверх сил: ключевые сотрудники ночевали в офисе последний месяц квартала. В техподдержке впервые за всю историю стартапа метрика по найденным пользователями дефектам ушла в красную зону. Это была обратная сторона медали сверхдостижений, но, несмотря на это, Олег был доволен и командой, и собой.
Карен договорился с руководством считать процент по итогам января, так как начали позже и были проблемы с концом года. Предварительно процент достижения по трем OKR был следующий: 62, 80 и… 18%. Простым усреднением он высчитал общий процент достижения OKR квартала, и он составил 53%.
Олег, пока слушал Карена, нашел на сайте OKR Russia в разделе мемов подходящую иллюстрацию и сострил: «Ничего не напоминает?»
– Ага, – кивнул Карен, – все так. Перезамахнулись. Но думаю, тут претензий не будет – все равно очень неплохо получилось.
Рада в своем ипотечном конвейере успела сорвать «низко висящие фрукты» – улучшения, дающие максимум ценности при минимальных усилиях. На финальном чекине года было 86% выполнения. Для тех условий, в которых работала команда, это был хороший результат. Но главная загвоздка – OKR поставили на пилотное внедрение. А прошедший квартал показал, что значимый бизнес-эффект проявится только при масштабировании на все регионы. Но как это сделать, было непонятно. Здесь все разбивалось о нежелание местных руководителей что-то менять: люди работали, как на фабричном конвейере, за зарплату (как выразилась Рада, «за фиксу»), и им неинтересно было заниматься изменениями.
– Что ж, подведем итоги, – бодро сказала Рада. – В целом мы молодцы. Несмотря на все, что мы упустили, получили хорошие результаты. Но давайте все-таки добьем пропущенное. И начнем с концепции.
Они развернули «Концепцию внедрения OKR» и начали ее внимательно изучать.
– Что ж, канвас – это фактически набор вопросов, – сформулировала Рада. – Хорошая новость: на большую часть из них ответы мы знаем. Плохая новость: ответы не зафиксированы. Я пыталась подготовить канвас, но тогда шла речь про всю розницу. Когда меня ужали до ипотеки – переделывать не стала. Ребята, помогите мне собрать все в кучку.
Прошло больше часа, полного подзуживаний, шуток и пререканий, пока не появился заполненный канвас.
Заполняя раздел 6, Рада грустно вздохнула: «Мне денег на обучение уже не дадут. Надо было сразу просить». На разделе 8 все глубоко задумались – что такое «Строительные блоки», было решительно непонятно.
– Пропустим, – решила Рада. – Заполним то, что понятно.
К концу все выдохлись, да и вчерашний коньяк еще сказывался.
– Ладно, – смилостивилась она, глядя на умоляющие глаза друзей. – На этом объявляю торжественное окончание мозгового штурма и столь же торжественное открытие проекта «Сборы домой». У меня еще куча дел в городе – родственники ждут.
– И не только родственники, наверное, – осторожно спросил Олег.
– И не только, – лукаво улыбнулась Рада, – но все равно ехать надо.
Олег попытался ухватить логику этой фразы, но Рада не дала ему шанса:
– Итак, что у нас там дальше по дорожной карте:
• проведение первого обзора,
• проведение еще нескольких циклов OKR для пилота,
• ретроспектива пилота.
Давайте-ка, братцы-кролики, подготовимся к этому. И чтобы не было как в прошлый раз – на голом энтузиазме. Все идем читать литературу и осваивать OKR настоящим образом. Следующую встречу волевым решением назначаю на 10-е число – у нас есть пять дней, чтобы подготовиться. С вас, мальчики, заполненные карты и внятные мысли по теме…
– Ох, как много работы на выходные! – театрально всплеснул руками Карен. – А что нам будет в награду?
– В награду получите еще одну встречу. С повесткой на три часа. Ну а тому, кто лучше всех справится, будет специальный подарок лично от меня.
Карен заинтересованно прищурился. Мотивация Олега достигла максимального уровня.
– Еще вопросы есть? Еще вопросов нет. Незаметно расходимся!
Проводив друзей, Карен снова разжег камин и задумался. OKR было темой, которая его здорово драйвила. Это было что-то новое, необычное. Стройка была слишком консервативной темой для его бодрого и эмоционального характера. Все чересчур стабильно и бетонно – а тут что-то свежее, с обещанием перспектив, прорывов и ноткой авантюры.
Обычно лишнюю энергию он тратил на теннис, вечеринки и… девушек. Вокруг него всегда вился целый цветник веселых и легких на подъем подружек.
Он особенно ценил тех, которые не только на танцполе могли зажечь, но и компанию в консерватории составить. Карен очень любил неоклассику – сочетание Вивальди и рок-гитар повергло его в состояние, близкое к экстазу. В общем, на жизнь было грех жаловаться. Как и на личную жизнь. Все шло так, как он хотел. И на работе все было прекрасно – его ценили за неугомонную энергию и способность системно проводить в жизнь сложные изменения.
Но 45 – такой возраст… Коварный. Волей-неволей начинаешь задумываться: «Что дальше?» Женат он был уже два раза. И оба раза закончились не слишком хорошо. Стороны расстались недовольными друг другом и обстоятельствами расставания.
В каждом браке родилось по ребенку. Первый раз – девочка, второй раз… тоже девочка. Девочек своих он любил и старался по возможности с ними куда-нибудь выбираться. Но разница в возрасте, сложности в воспитании и общее непонимание, как взрослому мужику общаться с тинейджерами, делали эти выезды сложными для всех троих. Так что периодически он просто встречался с каждой один на один. Расходы на детей и бывших жен составляли изрядную часть его бюджета. Поэтому, когда его спрашивали, какая у него любимая игра, он отшучивался: «Моя любимая игра – дочки-матери на деньги. Только я все время проигрываю».
Все эти сложности делали для Карена понятие «брак» страшным табу. Но этот проклятый вопрос «Что дальше?» не давал покоя. Окидывая внутренним взглядом свой «цветник», он не находил никого, с кем был бы готов сделать третью попытку. Но вот вне цветника такой вариант был – Рада. Ему очень импонировали ее прямота и задиристость. При этом его натренированный взгляд улавливал искры симпатии между Олегом и Радой. Они оба пытались не показывать этого (особенно Рада), но от эксперта с большим опытом такое скрыть невозможно.
Олег Карену очень нравился. Не так много у него было хороших друзей, несмотря на компанейский характер. В своих способностях обаять Раду он не сомневался. Но было понятно, что в случае успеха друга Олега у него больше не будет. Так что теперь перед ним стояла важная этическая дилемма…
Просидев еще полчаса и так и не придя к выводам, Карен решил заняться домашним заданием. До приезда очередной пассии было еще несколько часов – стоило их потратить с пользой.
До того как заняться своей концепцией, Карен решил почитать первоисточники. Он достал из сумки книгу, найденную еще в октябре, сразу после старта движухи по OKR. Фелипе Кастро, «OKR для начинающих». Карена привлекли лаконичность (48 страниц большими буквами!) и разносторонний опыт автора: хотя Фелипе не внедрял OKR в Google, зато работал в десятках компаний разного размера и из разных индустрий.
Отличное чтение на один вечер.
Чтение его увлекло. Периодически, перелистывая очередную страницу, он думал: «Хм… Вот это любопытно». Наконец он отложил книгу и настрочил в чат: «Народ, я тут начал Кастро читать. Смотрите, какую интересную вещь выцепил: ключевые результаты (КР)
Олег сразу ответил: «Да. У меня в КР на 4-й квартал таких не было».
Через минуту написала Рада: «Похоже, я вас хорошо зарядилa, раз вы к домашке сразу перешли. Но вот про результаты это грустно. У нас таких почти половина:(Мы на планировании недоспорили по их поводу. Что с ними делать?»
Карен: «Автор советует переводить в измеримые метрики. Такие метрики, которые мы одинаково понимаем и умеем измерять. Желательно не вручную. И самое важное: мы на период ставим изменение этой метрики от точки А до точки Б».
Рада: «Что-то похоже на KPI? Там тоже есть пороги, мин, макс и другие».
Карен: «Не-не. Это совсем другое. В KPI пороги нужны для того, чтобы показатель не вышел за определенные пределы. Говоря простыми словами, для стабильности. А в OKR точка А и точка Б определяются именно для роста. Я тут посоветовался с неестественным интеллектом – оказывается, кроме бинарных есть еще три типа метрик – пришлю почитать [T1]. В общем, интересно!»
Вернувшись к чтению, Карен быстро закончил книгу и отписался в чат: «Товарищи, я книгу закончил и советоваться с нейронкой тоже закончил. У меня еще есть любопытный инсайт про метрики. Поделюсь 10-го. От меня на повестку два пункта: 1) опережающие и запаздывающие метрики, 2) моя концепция!»
Рада и Олег поставили лайки на его сообщение. Получив внешнее подтверждение, что он молодец, Карен улыбнулся и пошел наводить блеск к визиту дамы.
На следующий день он занялся концепцией. Ему казалось, что будет легко, а вышло совсем наоборот. Но раз уж обещание дано – надо исполнять. Он решил целиться сразу в масштабирование. Пилот показывал отличные результаты – очевидно, акционер поддержит расширение.
Вот что получилось у Карена:
Пока Олег ехал от Карена, в голове крутилась мысль о сюрпризе, обещанном Радой. Понятно, что это была шутка, но ведь в каждой шутке есть только доля шутки, разве нет? И тут проявилась его системная натура: надо действовать! И как настоящий интроверт с манией систематизации, Олег поставил себе сверхамбициозную цель – за пять дней стать OKR-мастером [T2].
И тут уж он решил не скупиться. Это у Рады в компании не было денег на обучение, а он-то может позволить себе учебу! Быстрый поиск показал, что есть около десятка курсов по OKR. Среди них – курс Павла и Константина «OKR: как сфокусировать команду на общий результат». Начать учиться можно сразу в самостоятельном режиме – и Олег понял, что это именно то, что нужно.
Все оставшиеся новогодние выходные он самоотверженно смотрел видеоролики, слушал интервью, читал статьи и дополнительные материалы. Мастером он себя пока не чувствовал, но уверенным специалистом по OKR – вполне.
Наконец ему удалось разобраться со строительными блоками. Им было посвящено отдельное видео курса. Особенно Олегу понравилась шутка Константина о том, что каждый уважающий себя консультант должен придумать свою матрицу 2×2. Фелипе Кастро – тот, кого Карен выбрал в качестве новогоднего чтения, – придумал матрицу 3×6, да еще и с аппендиксом в правом верхнем углу.
Кастро понимал, что один в один методологию, как она была придумана в Google и Intel, внедрить у клиентов из разных отраслей, с бизнесом разного размера, в разных странах и культурах нереально. Он разложил ее на составляющие блоки. Далее проранжировал их по сложности внедрения и сгруппировал по тем возможностям, которые эти блоки дают организации.
На основе задачи, которую компания в первую очередь хочет решить с помощью OKR, подбирается базовый набор блоков: его можно назвать фундаментом. Эта конфигурация пилотируется в течение 2–3 кварталов и потом донастраивается по дорожной карте внедрения.
Олегу картинка очень понравилась. Оказывается, внедрять OKR можно так же, как строится дом: кирпич за кирпичом, этаж за этажом. Начать можно с наиболее простых и ценных блоков для своей компании, а потом наращивать и наращивать. Описания кирпичей были в прилагаемых материалах [Т3].
Для своей компании Олег выбрал три кирпича-основы:
• совместное квартальное планирование (чтобы команды наконец перестали тянуть одеяло каждая на себя);
• чекины раз в две недели (иначе все уходит в долгий ящик);
• прозрачная приоритизация (лекарство от любимой болезни «давайте сделаем все и сразу»).
Когда все было готово, скинул картинку матрицы в чат друзьям и написал: «О! Смотрите, какая интересная картинка у меня тут на курсе в “Сколково”».
Карен отреагировал мгновенно: «Квадратно. Красиво. Совершенно непонятно!»
Рада, как истинная отличница, вцепилась в суть: «А где посмотреть, что значит каждый блок? И почему именно такое размещение? Это просто для красоты или за этим есть методология?»
Олег вспомнил сказку про Хоттабыча и торжественно процитировал Гассана Абдуррахмана ибн Хоттаба: «О прекраснейшая из амбициозных, я потрясу тебя своими знаниями на личной встрече».
Рада ответила смайликом и комментарием: «Что ж, надеюсь, я останусь довольна широтой и полнотой твоих познаний, о усерднейший из учащихся».
Улыбаясь, Олег закрыл чат и открыл файл «канвас_v3_final_final_точнопоследний. doc».
В этот вечер он был полон решимости и разобраться, и удивить, и – чего уж скрывать – блеснуть знаниями перед Радой. Материалы курса и многочисленные обсуждения с Всеволодом помогли – и в итоге получился вот такой канвас:
Удовлетворенный результатом, он написал в чат: «Добавляю в повестку встречи послезавтра: 1) удивительный рассказ о строительных элементах, 2) мою концепцию».
«Ну все, – решил Олег, – сегодня и весь день завтра у меня в планах фигурное лежание. Заслужил».
В этот раз собраться решили в небольшом уютном офисе Олега. Отсылкой к последней встрече был биокамин – он почти натурально потрескивал и вместе с маленькой елочкой в углу не давал забыть, что все-таки недавно был Новый год.
Рада традиционно заняла позицию организатора:
– Так, товарищи, какая повестка дня? – Она бодро хлопнула по столу, усаживаясь поудобнее.
– Я вам открою глаза на опережающие и запаздывающие метрики, – важно объявил Карен. – И разумеется, поражу красотой своей концепции! А ты, Олег?
– Добавлю от себя строительные элементы и мою концепцию, – сухо кивнул Олег.
– Хороший план. – Рада улыбнулась. – Я добавлю: мне нужно с вами обсудить, как готовить OKR на следующий квартал. В прошлый раз меня жизнь слегка проучила. Карен, начинай.
Карен картинно подошел к флипчарту, щелкнул маркером и начал бодро вещать:
– Итак, дорогие мои любители целей… а некоторые – даже результатов. У каждого бизнеса есть метрики двух типов: запаздывающие и опережающие. Сейчас вы узрите всю глубину мысли на простом примере.
Он написал крупно: «–7 кг за 3 месяца».
– Вот у нас есть человек. И не просто человек – человек с ЦЕЛЬЮ! Его ЦЕЛЬ – скинуть семь килограммов. И что он каждый день делает? Встает на весы и смотрит, что они показывают. Это – метрика. Но запаздывающая: меняется медленно, демотивирует. Чтобы человек не сдулся, нужны опережающие метрики. Они должны показывать, что ты действительно двигаешься к цели: сброшенные калории, часы тренировок, километры. На них можно влиять сегодня – чтобы завтра было легче. Понятно излагаю?
Рада сосредоточенно кивнула, Олег только слегка улыбнулся – он это все уже знал. Но не хотел мешать артистичному выступлению друга. Карен продолжил:
– В бизнесе – то же самое. Прибыль, доля рынка, NPS – запаздывающие метрики. Отлично годятся для годовых целей. Но если в квартальных OKR оставить только их, то на чекинах раз в 1–2 недели смотреть будет не на что – прогресс едва шевельнется. Команда скиснет. Значит, в квартале опережающие метрики должны доминировать.
– Любопытно… то есть в ипотеке запаздывающая метрика – объем выданных кредитов? – уточнила Рада.
– Точно, – подтвердил Олег. – А опережающие – скорость прохождения заявки, конверсии между этапами. Я это все прорабатывал 2 месяца назад, когда своим OKR занимался.
– Выходит, я могла выкинуть два бинарных КР про обновление IT-системы и обучение и оставить только ценностные опережающие метрики! Интересно… Спасибо, Карен, это полезно.
– Отлично, рад, что тебе понравилось, принцесса! – подмигнул Карен.
– Ну какая же я принцесса – принцессы в башнях сидят.
– А ты безбашенная! – ловко парировал Карен. Все посмеялись.
– А теперь концепция, – торжественно произнес Карен и широким жестом извлек из папки пару листов – для Рады и Олега. – Прочтите сей труд! Как говорилось в старом фильме, «почему бы нам не замахнуться на Вильяма нашего Шекспира!» Я решил не мелочиться и прямо переходить от пилотирования на годовые цели и масштабирование – списался с генеральным, он поддержал. Изучите.
Концепция Карена вызвала одобрительное кивание.
Олег тут же перехватил инициативу:
– У меня тоже все готово. Строительные блоки только хочется обсудить подробнее.
И тут он разошелся. Полчаса с примерами, схемами и огоньком в глазах. Рада слушала как завороженная. Во взгляде появился новый блеск. Она смотрела на Олега иначе – с восхищением. В ее глазах зажегся профессиональный интерес – а может, и не только он. Рада любила умных мужчин больше, чем красивых. И тот прыжок в глубину OKR, который совершил Олег, ее покорил. Потратить все праздничные дни на погружение в тему и обучение – это заслуживало уважения.
Олег, заметив внимание Рады, разошелся и начал рассказывать, что еще узнал. Он пел соловьем про историю целеполагания, про дерево метрик, про вертикальное и горизонтальное согласование, про инструменты работы с OKR – в общем, про все, что он узнал на курсе.
Карен, заметив, как Рада смотрит на Олега, кашлянул:
– Надеюсь, ты не собираешься пересказывать нам весь курс?
Олег, остановленный на полном скаку, смутился и осекся.
– А вот зря ты, Карен, мне прямо очень интересно!
И, повернувшись к Олегу, Рада серьезно спросила:
– Тебе там, кстати, не попадались какие-то хорошие шаблоны для работы с OKR? А то мои таблички какие-то унылые.
– Есть! Есть отличная таблица с курса, как фиксировать и отслеживать результаты [T4]. Прямо огонь. Попробуй для своей команды.
– Да, пожалуй, попробую. Очень наглядно. Тогда помоги, пожалуйста, и с моей задачкой на планирование следующего квартала. Мне прислали финальный отчет по итогам года. Получилось очень неприятно: мы прокачали IT-систему, которая отвечает за предварительную классификацию заявок на ипотеку. Вроде мы молодцы. Но пошли тревожные звоночки на следующем шаге ипотечного процесса. Предскоринг отрабатывает теперь быстро и дает в 1,5 раза больше заявок на финальное рассмотрение. Но вот качество заявок снизилось, и рассмотрение полноценной формы стало приводить к большему проценту отказов. В итоге в выданных ипотеках банк наш прирос лишь на считаные проценты.
А еще и качество обслуживания снизилось из-за резко возросшего потока заявок. Видимо, старые сотрудники не успевают оперативно отвечать на все вопросы клиентов, а новые часто совершают ошибки из-за большого потока информации, которую надо было освоить, чтобы уверенно работать. В итоге наш показатель удовлетворенности клиентов (CSI) вошел в желтую зону. А на нем завязана премия всех сотрудников ипотечного стрима, это один из ключевых KPI. В общем, мне надо, во-первых, починить ситуацию с этой метрикой – а это требует, чтобы разные подразделения поработали каждое над своим. Боюсь, получится монстр из разношерстных метрик. Что может предложить твоя наука, Олег?
Олег был рад помочь.
– Наука не наука, но мы с Всеволодом как раз рассматривали интересный инструмент – Impact Mapping[22].
Карта ответа на четыре вопроса:
• «Зачем?» – выбираем приоритетную цель на квартал.
• «Кто?» – отвечаем на вопрос «Кто может повлиять на эту цель» (это прообраз будущей OKR-команды).
• «Как измерим влияние?» – метрики.
• «Что сделаем?» – первичный бэклог инициатив.
Как тебе такое?
– Беру, – кивнула Рада. – Мне прямо нравится. Наглядно. Предложу ребятам. Итак, фиксирую дальнейшие шаги:
• Карену – провести стратсессию по годовым и новым квартальным OKR.
• Олегу – провести ретроспективу и определить новые OKR.
• Мне – собрать квартальные OKR и наконец развернуться во всю ширь!
Похоже, мы готовы!
Время встречи подходило к концу, но осталась одна интрига.
Раде припомнили обещание специального приза. Друзья наперебой стали спрашивать: «Кто же победитель? Кто обладатель таинственного приза?» Для нее это был, несомненно, Олег.
– Ну что ж, Олег, рыцарь ордена OKR, награждаю тебя благотворительным проектом. Нужно заняться составлением воодушевляющих целей для одной некоммерческой организации. Я уже много лет дружу с Центром помощи кошкам «Муркоша». Им уже больше 10 лет. Там есть приют и ветеринары, даже специально обученные котоняни.
Олег и Карен удивленно переглянулись. Уж чего-чего, а такого они не ожидали.
– Слушайте, без шуток! Представьте, что одна-единственная кошачья пара за семь лет может стать прародительницей более 400 000 хвостов. Эта цифра не выдумка! В одной лишь Москве их количество переваливает за 70 000.
Тут друзья поняли, что она серьезно.
– Я никогда не задумывался, что есть такая проблема, – изумился Олег.
– А я вообще не люблю кошек, – усмехнулся Карен, – сплошные креслоцарапторы и нагломорды.
Рада опасно прищурилась, посмотрела на Карена и спокойным ледяным тоном сказала:
– Видишь, как удачно, что не тебе досталась награда. Вообще, похоже, тебе награды противопоказаны.
Карен понял, что сильно провалился в глазах Рады, и всполошился:
– Принцесса, беру свои слова назад. Давай вообще все-все забудем!
– Давай! – покладисто согласилась Рада. – Мужчина, вы кто?
– Ну… ладно-ладно, – сдался Карен, – драму отменяем.
Про себя он подумал, что упустил прекрасный шанс сблизиться с Радой. Но, во-первых, лишней работы ему еще не хватало. А во-вторых, Рада хоть и привлекательна во всех отношениях, только вот, похоже, у них тараканы в голове разной породы.
Чтобы как-то разрядить атмосферу, он зацепился за «рыцаря»:
– Олег, а какие у рыцаря OKR?
Олег оживился:
– Думаю, так.
• Objective: оптимизировать спасение принцесс.
• Key Results:
– сократить среднее время заточения до 24 часов,
– побеждать драконов с первой попытки – 95%,
– NPS среди спасенных – минимум +75!
Все засмеялись, и напряжение улетучилось.
Рада в прихожей кивнула Олегу:
– В общем, завтра созвонимся. Ах да! Бонус – поцелуй!
И обняв Олега, она смачно чмокнула его в щеку. После чего, засмеявшись, убежала, оставив Олега озадаченным, а Карена – сильно недовольным.
Стоит разделять ключевые результаты на четыре типа. Ниже эти типы ранжированы по уровню зрелости: справа – самые зрелые, слева – наименее зрелые.
Самый идеальный KR – ключевой результат – измеряет выгоду для заказчика или пользователя. Такие ключевые результаты по-английски называются outcomes. Они позволяют фильтровать и отбрасывать ненужные задачи, таким образом экономя бюджет. К тому же они мотивируют команду через конечную ценность их работы.
Примеры таких метрик:
• доход, затраты, прибыль;
• количество клиентов;
• удовлетворенность клиентов.
Средней по качеству будет метрика, измеряющая действие. Такие ключевые результаты называются outputs. Они создают прозрачность действий для заказчиков, полностью находятся в зоне контроля команды, но при этом могут не принести выгоду.
Примеры таких метрик:
• количество звонков клиентам;
• количество маркетинговых кампаний;
• количество демонстраций.
Третьим видом является метрика на основе вех. Это плохой вариант. Так же как и метрика действий, она не показывает конечную ценность. Но кроме того, по ней сложно сверяться на чекинах.
И самый плохой вариант – это бинарные метрики. По ним мы можем только констатировать факт «Да/нет», и большую часть квартала по таким ключевым результатам на табло будет 0.
На старте пилотирования OKR у вас могут быть неидеальные метрики. Это нормально. Почему так? Во-первых, из-за того, что еще не научились измерять хорошие. Во-вторых, из-за того, что команде сложно взять ответственность за то, что может быть вне зоны контроля или раньше не отслеживалось.
Но вы всегда должны иметь в голове целевую картину и стремиться к метрикам выгод, при необходимости расширяя кросс-функциональную OKR-команду представителями заказчиков и коллегами из смежных команд. Они нужны для поставки конечной ценности клиенту.
OKR-мастер – это
Основные навыки OKR-мастера:
• отличные знания схемы-рамки OKR;
• способность обучать других;
• умение работать с лидерами бизнеса для выработки ценностных и согласованных OKR;
• понимание, как фасилитировать все встречи OKR-цикла: планирование OKR, еженедельное прогресс-собрание и обзор OKR;
• способность работать ментором при внедрении схемы-рамки.
В исследовании «Пусть вырастут великаны» (There Be Giants)[23] отмечается, что при поддержке внешнего эксперта запуск проходит быстрее за счет меньшего количества типовых ошибок. Участники исследования отмечали: «Если бы мы снова запускали OKR, мы бы больше инвестировали в команду, предоставив им более четкую миссию, а также обучение».
Матрица состоит из трех групп эффектов, которые OKR может дать компании – «Адаптивный ритм», «Активная автономия», «Согласованные амбиции» – и трех уровней сложности внедрения.
Первая возможность – «Адаптивный ритм».
Она задает темп, который позволяет быстро реагировать на изменения, применяя непрерывную модель планирования, принятия решений и отслеживания результатов. Ставить и отслеживать цели получается настолько легко, что они становятся базовыми инструментами управления, встроенными в ежедневную работу каждой команды.
Цели должны быть простыми и действенными, с быстрой обратной связью. Это первое, чего должна достичь компания.
Внутри этой возможности содержатся четыре строительных блока. Первый блок – гибкое целеполагание. В нем вместо ежегодного статического процесса планирования OKR использует более короткие циклы постановки целей, обычно квартальные, что позволяет организациям быстро реагировать и адаптироваться к новой информации и изменениям на рынке.
Второй блок – простота. Что это значит? Весь процесс работы по OKR невероятно прост, а сами OKR ясны и понятны. Согласно первоначальной модели Intel, цели пересматривались ежемесячно с помощью несложных для всех участников процессов.
Следующий блок – это прогресс-собрания. Слишком много компаний страдают от проблемы «Установи и забудь», когда цели игнорируются, так как оторваны от реальной работы. Во избежание подобной ситуации OKR использует регулярные чекины.
И последний блок внутри «Адаптивного ритма» – вложенные каденции. Стратегический темп не совпадает с тактическим, который обычно подвержен более частым изменениям. Для решения этой проблемы OKR использует разные ритмы для целеполагания разного уровня.
Следующая возможность, которую компания может получить при внедрении OKR подхода, – это «Активная автономия».
Активная автономия позволяет использовать идеи, родившиеся в любой точке организации. Люди чувствуют себя не просто ответственными за выполнение задач. Они вовлекаются в процесс достижения цели. Проще говоря, людям становится не безразлично, РАДИ ЧЕГО они работают.
Эта возможность также состоит из четырех строительных блоков. Первый – вовлекающие цели. Цели выступают инструментом коммуникации; они существуют для распространения информации о приоритетах. Цели должны быть интересными, увлекательными и запоминающимися. Можно использовать сленг, шутки и даже ненормативную лексику – все, что соответствует культуре компании.
Второй блок – это цели на основе ценности. Сосредоточившись на ценности, команды отделяют OKR от инициатив, предполагаемых действий и проектов для достижения целей, которые могут со временем измениться.
Следующий блок в составе «Активной автономии» – прозрачность. То есть OKR являются общедоступными на всех уровнях компании, у каждого сотрудника есть доступ к OKR каждой команды и текущим результатам.
И последний строительный блок этой возможности – встречная постановка целей. Вместо использования традиционной каскадной модели сверху вниз, которая отнимает слишком много времени и не добавляет ценности, OKR использует «ДАБЛ Ю»-подход (W-подход). Он основан на запросах рынка, который может быть и восходящим, и нисходящим одновременно. В этом процессе около 60% OKR команды вырабатывают сами и согласуют с руководством.
Третья возможность называется «Согласованные амбиции». Она заряжает на СМЕЛЫЕ идеи, при этом система вознаграждений не наказывает за неудачи.
Рассмотрим строительные блоки этой возможности.
Начнем с блока сбалансированных метрик. Цели, как известно, иногда создают неправильные стимулы и вредные побочные эффекты. Структура OKR имеет несколько ключевых результатов для каждой цели и включает балансирующие показатели.
Следующий блок – всесторонняя согласованность. Традиционный процесс направлен на создание вертикального выравнивания: ваши цели согласуются с целями вашего руководителя и руководителя вашего руководителя, что может создавать колодцы. OKR в свою очередь фокусируется на всесторонней согласованности – по вертикали и по горизонтали, – устраняя колодцы и создавая взаимозависимости.
Третий блок – это отделение поощрений. OKR должен быть инструментом управления, а не инструментом оценки сотрудников. Отвязка целей от зарплаты и продвижения по карьерной лестнице имеет решающее значение для побуждения к постановке и достижению реально сложных и амбициозных целей.
У последнего блока этой возможности самое романтичное название – «Полет на Луну». Если вы всегда достигаете 100% своих целей, значит, они слишком легкие. Вместо этого OKR призывает ставить перед собой СМЕЛЫЕ, амбициозные цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным. Это заставляет команду переосмыслить способ работы для достижения максимальной производительности. «Полеты на Луну» настолько важны, что Google в своих десяти принципах прямо упоминает о них:
Насколько сложно использовать каждый из блоков?
Мы сгруппировали блоки по разным уровням сложности: низкая, средняя и высокая. Сложность каждого из строительных блоков может зависеть от организационного контекста. Данные собраны в среднем по анализу российских кейсов.
Обратите внимание: такие строительные блоки, как «Встречная постановка целей» и «Прозрачность», могут столкнуться с сопротивлением в компаниях с развитой иерархической структурой управления. И сложность их реализации может сильно изменяться в зависимости от контекста. Чем ближе организационная культура к духу открытости и автономности, тем проще будет их принятие.
Некоторые элементы легко понять, но трудно освоить – например, блок «Всесторонняя согласованность».
Создание культуры «полета на Луну», в которой люди имеют возможность ставить перед собой действительно амбициозные цели, не опасаясь наказания за то, что не достигли их, – это настоящий ВЫЗОВ для организации.
Проще всего для работы с OKR использовать онлайн-таблицы. Вы можете использовать «Яндекс. Таблицы», Google Sheets, Microsoft 365 Excel или любой другой редактор таблиц.
Чтобы было проще начать внедрение в вашу команду или компанию, мы делимся базовым шаблоном:
Как с ним работать на планировании:
• Для каждого нового квартала создайте новый документ.
• Для компании в целом и каждой команды создайте отдельную вкладку.
• После планирования заполните цели (Objective), ключевые результаты (Key Results), начальные и целевые значения метрик.
• В колонку «Как считаем» запишите уточнения – как считать ключевой результат.
Что делать после планирования:
• К чекину OKR-команда обновляет значение ключевых результатов в колонке «Чекин».
• А выполненные / плановые задачи или важные примечания заносятся в колонку «Примечания».
• Формулы в первой колонке и цвет фона ячеек показывают прогресс по ключевым результатам, целям, а также в целом по команде / компании.
Подобный шаблон может быть дополнен историческими данными в разрезе нескольких последних чекинов или ссылками на BI, CRM или другие корпоративные системы, в которых можно посмотреть цифры и статус задач[24].
Не успел Олег насладиться блаженным ничегонеделанием, как праздники закончились и наступил первый рабочий день. Как известно, именно после выходных громче всего визжит будильник.
«Набрался, гад, сил за выходные и отрывается на мне», – подумал Олег, которого звук будильника выдернул из сновидений в 7 утра.
– Не звони мне больше, между нами все кончено! – сказал он будильнику и перевернулся на другой бок, чтобы продолжить спать дальше. Но тут вспомнил о Раде.
Следующая мысль: «Когда лучше написать Раде вопрос о проекте?» От этого вопроса отделаться не удалось. И он стал размышлять. Рано утром – слишком навязчиво. Вечером – слишком поздно.
В полдень он сдался и отправил короткое сообщение Раде: «Привет! Посмотрел сайт твоих муркошек. Целый мир))) Дашь какие-то вводные?»
Ответ прилетел почти мгновенно: «Алоха. Долго писать. Давай за кофе покажу, что есть и чего хотят? Хочешь, можем к ним в гости прямо съездить?»
«Легко. Скажи когда», – не задумываясь настрочил Олег.
«Давай в пятницу в районе 17, ок? Правда, это Медведково. Тебе как?»
Олег уже собрался отправить лаконичное «Конечно», но пальцы сами добавили: «С тобой хоть на край света)))) Медведково тоже подойдет))))». Удалить не успел: две синие галочки загорелись раньше, чем сработала застенчивость.
В пятницу Олег был на месте уже в 16:30. Ощущения были странные: вроде не свидание, а потряхивало, как будто это свидание. Он вдруг подумал: «Может, не с пустыми руками надо идти?»
В зоомагазине схватил пару пакетов элитного кошачьего корма и удочку-дразнилку с перьями. Именно с таким набором подарков он уже стоял у дверей Центра помощи кошкам ровно в 17:00.
Рада увидела его издалека и расхохоталась.
– Олег, знаешь, кто мне только что не дарил на свиданиях, но ты первый, кто пришел с кошачьим кормом и удочкой-дразнилкой!
– Хотел сказать, что это не тебе. Но раз это свидание… Тогда держи – эксклюзивный букет из тунца и курицы.
– Да нет, шучу конечно, какое свидание. Но согласись – это действительно забавно.
Олег нерешительно кивнул и галантно открыл дверь. Рада и Олег провели в Центре два часа и совершенно этого не заметили. Рада познакомила его со своей подопечной – рыжей кошкой Дусей. Взять она ее не могла – постоянно то на работе, то в разъездах. А Дусе нужны постоянный присмотр и уход. А главное – внимание. Очень уж общительная барышня.
Пообщались с руководством центра. Это оказались очень воодушевленные ребята – делают маленькое, но большое дело. Олег и Рада выходили из Центра переполненные эмоциями. И вправду – котики спасут мир!
– Кофе? – спросил Олег.
– Нет, давай прогуляемся лучше, тут рядом парк.
Пока они были в Центре, уже совсем стемнело. Падал легкий снег, вдоль улицы еще горели новогодние огоньки. Так что их «несвидание» проходило при очень романтичном антураже.
Олег стал размышлять вслух:
– Слушай, забавная мысль, мы говорим про OKR, про сверхамбициозные цели и достижения. А кажется, эти кошатники прям укушены сверхидеей сделать всех кошек планеты счастливыми. Зачем им OKR?
Рада задорно улыбнулась:
– Отличное замечание! А именно поэтому им и нужны OKR! У одержимых есть три беды. Первая – можно легко перегореть.
– Марафон вместо спринта? – догадался Олег.
– Бинго! – Рада щелкнула пальцами. – «Спасти всех» – красивая мечта, но без промежуточных побед выдохнешься. OKR превращают абстрактное «спасти мир» в конкретное «пристроить 50 кошек в этом месяце». Не «просветить человечество», а «провести 10 лекций в школах».
И каждая галочка в Key Result – это не просто цифра, это небольшая победа: «Мы не всех спасли, но вот этим пятидесяти дали дом. Мы на правильном пути. Мы молодцы».
Вторая проблема всех некоммерческих организаций – очень важно, чтобы доноры и волонтеры видели не только сердце, но и «голову»: люди жертвуют деньги и время не только на эмоциях, но и ради результата. Прозрачность и измеримость – ключ к доверию в благотворительности.
– То есть лозунг «Мы делаем всех кошек счастливыми» милый, но расплывчатый?
– Именно! Скажи так:
И все понимают – это серьезная организация, она четко понимает, что делает. Ей можно доверять, ее хочется поддерживать.
Ну и, наконец, самая большая проблема таких организаций – эмоции. Они ж очень-очень про людей и других живых существ. И чтобы бороться с хаосом и принимать жесткие решения в такой эмоциональной сфере, как, например, спасение животных, легко поддаться чувствам: «Мы не можем отказать, надо забрать еще этих десять котят!» Но ресурсы (деньги, места на передержках, силы волонтеров) ограничены.
– И OKR становятся таким себе холодным диспетчером?
– Да, ровно так! Вот дилемма: десять здоровых или один тяжелый после операции? Если KR – «снизить уровень эвтаназии по медицинским показаниям», приоритет – операция. Если KR – «сократить расходы на содержание», значит, вместо красивого проморолика тестируем новый корм.
Олег понимающе кивнул:
– Получается, без OKR они тушат пожар везде и сразу. А с ними – работают системно. Без OKR это костер, вспыхнул и погас. А с ними – постоянное ровное пламя. Огонь, который горит ровно и долго.
– Красиво сказал, – улыбнулась Рада. – Так и есть. Без фокуса «спасатели всего и сразу» распыляются. Они пытаются одновременно делать все. В итоге делают много всего, но с низкой эффективностью. OKR заставляют договориться: «Ребята, в этом квартале наш главный фокус – не на спасении новых, а на пристройстве тех, кто уже есть. Поэтому все наши Key Results будут завязаны на этом». Он все так же одержим главной целью, но движется к ней не рывками, а системно, сохраняя силы и ресурсы. Итого: OKR может некоммерческим организациям дать три вещи:
1. Системность – марафон вместо спринта.
2. Прозрачность и измеримость.
3. Фокус и приоритеты.
Они замолчали, слушая, как хрустит снег под ногами.
– Слушай, Рада, ты так все разложила по полочкам, что совершенно не пойму, зачем я тебе в этой истории? Чем могу помочь?
– Во-первых, вместе веселее. А во-вторых, ты же у себя это все уже внедряешь. Вот и помоги нам не наступать на грабли.
Олег смутился, но быстро перевел тему на необходимость срочно выпить какао с маршмеллоу.
Оба остались довольны встречей. Что-то приятно щекотало внутри.
Тем же вечером Олег не удержался и написал сообщение: «Рада, спасибо тебе еще раз за приятный вечер! Все думаю, как приземлить на муркошек то, что мы обсуждали. Мы не обсудили, что делаем дальше».
Сообщение прочитано. Минут пять тишины. Потом еще десять. Олег уже успел пожалеть о своей импульсивности, когда пришел ответ: «Правильно мыслишь! Давай в субботу в 18:00 наштурмим идей. Готов?»
Написав на подъеме «Принято!», Олег отправился заниматься делами. Его ждала встреча с инвестором, где он был настроен блеснуть годовым отчетом.
И это удалось! Инвестор внимательно прошелся по цифрам, особенно по декабрьскому рывку, и довольно хмыкнул:
– Молодец, Олег. Жить на свои научился. Теперь учись жить на мои – и желательно с прибылью.
Разговор затянулся на два часа и шел легко: цифры радовали, настроение было приподнятое. Казалось, все складывается идеально. Но вскоре Олегу предстояло столкнуться с обратной стороной успеха.
Собрав свою OKR-команду, он начал квартальный обзор.
Все выглядело бодро:
• Цель – выжить! – выполнена.
• КР1. Средний чек: хотели +20%, получили +16%.
• КР2. Конверсия из бесплатных пилотов во внедрения: хотели 15%, получили 14%.
Довольно глядя на членов OKR-команды, Олег подвел итог:
– Сделали не все, что хотели. Но это твердо выводит нас не просто в ноль, а даже в небольшой плюс! Теперь надо провести интервью с отвалившимися клиентами, сгруппировать причины и устранить самые критичные. Тогда чую, что 20% мы точно сможем выжать. Давайте теперь ретроспективить!
Ретроспективу провели по простейшему варианту «Что получилось / Что не получилось / Что меняем»:
Что получилось:
• Выжили и даже вышли в плюс.
• OKR-команда заработала: цель и результаты были понятны, метрики отслеживались, чекины стали привычкой.
• Заработал креатив. Менеджер продукта сиял: «Наконец-то работаем правильно, по продуктовому подходу, – тестим гипотезу за гипотезой. Вот, например, продажники придумали писать официальные письма на бланке организации на имя генерального директора потенциального клиента с просьбой рассмотреть импортозамещение программного обеспечения. Сам не верил, что может сработать, но наши сказали “давайте попробуем” и попробовали, дало отличный эффект!»
• Ограничение инициатив в работе. Каждый первый говорил, что это как раз то, чего не хватало.
• Разгрузили бэклог. Олег довольно потер руки: «Минус 40 задач. Впервые вижу список, который можно пролистать за пять минут, а не за час».
Что не получилось
Вот тут последовал холодный душ. Почти вся команда в один голос сказала: компания выжила, а они сами не совсем.
– Мы три недели жили на кофе и энергетиках, – устало сказал ключевой разработчик. – Еще раз так – и я перееду в котокафе на правах кота. Буду лежать весь день и шипеть на посетителей. – И мечтательно добавил: – Говорят, зажировка манулов уже закончилась…
Участники нервно засмеялись, Олег кривовато улыбнулся. Он сразу вспомнил «Муркошу» и выгорающих волонтеров. Он вдруг понял, что эмоциональное состояние команды – такая же метрика, как конверсия. Просто ее не принято мерить в IT. Олег нервно пообещал дать команде выдохнуть.
Что меняем
Тут решили не ставить задачи без четких критериев готовности. Несколько раз уже пререкались по задачам из бэклога. Это было просто – Олег решил, что по всем задачам будут описываться критерии готовности (Definition of Done[25]).
На этом разошлись, договорившись через пару дней встретиться для обсуждения новых квартальных целей.
Олег сразу открыл чат с друзьями и голосовым сообщением описал ситуацию. Закончил он просьбой: «…Я, честно говоря, немного шокирован. Только обрадовался, а тут такое… Какая там сделка с инвестором, если я без команды останусь. Киньте мысли».
Первым откликнулся Карен: «А давай посмотрим на проблему как завзятые OKR’щики! Берем метрику “ресурс команды” и ставим цель ее улучшить».
«Звучит свежо! – Идея Олега зацепила. – А что это может быть за метрика? Яркость горящих глаз?:)»
«Время переработок», – предложила Рада.
«Сложно померить. У нас нет жесткого графика», – объяснил Олег.
«Тогда попробуй eNPS[26], – написал Карен. – Это как NPS, только про сотрудников: “Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу у нас другу?” Это, конечно, не совсем про перегрузку, но если у человека все ок, то и eNPS будет хороший!» – И он добавил в чат стикер с цитатой из кинофильма «Кавказская пленница» со словами «Я так думаю!».
Олег заинтересовался: «Звучит интересно! Сейчас измерим, завтра поделюсь результатами».
Олег быстро сделал онлайн-форму и написал в корпоративный мессенджер короткое сообщение: «Коллеги, привет, ответьте, пожалуйста, завтра до 20:00 на 1 вопрос. Это важно, чтобы наш стартап стал самым лучшим местом работы». К сообщению прикрепил ссылку на форму.
В 20:00 он открыл таблицу и едва не поперхнулся. Промоутеров – три. Нейтралов – одиннадцать. Хейтеры – все остальные. eNPS = –15%. Оптимизм покинул его голову, громко хлопнув дверью.
Олег мрачно посмотрел в окно на заснеженную Москву и задумался.
Коротко написал в группу «OKR-совместимых»: «eNPS –15%, да, это минус, а не тире. Даже не знаю, что делать».
«Минус пятнадцать. Однако у тебя серьезная проблема!» – отстучала деловито Рада.
«Да, это серьезно! – подхватил Карен. – Однако отставить нервы! Это отличная база для OKR! Теперь думай, какой показатель хочешь в конце квартала и как его достичь».
Олег хотел построить передовую компанию, работой в которой сотрудники могли гордиться, поэтому eNPS ему хотелось на уровне 50+%. Понимая всю абсурдность этой цели, он написал в чат: «30% было бы отличным результатом».
«На квартал 30% нереалистично. Ты же сам не поверишь в такую цель, команда тем более. 10% – верхняя граница для рывка. Делай амбициозно, но системно», – жестко прокомментировала Рада.
«Но мы же должны ставить дерзкие цели! – парировал Олег и торжественно процитировал Google: “Ведь на пути к невозможному добиваешься большего, чем если бы планка была ниже”».
«Только баян не порвите, когда будете эту цель хоронить», – не удержался Карен.
«Карен, это анекдот с очень большой бородой. Ладно, конкретную цифру пусть лучше выберет команда. Главное, чтобы мы занялись этим показателем», – резюмировал Олег.
На следующий день команда собралась на OKR-сессию. Олег пытался говорить последним, чтобы не задавить, но подкидывал идеи, как дрова в костер. Обсуждение прошло бурно и весело, а из шутки про баян, которую молодая команда Олега не знала, даже получилась драйвящая формулировка цели. Никому, кроме OKR-команды, она была не понятна. Но на каждом последующем чекине эта формулировка их неизменно радовала и рождала вариации шутки.
Итого OKR Олега на 1-й квартал нового года:
Цель: «Порвать баян юнит-экономики и не уйти после этого в манулы».
Ключевые результаты:
1. Конверсия из бесплатных пилотов во внедрения: с 14 до 18%.
2. Получить не менее 10 новых платящих клиентов из SEO[27].
3. Поднять eNPS с –15 до 5%.
Пока Олег с Радой спасали котов, а команда Олега отходила после перегрузок, у Карена были свои проблемы. На вторую половину января была назначена встреча по подведению предварительных итогов года и постановке годовых целей. Так что он с головой ушел в подготовку.
В один из морозных вечеров Карен собрал акционера и генерального, чтобы показать цифры по пилотному OKR.
– Всего 53%, – вздохнул Карен и честно добавил: – Но! Закупки – 62%. Проектирование – 80%! А вот маркетинг… 18%, ну… эксперимент не зашел. Бывает. Для того и тестируем.
Акционер довольно хмыкнул:
– Это нормально. Главное – движение. Пилот признаем успешным. Давайте масштабироваться.
Генеральный кивнул.
– Переходим на OKR для всех годовых стратегических целей. Предварительно три темы: нехватка людей, низкая цифровизация процессов, слабая механизация труда.
Карен мысленно перекрестился: «53%… и сразу масштабируем. Кто молодец? Я молодец!»
После встречи гордо написал о своих достижениях в чат. Но Олег сразу ткнул его носом: «Ты опять отступаешь от дорожной карты. Перед масштабированием должна быть ретроспектива пилота».
Карен ответил без паузы: «Ничуть! Просто моя ретроспектива была на троих. Все по старой русской традиции:) Такой суровый российский OKR! Кстати, ты сам не надумал замахнуться на годовые OKR?»
Олег был категоричен: «Ни в коем разе! У меня рынок динамичный. Как в анекдоте: “Хорошая болезнь склероз – каждый день новости!” Вот и у меня каждый день новости – то от клиентов, то от конкурентов, то от регуляторов. Только и успевай реагировать… Я точно останусь в квартальном ритме».
Рада молча пролистала переписку, бросила в чат два лайка и снова ушла в свои ипотечные баталии. У нее пилот был всего на один продукт, а все амбициозные годовые цели уже жестко сидели в KPI.
Все оставшееся до стратсессии время Карен провел в непрерывных встречах с топ-менеджерами компании. На встречах он объяснял, показывал, учил и иногда даже угрожал. Его девиз был: «Никаких неожиданностей – все должны понимать, что такое OKR, зачем оно надо и как будет проходить обсуждение».
И вот настал день стратсессии. Утро началось бодро: кофе, шутки, обсуждение новогодних праздников и особенно вчерашней дегустации вин.
Программу начал генеральный тем, что обозначил цель:
– Мы собрались, чтобы задать курс на год.
Карен вывел программу на экран и передал микрофон собственнику. Тот, активно размахивая руками, полчаса рассказывал про рынок в стиле Стива Джобса:
– Сейчас самый момент захватить его и уже не отпускать. У вас есть все. Чего нет – скажите мне, и будет! Скажите, что нужно?!
И он грозно обвел зал глазами. В зале воцарилось молчание. Все грустно помотали головами, мол, понятно – все есть, ничего не нужно. Ведь ясно – чего ни проси, все равно ничего не дадут.
И тут на лице собственника появилась озорная улыбка, и он добавил:
– Вот тут никто ничего не попросил. Это удивительно. Я был уверен, что денег попросите. Ну так вот – мы с коллегами посоветовались и решили создать специальную систему долговременной мотивации. Наши иностранные «не друзья» называют ее LTI[28]. Премия за захват рынка. Детали позже.
Зал оживился, настроение изменилось на глазах. Карен приподнял бровь – для него эта информация тоже стала сюрпризом. Видимо, это было решением последней пары дней. Оно явно могло помочь в работе. Дальше началась рабочая часть стратсессии.
Карен озвучил три темы и предложил всем распределиться на три группы для обсуждения. Каждая группа должна была последовательно сформулировать:
1. Вовлекающую цель (Objective).
2. Ключевые результаты (Key Results).
3. Проработать дорожную карту инициатив поквартально.
4. Определить опережающие метрики на 1-й квартал.
5. Провести анализ рисков и превратить их в задачи.
Всем все было понятно. Но тут внезапно встал директор по строительству – мощный седовласый мужчина с опытом в отрасли 40 лет. Он попросил микрофон и резко спросил:
– А почему мы должны брать именно эти три темы? У нас реальные проблемы с новыми марками бетона. Из-за этого срываем графики.
Кто-то из зала ехидно заметил:
– Ага, бетон виноват… Кто ж еще!
Карен закатил глаза: «Просил же. Два раза просил не поднимать эту историю. Там рабочий вопрос на пару совещаний. Не стратегия это! Нет, все-таки ожидать, что дураки поумнеют, – самая опасная форма оптимизма». Потом сам же себя одернул – строитель дураком, конечно, не был. Но когда услышал про мотивацию, решил показать, что у него тоже стратегические вопросы водятся.
Карен хотел мягко свернуть дискуссию, но генеральный вмешался:
– Давайте это обсудим. Это важно.
И тут начался галдеж. Одновременно говорили два-три человека, причем о разном. Посмотрев на это пару минут, Карен громко гаркнул в микрофон:
– Балаган стоп, ать-два!
Все удивленно на него посмотрели и замолчали.
Карен продолжал:
– Давайте проголосуем римским методом. Про гладиаторов смотрели? Ну вот так: поднимите палец вверх, если вы за включение этой цели в годовые OKR, палец вниз, если против, и палец посередине, если готовы поддержать мнение большинства.
Голоса разделились следующим образом:
– «За» – 3 человека.
– «Против» – 2 человека, включая Карена.
– «Присоединюсь к мнению большинства» – 12 человек.
Еще минут 20 ушло на попытку примирить мнения, и, наконец, стало очевидно, что надо принимать волевое решение. Генеральный махнул рукой:
– Включаем в OKR!
Карен мысленно выругался (еще одна цель сверху) и решительно спросил:
– Можем двигаться дальше?
Руку поднял новый амбициозный директор по маркетингу, он в ноябре присоединился к команде. Карен переманил его из девелопера, входящего в тройку лидеров по РФ.
– Я предлагаю такую цель: лучший интернет-маркетинг в России! Ключевые результаты: улучшить конверсии рекламных кампаний, увеличить количество посетителей сайта, кратно увеличить заявки, звонки и в итоге сделки.
Собственник опередил всех комментаторов:
– Человек дело говорит, я поддерживаю. – Посмотрел на генерального и Карена и добавил: – Обеспечьте эту цель приоритетом и ресурсами, если нужен доп. бюджет, дайте знать.
На этих словах он попрощался с командой и уехал дальше по делам.
Карен вздохнул, резюмировал пять целей и отправил всех на кофе-брейк.
Отставание от графика было порядка двух часов. В надежде немного его сократить во время перерыва Карен вывел критерии хорошей цели. Он надеялся, что, хрустя круассанами, участники смогут в голове накидать варианты.
Не помогло. Кофе и еда не ускорили работу, а, наоборот, замедлили. Только когда участники разбились на 5 мини-групп по числу целей, дело пошло. LTI подогревало фантазию, и формулировки пошли одна ярче другой: «лучший», «рекордный», «кратный», «драматически улучшить».
В итоге к обеду мини-группы подошли с такими лозунгами (черновиками целей):
1. Выйти на кардинально новый уровень найма и удержания с ценностным предложением для сотрудников.
2. Обеспечить стройку инструментами кратного прироста производительности.
3. Оцифровать вход, выход и ключевые метрики всех ключевых процессов.
4. Лучший интернет-маркетинг в девелопменте!
5. Сформировать свое НИИ для поиска ключевых идей.
Час после обеда ушел на презентации и уточнения, почему группа решила так, а не иначе. Кто-то даже порывался добавить еще одну цель, но тут уже Карен решительно отказал.
Обсуждение правок на 17 человек шло крайне медленно, и Карен понял, что надо замечания парковать для проработки уже внутри групп, и предложил тем, у кого есть критически важные замечания (а таких почти не нашлось), присоединиться к группе по цели на следующем такте.
Остаток первого дня и половина второго ушли на ключевые результаты, а после их разработки команды вернулись к целям и немного докрутили их. Как Карен ни напоминал руководителям про ценностные измеримые КР и про то, что бинарные ключевые результаты или метрики действия – это не комильфо в стратегических OKR, большая часть все равно получилась похожими на проекты и вехи.
Вот итог работы групп:
OKR–1. Сделать компанию № 1 по привлекательности для ключевых специалистов отрасли
Ключевые результаты:
1. Сделать ценностное предложение для сотрудника (EVP[29]) и встроить его во все каналы коммуникаций как для текущих, так и будущих сотрудников.
2. Увеличить eNPS сотрудников с 20 до 65+%, устранив самые больные проблемы в работе.
3. Сократить средний срок закрытия вакансий с 60 до 40 дней.
4. Получить не менее 30% кандидатов по рекомендациям сотрудников.
Задействованные отделы: HR, орг. развитие.
OKR–2. Обеспечить стройку инструментами кратного прироста производительности
Ключевые результаты:
1. Апробировать и внедрить не менее 7 новых технологических решений.
2. Увеличить долю механизированных процессов с 60 до 80%.
3. Увеличить среднюю производительность ключевых операций на 25%.
Задействованные отделы: строительство, аналитика, орг. развитие.
OKR–3. Оцифровать вход, выход и ключевые метрики всех ключевых процессов
Ключевые результаты:
1. Оцифровать 100% процессов из топ–10 по влиянию на финрез.
2. Внедрить дашборды по всем ключевым процессам для топ-менеджмента.
Задействованные отделы: аналитика, орг. развитие.
OKR–4. Лучший интернет-маркетинг в девелопменте!
Ключевые результаты:
1. Увеличить конверсию рекламных кампаний с 1,8 до 3,0%.
2. Снизить CAC (стоимость привлечения клиента) на 20% при сохранении объема продаж.
3. Увеличить органический трафик на сайт на 50%.
4. Довести кол-во лидов с 70 до 200 в месяц.
Задействованные отделы: маркетинг, продажи.
OKR–5. Создать внутренний научно-исследовательский центр, который генерирует инновации для компании
Ключевые результаты:
• Запустить НИИ с командой минимум из 5 экспертов в первый квартал.
• Провести не менее 12 пилотных проектов в год с внедрением в производственные процессы.
Задействованные отделы: проектирование, строительство.
В последние полдня стратсессии удалось набросать черновик дорожной карты инициатив. Детализировать это предстояло на тактических сессиях квартального планирования.
В последний час сессии владельцы OKR презентовали финальные наработки. Все очень устали. Карен собрал по каждому OKR обратную связь на стикерах и оставил ее как домашнее задание владельцам. Он понимал: если начнут обсуждать – домой никто не уйдет.
Вечером, ужиная в ресторане отеля, Карен оценил результаты дня. Получилось на троечку с плюсом: целей в итоге оказалось не 3, а 5. Суровый российский апгрейд: «3 плюс еще немного».
И ключевые результаты, если присмотреться, и не результаты вовсе, а задачи: «Сделать EVP», «Запустить НИИ», «Провести 12 пилотов».
Карена радовал лишь тот факт, что топы все-таки смогли договориться и синхронизироваться.
Он поделился горем в чатике.
Рада его подбодрила: «Нормально. Костя и Павел говорили, что процесс сам по себе должен прижиться первые 1–2 квартала. А у тебя еще и стройка. Это минимум на полгода-год. А потом лучше пойдет!»
Карен поставил лайк, вздохнул и решил направить мысли в более приятное русло – вот возьмем, например, Раду…
Карен еще раз посмотрел на список OKR и громко сказал вслух:
– Ненавижу понедельник!
Его помощница робко поправила:
– Карен, сегодня же четверг.
– Моя ненависть не утихает, – мрачно сказал Карен и вернулся к планам.
Стратегические цели появились, теперь их нужно было превратить в квартальные цели.
Карен решил отработать технику на первом OKR: «Сделать компанию № 1 по привлекательности для ключевых специалистов отрасли». Она полностью относилась к его блоку.
Вспомнив встречу со Всеволодом, Карен собрал лидеров команд HR, орг. развития и рекрутинга. На входе он лично презентовал годовой OKR как владелец:
– Коллеги, это наша стратегическая рамка. В первом квартале фокусируемся строго на этих вещах. Не на соседних, не на похожих. На вот этом. – Он убедительно постучал по экрану.
Участники первые полчаса встречи разбирались, чем отличаются опережающие метрики от запаздывающих и чем ключевые результаты отличаются от инициатив. Немного понаблюдав за пререканиями, Карен сказал:
– Коллеги, давайте не спорить, кто умнее. Это все равно я, вы зря стараетесь!
Все сделали вид, что обиделись, а Карен, «сняв шапку» владельца OKR и «надев шапку» OKR-мастера, начал подробно отвечать на все вопросы. И к середине встречи дело пошло…
В найме на Карена автоматически легла роль владельца OKR. Он верил, что создание ценностного предложения для сотрудников (EVP) должно помочь, поэтому агитировал OKR-команду на создание и повсеместную трансляцию EVP в первом квартале.
– Коллеги, надо сформулировать, кто мы такие и почему классные специалисты должны хотеть работать именно у нас! – вдохновенно вещал он. – EVP – это визитка компании! Отражение ее души!
– Карен, подождите. Давайте все-таки сначала выясним реальные боли сотрудников. Почему уходят. Почему разворачиваются на собеседованиях. А уж потом нарисуем «красивую упаковку».
– Но EVP должен отражать лучшее! – возмутился Карен.
– EVP должен отражать правду, – ответили ему.
Спор грозил превратиться в философский батл «красота vs реальность», но в итоге решили действовать с двух концов: исследовать боли сотрудников → параллельно собирать каркас EVP → интегрировать результаты в конце квартала. Карен выдохнул. Не идеальный подход, но рабочий.
В итоге его OKR был декомпозирован на такие тактические цели и ключевые результаты:
1.1. Подготовить и встроить ценностное предложение для сотрудников (EVP) в ключевые точки касания
Ключевые результаты:
1. Провести минимум 3 фокус-группы с сотрудниками для сбора инсайтов об их мотивации и ожиданиях.
2. Утвердить EVP и согласовать его.
3. Обновить 5 внутренних коммуникационных каналов с включением EVP (внутренний портал, welcome-письма, вакансии, материалы по адаптации и т. д.).
4. Обучить 100% эйчаров и рекрутеров принципам использования EVP в диалогах с кандидатами и сотрудниками.
Второй OKR был про устранения реальных внутренних проблем, без которых невозможно добиться роста лояльности и привлечения новых талантов.
Цель сформулировали так: «Улучшить вовлеченность команды через решение приоритетных болевых точек, выявленных в опросе». Ключевые результаты взяли следующие:
• Нарисовать employee journey map и выявить 3 главные «боли» в опыте сотрудников.
• Реализовать 3 конкретные инициативы по устранению выявленных проблем (например, гибкий график, доступ к обучению, ускорение согласований и др.).
• Увеличить количество сотрудников, заполнивших eNPS-опрос, на 20%.
• Получить рост удовлетворенности в повторном eNPS-опросе на 10%.
Третий OKR помогал HR быстрее закрывать ключевые позиции за счет вовлечения текущих сотрудников. Цель – повысить эффективность рекрутинга за счет внедрения программы рекомендаций и ускорения процессов найма.
Ключевые результаты:
• Запустить программу рекомендаций с фин. мотивацией (пилот на 3 ключевые позиции: руководитель строительных проектов, менеджер по продажам, инженер ПТО).
• Получить не менее 10 релевантных кандидатов через программу рекомендаций.
• Сократить срок найма на 3 вакансии с 60 до 48 дней.
Карен пометил звездочкой пункт «Утвердить EVP» – бинарный, конечно, но без него остальные метрики не двинутся. «Ладно, оставим. Для первого квартала пойдет», – подумал он.
В конце планирования обсудили, что может пойти не так.
Все лидеры сошлись на том, что «все может пойти не так». Но Карен, грозно нахмурив брови, потребовал сказать, почему все не просто пойдет не так, а прямо погибнет на корню. И тогда все единогласно заявили, что главный «затык» точно будет в смежниках – тех, кого сейчас на планировании нет.
Ожидался спектр реакций от «не смогу поддержать эти цели, так как и так много работы», до прямого саботажа. Карен заявил, что это не проблема. Генеральный с ними. А он сам знает красивое иностранное слово «блокер»[30]. И что он лично будет заниматься снятием этих самых блокеров. Главное, чтобы о них своевременно говорили на чекинах.
Команда дружно закивала. Они видели, что Карен говорил серьезно – он действительно собирался защищать их фокус. На том и закончили.
Карен закрыл ноутбук и почувствовал, как усталость мягко давит на мозг изнутри. Вспомнив, что есть еще 4 годовых OKR, для которых надо провести подобные сессии, он горестно застонал. И стал думать, как же снизить собственную нагрузку. Хорошей идеей ему показалось заправлять брюки в носки. Тогда люди наверняка не будут требовать от него слишком многого… Но потом решил остановиться на том, что все-таки нужен постоянный OKR-мастер.
– Рада? Так что делаем?
Она очнулась от размышлений и поняла, что предалась девичьим мечтам прямо посреди совещания. «Так, личное потом», – подумала она.
Совещание было сложное. Точнее, несколько совещаний. Сначала она с командой провела обзор квартала. Тут все было хорошо – цифры на обзоре практически не отличались от финального чекина – 86% выполнения. Все довольны. Кроме Рады. Чтобы идти к руководству, нужно расширение на регионы. А в регионах сложно.
Затем перешли к ретроспективе. Рада до перехода на должность руководителя стратегического развития розницы управляла проектным офисом банка. За ее плечами было 7 лет опыта в управлении проектами, и она знала разные способы проводить ретроспективы. Правда, раньше это называлось более практичным термином «постмортем-анализ» – это когда проект «уже все», и надо его «препарировать». В этот раз она решила использовать диаграмму Исикавы. И прямо тут же на месте объяснила ее суть своей OKR-команде.
– Итак, друзья мои, диаграмма Исикавы, она же «рыбья кость» (fishborn diagram), включает три элемента… [T1].
После заполнения диаграммы Исикавы оказалось, что корневой причиной является текущая система финансовой мотивации банка. Она уже всплывала несколько раз на протяжении пилотирования OKR, и теперь стало окончательно понятно, что без ее изменения дело дальше не пойдет.
Рада вернулась к своим заметкам. Она уже изучала разные подходы стыковки финансовой мотивации с OKR. Сначала она долго примеряла на банк LTI (Long-Term Incentive) – программу долгосрочного вознаграждения. Такая уже была у руководства банка, на уровне топ-менеджеров. Но сейчас многие передовые компании используют его для других сотрудников, не только топов. Для всех, кто вносит вклад в стратегическое развитие компании.
LTI ей нравилось: стратегично, масштабно, мотивирует на долгий вклад, а не на краткосрочные подвиги. Покрутив мысль, она все-таки от нее отказалась – слишком много тонких политических моментов.
В итоге она остановилась на встраивании оценки вклада в OKR через «экспресс–360»-обзор сотрудника.
– Смотрите, – объясняла она команде. – 360 – это не про бюрократию. Это пять минут жизни. Человек оценивает себя сам. Его оценивают команда, смежники, руководитель. До 12–15 человек максимум. Все автоматизированно. И главное – оцениваем вклад в OKR, а не количество часов, проведенных за ноутбуком.
Все честно. Все прозрачно. А сдвиг цикла оценки относительно цикла целеполагания на 1–2 месяца позволяет разнести в голове идею фиксации вознаграждения за конкретные квартальные OKR.
Решили, что это подходит для всех участников.
Рада пообещала назначить встречу с HR-директором банка и руководителем отдела компенсаций и льгот (C&B, Compensation & Benefits), подготовив к ней информацию про пилотирование OKR, проблемы и само предложение.
Последней частью стало квартальное планирование. В обсуждении ключевых результатов все были крайне осторожны, вспоминая проблемы с CSI в пилотном регионе. Если потерять 5% премии из-за проблем в одном регионе было еще терпимо, то, когда в воздухе витала мысль о потере 30% (именно столько было завязано на метрику CSI по всей сети), мысли об амбициозных ключевых результатах быстро сворачивались к реалистичным цифрам. С предложенным Олегом инструментом Impact Mapping (карта воздействия) работа пошла споро. В итоге быстро вышли на формулировки OKR.
Цель звучала как «Масштабировать пилот на все регионы и начать выдавать больше ипотек».
В ключевых результатах числились:
• Вернуть CSI в зеленую зону 83+%.
• Обучить сотрудников 24 регионов присутствия.
• Объем выданных ипотек увеличить на 5%.
На вопрос Рады к команде руководителей о том, насколько команда считает эти результаты амбициозными, коллеги отвечали: «Исправить проблемы – это уже челлендж. Накатить на 24 региона за квартал – вот это будет непросто». А про рост +5% все сошлись, что уж во втором и третьем кварталах точно будет больше.
Рада понимала, что уходит от амбициозных целей, но давить не стала. Лидер продукта «Ипотека» был готов согласовать такие OKR.
Сразу после планирования Рада написала HR-директору. Ответ пришел неожиданно быстро: встречу назначили на завтра.
Рада шла на нее как на бой: с аргументами, статистикой и твердым намерением добиться своего. И была сильно удивлена, когда HR-директор встретила ее с улыбкой и словами:
– Рада! А мы сами хотели к вам прийти.
Оказалось, что HR-департамент внутри себя тоже пилотирует OKR в командах обучения, бюджетирования и мотивации. HR-директор воодушевленно делилась тем, что кросс-командное взаимодействие сильно улучшилось, люди стали выныривать из операционки и думать о будущем благодаря OKR.
Они обсудили ее предложение.
– «Экспресс–360»? Поддерживаем!
– Автоматизация? У нас уже есть инструменты, с помощью ИИ-бота это можно сделать довольно быстро.
– Привязать к пилотным регионам? Отличная идея!
В итоге они мило пообщались и договорились скооперироваться, чтобы сначала решить проблему Рады, а затем продвигать этот подход в других подразделениях банка.
Через неделю HR пришли с полностью собранной схемой увязки нового подхода с мотивацией в кол-центре и четырех регионах с перспективой развертывания на все 24 региона.
Все получилось ровно так, как хотела Рада. Без торга. Без сражений. Без страданий.
От радости она резко обняла маленькую начальницу отдела бюджетирования и мотивации. Та взвизгнула и ярко покраснела от смущения.
– Простите, – сказала Рада, – у меня сильная эмоциональная реакция на хорошо выстроенные системы.
Договорились: приказ выйдет в феврале.
После окончания встречи Рада хищно улыбнулась – теперь у нее была сильная позиция для разговора с региональными директорами.
Возвращаясь домой после сложной встречи с региональными директорами, на которой после долгих менуэтов, язвительных комментариев и попыток саботажа все же утвердили квартальные OKR, Рада погрузилась в размышления. И совсем не о тонкостях выдачи ипотеки. Задумалась она о том, о чем и положено думающему человеку, – о жизни.
Все знали ее веселый, жесткий и задиристый характер. Это сочетание позволяло ей ярко острить и быть душой компании. Ну а в минуты плохого настроения – кусаться не по-детски. И все же это была всего лишь внешняя картинка, фасад. За ним, как часто водится, скрывалось иное. Внутри Рады обитала задорная, немного обиженная, чувствительная девчонка, которая научилась очень здорово существовать в этом недружелюбном мире.
К 38 годам Рада ни разу не была замужем. Ее главной целью после окончания института стала карьера. Ближайшее окружение и дальние родственники из регионов были крайне обеспокоены и часто интересовались, как там дела в личной жизни. Особо наглючие предлагали ей снизить уровень притязаний и вместе с ним ожиданий по отношению к мужчине мечты.
«Мужчины мечты» встречались, но через пару-тройку месяцев мечты рассеивались. Пару раз случались серьезные отношения с перспективами на «долго и счастливо». Но очень быстро начинались дележки площадок: кто в доме хозяин, кто здесь мужчина и какова роль женщины.
Рада признала уже давно, что она сильная личность и умеет выстраивать структуры и системы, и неважно, дома или на работе. Она красивая, но для нее это не флаг, которым она размахивает, и не единственная ее ценность. Она умная… и в сочетании с вышеописанным – очень тяжелый коктейль для обычного мужчины. А для необычного – еще сложнее.
Один долгоиграющий приятель называл ее «сложноподчиненное предложение». Была у нее и давняя неразделенная любовь. Взрослый, успешный, публичная личность. И (барабанная дробь) – безнадежно женатый. Так было хорошо с ним, тихо, спокойно, страстно, интересно… Полгода назад она сама поставила точку в этих отношениях. Да и вообще в теме любовных отношений в принципе. Уж очень дорого это обходится по времени и эмоциям. А такие раскачки выводят из стабильного состояния, любимые системы начинают рушиться, земля уходит из-под ног – хватит. С нее хватит. В общем, на свете много чужих нервов. Ни к чему трепать свои.
Фокус изменился, и она заметила плюсы – в частности, что жить одной не так уж плохо. Особенно если смотреть на семейный опыт друзей и подруг. Сам распоряжаешься временем, ни с кем ничего не согласуешь, фокус на себе, работе и саморазвитии. Иногда подкидывают племянников поиграть – какая же прекрасная роль быть феей-крестной!
На вопросы подруг отвечала, что самый лучший мужчина – это кот. Добрый, ласковый, в меру наглый… А если много выеживается, можно и по морде тапком.
Все попытки коллег перевести отношения из рабочих в личные Рада пресекала на корню. Рецепты безопасного «отшива» от Рады:
1. «Ты самый близкий друг. Очень боюсь это потерять. Дружба с тобой для меня ценнее, чем мимолетные эмоции».
2. Выйти в режим «рубаха-парень» – стать своим пацаном, говорить «все бабы дуры», расспрашивать о его похождениях: «Ну как там твоя с ресницами?»
3. Часто ныть о своих обязательствах или мечтах: у меня ипотека, больные родители. Или так: «Мужчина должен… Мужчина в семье обязан… Мужчине необходимо быть…» – а в конце обязательно добавлять: «Как мой отец!» или «Как мой бывший!» Работает безотказно, как мухобойка.
Но несколько месяцев назад в ее жизни кое-что изменилось. Она познакомилась в путешествии с дамой-психологом лет за шестьдесят, и та покорила Раду странным тезисом:
– Психология не наука. Никто не может повторить в точности результаты научных исследований. Это искусство понимать человека.
И тут Рада стала очень-очень внимательно слушать. Дама высказала мысль о концепции Джозефа Кэмпбелла «Путь героя». Мол, мужчина проходит один классический путь от зова приключений через трансформацию и обретение даров к «новому “я”». А женская сущность несколько иная. Она проходит в нынешнем мире этот путь дважды. Сначала в профессии, а потом через «рождение женщины». И если уж прошла первый, стала профи в своем деле, любая задача тебе под силу и стоит в очередь за твоей экспертизой, а внутри звенит фраза «а что дальше?» – то собирай узелок и двигай на второй круг прорыва в саму себя настоящую. Живую, теплую, любящую, заботящуюся и страшно сексуальную. Цельную.
И тут у Рады случился «дзынь». Она стала по-другому смотреть на мир, внимательно и задумчиво. Наблюдать. Вдруг как-то стало понятно, что за эти годы жизнь выстроилась однобоко. Как будто смотрела постоянно одним глазом.
Она стала медленно приоткрывать «второй глаз». И те, кого она увидела рядом, были Карен и Олег.
В сущности, с Кареном все было понятно. Такой типаж встречался ей и ее подругам не раз. Хотя этот экземпляр выглядел вполне серьезно настроенным, но Рада сомневалась. К тому же у них потенциально мог родиться общий проект между банком и девелопером. Тут подойдет рецепт № 1: «Ты самый близкий друг. Очень боюсь это потерять. Дружба с тобой для меня ценнее, чем мимолетные эмоции». Кажется, со дня на день случится момент, когда пора будет его использовать.
Олег. Тут Рада металась в крайностях. Либо Олег бесхребетный подкаблучник (удобно, но скучно). Либо мудрец (интересно, но страшно). К тому же мужчина, который до 42 лет не обзавелся семьей, вызывает опасения. Олег не вписывался ни в один типичный сценарий. Что забавляло Раду, пробуждая исследовательский интерес.
Она боялась себе признаться, но Олег нравился ей в мелочах. На щеках у него были очень привлекательные ямочки, когда он смеялся, а смеялся он часто. У него была широкая ладонь, всегда теплая и уютная. И запах. Совершенно особенный, очень близкий, до боли знакомый из детства, сладкий запах. Рада, как взрослая, умная, рациональная девица 38 лет, просто замирала от всего этого иррационального, стараясь держать лицо и дистанцию. Сценария самообороны от подобного у нее в заготовках пока не было.
Рада вспомнила вечер в гостях у Карена 4 января. Она лукаво улыбнулась на комментарий Олега: «Не только родственники, похоже, в городе тебя ждут». И не удержалась, ухватилась за подкинутый мячик ради интриги. Но как будто пока не хватало какого-то кусочка пазла.
Тогда и вправду были родственники – тихий вечер с разбором по косточкам ближайшего и не очень окружения. Чего для Рады было вполне достаточно.
А вот совместный с Олегом поход к кошкам был… интересным. Тут явно что-то было. Когда вечером Олег прислал сообщение, ей стало тепло и уютно, она даже муркнула от удовольствия. Решила выждать минут пятнадцать с ответом. «Пусть помается», – ехидно подумала. И только потом ответила. Теперь нужно было решить, как провести второе «несвидание»…
Зимний вечер, тихая суббота, Москва-Сити, ресторан с видом на город. До самого горизонта мигают огни. Идеальное место, чтобы покреативить для доброго дела. Они оба пришли с идеями и наперегонки высыпали их на стол, из чего сразу, как из пазла, собралась красивая картинка. Работа кипела, как будто они были не на «несвидании», а на стратегической сессии, – но в этом был кайф.
«Муркоша» – классическая НКО (некоммерческая организация) с фокусом на спасении, лечении, содержании и пристройстве животных, а также на просветительской деятельности. Поэтому OKR (Objectives and Key Results) для них должны быть сосредоточены на их ключевых миссиях: спасении жизни животных, повышении эффективности устройства, финансовой стабильности и росте сообщества.
За час Рада и Олег собрали полноценный каркас OKR для «Муркоши». Пусть руководители уже сами решат, что и в каком объеме возьмут:
1. Направление: спасение и благополучие животных.
Objective: увеличить количество и повысить качество помощи подопечным кошкам.
• KR1: увеличить количество кошек, спасенных с улиц и из частных передержек, на 20% (со 100 до 120 в квартал).
• KR2: обеспечить 100% вакцинации и чипирования всех новых подопечных перед пристройством.
• KR3: снизить средний срок содержания кошки на передержке до пристройства на 15% (с 60 до 51 дня).
• KR4: проводить не менее 50 комплексных ветеринарных процедур (стерилизация, операции, сложное лечение) ежемесячно.
2. Направление: пристройство.
Objective: стать лидером по эффективному и ответственному пристройству кошек в регионе.
• KR1: увеличить общее количество пристроенных кошек на 25% по сравнению с предыдущим периодом.
• KR2: достичь уровня возвратов после пристройства не более 5%.
• KR3: провести 4 крупные онлайн– или офлайн-выставки животных за период (например, по одной в квартал).
• KR4: увеличить количество анкет, размещенных на собственном сайте и сайтах-партнеров, на 30%.
3. Направление: фандрайзинг и финансы.
Objective: обеспечить финансовую стабильность и диверсифицировать источники финансирования.
• KR1: увеличить ежемесячные регулярные пожертвования (рекурренты) на 40%.
• KR2: привлечь не менее 3 новых корпоративных партнеров для реализации совместных проектов.
• KR3: запустить 2 новых механики сбора средств (например, продажа мерча, сертификаты на опекунство, партнерские программы с магазинами).
• KR4: снизить операционные расходы на содержание одного животного на 10% за счет оптимизации закупок кормов и лекарств.
4. Направление: волонтерство и сообщество.
Objective: создать самое большое и вовлеченное сообщество сторонников и волонтеров.
• KR1: увеличить базу активных волонтеров на 50 человек.
• KR2: провести не менее 10 обучающих мероприятий (вебинаров, мастер-классов) для новых и текущих волонтеров.
• KR3: увеличить аудиторию в основной социальной сети («ВКонтакте») на 15%.
• KR4: внедрить систему мотивации и признания заслуг волонтеров (благодарности, мерч, рейтинги) и получить уровень удовлетворенности волонтеров ≥8/10 по опросу.
5. Направление: узнаваемость и просвещение.
Objective: повысить осведомленность о деятельности «Муркоши» и принципах ответственного обращения с животными.
• KR1: увеличить охват публикаций в социальных сетях на 35%.
• KR2: организовать 5 публичных мероприятий (лекции в школах / вузах, стенды на городских праздниках).
• KR3: выпустить и распространить не менее 2000 единиц просветительских материалов (буклеты, листовки).
• KR4: увеличить количество упоминаний фонда в СМИ до 10 за период.
Рада и Олег пришли к соглашению, что нельзя двигать все сразу. Нужно выбрать 2–3 самых важных Objective на квартал. И адаптировать их под себя – задача руководителей НКО.
Договорились, что Рада презентует им результаты и предложения, и они сами решат, что для них амбициозно, но реально. А дальше Рада поможет декомпозировать эти OKR на более мелкие для координаторов по пристройству, фандрайзеров, smm-менеджеров. И раз она согласилась на эту задачу, то возьмет на себя роль OKR-мастера: раз в две недели будет организовывать встречи, чтобы обсуждать прогресс по Key Results – что получается, что нет и где нужна помощь.
Оба были переполнены энергией от совместной работы. Олег предложил вместе выступить где-нибудь на конференции с рассказом об успехах в освоении OKR. Рада ехидно спросила, знакома ли Олегу модель Даннинга-Крюгера [Т2]. Олег сказал, что знакома и что намек он понял. После чего нахохлился и ушел в себя.
Рада спохватилась, что слишком резко выступила и зря обидела хорошего человека. Она вспомнила свою любимую Фаину Раневскую: «Девочки! Не обижайте мужчин! У них и так вечная трагедия жизни: то не по вкусу, то не по зубам, то не по карману…»
Чтобы выйти из неловкой ситуации, на свой страх и риск Рада перешагнула из рабочей в личную тему. И стала расспрашивать Олега о книгах, путешествиях, о том, как он проводит свободное время. Спросила про отпуск. Олег оттаял и с милой улыбкой отшутился:
– Птицы улетели на юг. А я так и не слетал. Хреновая из меня птица.
Рада рассмеялась:
– Ты орел. А среди орлов есть те, которые остаются дома. Им есть что охранять.
И разговор сам собой стал мягче, теплее. Нашлись общие знакомые. Общие шутки. Общие взгляды. А самое важное – общая тишина, в которой было хорошо.
Рада жила неподалеку от ресторана на Шелепихинской набережной.
Олег, конечно, предложил ее проводить, и она, конечно, согласилась. Они шли и без остановки разговаривали обо всем и ни о чем. Остановились на мосту. Огни Москвы отражались в реке, и между ними вдруг стало так тихо, что эта тишина сама подтолкнула к движению. Олег аккуратно и нерешительно приблизился к ее щеке, такой шелковистой. Рада повернулась и ответила ему нежным поцелуем.
Дальше мы опустим подробности, скажем только одно: в этой паре все стало складываться. Это как щелчок на молнии, когда одна часть попала в другую. Решающий щелчок – бегунок пойман, вы ведете его ровно, и раздается тот самый уверенный, удовлетворяющий щелк. Зубчики идеально сходятся в единое целое. Это момент первого поцелуя, первое «я люблю тебя», момент, когда вы понимаете: да, это оно. Все сходится!
На следующую встречу «OKR-совместимых» Рада и Олег пришли вместе. Карен, человек опытный, сразу все понял. Ничего не пришлось объяснять. Все было ясно без слов.
Карена немного царапнуло где-то в глубине. Но за эти пару-тройку недель он понял, что свобода ему сейчас важнее. А подругу души лучше найти себе попроще и желательно со взрослыми детьми и домиком на берегу реки.
Обсудили OKR. У кого что движется, где болит, где летит. И быстро разошлись. На этот раз никто не пытался задержаться. И так было понятно: у всех жизнь идет по своему треку.
Встретились снова уже через несколько месяцев – и принесли новости, за которые стоило поднять бокал.
Карен за эти месяцы сделал невозможное.
Во-первых, пересобранная маркетинг-команда действительно построила лучший маркетинг в российском девелопменте.
Во-вторых, производительность стройки выросла, сроки сдачи объектов сократились на два месяца. А их новый внутренний НИИ добился того, чего обычно добиваются только лоббисты с двадцатилетним стажем: Минстрой подготовил обновление части устаревших требований.
И в-третьих, совместно с банком Рады реализовали быструю бесшовную ипотеку, впервые в истории компании провели 2000 онлайн-сделок, полностью удаленно – от подачи заявки до получения права собственности.
Это был прорыв.
Ключевая цель Олега была простая и понятная – показать положительную экономику стартапа. И в итоге это ему вполне удалось за счет фокусировки всей команды в первую очередь на том, что такое бизнес-эффект. Все «рюшечки» (то есть малоценные задачи и возможности продукта) были безжалостно отброшены.
Продукт похудел, но стал быстрее. И оказался таким вкусным, что большой холдинг сначала присматривался, потом заинтересовался, а потом махнул рукой и сказал:
– Все, покупаем.
Холдинг влил много денег и административного ресурса, чтобы масштабировать первые успехи команды Олега по всем структурам холдинга и его клиентам. Во все B2B-продукты экосистемы было встроено промо продукта Олега.
Чтобы снизить перегрузку, Олег договорился с командой о разделении амбициозных и реалистичных OKR. Это разделение было сделано явно через тегирование буквами «А» и «Р» в таблице, создаваемой на планировании. К таким целям по-разному относились, работая с ними на чекинах, обзоре и ретроспективе. Реалистичные OKR надо было выполнить на 100%, а для амбициозных отсечка «Хорошо» пролегала на уровне 70%. Команда на каждом чекине измеряла по шкале от 1 до 5 свою веру в достижение целей. Олег смеялся:
– Если 5 – значит, вы оптимисты. Если 1 – значит, реалисты.
В итоге eNPS показал цифру 4%. Грубо говоря, баланс хейтеров и промоутеров уравновесился. Олег продолжил думать, как достичь заветных 30%.
У Рады все было ровно так же энергично, но по-банковски масштабно. Команда отладила ипотечный конвейер так, что банк быстро двигался к тому, чтобы войти в топ–3 по выдаче ипотек в стране.
Партнеры восхищались:
– Рада, у вас лучшая ипотека на рынке. Быстро, просто, удобно.
К концу года Раду ждало заслуженное повышение, но у нее уже были другие приоритеты. Она готовилась к двум важным личным проектам.
В первом мы даже поучаствовали. Олег и Рада поженились и пригласили нас на свадьбу. Свадьбу помогал организовывать Карен. Более того, планировали они ее по OKR, даже похвастались артефактами.
Самым интересным был Ultimate Objective [T3] на века: «Заботиться о теле и душе, чтобы и через 50 лет смотреть друг на друга с тем же блеском в глазах».
А на ближайший год выбрали такие ключевые результаты:
• KR1: вместе выбрать и начать ритуал утреннего движения – зарядка, пробежка или танец 5 раз в неделю.
• KR2: пройти вместе чекап и составить общий план здоровья на год (врачи, анализы, привычки).
• KR3: найти одно спортивное хобби, которым будем заниматься вдвоем (йога, байк, ролики, скалодром).
• KR4: подарить друг другу «капсулу долголетия» – коробку с вдохновляющими целями, фото, мечтами на будущее.
А через полгода у нашей счастливой пары родился сын. Долго придумывали имя. Рада шутливо заявила, что это их общий ключевой результат (КР). И Олег сказал: «Так давай и назовем Кирилл!»
Диаграмма Исикавы включает три элемента:
• Голова рыбы – проблема, которую необходимо решить. Крайне важно начать с правильной, однозначно трактуемой всеми формулировки проблемы и понять, как проблема влияет на достижение стратегических целей. Эту проблему и ставим в основание скелета.
• Хребет – центральная линия, соединяющая голову с основными костями. Символизирует поиск причин проблемы, начиная с общих категорий и постепенно углубляясь в детали.
• Кости – основные категории факторов, которые могут влиять на проблему. Обычно выделяют четыре направления: материалы, оборудование, люди, методы. Каждая крупная категория делится на более мелкие подкатегории («малые косточки»), которые детализируют конкретные аспекты каждой основной группы.
Далее проблему нужно разложить «по косточкам» – по различным факторам. Иногда этот вид диаграммы называется Fishbone из-за сходства получающихся итоговых визуализаций с рыбьим скелетом.
Какие факторы можно рассматривать в контексте целеполагания:
• Согласованность целей (по вертикали и горизонтали).
• Наличие опережающих метрик в связке с запаздывающими.
• Наличие ресурсов для достижения целей.
• Динамичность отслеживания прогресса по целям.
• Автономность процесса команд и принятия ими части решений.
• Внешние факторы (конкуренты, рынок, государство).
• Мотивация.
В каждой ветке фактора вы генерируете причины, которые могут приводить к проблеме. По каждой косточке участники определяют долю влияния, тем самым определяя самые приоритетные корневые решения, по которым берутся в следующий цикл постановки целей с первым приоритетом.
Кривая Даннинга – Крюгера – это график, который объясняет, почему человек, едва прикоснувшийся к новой теме, внезапно чувствует себя в ней очень уверенно, почти гением. Суть проста: когда знаний мало, мозг искренне не видит того, чего не знает. Отсюда и появляется эффект: низкая компетентность порождает неоправданную уверенность. Люди на этом этапе часто звучат очень убедительно – не потому, что разбираются, а потому, что не понимают масштаб своего незнания. Это «вершина самоуверенности».
Дальше их встречает холодный душ реальности – так называемая яма разочарования. Человек набирает больше опыта и вдруг замечает, насколько тема сложна. Уверенность и оптимизм резко падают.
Со временем, при систематическом обучении, человек медленно поднимается по склону компетентности. Уверенность возвращается, но уже не на волне иллюзий, а на базе реальных знаний и опыта. Он понимает границы своей экспертизы, умеет задавать правильные вопросы и признавать, что чего-то не знает. Это и есть зрелая компетентность – спокойная, устойчивая, без лишнего бахвальства.
Эффект Даннинга – Крюгера – не про то, что «глупые люди уверенные», а про то, что все мы уязвимы к ошибкам самовосприятия в незнакомых областях.
Вы можете видеть, что в ходе повествования наши герои как раз прокатились на таких горках.
Ultimate Objective – это что-то вроде миссии или длинной стратегической цели, направления развития на 5, 10 или 20 лет вперед.
В России используется крайне редко, о чем мы искренне сожалеем. Подобные вещи могут здорово помогать командам вырабатывать свои Objective и фокусироваться[31].
На прощание приведем цитату Александра Александровича Аузана, декана экономического факультета МГУ, члена наблюдательного совета «Сбера» и председателя консультативного совета «Яндекса»: «У России две беды. И это не дураки и дороги. А низкие навыки мыслить наперед и низкое умение договариваться».
Мы убеждены, что OKR-подход помогает справиться с обеими этими бедами.
Взлеты и падения Олега, Рады и Карена – это не художественная метафора. Это честная иллюстрация того, как в реальной российской компании проходит путь внедрения OKR: с энтузиазмом, сопротивлением, пробужденной надеждой, усталостью, маленькими победами и большими инсайтами.
И если, читая книгу, вы хотя бы раз задумались: «А у нас в стране, в моей компании, это реально может работать?» – то ответ простой: да. Реально. И работает не только в Google. Работает здесь. У нас.
Множество отечественных компаний – от банков до стройки, от IT-стартапов до НКО – уже доказали: подход не просто применим, а даже удобнее наших классических инструментов. Почему?
Потому что OKR создает редчайшую для российской корпоративной среды вещь: фокус, прозрачность и честный разговор о целях.
И что особенно приятно, он одинаково эффективен:
• в маленькой команде из 15 человек,
• в компании на 300 сотрудников,
• в корпорации с десятками тысяч людей.
Чтобы внедрение прошло более гладко, мы настоятельно рекомендуем использовать системные инструменты – такие, как «Дорожная карта внедрения» и «Концепция внедрения». В малом бизнесе часть шагов можно пройти быстро, а в среднем и крупном это непозволительная роскошь, и цена переделок после ошибок (если пропустить важные шаги) будет высока.
И в качестве рефлексии по историям наших героев мы подсветим на дорожной карте особо острые моменты, чтобы вы не обожглись.
Приводим восемь этих моментов в виде чек-листа.
Надеемся, что эти 8 типовых ошибок не отпугнули вас от идеи внедрения.
На курсе «ОКР: как сфокусировать команду на общий результат» мы даем чек-лист на каждый этап дорожной карты, инструменты формирования OKR, их согласования и мониторинга, а также разбираем особенности внедрения из разных отраслей:
• финансы (банки, страховые, лизинг),
• IT,
• ретейл (офлайн и онлайн),
• фарма,
• строительство,
• телеком,
• производство,
• здоровье,
• НКО.
Вы не только сможете потренироваться ставить свои OKR, но и соберете план внедрения с учетом контекста вашей компании.
До встречи в «Сколково»!
Эти приложения – подборка схем и канвасов по OKR, которые мы считаем самыми полезными. Мы собрали их вместе, чтобы к ним было удобно возвращаться. C некоторыми из них вы уже встречались на страницах книги. В тексте мы называем OKR схемой-рамкой: это набор взаимосвязанных элементов, который начинает работать, когда элементы собраны вместе, у команды есть общий язык, план движения вперед и понятный ритм работы. Схемы и памятки – особенно Карта OKR, Концепция внедрения и дорожная карта – помогают удерживать вместе все элементы подхода и не потерять ничего важного.
По нашему опыту, схемы часто оказываются полезны для фиксации решений и формулировок и в процессе работы, для трекинга прогресса и синхронизации команд. На этапе планирования они помогают быстро собрать цель (Objective) и ключевые результаты (Key Results), проверить их корректность. В процессе работы – держать ритм и не терять фокус: для этого в OKR предусмотрены регулярные чекины, короткие встречи раз в неделю или две, где команда смотрит на прогресс по ключевым результатам и актуализирует список инициатив. Для чекинов и OKR-ретроспективы вы найдете в приложениях типовые сценарии.
Отдельные схемы закрывают процесс внедрения: Дорожная карта показывает последовательность шагов, а Концепция внедрения OKR и строительные блоки помогают собрать ключевые элементы и решения по запуску и пройти этап подготовки к внедрению без хаотичных переделок в ходе проекта.
В конце мы добавили типовые шаблоны для основных инструментов по формулировке OKR, которые мы упоминаем в книге, – Value Stream Mapping (Цепочка создания стоимости), Impact mapping (Карта воздействия), юнит-экономика и другие. Пусть они будут перед глазами, когда вы работаете с этими инструментами в контексте своего продукта или бизнеса.
Для удобства работы мы собрали все схемы и шаблоны в цифровом формате[32] – скачивайте, распечатывайте и делитесь с командами!
Версия 2.0
Авторы карты:
Константин Хохрин
Павел Алферов
Анна Захарова
Версия 2.0
Авторы карты:
Константин Хохрин
Павел Алферов
Анна Захарова
https://1drv.ms/x/c/cc45a4e8e7d6906c/IQCiitlvNaOOT6LAsAkAslnxAVnVUVPUc2vUvnT7rVIvOHY
Канвас разработан в компании «Адаптив»
Unit-экономика для OKR
Value Stream Mapping (VSM, цепочка создания стоимости)
Impact Mapping (карта воздействия)
Руководитель редакционной группы
Ответственный редактор
Литературный редактор
Арт-директор
Иллюстрации
Корректоры
ООО «МИФ»
mann-ivanov-ferber.ru
Павел Алферов
Андрей Шаронов и Елена Дубовицкая
Алексей Горячев и Алексей Каптерев
Дмитрий Гуреев
Harvard Business Review. URL: https://big-i.ru/management/strategiya/a15565. Прим. авторов.
Исследование OKR Russia – 2023. URL: https://communities.changeleaders.ru/okr-russia/issledovanie-okr-v-rossii-2023–2/.
Исследование The Global State of OKR – 2023. URL: http://www. okrmentors.com/pages/global-state-of-okr-download.
В Приложении мы разместили более крупную схематичную версию «Большой карты OKR».
Видео по OKR Intel 1978 года. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1ht_1VAF6ik.
Информация об этих исследованиях была во введении.
Привычный для человека образ действия
Имеется в виду повышение процента потенциальных клиентов, которые «доходят» до определенного этапа воронки продаж. Обычно первые шаги воронки таковы: 1) осведомленность – клиент узнал о банке / продукте; 2) интерес – клиент проявил интерес к продукту; 3) рассмотрение – клиент изучает продукт, сравнивает с другими; 4) заявка – клиент оставил заявку на приобретение. Дальше будет приведена воронка в банке Рады.
ГД – генеральный директор, ГД–1 – заместители генерального директора.
Культура единой команды.
Лид – пользователь, который впервые проявил интерес к бренду или продукту. Такие потенциальные клиенты оставляют контактные данные, скачивают бесплатный контент (например, брошюры, вебинары) и хотят получить дополнительную информацию, перед тем как принять решение о покупке.
Видео по OKR Value Stream Mapping. URL: https://www.youtube.com/watch?v=63o5eVYSVXw.
ЛОМ – лидер общественного мнения.
По данным компании McKinsey, 70% трансформаций не успешны. По данным компании Bain, 80% не успешны, из них только 20% – это полный провал. Остальные «размылись и не достигли первоначальных целей».
По секрету – она еще и замечательный организатор написания книг. Например, этой:)
Подробнее можно прочитать тут: URL: https://adaptivestrategy.ru/about-adaptive-strategy.
Углубиться в подход можно в статье на vc.ru «Гайд: разобраться в юнит-экономике за один день». URL: https://vc.ru/money/48822-gaid-razobratsya-v-yunit-ekonomike-za-odin-den.
Амбиции – это новый черный
Карта воздействия.
Подробнее с исследованием можно ознакомиться здесь: There be Giants 2020 OKR Annual Report. URL: https://assets.website-files.com/5de6b8dd447c5317a7a81e7c/600f022bdf5286f9e3492449_TBG%202020%20OKR%20Annual%20Report_Final1.pdf.
Шаблон таблицы можно посмотреть на сайте книги.
Definition of Done (DoD) – это набор критериев, по которым команда определяет, что задача завершена. Эти критерии определяются сразу при фиксации задачи. Концепция возникла в рамках agile-подхода.
eNPS вычисляется на основании ответов сотрудников на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как хорошее место для работы друзьям или знакомым?» Ответы оцениваются по шкале от 0 до 10, где 0 означает «совершенно не рекомендую», а 10 – «определенно рекомендую».
В зависимости от оценок сотрудники классифицируются на три категории:
Промоутеры (9–10) – лояльные сотрудники, готовые рекомендовать компанию.
Нейтралы (7–8) – удовлетворенные, но не энтузиасты.
Критики (0–6) – негативно настроенные сотрудники.
Разница между процентом промоутеров и процентом критиков является eNPS.
Формула расчета: eNPS = % промоутеров – % критиков.
SEO (Search Engine Optimization) – поисковая оптимизация (продвижение сайтов). Это комплекс мероприятий, направленных на улучшение позиций сайта в результатах выдачи поисковых систем по определенным запросам пользователей. В данном случае имеется в виду фокусировка на привлечение новых клиентов в систему Олега.
LTI (Long-Term Incentive) – это программа долгосрочного поощрения сотрудников. В отличие от краткосрочных премий, которые выплачиваются за выполнение ежемесячных или ежегодных планов, LTI направлена на поддержание мотивации работников на протяжении нескольких лет.
EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение работодателя. Это совокупность уникальных преимуществ компании, которые делают ее привлекательной для сотрудников. Простыми словами, это объяснение компании своим людям: «Почему именно здесь стоит работать?»
Блокер (от англ. blocker – «блокировщик») – любое препятствие, которое мешает продвижению задачи или проекта.
В подходе «Адаптивная стратегия» есть канвас, посвященный значимой трансформационной цели, познакомиться с ним можно по ссылке: URL: https://adaptivestrategy.ru/about-adaptive-strategy. Это и есть Ultimate Objective в подходе OKR.