Каждый раз перед тренингом я спрашиваю участников, что они считают главной проблемой в своих публичных выступлениях. Две трети называют волнение — но это в среднем. Студенты вузов волнуются намного чаще (примерно 80%), топ-менеджеры ощутимо реже (около 30%). По мере накопления опыта люди меньше фокусируются на волнении, но все-таки и 30% — это очень, очень много.

Второй мой вопрос — что люди считают основной проблемой выступлений, которые они смотрят как зрители. Удивительно, но тут иная картина. Две трети моей выборки раздражают скука и монотонность, и цифры эти мало зависят от опыта опрашиваемых. Получается, что с волнением в течение своей карьеры люди как-то справляются, а вот выступления остаются скучными.

На мой взгляд, эта проблема серьезнее, нежели волнение — от нее страдает намного больше людей. И ее решение целиком в руках спикеров. Я очень хочу, чтобы ваши выступления стали интереснее, экспертнее, убедительнее и ярче, и у меня есть что про это рассказать.

Эта книга научит вас четырем вещам.

Быть интереснее: подобно сценаристу фильма, основываясь на принципах драматургии, вы сможете превращать свои выступления в захватывающие истории.

Быть убедительнее: благодаря критическому мышлению и учету интересов и ценностей аудитории ваши аргументы станут сильными, а вы будете выглядеть экспертнее.

Быть харизматичнее: опора на систему Станиславского — уважаемый во всем мире метод с вековой историей, подтвержденный исследованиями нейробиологов, — сделает вас на сцене естественным, искренним и оригинальным.

Быть ярче: вы научитесь мыслить образно, органично вплетая в речь юмор, метафоры и риторические приемы, которые подчеркивают смысл.

Все четыре блока объединены одной идеей:

Станете ли вы меньше волноваться?

Очень надеюсь, что нет. Спикеры перестают волноваться, когда им становится безразлично, что случится с аудиторией, — я надеюсь, что этого с вами никогда не произойдет.

Но характер вашего волнения изменится — вы перестанете думать о том, как выглядите на сцене, но сфокусируетесь на аудитории. Вам будет намного важнее, интересно ли людям вас слушать, понятны ли им ваши идеи и делаете ли вы своим выступлением их жизни лучше.

Обратите внимание и на Приложение: там собраны шаблоны для основных типов выступлений.

Неудачная шутка Рэтнера обесценила продукт и оскорбила клиентов. В главе «Инструменты яркости» разберем, как уместно шутить и как сделать юмор сильной стороной выступления.

Майкл Бей мог бы легко обойтись без суфлера, если бы хорошо помнил свою цель и задачу на сцене. В главе «Система Станиславского» я расскажу о приемах искренности: как, оставаясь собой, преодолевать волнение.

Ричард Фейнман предоставил аудитории эффектный и убедительный аргумент (с наглядной демонстрацией) — в главе «Аргументация» разберем виды аргументов, а также что делает их сильными.

Стив Джобс не просто сообщил информацию. Он выстроил путь внимания от проблемы к ее решению. В главе «Драматургия» мы разберем, как превращать выступление из набора фактов в историю, которая запоминается — и продает.

С этого и начнем.

Исследование Retention Rabbit 2025 года[1] о том, как смотрят Youtube, сообщает: 55% зрителей уходят, не посмотрев и минуты.

Можно было бы списать это на «клиповое мышление» и обвинить аудиторию в неспособности долго фокусироваться. Но нет: в среднем видео просматривают на 23,7% его хронометража, а среди обучающих видео (как сделать что-то) этот процент уже 42,1%. Есть фильмы, которые мы смотрим и два, и три часа, не отрываясь, — просто потому, что интересно. Значит, все же есть способы управлять зрительским интересом, который напрямую связан с вниманием.

В 2003 году моя компания «Меркатор» запустила новое направление — презентационные фильмы для бизнеса. Я решил выяснить, как же все-таки добиться гарантированного внимания зрителя, и наткнулся на учебник по драматургии Роберта Макки — наставника голливудских сценаристов[2]. Почти сорок его учеников получили премию «Оскар» за лучший сценарий[3].

Итак, захватить внимание зрителя помогает качественная драматургия. В самом простом изложении закон драматургии выглядит так:

Исследование, основанное на анализе более чем 6000 фильмов, подтверждает: «Самые высокие кассовые сборы связаны с сюжетом “человек в яме”: падение, за которым следует подъем. Эта форма приводит к финансово успешным фильмам независимо от жанра и бюджета производства»[4].

Почему бы не построить по тому же принципу публичное выступление?

Драматургия сделает речь интереснее, да еще и поможет ее запомнить: обзор 144 исследований с общей выборкой более 33 тысяч человек сообщает: «Запоминаемость информации, поданной в виде драматического нарратива, на 20–40% лучше, чем информационное сообщение или лекция»[5].

Но можно ли выстроить по законам драматургии выступление на совещании или, например, отчет? Мой ответ: да.

В драматургии центральная фигура повествования — герой.

Кто же будет героем выступления? Может быть, продукт, о котором говорит спикер, или его аудитория?

По правилам драматургии герой — это персонаж, который активно действует. К сожалению, ни аудитория, ни продукт активно действовать не будут. Аудитория, конечно, может активно возражать и задавать вопросы — но преодолевать препятствия, отвечая на них, все равно придется герою.

Есть только один подходящий кандидат на эту роль. Спикер.

Какой бы привлекательной ни казалась мысль назвать героем выступления свой продукт, аудиторию или команду — с точки зрения драматургии это будет ошибочно. Здесь нет ни пафоса, ни хвастовства: «герой» — это функция, отвечающая за преодоление препятствий и движение к цели. Да, внутри выступления могут возникать вспомогательные герои (например, в кейсах), допустима фраза «вы все герои» по отношению к команде, но технически герой выступления — всегда только спикер. Вы. И это не делегируется.

Да, Джей Тробек спасал людей, и можно сказать, что гарантией зрительского внимания была жизненная важность информации. Но его выступление смотрели даже те, кому торнадо не угрожали. Все потому, что в нем была драматургия: герой стремился к важной цели. И за этим было интересно наблюдать.

Какой же должна быть цель успешного выступления?

Если цель выступления в том, что спикер должен что-то сделать — «отчитаться», «рассказать», «проинформировать», «донести информацию», «продать», «убедить», — с точки зрения драматургии это слабая цель.

Целью Джея Тробека было не «рассказать о торнадо». Педагоги по актерскому мастерству обычно говорят: если твоя цель «рассказать о…», выйди из зала (мой педагог уточнял, что выйти можно хоть в туалет) — и расскажи там. Рассказал? Отлично, цель выполнена. Да, никто ничего не услышал. Но ведь такой цели и не было, верно?

Целью героя не может быть действие самого героя, ведь действие должно возникать на пути к цели. Цель — это ощутимый, измеримый, конкретный результат за пределами выступления.

Причем желательно сформулировать цель как физическое, конкретное действие. Варианты «задуматься», «понять» или «усвоить» в качестве целей подходят хуже. Как мы можем проверить, задумались ли люди? Поняли ли? Соответственно, и работа героя по достижению таких целей становится формальной. «Я объяснил — значит, поняли». Но ведь это не всегда так.

Другое дело — конкретное физическое действие. Не «чтобы поняли», а «чтобы умели объяснить другим», не «чтобы задумались», а «чтобы приняли решение и сделали первый шаг», не «чтобы усвоили», а «чтобы правильно поступили в такой-то ситуации». Такие цели предъявляют более строгие требования к контенту, а значит, делают его интереснее.

Я часто слышу возражения: «я не хочу ничего навязывать, моя цель — только информировать». Звучит красиво, но это путь к скучному выступлению. Аудитории очень важно понимать, зачем ее информируют и что ей делать с этой информацией. Если спикер хочет, чтобы аудитория принимала решения самостоятельно, он должен объяснить ей, что делать, чтобы принять правильные решения.

Мои театральные педагоги говорили еще радикальнее: «Если спикеру ничего не нужно от аудитории, то и он ей, скорее всего, не интересен».

Речь вовсе не о директивном тоне: «Вы должны делать только так-то!» Исследования (например, метаанализ 33 экспериментов)[6] показывают, что язык с «высокой угрозой свободе выбора» повышал гнев и сопротивление аудитории.

Поэтому спикеру правильнее иметь четкую и конкретную цель и транслировать ее уважительно, понимая, что у аудитории могут быть серьезные возражения.

Цель в терминах действия аудитории не делает нас навязчивыми или излишне напористыми. Она создает нашу увлеченность и позволяет аудитории понять, каких действий мы от нее ждем.

Еще одна проблема: слишком широкая или, реже, слишком узкая цель.

Допустим, HR-директор хочет «чтобы сотрудники давали эффективную обратную связь». Но это выступление минимум на 1,5 часа, а то и на целый тренинг. Оно включает много подтем: обратная связь должна быть регулярной, конкретной, честной, полезной для работы; иногда — анонимной; а в идеале — чтобы человек умел давать ее сам себе. Если на выступление есть всего 15 минут, впихнуть в него все — очень спорная идея. Возможно, стоит взять что-то одно (например, «лучшая обратная связь — та, что человек дал сам себе»).

Насколько широко или узко брать тему — важный вопрос. Здесь три ориентира: актуальность именно сейчас, уровень подготовки аудитории, хронометраж. И опять же, чего ждем от аудитории: чтобы просто могли перечислить шесть критериев или чтобы реально использовали хотя бы один.

Разберем, как подобрать подходящую цель для разных жанров выступлений и как она влияет на содержание речи и на ее результат.

Поговорим о целях в пяти максимально несхожих жанрах выступлений: мотивационной речи, питче, отчете, конкурсной речи и научно-популярной лекции.

Итак, у нас есть герой и есть цель — чтобы получилась драматургия, не хватает только третьего компонента. Никому не интересен герой, который легко достигает цели. Нужны препятствия.

Снова вспоминаем кино. На пути к цели герою могут мешать стихийные бедствия, злодеи, инопланетяне… Именно это и делает его путь захватывающим.

Что же станет нашими препятствиями на пути к цели в публичном выступлении? Если цель формулировать в формате «что аудитория сделает после выступления», очевидно, препятствия — это все, что мешает ей это сделать. Незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты — все это и будем считать драматургическими препятствиями.

И тут спикера подстерегает ловушка: он может начать бороться с ложными препятствиями.

Представим, что наша цель — сделать так, чтобы аудитория перестала курить. Цель хорошая: конкретная, важная для аудитории и уж точно непростая. Что делать дальше?

Конечно, можно подобрать жуткие изображения с последствиями курения и рассказать о вреде привычки. Только какие препятствия мы преодолеваем таким образом?

Рассказывать о вреде имеет смысл, если мы полагаем, что аудитория не знает, что курение может вызвать тяжелые последствия. Если это так, то препятствие найдено и в борьбе с ним получится хорошее выступление.

Только вот аудитория курильщиков, скорее всего, совсем не такая. Конечно, они видели все эти изображения на пачках сигарет и знают, что курение вредит здоровью. Рассуждения об этом, даже подкрепленные кейсами и статистикой, могут показаться им скучными и банальными. Зачем слушать то, о чем уже и так много раз предупреждал Минздрав?

Задача спикера — найти истинные препятствия. Например, выяснить, почему люди продолжают курить, зная, насколько опасными могут быть последствия.

Считается, что первым догадался бороться с настоящими возражениями курильщиков, (а возражения здесь и выполняют роль препятствий) Аллен Карр, автор знаменитой книги «Легкий способ бросить курить». Книга стала бестселлером, Карр разбогател, а люди получили то, что им было нужно, — решение их истинной проблемы.

Карр работал с такими возражениями:

«Да, я хочу бросить курить, но в курилке весело и вообще так проще заводить новые знакомства».

«Да, я хочу бросить курить, но это мой единственный способ борьбы со стрессом».

«Да, я хочу бросить курить, но мне это нравится».

Карр узнал о причинах проблемы, задавая курильщикам вопросы. Так он получил возможность сформулировать в своей книге хорошие ответы и тем самым преодолеть настоящие препятствия.

Разберем другой пример — выступление на тему раздельного сбора мусора. Наша цель: с завтрашнего дня аудитория начинает сортировать мусор. Отлично, теперь подберем возражения.

Слушатель, наверное, не хочет иметь в доме три мусорных ведра вместо одного. Возможно, ему некогда думать о том, что в какое ведро положить. А может, рядом с его домом нет специальных контейнеров для пластика, бумаги и стекла?

Мы выступаем — и выясняется, что реальные возражения слушателей совсем про другое. Например, они считают, что мусоровоз сваливает рассортированный мусор в одну кучу с обычным, а значит, все старания пропадут зря.

Хорошо бы заранее знать об этом возражении — тогда мы могли бы преодолеть его во время выступления и быть интереснее, да и убедительнее для слушателей.

Но как же до выступления понять, что в голове у аудитории? Есть четыре основных способа это выяснить.

1. Опрос. Не знаете, какие могут быть возражения у аудитории? Спросите заранее!

Перед своими мастер-классами я спрашиваю (заранее, онлайн!): «Что вам больше всего не нравится в чужих выступлениях?» И вот мне уже есть с чем бороться — вам не нравится то-то и то-то, значит, именно это я и исправлю! Релевантно для аудитории, а значит, интересно.

Вспомним пример с собачьим приютом. Хорошо бы сначала провести опрос: что именно мешает людям взять собаку из приюта? И на этом выстроить драматургию выступления.

Конечно, грамотный опрос — дело непростое, психологи и социологи готовят опросы по особой методологии. Но даже несколько вопросов с ограниченной выборкой — весьма эффективный способ поиска драматургических препятствий.

Иногда достаточно опросить всего одного человека, особенно если он представляет целевую аудиторию.

2. Диалог с «адвокатом дьявола». На тренингах я часто предлагаю такое упражнение: один участник называет цель своего выступления (например, «бегать по утрам уже с этой субботы»), а другие пытаются найти все возможные возражения («бег травмирует колени, бегать скучно»). Возражающим приходится выискивать недостатки даже у отличных идей — кстати, людям такая тренировка очень нравится! Задача спикера — не отвечать на возражения сразу, а зафиксировать их все, отобрать самые весомые и уже потом подготовить ответы на них.

В опросах после тренингов 79% участников отмечают, что это упражнение стало одним из самых полезных для подготовки выступлений. Около четверти говорят, что услышали такие возражения, которые до этого и представить не могли. В любом случае это очень полезно — посмотреть на свою цель со стороны.

Поэтому перед тем, как выступать, попросите двух-трех представителей целевой аудитории послушать ваши тезисы и найти к ним как можно больше возражений. Вы почти наверняка найдете серьезные препятствия, которые стоят того, чтобы их преодолеть.

В качестве «адвоката дьявола» может отлично поработать нейросеть[10]. Это хороший вариант, особенно если больше обратиться не к кому. Для примера я попросил ChatGPT найти пять возражений к самой идее искать возражения с его помощью, и вот что он выдал:

По-моему, неплохо — можно использовать как структуру выступления, последовательно преодолевая каждое возражение.

3. Поиск готовых опросов и исследований. До того, как проводить свой опрос, разумно сначала посмотреть, что уже изучали другие: исследовательские центры, отраслевые ассоциации, консалтинговые компании, медиа.

Предположим, вы защищаете программу мотивации сотрудников перед руководством. Можно опереться на опрос «Талантист» (проводится компанией ANCOR и платформой «Россия — страна возможностей»)[11] — в 2023 году в нем участвовали более 21 тысячи россиян, и топ-3 критериев выбора работодателя выглядели так: хорошая заработная плата (81%), финансовая стабильность компании (75%), гарантии долгосрочной занятости (65%) — а всего в списке 16 пунктов.

Эти ответы могут составить структуру рассказа: как вы предлагаете учесть каждый из них. Драматургия получится крепкой и обоснованной.

4. Разговор во время выступления. Конечно, о возражениях лучше подумать заранее. Но если вы профессионал и отлично разбираетесь в теме, можно попросить зрителей возражать вам прямо во время выступления. Тогда эффект от преодоления препятствий будет даже сильнее.

Итак, мы нашли несколько хороших препятствий, но какое из них самое важное? Есть вполне универсальный ответ.

Чтобы захватить внимание сразу, лучше начать выступление с «боли» аудитории.

Хороший киносценарий начинается с завязки. Тут снова обратимся к Роберту Макки — он говорил, что, если за первые пять минут фильма зритель не понял, кто герой и в чем его проблема (не началась завязка) — фильм провалится в прокате. С выступлением то же самое, только пяти минут у вас нет.

В завязке выступления нужно не просто озвучить цель — чего мы хотим от аудитории. Для зрительского интереса этого недостаточно. Необходимо обозначить проблему — причину, по которой аудитории важно выслушать спикера.

Три признака хорошей проблемы: проблема касается аудитории, важна для аудитории, сформулирована конкретно.

1. Проблема касается аудитории. Формулируя проблему выступления, многие делают ошибку — называют свою, спикерскую проблему («Мне надо получить ресурсы», или «Мне надо защитить проект, иначе могут уволить», или «Мне жаль бездомных собак»). Все это годится для мотивации спикера или даже для формулировки цели, но проблема всегда должна касаться аудитории. А именно: что плохого случится с аудиторией, если мы не получим ресурсы, если будем уволены и если бездомная собака останется на улице? Или чего хорошего не случится?

2. Проблема важна для аудитории. Даже правильно сформулированная проблема может недостаточно волновать аудиторию. Кинодраматурги об этом прекрасно знают. В книге «История на миллион долларов» Роберт Макки описал семь универсальных человеческих страхов, которые всегда захватывают внимание, — и поэтому любой кассовый фильм построен как минимум на одном из них:

1. Унижение (потеря самоуважения).

2. Профессиональный провал.

3. Физический вред.

4. Смерть.

5. Угроза семье.

6. Угроза популяции (группе людей).

7. Угроза человечеству.

Если сформулированная спикером проблема затрагивает один из этих страхов, она важна.

Например, для лекции по деловому этикету:

3. Проблема сформулирована конкретно. «Вы испортите отношения с деловыми партнерами» — проблема вроде бы понятна, но сформулирована общими словами.

Лучше привести конкретный пример.

Для лекции на тему делового этикета можно взять такую историю: «Когда энергетическая компания Enron пыталась зайти в Индию с крупным проектом, переговоры шли в манере “время — деньги”: быстро и напористо. Местные власти восприняли такой стиль как нарушение норм этикета: Enron торопила процесс, и это стало одной из причин срыва контракта»[12].

(Кстати, Enron позже, в 2001 году, обанкротилась на фоне крупного скандала с мошеннической бухгалтерской отчетностью.)

Другой вариант завязки для той же темы — статистика: «В исследовании[13] The Economist (опрос 572 топ-менеджеров) 43% признались, что недоразумения в коммуникации останавливали крупные трансграничные сделки и приводили к существенным потерям. В Бразилии так ответили 74%, в Китае — 61%». Как видим, проблема серьезная.

Мы познакомились с базовой драматургической структурой:

Теперь нужно грамотно разделить выступление на блоки и выстроить их в правильном порядке. Для этого необходимо определить: с чего начать выступление, чем заполнить середину, чем завершить.

Хорошая композиция выступления позволяет спикеру:

• удерживать внимание аудитории на протяжении всего выступления;

• не забывать, что говорить дальше;

• не говорить лишнего.

Мы уже говорили, что проблема должна стать понятна в первые 30–40 секунд выступления. Это лучший способ быстро завладеть вниманием.

Я слышал десятки советов насчет того, как начать выступление: с цитаты, шутки, кейса, цифры, истории в духе «когда я ехал сюда», вопроса залу — и так далее. Мой совет проще: начинайте как угодно, но так, чтобы проблема максимально быстро стала понятна аудитории.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А как же совет “вначале установить контакт с аудиторией?”»

Контакт важен, но я бы не стал задавать для этого отвлеченные вопросы (не по теме выступления), особенно если аудиторию «согнали» и она не заинтересована вас слушать. Но можно озвучить их мысли и тем самым стать им ближе.

Инструкторы по технике безопасности делятся своей болью: «Инструктаж слушать никто не хочет, все считают, что и так всё знают, им говорят все время одно и то же, отвлекают от дела».

Я предлагаю именно эти сомнения и сделать завязкой: озвучить их, а дальше привести примеры: как человек, который был слишком уверен, что все знает, пострадал из-за этой уверенности. Или как в опасных ситуациях помогает автоматизм действий — а он достигается только регулярностью тренировок. Наконец, рассказать о явлении «риск-компенсации» — когда ощущение, что полностью контролируешь риск, усиливает рискованное поведение.

Контакт устанавливается, как только спикер начинает говорить о том, что важно или близко аудитории.

Можно ли начинать с вопросов залу? Да, если они демонстрируют проблему. В ином случае они могут раздражать аудиторию, особенно если это пустые вопросы типа «как вам погода?», «а кто сегодня в зале?», «как вам конференция?» — людям все меньше нравится, когда их время и внимание тратятся на ничего не значащие вопросы.

Однажды я выступал на факультете журналистики МГУ с лекцией на тему «Качественный телевизионный контент».

Передо мной сидели около 200 студентов журфака. Я спросил:

— Кто хочет быть телеведущим на федеральном канале?

Почти все подняли руки.

— А кто видел меня в эфире на федеральном канале?

На тот момент я почти пять лет вел прогноз погоды, который выходил девять раз в день. Аудитория исчислялась миллионами, но из 200 человек руки подняли от силы пять, потому что студенты не смотрят прогнозы погоды.

— Я телеведущий, но вы меня не знаете. Может, для известности нужно что-то более существенное, чем просто работать «на телике»?

Вопросы «по делу» помогли привлечь внимание к проблеме аудитории.

И все же я могу рекомендовать один конкретный прием для начала выступления.

От 24 до 46% (смотря как считать) великих речей за последние 200 лет начинаются с указания на дату или время: «87 лет назад», «в прошлом году», «7 декабря 1941 года».

И это самое распространенное начало, если не учитывать приветствия. Из ста великих речей 24 прямо с первого слова указывают на время (даже до приветствия) еще 22 отсылают к прошлому (или будущему) в двух-трех первых фразах (после приветствия и «Я очень рад быть здесь»)[19].

Вот несколько примеров:

• «Восемьдесят семь лет назад…» (Four score and seven years ago…) — Геттисбергская речь Авраама Линкольна, в которой он говорит о рождении американской нации (1863).

• «Вчера, 7 декабря 1941 года…» (Yesterday, December 7th, 1941) — обращение Франклина Делано Рузвельта к Конгрессу после атаки на Перл-Харбор с предложением поддержать вступление США во Вторую мировую войну (1941).

• «Сто лет назад…» (Five score years ago…) — в начале речи «У меня есть мечта» Мартин Лютер Кинг (младший) делает сознательную отсылку к Линкольну (1963).

• «Двадцать четыре года назад…» (Twenty-four years ago…) — речь Рональда Рейгана на площади перед Бранденбургскими воротами, в которой он призывает СССР снести берлинскую стену (1987).

• «Приехав только 3 апреля ночью в Петроград, я…» — начало «Апрельских тезисов» Владимира Ленина. Именно отсюда фраза «вся власть советам» (1917).

• «Через несколько минут могучий космический корабль…» — выступление Юрия Гагарина перед полетом, редкий пример начала с будущего времени (1961).

Почему «указатель на время» используется спикерами так часто именно для начала выступления? Услышав его, слушатель сразу заинтересован — «так, и что же там случилось?». Идеально, если с указания на дату начнется рассказ о проблеме.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Что, если я не хочу начинать с проблемы? Никто не любит проблемы!»

«Когда аудитория начинает скучать, это в первую очередь указывает на отсутствие конфликта», — говорит автор книги «Искусство драмы» Лайош Эгри[20]. Под словом «конфликт» драматурги как раз и понимают столкновение героя с проблемой.

Моя компания уже 20 лет выпускает корпоративные фильмы, и 20 лет у нас есть правило: «Нет проблемы — нет фильма». Фильм без проблемы неинтересен зрителям. Даже просто рассказ о компании может и должен содержать проблемы!

Например, фильм о газопроводах немыслим без трудностей их строительства и обслуживания (с их преодолением, конечно). Фильм о сети ресторанов — о том, как сложно подобрать людей и создать атмосферу. Фильм о фабрике диванов — о том, как нелегко выбирать и закупать лучшие материалы и сколько лет должен учиться хороший мастер.

Рассказ о проблеме может быть даже интереснее борьбы с ней: фильм Альберта Гора про изменения климата «Неудобная правда» («Оскар» за лучший документальный фильм 2007 года) на 93% состоит из обсуждения проблемы и лишь на 7% из поиска решений.

С выступлениями так же. Если нет проблемы — может, лучше не выступать? Или выступить очень кратко. Например, для поздравления с Новым годом, не решающего никакой проблемы, достаточно трех слов.

В крайнем случае, если выступление отчетное или праздничное, можно начать с уже решенной важной проблемы («Ура, в этом году мы досрочно погасили кредит на оборудование!») — но она должна ощущаться в любом случае.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А когда же “пара слов о себе”»?

Проведя опрос в своем телеграм-канале (выборка — 100 человек), я выяснил, что примерно 40% зрителей вообще не хотят никаких самопрезентаций: «Мы пришли за контентом, по нему и поймем, кто спикер». Но 60% хотят. Как же быть?

Хорошо, если у аудитории есть запрос на информацию о спикере. Этот запрос можно сформировать. Например, перед своими лекциями я спрашиваю: «Хотите три факта обо мне или сразу по делу?» Как правило, больше половины хотят факты. Но если вдруг не захотят — отлично, я готов обойтись без самопрезентации.

Однажды я помогал с выступлением инвестиционному консультанту. Спрашивать зал из 500 человек было неудобно, и мы использовали отсылку к авторитету: «Один из знаменитых принципов Рэя Далио (это гуру инвестиций, руководитель крупного инвестфонда) звучит так: “Кто важнее, чем что”. Он означает: “Личность того, кому я доверяю деньги, часто важнее, чем суть его проекта”. Раз для самого Рэя Далио важно, с кем он имеет дело, то и я обязан раскрыть вам несколько фактов о себе».

Несколько правил самопрезентации:

Убрать общие слова и оценки. «Много», «большой», «эксперт» — ничто так не убивает интерес, как общие слова. «Много» — это сколько? А если «эксперт» — то чья это оценка?

Выбрать три-пять фактов о себе. Каждый из них должен доказывать право спикера стоять на этой сцене. Можно (даже хорошо!) добавить факт, который раскрывает спикера не только как профессионала. Горы, игра на скрипке, дети, яхта, змеиные укусы, сброшенные килограммы и набранные подписчики — подойдет все человеческое.

Четко произнести. Технический момент: все имена собственные (свое имя, названия компаний, мест, брендов) нужно произносить утрированно четко и медленно! Отрепетируйте эту часть. Худшая самопрезентация — это когда слушатели не расслышали, где работает спикер и как его зовут.

И все же лучший прием для самопрезентации — сделать ее частью содержания. Предположим, спикер — HR-директор, который нанял 100 тысяч человек. Он может сказать, что в девяти компаниях, где он до этого работал, было меньше сотрудников, чем ему пришлось нанять в десятой.

Или режиссер, рассказывая о съемках фильма, может скромно упомянуть, что получил за него свой первый «Оскар». Так информация о спикере становится частью выступления и вызывает меньше раздражения — если факт упомянут по делу, он не выглядит пустым хвастовством.

КАК ЗАПОЛНИТЬ СЕРЕДИНУ?

Если обозначить проблему в начале, а потом все выступление описывать ее решение, аудитория заскучает: пропадет конфликт. Все предсказуемо — проблема обозначена, решение тоже, и аргументы в пользу решения кажутся избыточными.

Самое время вспомнить о других препятствиях. Мы побороли только первое — с помощью проблемы убедили аудиторию выслушать вас.

Однако на пути к цели наверняка встретятся нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты. Мы же узнали про них заранее, верно? Появление новых препятствий и их преодоление и делает середину выступления интересной. В драматургии препятствия на пути героя называют перипетиями — должны быть свои перипетии и в выступлении.

В учебниках по кинодраматургии говорится, что препятствия на пути героя должны становиться все серьезнее и серьезнее. Как у Гарри Поттера: его препятствия сначала — старая метла и Драко Малфой. И лишь в конце — персонально Волан-де-Морт. Герой сначала преодолевает маленькие препятствия, затем сталкивается с более сложными. На языке драматургов это называется гиперболическим усилением конфликта. В выступлениях можно использовать тот же прием — расположив препятствия в порядке нарастания их значимости.

Допустим, готовим мастер-класс «Десять способов сохранить деньги при инвестировании». Если расположить эти способы по цене ошибки — от досады из-за недополученной прибыли до полной потери сбережений, долгов и даже проблем с законом — советы как раз и выстроятся по «нарастанию конфликта».

Однажды я помогал подготовить мастер-класс о том, как построить и запустить завод. Сначала автор расположил проблемы и советы в хронологическом порядке: от принятия решения о строительстве до найма персонала. Вроде бы логично. Но затем мы перестроили структуру по мере нарастания сложности принимаемых решений. Оказалось, что самым простым была закупка оборудования, а самым сложным — само решение о строительстве. Стало намного интереснее! Драматургия — совсем не обязательно хронологический порядок событий.

Или, например, мы собрали опасения сотрудников по поводу переезда в новый офис. Отранжируйте ответы по популярности и преодолевайте от менее массовых к более массовым. В реальном кейсе на пятом месте было «вдруг мне не понравится новое рабочее место», а на первом, конечно, «боюсь, что будет дольше и сложнее добираться».

Чем точно не должна быть середина, так это свалкой информации, собранной по принципу «вот это тоже интересно». Сценаристы постоянно борются с этим — иногда автору хочется вставить в сюжет хорошую сцену, которая тянет на отдельный рассказ. Но есть правило: если сцена никоим образом не приближает героя к цели (или не формирует ему новых препятствий), она должна быть убрана. То же и в выступлении: если история, цифры, цитата не отвечают на важный вопрос аудитории, не преодолевают возражения на пути к цели — лучше этот кусок удалить.

ФОРМУЛА КРАСИВОГО ЗАВЕРШЕНИЯ

В финале можно применить один из трех приемов, описанных ниже. Или даже все три.

Закольцовка. Самый красивый прием — возвращение к тому, о чем шла речь в начале. Например, в начале спикер показывает плохую статистику, а в конце — как она может улучшиться. Или начинаем выступление с истории, прерываем рассказ в точке отчаяния и заканчиваем историю (разумеется, счастливо) уже в конце.

«Закончи тем, с чего начал» — универсальный композиционный прием, он применяется чуть ли не в половине киносценариев.

Напоминание о цели. Есть распространенный совет: «сказать главную мысль трижды — в начале, в середине и в конце» — и я с ним согласен. То, что прозвучало трижды, и, главное, в финале, запомнится лучше. Итак, что аудитория должна сделать? Спикер уже отработал все ее возражения на пути к выводу, и можно призвать к действию еще раз.

Напоминание о Цели помогает запомнить главный посыл.

«Слова о любви». Наконец, каждое выступление следует готовить с мыслью о том, как оно сделает жизнь слушателей лучше. Можно кратко сказать, ради какой миссии вы выступали, и пожелать залу чего-то хорошего.

«Слова о любви» помогут сблизить ценности спикера и аудитории.

Ради чего вы вкладываете усилия в подготовку? Для чего аудитория должна изменить свое поведение? Как вы хотите изменить мир вокруг? Добавьте несколько слов об этом в конец выступления.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А все же — как не забыть свои мысли?»

Лучший способ запомнить выступление — превратить его в драматургический нарратив.

Если драматургическая структура подготовлена, перед выходом на сцену прокрутите ее в голове, примерно так:

• Проблему я подкрепляю такой-то историей и потом такими-то цифрами — вот все удивятся!

• Дальше говорю, что предлагаю сделать.

• Озвучиваю по очереди пять важнейших возражений аудитории: один, два, три, четыре, пять. Не забыть сказать, что, когда готовился, собрал ваши возражения, вот они.

• На первое возражение приведу такой-то аргумент, на второе — такой-то, на третий — этот. Если будет сокращен хронометраж, и четвертое, и пятое можно опустить.

• В конце закольцовываю: история, которую в начале приводил в пример, закончилась хорошо.

• Резюме: советую делать то-то и то-то.

Структурировать выступление как историю — лучший способ запоминания, но что, если информации очень много? Однажды мы с Алексеем Каптеревым, автором книг о мастерстве презентаций и личной стратегии, готовили выступление, которое называлось «47 принципов правды»[21]. Запомнить почти пятьдесят перипетий помогают слайды или карточки. Но и такое количество перипетий лучше структурировать, например разделить на несколько родственных групп, а внутри каждой группы упорядочить от простой к сложной.

Впрочем, можно и отойти от стандартного подхода. Рассказывая о 47 принципах правды, мы провернули такой фокус: положили 47 шариков от пинг-понга с числами от 1 до 47 в аквариум и доставали их в случайном порядке. Мы заранее договорились, кто о каком принципе рассказывает, но последовательность была случайной, и это привнесло в выступление забавную интригу. Но драматургия все равно осталась: ведь каждый шарик — это вопрос спикеру.

^{Базовая композиционная схема выступления}

Драматурги придумывают интересные сюжетные ходы не просто так, а для того, чтобы удерживать внимание зрителя. Вот еще несколько приемов, которые можно использовать для выступлений.

Неожиданный сюжетный поворот. Вдруг выясняется, что все совсем не так, как казалось изначально.

Исследования доказывают[22], что сюрпризы вызывают настолько сильные впечатления, что зритель хорошо запоминает историю и хочет еще раз пересмотреть фильм.

Примеры:

• В лекции о том, как подбирать аргументы, показать список «как будто» аргументов к тезису (а на самом деле мнений), а потом их развенчать. Окажется, что не все, что называют аргументом, им является.

• В конце лекции о презентации проектов привести данные, что главное условие качества такой презентации — качественный проект (это всегда вызывает смех).

• В лекции о критическом мышлении привести три цитаты великих людей, а потом сказать, что все они созданы нейросетью.

• Сообщить важные детали истории в конце и этим создать неожиданный сюжетный поворот. Например, рассказать, как компания Kodak не успела за развитием технологий, а потом добавить, что цифровую камеру изобрели именно в Kodak — и постарались забыть, как страшный сон.

Зоя, HR-директор, недавно провела в своей компании успешный проект оценки сотрудников по методу «360 градусов», и руководитель предложил ей рассказать об этом на HR-конференции.

Сначала Зоя пошла по пути хронологии:

«Мы решили провести проект оценки. Написали об этом руководителю, и он согласился. Затем выбрали подрядчика. Объяснили сотрудникам, почему оценка важна. В итоге в проекте приняли участие 96% команды. Результаты оказались полезны, и мы решили делать оценку ежеквартально».

Звучало скучновато, и мы попытались найти проблему аудитории. Зоя вспомнила: когда руководитель сказал, что участие добровольное, все сотрудники отказались оценивать друг друга.

Завязка истории. Формулируем проблему аудитории. Начинаем с даты и гущи событий: «19 марта 2021 года, две недели с момента старта проекта оценки. На экране ноутбука — ноль! Никто (!) не хочет участвовать. А заставлять нельзя. Я понимаю, что на кону моя профессиональная репутация».

Главная проблема сформулирована, но у Зои есть еще несколько — куда девать их? Выкинуть? Зачем же, пусть в выступлении будет несколько препятствий и локальных выводов. В финале можно повторить все советы — и выделить один, главный.

Вопросы аудитории после или даже во время выступления — это самая живая драматургия. Сомнения, возражения, альтернативы — препятствия появляются здесь и сейчас, в реальном времени. Герою-спикеру придется потрудиться, чтобы достойно их преодолеть. Это очень интересно для зрителей и очень непросто для героя.

В 2015 году вышло исследование, посвященное тому, как меняется отношение аудитории к спикеру в зависимости от того, насколько хорошо (по мнению аудитории) спикер отвечает на вопросы после презентации[23].

Результаты были обескураживающими: после хорошей презентации даже прекрасные ответы на вопросы снижали доверие к спикеру и оценку его компетентности примерно на 8–9%, убедительность тоже падала, но всего на 1%. Если же спикер отвечал плохо, все эти показатели падали на 22–24%.

И только если презентация была плохой, хорошие ответы на вопросы могли несколько исправить ситуацию: оценки компетентности, доверия и убедительности немного улучшались (на 2–3%).

Напрашивается вывод: после удачного выступления выгоднее избегать неожиданных вопросов.

Многие так и поступают — так, руководители заранее собирают вопросы сотрудников и готовят ответы. Благодаря этому удается избежать заминок и неловкости во время выступления. Слушатели воспринимают такой подход вполне нормально, стоит только их предупредить: «Для развернутого ответа и подготовки решения нужно время, поэтому, пожалуйста, присылайте вопросы заранее».

Однако в некоторых форматах, например на конференции или на совещании, вопросы — обязательный элемент. Избежать их не получится.

Подумаем, в чем цель ответов на вопросы. Дополнить свое выступление? Донести свои ценности и идеи? Произвести впечатление честного, доброжелательного и компетентного спикера? Сохранить доверие?

Понимание цели упрощает ситуацию: если я хочу сохранить доверие аудитории, то могу и отказаться отвечать на неудобный вопрос. Главное, сделать это вежливо и объяснить причину.

Рекомендую так поступать в ситуации неопределенности, когда точный ответ дать просто невозможно. Исследования показывают[24]: лучше честно сказать, что информации пока недостаточно («причины выясняются») — да, это слегка снижает доверие, но намного меньше, чем игнорирование, отшучивание или уход от ответа.

Можно также уважительно переадресовать вопрос более компетентному источнику.

Каждый спикер решает сам, о чем он не готов говорить с аудиторией. Это могут быть политика, деньги, личная жизнь. Например: «Я не обсуждаю публично вопросы, которые касаются моей частной жизни, но если у вас есть вопрос о финансах моей компании, то с радостью вам отвечу».

Мотивированный отказ отвечать воспринимается честнее, чем уход от ответа (когда вроде бы ответ звучит, но по факту информация не сообщается). Можно сослаться на конфиденциальность («Простите, я не могу ответить, такова политика компании»), на конфликт интересов, на запрет юристов и так далее.

Можно не отвечать на вопросы не по делу: «Я понимаю ваш интерес, но давайте останемся в рамках обсуждаемой темы». Однако если вопрос очень важный и волнует аудиторию, отойти от темы допустимо.

Многие вопросы и вовсе не требуют ответа. Например, под видом вопроса зритель может просто высказывать свое мнение или оценку. Советую принимать их доброжелательно, не вступая в дискуссию. Универсальная формула ответа на любую реплику: «Спасибо за ваше мнение».

Чего точно не стоит делать, так это лгать. Ложь опасна: если она обнаружится, доверие к спикеру будет подорвано. Очень часто бывает, что дать честный ответ не так уж и страшно.

Разумеется, по важным темам раскрытия информации надо консультироваться с PR-отделом и юристами.

Разберем еще несколько типичных ситуаций с вопросами.

Что делать, если не знаешь ответ? В этом случае спикер может сказать, что не готов сейчас ответить и вернется с ответом позже — лично связавшись с автором вопроса или опубликовав ответ в своих соцсетях. Не знать чего-то — вполне нормально. Обычно, если человек ощущает себя экспертом, для него не проблема сказать «я не знаю».

Если это рабочая ситуация и вопрос задает руководитель — обязательно надо сообщить, когда будет готов ответ: «Сейчас у меня нет информации, подготовлю к 17:00».

Стоит ли разрешать зрителям задавать вопросы во время выступления? Есть две ситуации, когда это уместно:

• Выступление длится долго — скажем, больше 45 минут.

• В зале немного людей — до 30 человек.

Итак, хорошее выступление строится по законам драматургии: герой (спикер) идет к цели (отвечает на вопрос «Что аудитория сделает после выступления?»), преодолевая препятствия (незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты).

Драматургическая структура выступления:

• Завязка. Обозначает проблему аудитории и сообщает главную цель «что аудитории предлагается сделать».

• Преодоление препятствий. Хорошо, если получится ранжировать препятствия по степени сложности преодоления и двигаться от более простых к более сложным. Препятствия должны быть важны и значимы для аудитории.

• Финал: напоминание о цели («что я предлагаю делать») и, возможно, «слова о любви» — как это все сделает жизнь лучше.

В 2012 году команда под руководством профессора Стивена Косслина провела исследование на тему публичных выступлений[26]. Он опросил 286 экспертов, регулярно посещавших профессиональные мероприятия, и составил ранжированный список из 42 вариантов ответов на вопрос «что вам не нравится в презентациях?».

Топ-10 выглядит так:

1. Главная мысль замусорена неважными деталями.

2. Слишком много информации, ее не получается осмыслить.

3. Спикер зачитывает текст со слайдов.

4. Сложный материал подается без примеров.

5. Спикер не обращает внимание аудитории на ключевые элементы на слайдах.

6. Презентация идет слишком медленно.

7. Слайды перегружены текстом.

8. Слишком много профессионального жаргона.

9. Спикер переоценивает уровень знаний аудитории.

10. Не хватает аргументов, чтобы поддержать главную мысль.

С первым и вторым пунктами мы разобрались в предыдущей главе: именно структура, в основе которой — преодоление препятствий, позволяет избегать лишнего и неважного. Если есть возражение, герой борется с ним, если нет — информация удаляется. О пунктах, связанных с подачей (почему не стоит читать текст со слайдов), поговорим далее, а в этой главе остановимся на пунктах 4 и 10 — «нет примеров» и «не хватает аргументов». Мне кажется, они очень похожи.

Спикеры часто возмущаются: «Меня не услышали!», «Задавили авторитетом!», «Сказали, что это всего лишь мое мнение!». В поисках решения люди тренируют «экспертный» голос, «уверенные» жесты и взгляды, хотя чаще всего причиной неудачи становится плохая аргументация или вообще ее отсутствие.

Разбирая со спикерами, почему им не удалось убедить аудиторию, я спрашиваю, какие аргументы они приводили. Часто ответ звучит так: «Я сказал/сказала им, что это важно (“хорошо”, “нужно”). Но меня не услышали».

Это самая распространенная ошибка в процессе убеждения: использовать свое оценочное суждение как аргумент. Личное мнение может быть аргументом, если его высказывает эксперт и его экспертиза признана аудиторией. Чаще же оно звучит просто как недоказанный тезис.

Предположим, спикер выступает с тезисом: «Это мобильное приложение хорошее», — а в качестве аргумента звучит: «…так как у него удобный интерфейс».

Казалось бы, началась аргументация. Однако «у него удобный интерфейс» — не аргумент, а еще один тезис, еще одно ничем не доказанное утверждение с оценочным суждением «удобный». Позиция слабая, оппонент может легко парировать: «А откуда мы знаем, что интерфейс удобный? Кто это доказал?» (Мы даже не говорим пока о том, доказывает ли удобство интерфейса «хорошесть» приложения.)

Например: «Я могу назвать интерфейс удобным, так как даже моя бабушка разобралась в нем самостоятельно». Или: «…потому что таким его считают 900 пользователей из 1000». Или: «…потому что так считает ведущий эксперт по юзабилити». Или: «…потому что самые востребованные функции располагаются на главном экране».

Речь, которая состоит из оценочных фраз и недоказанных тезисов, для критически мыслящей аудитории звучит и малоубедительно, и скучно. Об этом говорят эксперименты.

В 2024 году ученые из университета Джорджии опубликовали работу о влиянии речевых особенностей на результат коммуникации[27]. В исследовании приняли участие 1099 студентов. Главный вывод: конкретный и точный язык воспринимается как заслуживающий больше внимания и более честный, чем абстрактный, оценочный язык.

В предыдущей главе я упоминал, что ошибку общих слов часто допускают в самопрезентациях: «Я опытный продавец, эксперт, бизнесмен и инвестор многих успешных компаний». И ни единого примера.

Попробуйте заменить в выступлении все оценочные слова вроде «эффективно», «много», «важно» на цифры или примеры. Не «экономит много времени», а «экономит пять часов в неделю», не «эффективный инструмент», а «улучшает конверсию на 38% по данным…». Пусть зритель сам делает оценочные выводы — так он скорее с ними согласится.

Общими словами являются и отсылки к исследованиям без упоминания авторов или источников: «эксперты считают», «многочисленные исследования показывают», «давно известно». Упоминание источника — показатель добросовестности и по-хорошему критического отношения к своему контенту.

Если вам кажется, что после добавления конкретики речь стала перегружена цифрами и фактами, — это повод задуматься о том, не удалить ли тезис целиком. Возможно, он просто не важен для достижения цели?

В своих учебных группах я регулярно провожу опросы на тему «Что лучше всего вас убеждает». Финансистов и руководителей убеждают логика и статистика, айтишников — преимущественно статистика. Те, кто часто общается с людьми, например специалисты по HR, на первое место ставят истории и кейсы. Мнение признанного эксперта у всех групп обычно занимает третье-четвертое место. Личное мнение спикера — одно из последних, рядом с угрозами.

Именно логику, статистику, кейсы (или истории) и мнение эксперта многие исследователи сравнивают в исследованиях по силе убедительности.

Поэтому для публичных выступлений я предлагаю считать именно их четырьмя типами аргументов.

^{Опрос нескольких групп EMBA МШУ «Сколково», 78 человек, 2023 год}

Для практики это очень удобно.

Если выступление не опирается на логику, статистику, кейсы или мнение экспертов, то в нем нет аргументов.

Интересно, что некоторым моим студентам не нравится закрытый перечень типов аргументов и они регулярно пытаются найти какие-то еще. В частности, мнение искусственного интеллекта, но в итоге мы сошлись на том, что ИИ — это всего лишь сочетание статистики и логики.

Конечно, есть и другие способы убеждения — например, обман, манипуляции и угрозы. Но если спикер хочет сохранить доверие и уважение аудитории, прибегать к ним не стоит.

Почетный профессор университета Олбани и автор классической книги «Leadership in Organizations» Гэри Юкл 25 лет изучал влияние в организациях и в итоге выделил 11 тактик влияния[28], отсортировав их по эффективности — то есть по тому, насколько они дают результат, минимизируя негативные последствия, такие как конфликты, саботаж и увольнения.

В 2017 году этот «рейтинг тактик» был подтвержден в объемном метаанализе исследований[29], охватившем 39 работ с общей выборкой почти 9 000 человек.

В этом метаанализе даже отдельно были оценены тактики влияния «вниз» — то есть на подчиненных, и «вверх», на руководителей.

Вот что получилось — в списке показатели для влияния «вниз», а про «вверх» расскажу позже. Цифры показывают эффект влияния (ρ)[30] на результат — то есть насколько меняется поведение с учетом последствий, и отдельно влияние на отношения.

Теперь поговорим подробнее о степени убедительности аргументов.

Итак, вот четыре типа аргументов:

Йос Хорникс из нидерландского Университета Неймегена в 2005 году собрал обзор[36] четырнадцати исследований, в которых в 21 эксперименте сравнивалась убедительность аргументов — среди них в очередной раз оказались наши четыре категории. В девяти экспериментах победила статистика, логика — в трех, по одному разу побеждали истории и мнение эксперта, а еще в 9 экспериментах явного лидера не было. Это значит, что в зависимости от контекста самым убедительным может быть любой тип аргумента, но статистика и логика все же чаще.

В 2020 году был опубликован новый метаанализ[37] команды под руководством профессора Трейси Фрилинг из Университета Техаса. В целом рейтинг подтвердился, но было отмечено, что истории могут оказаться убедительнее всех остальных типов аргументов, если эмоциональная вовлеченность аудитории очень высока — например, если речь идет о здоровье или угрозе жизни человека и его близких.

Наконец, в исследовании 2024 года[38] отмечено, что истории запоминаются лучше цифр (на следующий день после выступления 69% слушателей лучше помнят истории и только 32% — статистику), но в момент рассказа статистика все же более убедительна.

На основе всех этих исследований предлагаю базовую формулу убедительности: сначала рассказать историю, которая запомнится, а затем привести статистику, доказывающую, что это не уникальный случай, а закономерность.

Логика (объяснение причинно-следственных связей) крайне важна, когда требуется такое объяснение, а мнение эксперта — как дополнительный аргумент.

Теперь подробнее разберем каждый тип аргументов, их сильные и слабые стороны.

Логика — это причинно-следственная связь, объяснение, почему одно следует из другого. Казалось бы, это безупречный аргумент, однако у него есть несколько особенностей.

Логика, основанная на предыдущих знаниях, нуждается в регулярной проверке — кейсами и статистикой.

Например, идею, что самая эффективная реклама на сайте — большой яркий баннер в центре главной страницы, можно аргументировать логикой: его невозможно не заметить. Казалось бы, логично, а значит, убедительно.

Но то, еще недавно казалось очевидным и логичным, может перестать быть таковым.

По-настоящему логичные обоснования редки, да и выглядят часто банально — из серии, что «есть сила тяжести, поэтому вещи падают».

Надежнее иметь дело с формальной логикой (правилами корректных рассуждений), например, когда обсуждаются категории и их свойства (знаменитое «все люди смертны — Сократ человек — следовательно, Сократ смертен»). Но и тут есть свои ловушки, когда «житейский опыт» может подменить формальное рассуждение.

Ошибки в логике. Логические ошибки возникают при неправильных умозаключениях: когда связь между причиной и следствием указана некорректно.

Люди могут допускать логические ошибки по незнанию или невнимательности, но спикеры иногда используют их сознательно — чтобы манипулировать аудиторией. Не рекомендую так делать: это ведет к потере доверия.

В деловых выступлениях чаще всего встречаются такие логические ошибки:

• За аргумент выдают личное мнение, слухи или предположения. При этом используются формулировки вроде: «Каждый знает, что…», «Исторически сложилось так, что…», «Вы же слышали, что…».

• «После» приравнивается к «вследствие». «Мы поменяли директора по продажам, и продажи выросли» — действительно ли одно событие стало следствием другого? Может, да, а может, и нет. Надо рассказать, что именно делал новый директор и как его действия привели к росту продаж. Вдруг ему просто повезло?

• Доказательство через то же самое. «Наша стратегия сильная, потому что стратегически верная», «Этот продукт премиальный, потому что относится к премиум-сегменту». Звучит солидно, но ничего не доказывает.

• Использование метафор и аналогий — не для объяснения, а для доказательства: «Наша новая реклама крайне эффективна — она как горячий воздух, поднимающий продажи ввысь». Горячий воздух поднимается «ввысь» по закону Архимеда, но какое отношение к этому имеет новая реклама?

• Подмена понятия — вспомним пример «приложение хорошее, так как у него удобный интерфейс» — даже если интерфейс и правда удобный, еще не факт, что приложение «хорошее» (что это означает и кто оценивает?).

Марк Твен писал (а точнее, приписывал эту фразу британскому премьер-министру Бенджамину Дизраэли), что есть ложь, есть наглая ложь и статистика. Откуда такое недоверие?

Манипуляций со статистикой известно едва ли не больше, чем логических ошибок. Есть даже книга, которая так и называется: «Как лгать при помощи статистики»[41].

Чаще всего в деловых презентациях используется прием сherry-picking («выдергивание вишенок»): из всего массива данных выбираются только те, которые подтверждают тезис, а те, которые ему противоречат, отсеиваются.

Классика: инвестиционные фонды выбирают интервал времени, на котором были успешны, и рассказывают, что «за пять лет заработали столько-то», умалчивая при этом, что на интервале в шесть лет или в три года результаты были провальными.

Даже если очень стараться быть честным, очень трудно избежать черри-пикинга из-за склонности к подтверждению своей точки зрения. Бороться с собственной предвзятостью сложно, но можно постараться быть добросовестным в сборе и анализе данных.

Личное мнение спикера может повлиять на аудиторию, но хороший ли это аргумент? Обратимся еще раз к данным опроса «Что лучше всего вас убеждает». Большинство опрошенных ставят мнение выступающего на одно из последних мест в рейтинге. Мнение эксперта стоит в нем намного выше. Разберем, как правильно апеллировать к экспертному мнению в своих выступлениях.

Начнем с неочевидного — даже выдающиеся эксперты могут ошибаться.

Что же считать настоящим экспертным мнением?

В американском суде с 1923 года действовал стандарт Фрая, по которому экспертом считали того, кто признан научным сообществом (имеет дипломы, степени, публикации). Мнение такого человека считалось аргументом для присяжных. Но в 1994 году истец Джейсон Дауберт создал прецедент, доказав, что даже признанный эксперт может ошибаться. Так появился стандарт Дауберта, описывающий признаки мнения эксперта, которое может считаться доказательством.

Вот эти признаки:

• Эксперт помогает разобраться в деле. Его экспертиза не просто еще одно мнение, а необходимый и полезный элемент дела.

• Эксперт делает выводы на основе данных. В его аргументах есть статистика из заслуживающих доверия источников.

• Эксперт формирует мнение на основе надежных и понятных принципов. Он логически объясняет, как именно пришел к своим выводам.

• Эксперт понятным образом применяет свой метод к конкретному случаю. Он показывает, что его данные и методы анализа релевантны делу.

Мы уже знаем (благодаря метаанализу профессора Трейси Фрилинг из Университета Техаса, 2020[49]), что истории могут оказаться убедительнее остальных типов аргументов, если эмоциональная вовлеченность аудитории очень высока.

Но главная проблема даже самой достоверной истории в роли аргумента такова: она может оказаться частным случаем, не отражающим реальность. Всегда найдется «дедушка, который всю жизнь курил и дожил до ста лет». Однако в контексте бизнеса истории — очень важный сигнал. Их главное преимущество — скорость. Пока истории соберутся в статистику, мы потеряем время: проблема станет массовой или новый продукт создадут конкуренты.

Кроме того, из всех аргументов именно истории — самый сильный мотиватор. В совместном исследовании Университета Вашингтона и Колумбийского университета 2016 года[50] показано, что драматичные истории о проблемах, с которыми сталкивались выдающиеся физики (в отличие от простого перечисления их побед и заслуг), значительно увеличивали мотивацию к учебе у отстающих студентов.

Пол Зак, директор Центра нейроэкономических исследований Университета Клермонта, в 2008 году опубликовал в журнале Scientific American статью «Нейробиология доверия»[51], в которой показал, что люди, у которых в крови повышалась концентрация окситоцина (нейротрансмиттер, отвечающий за способность сопереживать), жертвовали на благотворительность на 57% больше, чем контрольная группа. Зак даже назвал окситоцин «гормоном эмпатии».

Дальше самое интересное. Зак установил, что уровень окситоцина можно поднять с помощью приятного физического контакта (объятий, массажа, секса) и — внимание! — хороших историй. Получается, что воздействие историй объясняется биохимическими процессами.

В общем, истории по убедительности, как правило, проигрывают статистике, но позволяют не пропустить новое и обладают доказанным физиологическим воздействием — повышают эмпатию.

Особенно сильно это воздействие на молодых людей — настолько, что может изменить их отношение к проблеме, даже если они знают, что история вымышленная. В эксперименте, который это выявил[52], приняли участие 160 студентов (средний возраст — 19 лет, две трети — женщины). Им рассказывали историю о мексиканском мальчике, который попал в криминальную историю из-за пренебрежения родителей. До и после рассказа исследователи измеряли согласие аудитории с тезисом «родители виноваты в преступлениях детей». После же студентам сообщали, что история — вымысел.

В результате доверие к рассказчику падало значительно (наврал!) — с 5,0 до 3,0 (по 7-балльной шкале). Уровень согласия с тезисом изменялся так: до истории — 3,2, после истории — 4,85, но, когда выяснилось, что история вымышленная, — 4,63, то есть почти не снижался! Казалось бы, люди узнавали, что история выдумана, и ее влияние на умы должно исчезнуть, но нет — отношение к тезису уже почти не менялось.

В исследовании оговаривается много нюансов. Например, подчеркивается, что чем лучше человек разбирается в вопросе, тем слабее на него влияет история. Или — чем более спорным для человека был тезис изначально, тем сильнее возврат к первоначальному мнению, когда выяснилось, что история вымышленная.

Но стоит помнить о том, что истории обладают большой манипулятивной силой. Пожалуйста, используйте их ответственно.

С историями могут быть и другие проблемы — они могут быть неинтересными, вызывать у слушателей сомнения в достоверности или даже раздражать. Чтобы этого не происходило, истории должны соответствовать определенным критериям.

Она нова и необычна для слушателя. В 2012 году розничная сеть Target (США) по набору покупок школьницы определила, что та, вероятно, беременна[53], и начала присылать ей купоны на товары для младенцев — чем вызвала возмущение ее отца (по отношению к магазину). В этот момент ни отец, ни сама девочка еще не знали, что алгоритм-то прав.

Еще в 2013-м году эта история оставалась новой и была ярким аргументом в пользу того, что анализ больших данных может много чего рассказать о человеке. Спустя уже несколько лет профессионалы стали отмахиваться от нее: «Да знаем мы». Эффект новизны исчез, снизилась и убедительность.

Она достоверна. Притчи, байки и легенды не могут быть аргументами. В лучшем случае с их помощью спикер может что-то объяснить, в худшем — манипулировать. У хорошей истории есть дата, место, участники и довольно точное описание событий. Иногда эту информацию нельзя озвучивать по этическим и юридическим причинам — в бизнесе такое встречается. Тогда в роли гаранта истинности истории будет выступать репутация спикера.

Она конкретна. В хорошей истории есть конкретные события и детали, которые можно наглядно представить, а значит, и запомнить. Если история состоит из общих слов, это не история.

Она выстроена по законам драматургии. В истории, как и в любом повествовании, должна быть завязка (появление проблемы), преодоление препятствий, достижение героем цели и вывод (мораль), в котором объясняется, для чего была рассказана история.

Приведу пример истории, которая отвечает всем четырем критериям.

Когда истории раздражают

Истории вызывают сильный эмоциональный отклик, но не всегда положительный.

В 2021 году в Германии был проведен опрос о восприятии историй в выступлениях (выборка — 124 человека)[54]. Результат: 35% опрошенных воспринимают истории позитивно, 45% — нейтрально, 20% — негативно.

Исследователи решили выяснить, с чем связано негативное и позитивное восприятие историй, и для этого провели глубинное интервью 27 сотрудников 11 компаний.

Может показаться, что 27 человек — маленькая выборка, но авторы специально указывают, что задачей было не собрать статистику, а найти паттерны восприятия. Они выявились уже после 14 интервью, а на последующих подтвердились.

Истории воспринимались позитивно, если содержали:

• Решение проблемы. История рассказывает о конкретном способе.

• Личный опыт преодоления неудач. История описывает проблему, действия героя, последствия.

• Смену перспективы. История показывает взгляд с другой стороны — например со стороны клиента для продавца или со стороны пациента для врача.

• Реальные эмоции, описание чувств. Искренность в истории усиливает доверие (но это не означает, что нужно делиться всеми личными проблемами и страхами!).

Некоторые специалисты разделяют аргументы на «рациональные» и «эмоциональные» — первые требуют анализа, вторые воздействуют на чувства. Мне кажется более корректным разделение на «аргументы» и «все остальное», потому что человек в любом случае принимает решения через эмоции — это данные нейробиологии.

Знаменитый нейробиолог Антонио Дамасио изучал пациентов, у которых была повреждена орбитофронтальная кора — часть системы мозга, отвечающей за эмоции. Люди с этой патологией не испытывали эмоций, но при этом не становились рациональнее: наоборот, они не могли принять ни одного решения[55]. Так, пациент по имени Эллиот часами выбирал между синей и черной ручкой, мог потратить весь обеденный перерыв на выбор ресторана и в итоге остаться голодным.

В 2014 году вышел огромный обзор[56] с итогами 35-летнего исследования влияния эмоций на принятие решений. В нем говорится: «Неврологические нарушения снижают как способность пациентов испытывать эмоции, так и оптимальность их решений». И далее: «Влияние эмоций на решения обычно происходит без осознания». Фактически это подтверждает, что эмоции — не помеха, а необходимый элемент в принятии решений.

Поэтому любой аргумент, адресованный слушателям, можно назвать эмоциональным. Другой вопрос, что именно вызывает стимулирующие эмоции — цифры в отчете или обаяние говорящего. Это уже зависит от экспертизы и критического мышления слушателя.

В общем, как бы нам ни хотелось хоть иногда быть рациональными, без эмоций решения все равно не принимаются. И то, что часто называют «эмоциональным аргументом» (что-то душещипательное, но не относящееся к делу), — часто всего лишь манипуляция.

При этом апелляция к чувствам и к рациональности в формулировках тезисов (а не аргументов) — это несколько другое, и тут есть интересные особенности.

В 2025 году был проведен кросскультурный метаанализ исследований, посвященных рациональным и эмоциональным формулировкам тезисов. Метаанализ охватил 22 страны и 133 выборки, в которые суммарно вошли почти 30 тысяч человек.

Анализировались различные формулировки тезисов — эмоциональные, рациональные и нейтральные. В первом случае к тезисам добавлялись такие фразы, как «это вдохновляет», «дает ощущение безопасности» (то есть чувственные эпитеты). Во втором — «это выгодно», «это надежно». Нейтральные формулировки звучали безоценочно (как аргументы!) — «офис оборудован вентиляцией».

Выяснилось, что в странах с коллективистской культурой, таких как Китай и Япония, тезисы с эмоциональной составляющей убеждают несколько лучше, чем сформулированные рационально.

В более индивидуалистских культурах (США, Канада, Великобритания) оба типа обращения — к эмоциям и к разуму — работают одинаково.

Бизнес-аудитория во всех странах, как правило, склонна к индивидуализму, поэтому обращение к рациональности всегда уместно.

Не бывает «эмоциональных» или «рациональных» аргументов, бывают тезисы, апеллирующие к эмоциям или к разуму.

Можно ли полностью отключить эмоции при анализе аргумента? Наверное, только если доверить принятие решения компьютеру.

Лучшее, что я встретил по этой теме, — это метаанализ (обзор 85 научных работ, почти 38 тысяч участников из разных стран), проведенный в Наньянском технологическом университете Сингапура[57]. Исследовались факторы доверия к информации из самых разных источников — от телевидения до корпоративных сайтов. Для каждого фактора вычислялся показатель r — эффект влияния на доверие.

Самыми сильными факторами стали:

• Качество аргумента (r = 0,47). Если контент построен логично, содержит кейсы и статистику, доверие к нему повышается.

• Авторитетность источника (r = 0,42). Доверие вызывает информация от признанного эксперта и из надежного источника.

Помимо содержания аргументов, имеет значение и их подача: комбинация, количество, степень уверенности спикера. Здесь можно сформулировать три правила.

В сборнике The SAGE Handbook of Persuasion возражение самому себе с преодолением этого возражения названо сильнейшим способом убеждения[58].

Кстати, этот прием еще и помогает создавать драматургию, ведь выступление — это борьба с возражениями аудитории.

Исследование 2025 года[59] об эффективности рекламы у блогеров подтвердило этот эффект. Когда блогер называет не только плюсы рекламируемого продукта, но и один-два минуса, аудитория воспринимает пост лучше, чем при упоминании одних только плюсов. Такая реклама выглядит более искренней, меньше похожа на откровенную продажу, и люди охотнее готовы попробовать товар.

Исследование Магдалены Обермайер и Томаса Коха (2024)[60], опубликованное в Nature Scientific Reports, показало: добавление слабых аргументов к сильным снижает убедительность сообщения.

Участникам экспериментов предлагалось поддержать несколько идей: реновацию культурного центра, строительство новой железнодорожной линии, ремонт городского бассейна и бесплатный профилактический медосмотр.

Когда тексты, которые показывали участникам, содержали только один сильный аргумент (тот, что опирался на значимые для аудитории ценности — здоровье, безопасность, экологию), уровень поддержки был максимальным.

Как только к сильному аргументу добавлялись слабые (основанные на комфорте, удобстве, эстетике), поддержка снижалась — иногда до 20% от максимума.

Если у вас есть данные большого опроса или метаанализа, не стоит добавлять к ним еще одно похожее исследование. Гораздо эффективнее дополнить цифры историей или мнением эксперта.

В драматургии есть такое правило: если герой долго объясняет, зачем ему надо выйти из комнаты, — значит, дело нечисто. То же и с аргументацией: обилие аргументов может звучать подозрительно. Создается впечатление, что спикер и сам не уверен в их силе и пытается компенсировать количеством. Не стоит давать аудитории повод для сомнений.

В статье Элиссон Фрагейл «Сила слабой коммуникации»[61] описан интересный эффект: если люди в одной команде решают общую задачу, убедительнее звучит не слишком уверенная коммуникация. Для нее характерны фразы: «я могу ошибаться, но», «возможно», «вероятно». Когда аргументы подаются в подобном «скромном» формате, напряжение в группе снижается и доверие к спикеру растет. Растет и восприятие его экспертности.

Однако так это работает, только если спикер — часть коллектива. Если же он приглашенный эксперт, то воспринимается лучше уверенная («сильная») коммуникация — которая не допускает слов вроде «наверное» и «я могу быть неправ». Согласно исследованию, в этом случае она повышает экспертность спикера в глазах аудитории на 14%.

Еще одна область, где стоит быть осторожным в утверждениях, — прогнозы. Филипп Тетлок в книге «Думай медленно — предсказывай точно»[62] отмечает, что даже сами прогнозы у «скромных» экспертов точнее. Турнир прогнозов (сотни вопросов, тысячи участников) показал, что 2% лучших прогнозистов, которые были на 70% точнее остальных, описывали свои прогнозы на языке вероятностей («возможно», «скорее всего») и регулярно корректировали свое мнение.

Но есть ситуация, когда эксперту стоит говорить уверенно: если ему изначально сильно доверяют.

В одном эксперименте[63] студентов разделили на две группы по результатам теста — на знающих и незнающих. Затем знающие подсказывали незнающим ответы, указывая свою уверенность в процентах. За правильный ответ участники получали деньги, за неправильный — платили штраф.

И здесь сработала прямая зависимость: чем выше была уверенность знающего, тем чаще незнающий следовал его совету.

Вообще вопрос о том, насколько напористым, уверенным, забавным или скромным надо быть в публичной речи, — непрост. Хотя ответить на него можно одной фразой: зависит от ситуации.

Возможно, вы замечали, что одни и те же фразы в разных ситуациях воспринимаются по-разному. «Вы должны это сделать» — в одном случае звучит как экспертная уверенность, в другом — как хамство.

Хорошее объяснение этому дает «теория языковых ожиданий» (Language Expectancy Theory, LET).

Ее предложили исследователи коммуникации Майкл Бургун и Джеральд Миллер в 1970-х[64]. В современной трактовке[65] LET исходит из того, что язык — это система социальных ожиданий: мы заранее предполагаем, как «человек такого типа» должен говорить «в такой ситуации».

Если речь соответствует ожиданиям (или превосходит их), она может стать убедительнее или как минимум не возмущать. Если нарушает — это усиливает сопротивление.

Вот интересные примеры из недавних исследований.

О виртуальных и реальных инфлюенсерах. Исследование 2025 года показало[66]: для виртуального персонажа возбужденная речь типа «это невероятно, вы обязаны попробовать!» ожидаема и даже повышает желание купить. Такая же гиперактивность реального человека подозрительна: переигрывает, давит. Это снижает и доверие, и мотивацию к покупке.

О прямых указаниях. В исследовании рекламы еды 2024 года[67] фраза «Вы должны попробовать наши тако!» работала лучше для органической еды (напористость считывалась как компетентность: «они уверены, что качество высокое»). В случае обычного продукта та же фраза выглядела как давление: «не командуйте мной».

О научных спорах. Исследование 2019 года (выборка: 179 студентов-психологов)[68]: агрессивный язык в научных онлайн-дебатах снижает доверие и воспринимаемую компетентность. «Этот аргумент слабый» — профессиональная критика. «Это методологическая тупизна» — удар по доверию к самому говорящему.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли нужны сильные аргументы?»

Поиск хороших аргументов — большой труд. Насколько в него вкладываться — зависит от серьезности вопроса.

В медицине самый слабый аргумент — клинический случай (то же, что история, в нашей типологии аргументов).

Пациент говорит, что вылечился, потому что принимал дополнительный витамин С? Хорошо, давайте проверим. Один случай — не повод всем рекомендовать такое лечение, а повод разобраться и проанализировать, случайность это или закономерность.

Если закономерность подтверждается, то, чтобы начать производить и продавать миллионам людей новое лекарство, надо еще убедиться в его эффективности и безопасности. Хотя бы статистически: если опасное побочное явление возникает у десяти пациентов из миллиона, а выздоравливают 900 тысяч из миллиона (и это значимо больше, чем при лечении плацебо) — это хорошее лекарство. Эффективность и безопасность лекарств подтверждается доказательствами высшего порядка: предзарегистрированными мультилабораторными репликациями двойных слепых рандомизированных плацебо-контролируемых исследований[69]. Но такие доказательства и стоят очень дорого.

В бизнесе подход такой же, только доля допустимого риска обычно выше.

Если ошибки неприемлемы (например, речь идет о безопасности), приходится сильно вкладываться в аргументацию: собирать статистику, привлекать экспертов.

Если же риск возможен или даже необходим, например для проверки маркетинговых гипотез, — можно обойтись минимумом аргументов, а то и просто экспериментировать. Например, Amazon постоянно тестирует разные варианты кнопок, заголовков, карточек товара и порядка блоков на странице (иногда тысячи вариантов), это называется «A/B тест». Вместо аргументированных споров о том, как лучше, они просто пробуют разное: что дает больше покупок — то и используют чаще, но тесты и проверки не прекращаются.

Ориентиром тут могут быть слова главы Amazon Джефа Безоса[70] (кстати, обратите внимание на «скромную» формулировку): «Большинство решений, вероятно, стоит принимать, имея примерно 70% той информации, которой вам хотелось бы располагать. Если вы ждете 90% информации, то в большинстве случаев вы, скорее всего, действуете слишком медленно».

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Почему иногда так трудно убедить аудиторию, даже несмотря на самые сильные аргументы?»

Люди очень неохотно меняют свою позицию, особенно когда вопрос затрагивает их ценности. Некоторые изменения происходят даже не годами, а десятилетиями. Повод ли это, чтобы отказываться от процесса убеждения, — спикер решает сам.

Расскажу показательную историю Игнаца Земмельвейса — венгерского врача, который доказывал, что врачи, принимающие роды, должны мыть руки. Несмотря на сильные аргументы, он мало кого смог убедить.

В середине XIX века в акушерском отделении при венской больнице от «родильной горячки» умирала каждая шестая женщина — если роды принимали врачи. Если же роды принимали акушерки — в той же больнице! — умирали всего две из ста.

Молодой врач Игнац Земмельвейс долго искал объяснение. Однажды его друг умер, поранив палец при вскрытии трупа. Симптомы оказались теми же, что у умерших рожениц.

Земмельвейс предположил, что перед тем, как принимать роды, врачи вскрывали трупы.

Он почти интуитивно начал мыть руки раствором хлорной извести. Идея была неочевидной, однако смертность упала — с 18% до 1%. Казалось, бы, ура, все моем руки! Есть примеры, есть статистика. Проблема только в отсутствии логики (почему это работает) и мнения признанных экспертов.

В итоге коллеги Земмельвейса восприняли идею не как открытие, а как оскорбление. Признать, что они сами десятилетиями убивали рожениц из-за каких-то немытых рук, было для них невозможно.

Земмельвейс писал статьи, письма, отчаянно пытался убедить коллег. В итоге оказался в психиатрической больнице, где и умер от побоев персонала в 47 лет.

Спустя почти 20 лет после открытия Земмельвейса Луи Пастер доказал связь микробов и заражения, а Джозеф Листер внедрил хирургическую антисептику. Тут-то все и начали мыть руки. Но главное, что за 20 лет сменилось поколение врачей. Молодым проще было принять новые правила, на них не висел груз вины за неправильное поведение, пусть даже и ненамеренное.

Сегодня статистика считается надежным доказательством, и людям с критическим мышлением не приходит в голову отрицать регулярные наблюдаемые факты, даже если их природа непонятна.

Однако переубедить глубоко убежденных в чем-то людей по-прежнему очень трудно, особенно если для этого им приходится признавать свои прошлые ошибки.

В 2023 году в классах EMBA в МШУ «Сколково» я провел опрос: «Что является главным препятствием, когда вы пытаетесь кого-то в чем-то убедить?» В опросе приняли участие более ста человек. Самыми распространенными ответами оказались «разные ценностные установки» и «разные интересы».

В 2016 году исследователи из Северной Каролины попытались убедить 40 человек, придерживающихся либеральных взглядов, изменить позицию по важным для них вопросам. Результаты, опубликованные в журнале Nature[71], показали: когда речь заходит о темах, которые касаются ценностей, поколебать убеждения людей невероятно сложно.

Ценности закладываются окружением, воспитанием, обществом, культурой — всем тем, что позволяет нам чувствовать себя причастными к коллективу, большой общности людей. Именно поэтому мы ими дорожим и чаще всего не меняем на протяжении жизни.

При этом есть темы, за которыми ценности не стоят. В этом случае люди обычно готовы слушать аргументы и при их убедительности менять мнение.

В упомянутом исследовании темой, затрагивающей ценности людей, был, например, вопрос о допустимости смертной казни (и тут любые аргументы против уже укоренившейся точки зрения воспринимались болезненно), а темой, которая не затрагивала ценности, — вопрос о том, развивает ли раннее чтение интеллект детей, — тут люди готовы были слушать аргументы и менять свое мнение.

Но изменить мнение людей даже в случаях, когда затронуты их интересы и ценности, до некоторой степени возможно. Главное условие — аргументы должны опираться на эти самые ценности и интересы, а не противоречить им.

Поняв ценности аудитории, можно построить более убедительную или как минимум менее конфликтную коммуникацию.

Исследования тоже это подтверждают — в 2017 году был опубликован систематический обзор экспериментов[72], согласно которому сильные аргументы должны не противоречить базовым ценностям аудитории, а опираться на них.

Конечно, никакие аргументы не гарантируют успеха, но, если они не конфликтуют с ценностями, шансы избежать их резкого неприятия сильно возрастают.

В контексте бизнеса ценности (корректнее сказать «интересы») часто бывают разведены или даже противопоставлены искусственно. Одной группе нужно выдать как можно больше кредитов, другой — минимизировать невозвраты этих кредитов (для чего их надо выдавать осторожнее). В таких случаях быть убедительными друг перед другом им очень сложно.

Проблема решается или установкой общего KPI (прибыль от кредитования) или привлечением медиатора — третьего лица, которое может видеть интересы более высокого порядка. Тем не менее ценностный подход способен помочь и здесь: возможно, «ловцам невозвратов» кредита будет важно прокачать свою систему скоринга и ради этого они согласятся на выдачу какого-то количества опасных кредитов. Тогда решение будет найдено даже в условиях изначально взаимоисключающих бизнес-ценностей.

Еще в ХVII веке французский ученый Блез Паскаль писал[73]: «В чем бы ни вздумалось убеждать, всегда следует видеть того, кого убеждают; необходимо знать его ум и сердце, правила, которыми он руководствуется, и предметы, которые он любит».

Если четыре века назад эти слова звучали скорее как философский тезис, то сегодня они подтверждаются исследованиями.

Так что, если вам доведется выступать перед носителями иных ценностей, важно продемонстрировать уважение к этим ценностям, не спорить с ними, а построить на них свою аргументацию.

Чтобы правильно подготовить и использовать убедительные аргументы, необходимо следующее.

1. Понять, что на самом деле важно для аудитории. Какие у нее ценности и интересы?

2. Собрать возражения аудитории. Для этого нужно поставить себя на место оппонента, а лучше — встретиться с несколькими представителями аудитории и расспросить их. Обидно будет потратить время на убеждение людей в том, с чем они и так согласны, и не затронуть волнующих тем.

3. Подготовить ответы на возражения. Возражения аудитории помогут отобрать правильные аргументы

4. Сформулировать аргументы в защиту своей точки зрения — с запасом. Здесь нужно запастись временем и терпением — это небыстрый процесс. Нужно:

• вспомнить истории,

• провести свой опрос,

• найти статьи на русском языке,

• найти статьи на английском языке (для поиска можно воспользоваться нейросетями).

5. Отобрать сильные аргументы разных типов. Истории — для того чтобы привлечь внимание, запомниться и показать новые тенденции. Статистика — для убедительности. Логика — для объяснения причин и следствий. Мнения экспертов — для весомости.

6. Проверить аргументы на достоверность: была ли на самом деле такая история; говорил ли эксперт эти слова и в каком контексте; соответствуют ли выводы статистике; кем, когда и где статистика была собрана; наконец, нет ли изъянов в логике.

7. Изложить аргументы, соблюдая правила: без излишней самоуверенности, особенно перед критичной и экспертной аудиторией; возражая и аргументированно отвечая самому себе; не смешивая противоположные ценности в аргументации.

Я стал ведущим прогноза погоды в 37 лет. Признаюсь, от телевидения я хотел славы — ради чего еще туда идти, будучи выпускником Гарвардской школы бизнеса и директором собственной компании?

С первого же дня в эфире я ждал, что меня начнут узнавать на улице и приглашать на ток-шоу. Но проходили недели, месяцы, а славы не было.

Примерно тогда же я услышал фразу Владимира Познера: «Сила ТВ столь велика, что, если зрителям в течение месяца показывать один и тот же лошадиный зад, — будут узнавать и его».

Меня к тому времени показывали уже полгода. Выходило, что я был сильно скучнее лошадиной задницы. Пришла пора или сдаться, или что-то изменить.

Я выбрал второе и обратился к педагогам актерского мастерства, все они преподавали в ГИТИСе: сначала к актеру и режиссеру Юрию Мартынычеву, потом — к заслуженному деятелю искусств России и на протяжении двадцати лет декану актерского факультета ГИТИСа Валентину Васильевичу Теплякову. Также мне довелось изучать этюдный метод в группе профессора Давида Григорьевича Ливнева.

Мой первый педагог, посмотрев эфиры, вынес приговор: «Андрей, вы не увлечены, не активны и не эмоциональны в кадре».

Дальше я не слушал. Вот оно что! Прибежав в студию в тот же день, я изо всех сил пытался быть увлеченным, активным и эмоциональным. В эфире я разве что не визжал (хотя некоторые говорят, что было и это). Носился от одного угла карты к другому, отчаянно размахивал руками и таращил глаза. Повод был: на Дальний Восток надвигался мощный ураган.

И что вы думаете? Заметили. Появился первый отзыв в интернете. Вот только выглядел он так: «Уберите психопата из эфира». Это была совсем не та слава, которой я хотел.

Проблема в том, что эмоции очень сложно изобразить. Пытаясь это сделать, мы выглядим фальшиво: в лучшем случае смешно, а в худшем — неприятно.

Именно на это, посмотрев эфир, и указал мой мастер: «Эмоции должны быть искренними». Но как вызвать в себе искренние эмоции, когда единственная искренняя — волнение?

Эту проблему еще в начале XX века осознал Константин Сергеевич Станиславский. Чтобы научить актеров быть искренними на сцене, он разработал систему, которая позволяет актерам не играть, а испытывать эмоции на сцене по-настоящему.

Почти сто лет спустя, в конце XX века, появились данные нейробиологии (о них позже), подтверждающие основные принципы системы Станиславского. Она оказалась не просто набором правил для актеров, а объективным законом человеческих эмоций.

Похоже, что да.

Во-первых, человеческий мозг на самом деле способен распознавать искренние и фальшивые эмоции — об этом прямо говорит исследование, в котором изучались реакции 24 женщин при помощи аппарата fMRT (это устройство сканирует активность зон мозга)[75]. Оказалось, что мозг стабильно по-разному реагирует на искренние и неискренние эмоции.

Во-вторых, есть исследования эффективности, например такое[76]: у 131 административного сотрудника сравнивали два типа эмоционального поведения — когда человек изображает нужную эмоцию и когда пытается искренне вызвать в себе нужное состояние; причем данные брали из оценок коллег, наблюдавших общение испытуемых с клиентами.

Результат: в случае искренних эмоций наблюдатели выше оценивали теплоту и дружелюбие сотрудника (размер эффекта = 0,18), тогда как попытки изображать эмоции сильно ухудшали оценки (–0,27), одновременно повышая эмоциональное истощение (0,33), которое, в свою очередь, делало более вероятными срывы и проявление негатива в контакте с людьми (0,34).

Наконец, в-третьих, — похоже, что искренность значительно (в 1,7 раза) повышает вероятность получить деньги на инвестиционном питче. В этом исследовании[77] люди отсмотрели 478 питчей и оценивали предпринимателей по шкале искренности-аутентичности. Затем авторы сопоставили эти оценки с тем, получил ли участник инвестицию. Оказалось, что высокая воспринимаемая аутентичность значимо предсказывала сделку (размер эффекта B = 0,53). Иными словами, при наличии аутентичности шанс получить инвестиции возрастал примерно в 1,7 раза.

А еще неискренность отпугивает клиентов: опрос с моделированием ситуаций (259 взрослых респондентов) показал[78]: когда клиент распознаёт эмоциональную неискренность, лояльность падает, причем сильная искусственная невербалика только усиливает это падение.

Если спикер действительно испытывает искренние эмоции, а не искусственно старается их показать, то:

• раскрывается его харизма и индивидуальность, он становится не похожим на других;

• ему не надо задумываться о позах, жестах и интонациях, потому что они рождаются сами собой, а банальные штампы уходят;

• это помогает ему увлечься тем, что он делает, — что сильно снижает страх и стресс;

• его материал привлекает больше внимания, лучше запоминается и часто становится убедительнее — то есть растет эффективность выступления.

В традициях театра до Станиславского, насколько мы знаем по отзывам современников, «показывали» чувства — пафосные интонации, размашистые жесты. Так было принято, и никого это не удивляло. Возможно, эмоции в исполнении лучших актеров были похожи на настоящие, но, кроме них, это никому не удавалось.

Станиславский вместе с Владимиром Немировичем-Данченко относились к театру как к бизнесу. Они создали Московский Художественный театр, и Станиславский стал искать метод, который бы делал спектакли более успешными (то есть любимыми большим количеством людей), — и в итоге нашел.

Причем то, что открыл Станиславский, могло быть использовано любым актером — это был понятный, конкретный и работающий метод, который позволял не изобретать и не копировать чужие позы, жесты и интонации, а открывать свои, уникальные и искренние.

Система уже более ста лет используется во всем мире, по ней играют актеры в ведущих театрах и даже в Голливуде. Вот только многие педагоги публичных выступлений по-прежнему обучают «невербалике»: как встать, как жестикулировать, как интонировать.

Перед тем как начать преподавать техники публичных выступлений, я посетил тренинг одного известного педагога и был поражен — как же это, в стране, подарившей миру Станиславского, настолько игнорировать и даже отрицать его идеи!

Обучая невербальному общению, педагоги нередко опираются на данные, которые либо опровергнуты современными исследованиями, либо являются ошибочной интерпретацией научных работ.

Поэтому перед тем, как перейти собственно к системе Станиславского, расскажу о мифах, которые связаны с невербальной коммуникацией.

Сразу скажу: я не против невербалики: все внешние проявления эмоций очень важны. Я также за развитие тела (чтобы оно могло двигаться красиво) и за занятия техникой речи, которая позволяет говорить четко, громко, в широком диапазоне.

Я против формальной тренировки конкретных приемов невербального общения (жестов, поз, интонирования) — это ведет к неискренности и, как следствие, потере доверия.

Теперь к мифам.

Это так называемое правило 55–38–7, которое иногда звучит как «Коммуникация на 93% невербальна». Этот тезис упоминается в литературе и медиа более 300 тысяч раз[79], например его произносит герой фильма «Метод Хитча» прямо в самом начале действия. Проценты взяты из книги Альберта Меграбяна[80], но означают они не то, что им приписывают.

По Меграбяну, эти цифры касаются лишь:

• коммуникации, которая связана с чувствами: в первой версии книги он изучал только симпатию, в последующих заменил на чувства;

• так называемой неконстистентной коммуникации, при которой каналы передачи информации противоречат друг другу, например человек говорит одно, а его лицо отражает другое.

Казалось бы, Станиславский жил более ста лет назад, эффективность его системы, как мы увидим, подтверждена научно, почему же она не известна всем?

Более того, некоторые театральные критики и даже режиссеры считают, что никакой системы и вовсе не существует и одни наборы приемов для актерских тренингов ничем не лучше других.

Проблема в том, что свою систему Станиславский разработал в начале XX века, а после революции, в 1920-е годы, многие его ученики, например Михаил Чехов, Ричард Болеславский, уехали в США, и в своем прежнем виде она закрепилась там. Популярности системе в Америке добавили невероятно успешные гастроли МХАТа в Нью-Йорке в 1921–1922 годах.

А в СССР от Станиславского стали требовать сделать следующую версию системы, «лучше» изначальной и без буржуазности.

Все это привело к тому, что в СССР многие принципы системы, «уехавшей» в Америку, почти не изучались. Я же считаю, что нет «американской» и «советской» систем (вернее, эти нюансы для историков), а есть единая, живая и очень технологичная система, настоящее достояние как России, так и всего мира.

Система довольно сложна. По мере изучения я позволил себе упростить ее до трех максимально полезных принципов для выступающих.

Чтобы быть уверенным, что суть системы от такого упрощения не пострадала, я сделал мультфильм[99] и показал его моим учителям и другим мастерам театра. Большинство (а мои учителя — единогласно) согласились, что принципы изложены корректно. Теперь я с удовольствием делюсь ими.

В основе искреннего выступления по Станиславскому лежат три фундаментальных принципа. Кстати, два из них вам уже знакомы.

1. Сверхзадача. Это термин Станиславского, который означает задачу персонажа на время действия пьесы — чего он хочет? Для спикера проще и понятнее обозначить ее как цель — конкретную, сложную, но достижимую. О цели мы уже поговорили в разделе «Драматургия».

Напомню: в формулировке цели должен содержаться ответ на вопрос «Что аудитория сделает после выступления?». Не «продать», а «добиться, чтобы купили». Не «проинформировать», а «чтобы что-то начали делать». Конкретная и понятная самому спикеру цель — первое условие увлеченного спикера и искренних эмоций.

2. Сценическое действие. «Действие» — опять же термин Станиславского. Ему приходилось объяснять актерам, что он имеет в виду не «активное движение на сцене», а следование к цели, несмотря на «препятствия». Мой мастер Валентин Тепляков предпочитал термин «борьба». Да, борьба нас увлекает, и это хороший способ проявить эмоции. А с чем обычно борются спикеры? Опять вспоминаем главу про драматургию. Борьба идет с возражениями, сомнениями, незнанием аудитории.

3. Вера в предлагаемые обстоятельства («кинолента видений», «аффективная память»). Все эти термины обозначают примерно одно и то же: чтобы проявилась настоящая эмоция, Станиславский просил актера вспомнить или представить ситуацию, в которой он (актер) испытывал бы описанные в пьесе чувства. Череду образов, которые актер представляет, пока произносит текст, Станиславский и называл «кинолентой видений» (или «аффективной памятью»). Для спикера это означает, что нужно визуализировать в воображении то, о чем он говорит, — и в результате живые естественные эмоции (и жесты, и интонации) придут сами собой.

Заметьте, Станиславский не говорит о том, как «показать» эмоции и ощущения. И в традициях театра «по Станиславскому» никто не дает готовых жестов, поз, интонаций. Все это должно родиться само — если есть сверхзадача, сценическое действие и кинолента видений.

В выступлении все должно получиться, если есть действительно хорошее содержание. Не зря в театре говорят: «без хорошей пьесы нет хорошего актера».

Поговорим о каждом принципе подробно.

С тех пор за несколько минут до выступления я всегда напоминаю себе, в чем моя цель и почему она важна. Осознание цели помогает правильнее расставлять приоритеты — да, волнение есть, но есть и цель, и она важнее. Волнение отступает.

Как быть живым и искренним, когда слушателей не видно или вообще нет и ты не знаешь, как они реагируют? Принципы системы Станиславского помогают тут даже лучше, чем на сцене.

Теперь советы.

Смотреть прямо в объектив. Это даст зрителю ощущение того, что спикер смотрит ему прямо в глаза. Нет, это не выглядит, как взгляд маньяка. Это внимание к собеседнику по ту сторону экрана. Можно немного отвлечься на слайды или на что-то еще — и скорее снова зрителю в глаза, то есть взгляд прямо в камеру.

Не использовать суфлер. Он делает речь сухой и формальной. Очень обидно видеть, как мои ученики, подготовившие отличное онлайн-выступление, пишут к нему текст и читают его с экрана. Все, нет никаких искренних эмоций, есть формальное интонирование.

Во-первых, написанный текст почти никогда не бывает разговорным — в нем появляются сложные предложения, он слишком гладкий, а это, как ни парадоксально, сложнее воспринимать на слух. Есть исследования, которые показывают, что умеренное количество запинок и слов-паразитов в устной речи делают ее более понятной — они помогают слушателю думать вместе со спикером[107]. Во-вторых, читая (даже с выражением), мы допускаем в речи интонационные штампы, которые звучат уныло и не совпадают с настоящими эмоциями. Суфлер мешает нам использовать киноленту видений, а значит, быть искренним.

Не забыть, что говорить, вам поможет четкая структура (проблема — решение — преодоление возражений) — вы же подготовили ее? А цитаты и цифры можно вывести на слайды или на карточки — и изредка смотреть на них.

Представлять в воображении собеседника. Говоря с камерой, мы на самом деле общаемся с одним (!) человеком (зрителем). Не с миллионами, не с десятком. С одним. И только вам решать, с кем именно. Можно представить друга, супругу, директора — того, кто важен. Представить, как он или она удивляется, смеется. Это сразу снижает стресс, а общение делает живым и искренним. Спикер объясняет все так, чтобы этот слушатель понял, и получается живой диалог.

Именно такой подход отличает телеведущего, который умеет, по выражению Владимира Познера, пробивать экран, от «говорящей головы».

Это один из самых важных приемов при выступлении онлайн. Заодно спикера перестают беспокоить выключенные камеры слушателей, потому что главный слушатель всегда у него в воображении.

Осознать, что съемка важна. Не позволять себе думать: «Ну, запишу — и обедать». Нужно учить, разъяснять, заражать идеями. Вы в эту минуту немного меняете жизнь аудитории и свою. Сначала сверхзадача. И только потом запись. Это важно!

Понятно, что есть еще техника речи, разминка, правильное расположение камеры, свет, грим и бутербродики. Однако именно следование советам, описанным выше, делает выступление на камеру по-настоящему мастерским. Это я вам как «лучший ведущий информационно-развлекательного жанра по версии New York Festivals ® 2013» говорю.

Остается только предупредить вас, что есть эмоция, которая, будучи искренне проявлена, может навредить. Как вы уже поняли, речь о гневе.

Спокойно, не нервничая, открываем метаанализ[108] (Oxford Journal of Communications, 2018, 55 исследований, 6805 участников) и видим:

• гнев влияет, хотя и очень слабо, на изменение поведение (r = 0,15),

• почти не влияет на отношение к говорящему (r = –0,03).

Четыре шага, чтобы быть по-настоящему увлеченным и интересным для аудитории спикером:

Найдите сверхзадачу, цель. Нужно заранее определить, зачем мы идем к слушателям и для чего произносим свою речь. Правильная цель отвечает на вопрос «что они должны сделать после моего выступления?».

Увлекитесь целью — найдите на вопрос «почему мое выступление — самое важное, что со мной происходит сейчас?». Как оно изменит жизнь других людей, мою жизнь, мир? Не бойтесь громких слов и амбициозных планов — только они по-настоящему увлекают.

Боритесь с препятствиями. По Станиславскому, сценическое действие — это борьба героя за свою сверхзадачу.

Поэтому:

• озвучивайте возможные возражения аудитории и отвечайте на них,

• критикуйте свою позицию и защищайте ее,

• задавайте себе острые вопросы и отвечайте на них.

так, мы освоили обязательную программу — структуру, аргументацию и основы системы Станиславского. Теперь можно заняться тем, что делает выступление ярче: метафорами, юмором, риторическими приемами и реквизитом.

Яркая метафора может стать знаменитой — как «железный занавес» Уинстона Черчилля или «черные дыры» астрофизика Джона Уилера.

Хорошая шутка, рассказанная к месту, помогает спикеру расположить аудиторию и к себе, и к своей идее. Например, в знаменитом TED-выступлении британского педагога сэра Кена Робинсона о том, как школа убивает творческую смелость, он рассказал историю про девочку, которая рисовала Бога, а на замечание: «Никто же не знает, как он выглядит!» — ответила: «Сейчас узнают!» Кстати, это выступление — самое популярное на сайте TED.

Риторический прием может увековечить формулировку главной мысли, как «один за всех — и все за одного» мушкетеров у Дюма или «пришел, увидел, победил» Юлия Цезаря.

В этой главе мы обсудим, как помогают (но иногда и мешают) достигать целей выступления метафоры, реквизит, юмор и риторические приемы.

Чтобы понять, что такое метафора, мы не будем углубляться в лингвистику. Да простят меня филологи, я буду называть метафорой и аллегории, и сравнения, и аналогии. Я дам максимально простое определение, которое поможет нам, спикерам, понять, зачем это в принципе нужно.

Метафоры захватывают внимание, потому что вызывают удовольствие от понимания абстрактного (сложности экономики или трансформация компании) через конкретное (дракон в баре или слон на танцполе).

Человеческий мозг так устроен: чтобы что-то понять, ему нужно это увидеть, пусть даже в воображении. В знаменитой книге профессоров Джорджа Лакоффа и Марка Джонсона «Метафоры, которыми мы живем»[111] показано, что человек мыслит именно метафорами (даже кварки у нас — то «очарованный», то «нижний»). Именно поэтому объяснять сложную идею через понятный образ — очень важное, а часто и необходимое умение.

У метафор есть и минусы, о них тоже поговорим, но сперва о случаях, когда метафора может быть очень полезной.

Поедание червяков оказалось метафорой неприятной работы. Метафора яркая, наглядная, возможно даже вкусная. Прошло уже много лет, но четыре принципа мотивации я помню прекрасно. Остается добавить, что червяки в итоге оказались из говяжьего фарша: профессор учел юридические риски. Но это было уже не важно.

Аристотель говорил: «всего важнее — быть искусным в метафорах. Только этого нельзя перенять от другого: это — признак таланта, потому что слагать хорошо метафоры — значит подмечать сходство (в природе)»[112].

Как видим, Аристотель считал, что метафорическое мышление — удел избранных. Но мы все же попробуем.

Итак, вот мой алгоритм поиска метафоры за пять шагов.

В популярном (более 10 миллионов просмотров) выступлении на TEDx американский юморист и педагог по юмору Эндрю Тарвин приводит список из 30 экспериментально доказанных тезисов о пользе юмора в публичных выступлениях[119]. Вот лишь несколько: юмор привлекает внимание, формирует доверие, смягчает конфликты, улучшает запоминаемость материала, повышает привлекательность спикера, расширяет сеть социальных контактов и… снижает артериальное давление у слушателей. Выходит, что юмор — вещь полезная.

Известно и то, что чувство юмора прочно связано с интеллектом: еще в 1972 году Уильям Хок и Джон Томас из Бакнеллского университета в США обнаружили, что корреляция составляет 0,91[120]. Спикер, которому удалось удачно пошутить, кажется аудитории умным. Кроме того, если шутка «дошла» до слушателей, выступающий кажется им «своим» — ведь он загадал небольшую логическую загадку, а зал ее разгадал.

Увы, риски у юмора тоже есть, и их цена довольно высока.

Одной из причин поражения сенатора Митта Ромни на американских президентских выборах 2008 года эксперты считают его неудачные шутки. Например, на встрече с безработными во Флориде он решил завоевать симпатию слушателей: сказал, что, перестав быть сенатором, сегодня он, как и они, безработный. Но никто не рассмеялся: человек с состоянием в $200 млн не может приравнивать себя к людям, лишившимся заработка. Ромни сделал ставку на самоиронию, но это прозвучало как издевательство над теми, к кому он обращался.

Или вспомним историю Джеральда Рэтнера из самого начала этой книги. Он был главой ювелирной компании и так «удачно» пошутил над дешевизной своего продукта, назвав его дерьмом, что через неделю обанкротился. Можно только представить, какие чувства после таких слов испытывал, например, молодой человек, купивший в сети Рэтнера кольцо своей девушке. Надо очень тщательно проверять (и лучше заранее), кто может оказаться реальным объектом шутки.

Опасностей у юмора две:

1. Шутка может быть не смешной. Мы пошутили — и услышали гробовое молчание.

2. Юмор может попасть не в ту цель. Профессионалы говорят: у любой шутки есть жертва. И жертва запомнит обиду.

1-го апреля 2026 года ВЦИОМ опубликовал[121] абсолютно серьезные данные всероссийского опроса — какие темы люди считают неприемлемыми для шуток.

Шутить над особенностями здоровья других людей считают неприемлемым 85% мужчин и 93% женщин. На втором месте — шутки над церковью (70 и 83%), на третьем — над армией (64 и 79%).

Допустимыми большинство считает шутки над начальством (против только 21% мужчин и 36% женщин) и над членами семьи и семейными отношениями (с этим не согласны только 26% независимо от пола).

Кажется очевидным, но не могу не добавить: шутить в трагической ситуации очень опасно и, как правило (кроме отдельных юмористических форматов), неприемлемо.

Но даже кажущаяся невинной шутка может попасть в боль отдельного человека и вызвать неожиданный негатив.

И все же юмор может быть очень кстати, к тому же есть хорошая новость: научиться бережно шутить можно. Дальше мы разберем технологию юмора.

В сборнике метаанализов в области образования[122] целая глава посвящена использованию юмора в обучении. Обобщение 21 исследования с общей выборкой 4801 участник показало: лекции, на которых преподаватели шутят, во-первых, популярнее, а во-вторых, по мнению студентов, лучше запоминаются.

Однако когда дело доходит до реальной проверки знаний, всe оказывается не столь радужно. Тут метаанализ выявил едва заметный положительный эффект — информация, рассказанная с юмором, запоминается лишь на 2% лучше.

Значит ли это, что юмор радует студентов, но не очень помогает в учебе? Не совсем. Если по отдельности изучить каждое из исследований в упомянутом метаанализе, выяснится, что где-то юмор хорошо помогал запомнить материал, а где-то — так же хорошо мешал. В среднем и вышел ноль. Все дело в шутках — они были разными.

Между этими шутками есть принципиальная разница: первая раскрывает суть материала, а вторая — нет. Первая шутка помогала понять и запомнить понятие отклонения, вторая только отвлекала от темы.

Помогает ли юмор убеждать? Ответ находим в метаанализе профессора Натана Волтера из Северо-Западного университета США[123]. Обобщенные данные 89 исследований показали:

1. Юмор в целом почти не способствует убеждению.

2. При этом в какой-то степени убеждает тех, кто плохо разбирается в вопросе.

3. И оказывается более эффективным, если имеет отношение к теме выступления, а юмор ради юмора вообще никого не убеждает.

В целом юмор — для популярности, симпатии, понимания, но не для убеждения, тем более что, как вы помните, он не относится к аргументам.

Последние сто лет технология создания шуток интенсивно изучается. Наверное, лучший (и уж точно самый известный) учебник юмора — «Библия комедии» Джуди Картер[124], но лично мне очень понравилась и «Как поймать юмор за хвост» Елены Борщевой[125]. Основываясь на советах из этих книг, приведу схему создания шуток.

Любая шутка состоит из двух частей:

1. Установка (сетап). Это начало шутки: высказывание, формирующее у слушателя ожидания относительно продолжения фразы.

2. Добивка, кульминация (панчлайн). Это продолжение высказывания, которое обманывает первоначальные ожидания слушателей, открывая при этом новую, неожиданную правду. Неожиданное узнавание этой «новой» правды и делает шутку смешной.

Рассмотрим шутку американского комика XX века Джорджа Джессела.

Если из добивки убрать или элемент неожиданности, или элемент узнавания, шутка перестает быть смешной. Взгляните на два «сломанных» варианта этой же шутки:

Юморист похож на фокусника: он ведет зрителей в одном направлении, а сам готовит сюрприз в другом. Чем больше удивления и одновременно правды («узнавания»), тем смешнее.

В своем бизнес-стендапе 2025 года Оскар Хартман рассказывает, как в детстве жил в лагере для беженцев в Германии и у него почти не было одежды. Однажды он шел куда-то в одной кроссовке, и увидевшая его женщина сказала: «Мальчик, ты потерял одну кроссовку!» На что Оскар гордо ответил: «Нет, я нашел (!) одну кроссовку».

Установка здесь сформировалась предположением женщины: если кроссовка одна, значит, вторая потеряна. А добивка — ответом Оскара: нет, если кроссовка одна, то она найдена!

В добивке нам раскрывается и суть предпринимательского мышления: там, где один человек видит проблему, другой видит возможности. Помните анекдот о том, как продавец обуви приехал в страну, где все ходит босиком? Кто-то говорит ему: «Здесь никому не нужна обувь, ведь все ходят босиком!» — а он отвечает: «Нет, всем нужна обувь, ведь все ходят босиком!»

Три юмористических приема

Чтобы конструировать шутки, можно использовать типовые приемы. Перечислю наиболее популярные.

Триада. В шутке упоминаются три качества чего-либо — два из них логичны и последовательны, а третье ломает логику, вызывая узнавание.

Идеальный мужчина — не пьет, не курит и… не существует.

Идеальный проект — важный, с большим бюджетом и… за который отвечает кто-то другой.

Хотите потренироваться? Закончите предложение: «Идеальная работа — высокооплачиваемая, интересная и…»

Следите, чтобы «и..» оказалось неожиданным и правдивым (возможно, в каких-то других координатах «идеальности»).

Доведение до абсурда. Мы сравниваем одно с абсурдно другим — аналогия кажется невозможной, но в то же время логичной, и это вызывает смех.

Он написал настолько хороший роман, что если бы его прочитал Гоголь, то сжег бы и первый том «Мертвых душ».

Он выступал настолько хорошо, что Вселенная на время перестала расширяться, чтобы лучше слышать.

Интересный пример доведения до абсурда находим у Билла Гейтса в его выступлении, посвященном малярии:

«Поскольку малярия существует в основном в бедных странах, ей не уделяется достаточно внимания. Другое дело — облысение! Много богатых людей вовлечено в решение этой проблемы. И инвестиции огромны!»

Немного практики?

Продолжите: «Ваше будущее выступление будет настолько великолепным, что…»

Каламбур. В шутке используются слова, которые звучат похоже, но имеют разный смысл. Каламбур часто называют примитивным юмором, но, если он вскрывает интересный парадокс, шутка может быть оригинальной. Мастером каламбура считается газета «Коммерсант» — она прославилась своими заголовками: «Давос и ныне там», «ЖЭК-потрошитель», «Ваше высокоплодородие» — и тысячами других.

Интересными каламбурами могут стать альтернативные расшифровки аббревиатур, в том числе и русифицированных: скажем, OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты», методика целеполагания) — «Опять Кто-то Размечтался», NPV (это метод финансового анализа проекта, net present value) — «Написал, Посчитал, Выкинь», ЛДПР — «Лицо, Действительно Принимающее Решение» и так далее.

Для тренировки попробуйте расшифровать как-то иначе ваши инициалы, чтобы получилась короткая характеристика.

ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО ПАРАДОКС

Свое выступление «Харизма для интровертов» (про систему Станиславского, конечно) я начал с обращения к аудитории: «Поднимите руки те, кто считает себя интровертом». Половина зала подняли рука. Продолжение было таким: «Впрочем, я думаю, настоящие интроверты — это те, кто не подняли руки». В зале смех: действительно, странно просить интровертов поднимать руки — ведь именно они этого делать не захотят. Шутка родилась в результате подмеченного парадокса.

Юмористы не зря называют парадокс «его величеством», ведь именно умение замечать парадоксы и формирует навык шутить.

Парадокс — это наблюдение, которое обнаруживает, что в мире есть что-то странное (парадоксальное!), на что другие не обращают внимания.

Сам по себе парадокс не обязан быть смешным — таковым его делает уже знакомая нам конструкция «завязка — добивка». На обнаружении и раскрытии парадоксов построено целое направление юмора — стендап. Те, кто с ним знаком, скорее всего, замечали, что стендапы часто начинаются со слов «странно, что» — после которых описывается парадокс, подмеченный автором:

Странно, что мы доверяем банку свои деньги, а он боится доверить нам ручку и привязывает к ней веревочку.

Странно, что люди ходят знакомиться в ночные клубы — ведь там темно и никого не видно.

Странно, что чем больше спишь, тем больше хочется.

Странно, что темные очки называют солнцезащитными — они же защищают глаза, а не солнце.

Говорят, что животные — братья наши меньшие. Меньшие? Синий кит — тоже наш меньший брат? Он размером с «Боинг-737»!

В школах стендапа специально тренируют навык замечать парадоксы. Например, предлагают каждый день записывать по пять парадоксов. Считается, что это вырабатывает юмористический взгляд на мир.

Можете попробовать прямо сейчас: поставьте таймер на пять минут и запишите столько парадоксов «странно, что», сколько сможете. Итак, что вам кажется странным?

Со временем навык находить парадоксы можно использовать в публичных выступлениях — как для того, чтобы готовить шутки заранее (как с интровертами), так и для импровизации. Приведу пример второго случая.

Предположим, спикер выступает в аудитории на двадцатом этаже, и вдруг за окном появляется мойщик-альпинист. Внимание зала, конечно, переключается на него. Можно сказать: «Это просто мойщик, не обращайте внимания», — и это будет логично, но банально.

Однако если заметить парадокс («Странно, что все внутри, а один снаружи»), могут родиться десятки (!) шуток, например:

«Смотрите, выступление настолько интересно, что люди уже лезут в окна».

«Не обращайте внимания, это наш удаленщик».

«А вот и конкуренты!»

Аудитория посмеется, а спикер получит симпатию зала и, главное, вернет себе его внимание. Вы сами можете придумать шутку к этой ситуации.

Хорошее упражнение для поиска парадоксов — попытаться обнаружить как можно больше сходств у разных предметов и явлений. Например: что общего у вас и, скажем, троллейбуса?

• вы оба можете опоздать,

• вы оба работаете каждый день,

• вы оба экологичны,

• что-то еще?

Можно точно так же выбрать любой неодушевленный предмет и найти у себя пять общих с ним «парадоксальных» свойств. Функциональность? Внешность? Качества?

Мне попался на глаза стакан. Ок, мы оба многогранны. Я тоже наполовину пуст. Прозрачен для всех. Кажусь простым… да в общем так оно и есть. Твердый, но хрупкий!

Сходство не должно быть реальным, но обязано быть правдоподобным и понятным.

Проделайте это упражнение с любым случайно выбранным предметом — это отлично тренирует чувство юмора.

ФОРМУЛА СТЕНДАПА

В уже упомянутой книге Джуди Картер описан «цикл стендапа» — определенная последовательность реплик. Разберем его на примере парадокса известного актера и комика Робина Уильямса.

1. Указание на парадокс. «Странно, что…»

Пирсинг — странная вещь.

Шутки пока еще нет, но заявляется тема.

2. Объяснение парадокса. Что именно странно?

Я приехал из Сан-Франциско, где много людей увлекаются пирсингом.

Опять же, это только подготовка к шутке.

3. Перенос и сравнение. Доводим ситуацию до крайности.

Они выглядят так, как будто на них напали с пистолетом-степлером.

На этом этапе происходит перенос ситуации в абсурдную плоскость, возникает комический эффект.

4. Отыгрыш. «Проигрывание» спикером комической ситуации, как будто он видит ее здесь и сейчас. Максимум комического эффекта, зрители тоже начинают видеть странность.

15 сережек тут и маленький крючок для полотенца — там.

Помните «киноленту видений»? Спикер детально представил в воображении сережки и крючки для полотенца в пирсинге, и его искренняя реакция на это веселит зал.

В бизнес-контексте стендап становится все более популярным форматом: в 2025 году на конференции Happy Forum прошел вечер HR-стендапа. HR-профессионалы выступили на ней со своими первыми в жизни стендапами! Одна из выступающих — методолог образовательных программ Мария Суворова — разрешила мне сделать публичный разбор ее выступления.

Ниже приведу разбор некоторых шуток Марии. Темой ее выступления была обратная связь.

Шутка: «Обратная связь бывает развивающей, корректирующей и мотивирующей — в общем, есть много способов взбесить человека».

Что хорошо: Точное наблюдение, яркий парадокс.

Что можно улучшить: Добавить перенос в узнаваемую ситуацию, сравнение: «Это как подарок, который хочется выкинуть сразу после получения». И дальше отыгрыш: «Бывало такое? Дарят ваш портрет, а вы думаете: вот же досада — ни сжечь, ни на стену повесить. За шкафом пусть пока полежит».

Шутка: «Обратная связь — это информация о прошлом, которая портит настоящее и аукнется в будущем».

Что хорошо: Точно найденный парадокс, правдивость.

Что можно улучшить: Опять же, добавить перенос: «Это как ужин: вроде бы вкусно, но, чувствую, аукнется в будущем». И отыгрыш: «Ой, похоже, что уже».

Шутка: «Обратная связь кормит психологов. С ней надо сразу давать абонемент к психологу».

Что хорошо: Отличное наблюдение, яркий парадокс («Странно, что пользу от обратной связи получаете не вы, а ваш психолог»). И перенос есть — «надо сразу давать абонемент».

Что можно улучшить: добавить отыгрыш: «Итак, вот ваша оценка по методу 360 градусов, изучайте. Абонемент к психологу на последней странице».

Шутка: «С обратной связью ты всегда меж двух огней: дать ее или остаться человеку другом».

Что хорошо: Идеальное узнавание ситуации из жизни.

Что можно улучшить: Узнавание настолько хорошее, что можно ничего и не добавлять, оставить как есть.

Кстати, мы с Марией остались друзьями после моей обратной связи. По крайней мере, я так считаю[126].

Спикеры могут использовать элементы стендапа — парадокс, необычное сравнение, перенос и отыгрыш — в деловом выступлении, если формат позволяет.

Многие компании устраивают вечера стендапа, чтобы в юмористической форме обсудить внутренние проблемы, и мне эта практика кажется очень интересной.

А у известной консалтинговой компании McKinsey есть целый свод правил, как шутить с коллегами смешно и необидно[127], среди них:

• шутить только «снизу вверх» (над руководством — да, над подчиненными — нет);

• объектом шуток могут быть процессы, но не люди («плохое выступление» — да, «плохой спикер» — нет);

• шутки не должны нарушать ценности и этический кодекс компании.

САМОИРОНИЯ

Мы говорили о том, что юмор не должен задевать кого-то из аудитории. Но что, если объектом шуток сделать себя? Казалось бы, здесь никаких опасностей быть не может. Однако это не так.

В декабре 2017 года Дэвид Дэвис, министр по выходу Великобритании из ЕС, пошутил: «Мне необязательно быть очень умным на этой должности и необязательно знать слишком много».

На следующий день в газете Independent вышла разгромная статья, в которой говорилось: единственным, кто смеялся над этой шуткой, был сам Дэвис. Автор статьи припомнил министру все его прежние ляпы в презентациях, чтобы показать, какие люди отвечают за «брексит».

Специалист в области делового консалтинга Карстон Бредемайер в книге «Черная риторика. Власть и магия слова»[128] утверждает: «Самоирония — минное поле для того, кто ее использует». Именно поэтому люди ее избегают.

Однако я считаю, что самоирония может существенно улучшить имидж выступающего — сделать его более человечным.

Самоироничные топ-менеджеры кажутся слушателям эффективными и грамотными профессионалами, способными привести компанию к процветанию. К такому выводу приходят авторы многих исследований, например Виктория Беллоу из греческого университета Фессалии[129], Ян Ли из бизнес-школы ESSEC, Кристофер Петерсон из Университета Мичигана, Хок-Хай Тео из Национального университета Сингапура и другие.

Удачная самоирония позволяет сгладить последствия ошибки, конечно, если она не была трагической. После того как на открытии Олимпиады в Сочи одно из олимпийских колец не раскрылось, продюсер церемонии Константин Эрнст пришел на пресс-конференцию в футболке, на которой одно из пяти колец было заменено снежинкой. Пресса была в восторге. Вот что писала газета Huffington Post: «За несколько часов до церемонии закрытия Константин Эрнст показал журналистам, что у него отличное чувство юмора».

И все же те, кто опасается самоиронии, по-своему правы: этот прием требует внимательного подхода. Чтобы шутить над собой эффективно и безопасно, необходимо следовать правилам.

Четыре правила безопасной самоиронии

1. Убедиться, что шутите именно над собой. Самоирония — самый безопасный вид юмора: лучше неудачно пошутить над собой, чем обидеть других. Но необходимо удостовериться, что ирония действительно «само-» (помните пример Митта Ромни и безработных? «Я, как и вы, безработный», — сказал человек с 200 миллионами долларов настоящим безработным). Если ирония и в самом деле направлена на себя, она дает желаемый результат. Об этом прекрасно знают стендап-комики: они обращают даже собственные физические недостатки в объект шуток, и аудитория приходит в восторг.

В России одним из первых этот прием использовал Сергей «Сергеич» Кутергин, комик с диагнозом ДЦП. Его коронная шутка: «Те, кто смотрит меня по интернету, вначале думают, что у них интернет тормозит». Другой участник, Денис Романцов (он немного заикается), покорил зал, сказав: «Внутри каждого заикающегося человека живет ди-д-д-джей». И хотя Денис, казалось бы, шутил над каждым заикающимся, было очевидно, что это шутка над собой, — и аудитория прекрасно приняла ее.

2. Удостовериться, что шутка отражает действительность. Чтобы быть смешной, шутка должна хотя бы частично отражать видимую действительность. В противном случае ее примут за правду («надо же, мы и не знали!») или за кокетство. Людям с идеальной фигурой нет смысла шутить над ней, зато те, у кого фигура нестандартная, могут заработать на своей особенности массу бонусов.

Так случилось, например, с актером и пародистом Александром Морозовым, который принял участие в телевизионном шоу «Вышка» — любительском соревновании по прыжкам в воду.

Тем, кто видел Александра впервые, казалось, что из-за своей полноты он вот-вот вылетит из игры. Но он мастерски шутил над собой: «…идеальная форма шара, которую я имею, помогает мне правильно входить в воду в любом положении». Благодаря этому Александр завоевал любовь зрителей и, пройдя все шесть туров, дошел до финала.

3. Не обесценивать шуткой то, что по-настоящему важно для слушателей. Пару лет назад я был свидетелем питча на небольшом стартап-шоу. Начав выступление, двое молодых ребят заявили, что сами плохо понимают, что делают и кому это может быть нужно. Шутка утонула в гробовом молчании экспертов: доля правды в ней, очевидно, превысила допустимые пределы. В результате самоирония не только не «очеловечила» спикеров, но и обесценила суть выступления. Шутки, связанные с темой выступления, очень рискованны.

4. Иметь статус выше, чем у аудитории. Восприятие самоиронии зависит от отношения публики к спикеру — точнее, от статуса выступающего. Представим, что над своим новым проектом иронизирует, скажем, Илон Маск или Джефф Безос. Вряд ли их шутки оттолкнут инвесторов — скорее наоборот. Чем выше воспринимаемый статус спикера, тем сильнее его красит самоирония. Если запаса статуса нет вовсе, самоирония воспринимается как слабость и неуверенность.

Объяснить этот эффект помогает довольно старый (1966 года) эксперимент[130]. Группе студентов предлагалось прослушать аудиозапись, на которой некие люди (актеры) отвечали на вопросы из интеллектуальной игры. Одни игроки давали правильные ответы в 92% случаев и выглядели экспертами. Другие («профаны»), отвечали верно только на 30% вопросов. В финале половина «экспертов» и половина «профанов» опрокидывали на себя кофе.

До слушателей доносились ругательства, звон падающего подноса — так моделировалась ситуация слабости: люди казались уязвимыми.

В итоге выяснилось: если кофе проливал «профан», отношение к нему заметно ухудшалось — мало того, что ответов на элементарные вопросы не знает, так еще и кофе не может нормально налить.

Когда же чашку опрокидывал «эксперт», отношение к нему, напротив, улучшалось. Оказывается: проявление уязвимости усиливает симпатию к сильным и антипатию к слабым.

Аналогия с самоиронией очевидна: человек, который шутит над собой, становится уязвимым. Поэтому неудивительно, что исследование самоиронии дало схожие результаты. В статье, опубликованной в 2008 году в журнале «Эволюционная психология», Джил Грингросс и Джеффри Миллер из Университета Нью-Мексико утверждают: «Людей с высоким статусом самоирония делает более обаятельными и располагающими к себе, а с низким статусом — более слабыми»[131]. Авторы отмечают также, что, несмотря на все усилия по установлению равноправия, в устах женщин самоирония часто воспринимается как признак слабости.

И тем не менее статус спикера оказывается более сильной характеристикой, чем пол.

Маргарет Тэтчер сорвала аплодисменты и вызвала взрыв смеха, когда на митинге Консервативной партии в 2001 году пошутила: «По пути сюда я проезжала местный кинотеатр и, увидев афишу “Мумия возвращается”, поняла, что вы меня ждете». (В то время Тэтчер уже покинула пост премьер-министра.)

Статус — характеристика непостоянная: многое зависит от ситуации. В одной аудитории спикер будет наделен авторитетом, в другой — нет. Знаменитый консультант может пошутить над собой в разговоре с клиентами, а управляющий отелем в той же ситуации может быть неправильно понят гостями. Нужно оценивать и соотношение статусов: например, общаясь с подчиненными, руководитель вправе иронизировать над собой, а разговаривая с акционерами и инвесторами — нет.

Герман Греф на форуме «Синергия» в 2017 году начал выступление с самоиронии: «Чтобы… было не очень скучно, чтобы вы не заснули… я покажу вам несколько роликов».

Зал хорошо принял эту шутку. Но тот же Греф, насколько я заметил, никогда не позволяет себе самоиронию перед акционерами — они его работодатели.

Самоирония хороша, когда спикер по статусу выше аудитории.

5. Учитывать местный менталитет. Неумение шутить над собой и воспринимать чужую самоиронию может быть связано с гелотофобией — ментальной особенностью, при которой человек боится быть осмеянным. Чем сильнее гелотофобия распространена в обществе, тем реже люди иронизируют над собой.

В 2009 году группа ученых под руководством Рене Пройера из Университета Цюриха опубликовала результаты масштабного исследования гелотофобии[132].

Быть осмеянными меньше всего боятся жители Англии, Норвегии, Австралии, Гонконга, США, России. А вот в странах Ближнего Востока, мусульманской Африки и в некоторых государствах южной Европы страх быть осмеянными весьма велик.

Внутри России, по данным исследования, проведенного группой психологов под руководством Сергея Ениколопова[133], наблюдается зависимость между размером населенного пункта и уровнем гелотофобии: чем меньше населенный пункт — тем сильнее страх быть осмеянным, а значит, тем сложнее восприятие юмора и самоиронии в частности.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Можно ли шутить, если что-то пошло не так?»

Иногда юмор помогает справиться с нештатными ситуациями. Однако сначала нужно убедиться, что он действительно уместен. Есть два простых критерия:

• заметили или не заметили зрители,

• виноват или не виноват спикер.

Разберем каждую ситуацию.

Зал ничего не заметил. Если аудитория ничего не заметила — лучше и спикеру не замечать. Предположим, спикер ведет мастер-класс на большую аудиторию, и тут в дальнем углу организаторы мероприятия начинают разбираться с техническими проблемами. При этом зал ничего не замечает, все внимание по-прежнему на спикере. Тогда нет смысла прерываться и шутить. Только если ситуация сильно отвлекает самого спикера, он может как-то ее прокомментировать, но сначала нужно объяснить, что происходит.

Однажды организаторы мероприятия попросили меня приклеить на подошвы двусторонний скотч — чтобы убрать скрип от пластика, которым была покрыта сцена. Ощущения были ужасные — я постоянно готовился к падению. Тема позволяла, и я рассказал залу о своей проблеме. Перенос в абсурд звучал так: «Чувствую себя как Человек-паук, который прилипает к собственной паутине». Публика приняла репризу хорошо.

Зал заметил и спикер не виноват. Тут можно пошутить (если тема выступления не трагическая, конечно).

Если на экране появился не тот слайд или организаторы громко решают технические проблемы, парадокс будет: «Странно, что выступаю я, а все смотрят на других людей», — а шутка, например: «Я готовился к этому выступлению месяц, но, оказывается, чтобы все смотрели на сцену, нужно было просто что-нибудь сломать».

У юмориста Павла Воли есть целый набор шуток для ситуаций, когда на сцене что-то не работает: «Вот мой любимый момент: гонорар получен, а мне ничего не надо делать — просто стоять и ждать». Или: «Это лучший момент выступления — когда нервничают другие люди, а не я».

Зал заметил и виноват спикер. Когда что-то не так с продуктом, который демонстрирует спикер, — это самое болезненное. Всем заметно, ответственность на выступающем. На мой взгляд, тут лучше не шутить, а признать проблему и отнестись к ней легко — мол, все бывает, разберемся. Когда у Стива Джобса завис планшет, который он показывал на экране, он сказал: «Ничего, бывает, сейчас мне принесут другой». Это неприятно, но, с другой стороны, он отнесся к ситуации спокойно — и зал сделал то же самое.

Илон Маск презентовал автомобиль с пуленепробиваемыми стеклами. Он бросил в стекло стальной шарик, и оно треснуло. «Ой, мы рассчитывали на другое», — сказал Маск. Опыт повторили с другим стеклом, но снова неудачно. «Будем выяснять», — подытожил Маск. Акции Теслы в тот момент упали на 6%.

Спустя несколько дней выяснилось, что в ходе презентации машину сначала били кувалдами, а уже потом начали бросать в нее шарики. Оказалось, что и то, и другое сразу стекла не выдерживают. Позднее вышло официальное сообщение по этому поводу, и курс акций довольно быстро восстановился.

Вывод: если что-то идет не так по вине спикера, не нужно пытаться это скрыть — лучше признать. Есть шанс, что потом вопрос разрешится и репутация при этом не пострадает. Шутить тут необязательно, даже, пожалуй, лишне.

Теперь от стендапа перейдем к классике: приемам Черчилля и Цицерона.

Существуют приемы выразительности, которые касаются непосредственно формы высказывания. Спикеру стоит их знать — не зря они существуют уже больше двух тысяч лет, со времен Аристотеля. Это действительно проверенные временем способы сделать речь ярче.

Уинстон Черчилль, обладатель Нобелевской премии по литературе, в том числе за «блестящие ораторские способности в отстаивании возвышенных человеческих ценностей», использовал множество риторических приемов, многие из которых он сам описал в манифесте The Scaffolding of Rhetoric (в буквальном переводе — «Строительные леса риторики»). Написал он его в 23 года и следовал ему всю жизнь.

Вот что он писал о построении речи: «Кульминация в ораторском искусстве достигается быстрой чередой звуковых волн и ярких картин» (The climax of oratory is reached by a rapid succession of waves of sound and vivid pictures).

Узнаете «киноленту видений»? Риторические приемы — это то, что усилит ее воздействие.

Перечислю основные приемы, которые можно использовать в деловых выступлениях — и не только для красоты, а с конкретной целью.

Риторический вопрос — вопрос, который не требует ответа.

Илон Маск на презентации Tesla Cybertruck в 2019 году: «Вам не надоели скучные, одинаковые автомобили? Хотите ли вы что-то по-настоящему новое?»

Такие вопросы создают эффект диалога, им не являясь. Неплохой способ сблизиться с аудиторией, даже если выступление не предполагает активного взаимодействия.

Ритмическая организация высказывания — создание ритма речи, например с помощью чередования длинных и коротких фраз.

Отрывок из знаменитой речи Стива Джобса (сначала идут фразы длиной в 10–11 слов, в финале фраза в три слова): «Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его на жизнь чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догм, которые живут мышлением других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное — имейте смелость следовать своему сердцу и интуиции. Они так или иначе уже знают, кем вы хотите стать. Все остальное — вторично».

Прием помогает сделать выразительный акцент в финале длинного развития мысли. В данном случае фраза «все остальное — вторично» резюмирует и усиливает все, что было сказано до этого.

Аллюзия — намек на что-то общеизвестное из области литературы, истории или мифологии. Предполагает культурную и интеллектуальную общность с аудиторией.

Например, немногие знают, что «мой дядя самых честных правил» (первая строка «Евгения Онегина» Пушкина) — это аллюзия на строку «осел был самых честных правил» из басни Ивана Крылова «Осел и мужик», 1818 года. Но если знать, фраза воспринимается совсем иначе.

Триада — использование трех однородных элементов.

Например, «Свобода, равенство, братство» (девиз Французской революции).

У Владимира Ленина в работе «Попятное направление в русской социал-демократии»: «Учиться, учиться и еще раз учиться».

Элементов может быть и больше трех: «Мне нечего предложить вам, кроме крови, труда, слез и пота» (речь Черчилля в парламенте после вступления Великобритании во Вторую мировую войну).

Прием отлично подходит, если нужно закрепить мысль, придает речи ритм и хорошо работает для призыва аудитории к действию.

Параллелизм — повторение одной и той же структуры предложения в нескольких предложениях.

Пример находим в инаугурационной речи Джона Кеннеди: «Итак, соотечественники-американцы: не спрашивайте, что страна может сделать для вас, — спрашивайте, что вы можете сделать для вашей страны».

Две построенные параллельно, по единому образцу фразы создают очень выразительный эффект. Такие конструкции часто становятся афоризмами.

Антитеза — противопоставление двух понятий или идей.

Легендарное обращение Александра Суворова к солдатам: «Тяжело в ученье — легко в бою».

Противопоставление делает мысль простой и ясной, помогает обозначить позицию спикера, а также позволяет создавать емкие, разлетающиеся на цитаты высказывания.

Инверсия — изменение порядка слов в предложении.

Один из самых известных примеров — манера речи магистра Йоды из «Звездных войн»: «Поистине замечательным ум ребенка является» или «Секрет должен ли я вам открыть? Великий магистр ордена Джедаев я. Выиграл эту работу в лотерее, так вы думаете?».

Нескладность фразы заметно эффект усиливает ее.

Акроним (смысловая аббревиатура) — когда из первых букв советов или рекомендаций получается слово, по значению подходящее к теме. Идеально подходит для мастер-классов, и придумать свою такую формулу — большая удача.

Недавно я готовил выступление о построении будущего, пункты-тезисы которого на английском составили слово FUTURE («будущее»): Flexibility (гибкость), Unspoiled (не быть испорченным успехом), Timely (действовать вовремя), Usefulness (осознанность), Resilience (устойчивость), Evolution (постепенное развитие). Красиво!

Или как вам такой вариант для мастер-класса b2b-продаж: ДОХОД: Доверие, Ожидания, Характеристики продукта, Отношения, Долгосрочная перспектива.

Анафора — повторение одного и того же слова или фразы в начале нескольких предложений.

Анафору часто использовал Черчилль: «Никогда не сдавайтесь! Никогда! Никогда! Никогда!» Или в знаменитой речи 1940 года: «Мы будем сражаться на побережье, мы будем сражаться в портах, мы будем сражаться в полях и на улицах, мы будем сражаться на холмах; мы никогда не сдадимся».

Прием помогает удержать внимание на ключевой идее речи, усиливать эмоциональное воздействие на слушателей.

Эпифора — повторение одного и того же слова или фразы в конце нескольких предложений. Дает примерно тот же эффект, что анафора.

Пример эпифоры из знаменитой речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»: «Мы сможем работать вместе, молиться вместе, бороться вместе».

Эллипсис — намеренный пропуск слов в предложении, которые и так понятны из контекста.

Борис Ельцин, обращение 31 декабря 1999: «Я ухожу. Я сделал все, что мог» — из контекста понятно, откуда он уходит (с поста президента). Но краткость сделала высказывание ярким и сильным.

Аллитерация — повторение согласных или слогов внутри или в начале слов.

Высоцкий такое любил: «Пор-рвали пар-рус!»

Можно использовать для заголовков выступлений: «Увидел и понял», «Волнение, внимание, влияние», «Провалы и прорывы».

Градация — последовательное перечисление элементов, каждый из которых сильнее и важнее предыдущего.

В филиппиках[134] против Марка Антония Цицерон атакует: «Он поджигал Рим, он убивал граждан, он терзал республику!»

Такой прием помогает усилить эмоциональное воздействие и провести аудиторию через нарастающее напряжение к кульминации.

Фрейминг (и рефрейминг) и переформулировка проблемы — этот риторический прием стал особенно популярен в XX веке и заслуживает более подробного пояснения.

В 1978 году теоретик коммуникации Уильям Браун, анализируя, как меняется общественное мнение, предложил модель риторического социального вмешательства (Rhetoric of Social Intervention model, RSI): набора техник, меняющих общественное мнение через коммуникацию, главными из которых он счел рефрейминг (изменение рамок взгляда на проблему) и изменение языка описания проблемы. Сдвиг может быть как в сторону катастрофизации, так и в сторону нейтрализации.

Именно так вместо «потепления климата» появляется «климатический кризис», а вместо «проблем с мусором» — «пластиковая катастрофа».

«Люди с ограниченными возможностями» — это не просто вежливость, это переформулировка (рефрейминг) проблемы: подход «это личная беда» меняется на «мы можем эти ограничения сократить» — отсюда же «безбарьерная среда».

Или вместо «жертва насилия» — «человек, переживший насилие»: другое отношение — фокус на личности, без объективизации.

Еще пример — сахар и соль, которые стали соответственно «сладкой» и «белой» смертью.

Из бизнес-примеров рефрейминга можно вспомнить «человекоцентричность» — политику, провозглашенную Сбером: раньше видели в людях клиентов (тех, кто платит), теперь видим в клиентах людей — со всеми их интересами, радостями и проблемами, воспринимаем их целостно, заботимся о них и не навязываем ненужные им услуги.

Мне эта история так понравилось, что я сделал «стул Гингрича» для своих лекций про метафоры — купил яркий желтый стул и подпилил ему ножки. Однажды я даже возил его на выступление в другой город на поезде (введя в полное недоумение других пассажиров).

Семь лет спустя на встрече в крупной компании ее представитель сказал: «А я вас помню, вы выступали у нас с желтым стулом!» Реквизит зацепил внимание слушателя и запомнился на многие годы.

Другой вопрос, насколько убедительным он был. Кстати, Билла Клинтона, несмотря на креатив Гингрича, тогда переизбрали на второй срок.

Вот три принципа использования реквизита в выступлении:

1. Польза: реквизит помогает понять и/или запомнить то, о чем говорит спикер.

2. Взаимодействие: спикер работает с реквизитом, использует его.

3. Уместность: cпикер должен следить за корректностью применения реквизита так же, как при использовании метафор.

Приведу еще несколько примеров для вдохновения.

В 2009 году Билл Гейтс выступал на TED. Тема — борьба с малярией, все очень серьезно. Где-то на шестой минуте он сказал: «Я понимаю, что тема малярии волнует вас мало, вы с ней не сталкиваетесь. Чтобы это исправить, я принес сюда банку с малярийными комарами и выпущу их в зал», — что немедленно и сделал.

Конечно, комары не были малярийными, но аудитория оценила ход. Статистика забывается, а эмоции остаются. Кстати, есть данные, что после этого финансирование борьбы с малярией в странах Африки удвоилось — большую часть жертвовал фонд Билла и Мелинды Гейтс, но выступление точно внесло свой вклад.

В 1988 году в прямом эфире своего шоу Опра Уинфри выкатила тележку с 27 килограммами животного жира — так она показала, сколько сбросила за четыре месяца.

Спустя 20 лет об этом эпизоде (одном из самых рейтинговых на тогдашнем телевидении) она вспоминала так: «Большая, большая, большая, большая, большая, большая, большая ошибка! Когда я смотрю это шоу, я думаю, что это было одно из самых больших проявлений эгоизма в моей жизни». Похоже на кокетство, все же эта наглядность помогла промоутировать ее диету (врачи, впрочем, считают ее небезопасной).

Реквизит лучше запоминается и вызывает больше эмоций, чем изображение.

Реквизит может сделать главную мысль выразительнее:

Если же реквизит нужен для демонстрации явления, то он становится уже аргументом-кейсом. Например, на лекции по астрономии преподаватель может показать кусочек метеорита, чтобы объяснить, из чего он состоит.

Самый неожиданный реквизит, о котором я знаю, показала нейтроанатом Джилл Болт Тейлор, выступая на TED с лекцией «Инсайты моего инсульта»: она вынесла на сцену настоящий человеческий мозг и показала, где именно у нее произошел инсульт[136].

Наконец, я сам в эфирах прогноза погоды «с улицы», которых мы сделали более 300, использовал самый разнообразный реквизит: надевал кольчугу и отправлялся в установку Тесла, где в меня били молнии — чтобы показать, что внутри автомобиля (принцип «клетки Фарадея») в грозу вполне безопасно; проваливался под лед в защитном костюме — чтобы показать, что лед еще тонкий и опасный; летал в аэродинамической трубе — чтобы показать, ветер какой силы унесет человека. Все эти сюжеты имели огромный телевизионный рейтинг.

Стоит заметить: во всех примерах с реквизитом выступления были ориентированы на массовую аудиторию. Перед группой инвесторов или перед советом директоров крупной компании появление Альберта Гора на подъемнике вряд ли было бы уместно. Графика было бы достаточно, а реквизит сочли бы и манипуляцией, и пустой тратой денег.

Если же формат выступления ближе к популярному, реквизит можно и нужно использовать. Есть что показать, потрогать, даже сломать — можно смело это делать. Только не забывайте главное правило — реквизит должен быть «по делу».

После того как мы подготовили основу — структуру, аргументацию, а также освоили систему Станиславского для раскрытия личной харизмы, можно заняться «украшениями». Они делают речь запоминающейся, помогают привлечь внимание и вызвать эмоции аудитории.

Метафоры делают абстрактное конкретным, помогают объяснить тезис через понятные образы. Важно избегать токсичных и двусмысленных сравнений и помнить: метафора — не аргумент! Она хороша для привлечения внимания и объяснения, но не заменяет доказательства.

Юмор повышает симпатию к спикеру и может облегчить запоминание, но велик риск, что шутка окажется не смешной или обидной. У любой шутки есть «жертва», и лучше, если это будет не аудитория и не ее ценности.

Юмор — это технология, которой можно научиться: замечать парадоксы («странно, что…») и говорить о них, создавая и тут же разрушая ожидания.

Риторические приемы усиливают речь, создают яркие цитаты, но могут создавать ощущение пафоса, который не всегда уместен.

Реквизит может значительно усилить эффект речи, но только если он помогает раскрыть смысл. С реквизитом очень важно взаимодействовать (показать, использовать). Если есть что принести на сцену по теме выступления — приносите.

Инструменты яркости — это не основа выступления, это его акценты. Они работают только при правильном и умеренном применении.

Многие исследователи считают страх публичных выступлений проявлением тревожного расстройства, которому подвержено порядка 70% населения. Поэтому его изучают медики — и данные исследований позволяют сделать три вывода.

1. Аудитории все равно, волнуется спикер или нет. Как правило, люди думают: «Все заметят, что я нервничаю». Ученые называют это иллюзией прозрачности и доказывают, что слушатели чувствуют внутреннее состояние выступающего намного реже, чем кажется самим выступающим (об этом, например, писали Ральф Бенке и Крис Сойер из Техасского университета в Остине[137], Уоррен Мэнсел и Дэвид Кларк из Оксфордского университета[138], Кеннет Савицки и Томас Джилович из Корнеллского университета[139]). Наши сильные чувства (в том числе волнение) проявляются не настолько явно, чтобы окружающие могли их заметить.

Еще одно распространенное мнение: «Пока я выступаю, все оценивают меня и мою внешность». Это так называемый эффект прожектора. И вновь исследователи (в частности, тот же Томас Джилович[140]) утверждают: люди склонны преувеличивать степень внимания окружающих к своему внешнему виду. Конечно, выйди спикер в костюме динозавра, это не останется незамеченным. Но если все в рамках нормы, едва ли кто-то надолго запомнит внешность и одежду спикера.

2. Волнение можно спутать с азартом. Есть исследования (например, Алии Крам и Питера Саловея[141]) показавшие, что нервозность и возбуждение вызывают схожие физические симптомы. Поэтому важно, как мы сами эти симптомы интерпретируем. Если оратор приходит к выводу, что он возбужден и испытывает азарт, а вовсе не взволнован и испуган, это дает ему дополнительную энергию и энтузиазм. Если же решает, что это волнение, выступающий теряет уверенность в собственных силах.

3. В борьбе со страхом помогают почти любые способы. Подойдет любая осознанная активность: медитация, позитивные визуализации, «освоение» помещения (изучение зала перед выходом на сцену). Несколько исследований подтвердили высокую эффективность тренировок в VR-очках: даже одна репетиция перед полным залом виртуальных зрителей снижает стресс во время реального выступления. Или вот: в 2017 году Бен Джексон из Университета Западной Австралии исследовал поведение 230 студентов: те, кто перед выступлением читал список успокаивающих утверждений, нервничали заметно меньше, чем представители контрольной группы[142].

Успокаивающие утверждения развенчивали основные источники страха. Приведу их здесь.

Еще один проверенный способ снизить стресс и страх — дыхательные упражнения. Систематический обзор 58 исследований дыхательных практик показал, что большинство из них эффективно снижают стресс и тревожность[143]. Из 72 практик 75% снижали тревогу, если практика длилась более пяти минут, проводилась регулярно и включала обучение. Упражнения, основанные только на интенсивном дыхании, реже давали положительный эффект.

Лично я предпочитаю знаменитую дыхательную гимнастику Александры Стрельниковой: последовательность резких акцентированных вдохов и плавных выдохов.

Наконец, есть эффект плацебо: стресс в некоторой степени снижают талисманы и ритуалы, будь то монетка в кроссовке или привычка выходить с правой ноги на сцену.

Единственное, чего я не могу посоветовать, — использовать лекарства (без назначения врача) или алкоголь. «Расслабление» может оказаться таким, что хорошего выступления не получится. Кроме того, обычно так борются с волнением те, у кого с контентом все плохо, и повод для волнения действительно есть.

В общем, способов побороть страх много. Однако остается вопрос — действительно ли с ним стоит бороться или ему можно найти лучшее применение?

Как показывает мой опыт прыжков с парашютом (их у меня почти тысяча), необъяснимое волнение перед выходом из самолета в воздухе — явление распространенное. Чтобы справиться с ним, опытные парашютисты рекомендуют перед прыжком проверить все что можно: еще раз внимательно изучить снаряжение, оценить облачность, ветер и турбулентность у земли, повторить задание на прыжок. Наконец, посмотреть, кто будет прыгать вместе с вами, и оценить их адекватность. Если возникают серьезные и обоснованные сомнения, лучше отказаться от прыжка.

Этот подход можно использовать и при подготовке выступлений. Приведу примеры из своей практики.

Другой пример.

Чтобы устранить истинную причину волнения — неуверенность в собственном контенте, — я предлагаю использовать чек-лист из пяти пунктов.

1. Релевантность. Насколько содержание нужно аудитории? Затрагивает ли оно важные для нее проблемы?

2. Новизна. Насколько контент нов и небанален? Много ли в нем того, о чем все и так знают? Есть ли что-то малоизвестное и удивительное?

3. Конкретика. Достаточно ли примеров, статистики, историй? Или в выступлении преобладают общие слова?

4. Структура. Связано ли содержание логически и драматургически, выделены ли тезисы или принципы, нет ли информации, не относящейся к главному тезису?

5. Цель. Понятно ли аудитории, что ей предлагают делать или зачем сообщают эту информацию?

Волнение и даже страх перед выходом на сцену — признаки того, что для спикера важен результат выступления. Предлагаю относиться к этим чувствам бережно и использовать их для улучшения содержания. И тогда страх пройдет — точнее, превратится в предвкушение и азарт.

Волнение — это замечательно. Значит, спикер еще не забронзовел и слушатели для него важны.

Истинная причина страха — ощущение своей ненужности. Лучший способ борьбы — знать, что на сцене мы решаем проблемы людей.

В борьбе с волнением помогает что угодно. Эффект плацебо работает. Чуть лучше плацебо действуют дыхательные упражнения (например, гимнастика Стрельниковой) за десять минут до выступления.

Репетиции снижают волнение. Да, просто репетируйте. В одиночестве или перед близкими.

Люди волнуются на общих словах. На многих тренингах, уже на сотнях спикеров, я наблюдаю эффект — если спикер говорит общие слова и банальности, то нервничает заметно сильнее — потому что ощущает, как скучно это звучит. Как только спикер приводит пример — историю, статистику, — видно, как волнение уходит, голос становится увереннее, появляется энергия. И все потому, что подсознание подсказывает: «да, да, это интересно!»

Книга заканчивается, но настоящая работа для вас только начинается. Все, что вы прочитали, обретет силу, только когда станет частью вашей практики.

Напоследок хочется напомнить главное.

Подходите к выступлению как профессионал: стройте драматургию, чтобы не терять внимания ни на секунду. Проверяйте аргументы, чтобы спокойно отвечать на вопросы вроде «А с чего вы это взяли?».

Продумайте, какие истории вы расскажете, где включите киноленту видений Станиславского, а где, возможно, добавите метафору или каплю юмора.

Для вдохновения я привел в Приложении описания и примеры наиболее частых деловых форматов выступлений. Чем лучше вы подготовитесь, тем меньше останется места для страха.

Говорите о важном! Не тратьте свое и чужое время на пустые речи.

Любите свою аудиторию! Заботьтесь о ней по-настоящему, ищите, как помочь и как решить ее задачи наилучшим образом.

И не забывайте: пока длится ваше выступление, это самое важное дело вашей жизни.

Я искренне жду от вас — читателей этой книги — сильных, ярких, полезных выступлений.

Удачи!

В этом разделе вас ждут описания и инструкции по подготовке самых распространенных форматов выступлений, с разбором примеров:

• мотивационное выступление (призыв начать или перестать что-то делать),

• питч (идеи проекта, стартапа),

• мастер-класс (подходит и для рассказа о кейсах на конференциях),

• презентация стратегии сотрудникам,

• отчет,

• плохие новости (надеюсь, вам не пригодится),

• поздравления,

• модерация круглого стола,

• сторителлинг.

Яркий пример такой речи — выступление мотивационного спикера Ника Вуйчича о буллинге перед учениками одной из школ. Обязательно посмотрите оригинал (выступление на английском, но современные технологии позволяют переводить выступления прямо во время просмотра видео)[147]. Разберем на примере речи Ника композицию мотивационного выступления.

Завязка: как я впервые столкнулся с проблемой. Здесь нужна история, которая вызывает у спикера сильные эмоции (пережитая им лично или глубоко его тронувшая). Максимально конкретно: дата, место, описание события.

Актуализация: почему эта проблема важна не только для меня, но и для аудитории. Здесь нужно привести аргументы — к каким негативным последствиям для аудитории все это может привести. Можно проверить, соответствуют ли последствия семи «голливудским» страхам — смерть, болезнь, угроза близким, угроза семье, профессиональный провал, потеря самоуважения, гибель популяции (человечества или сообщества).

Главный тезис: что я предлагаю. Максимально конкретный призыв к действию — аудитория должна понять, что ей делать.

Первое возможное возражение аудитории: почему она не хочет следовать моей цели. Начинается борьба — самая важная драматургическая часть. Чем точнее спикер попадет в реальные возражения, тем лучше. Очень хорошо, если само возражение подано как контраргумент: со ссылкой на статистику, кейс, мнение эксперта или логику.

Первый аргумент, ответ на первое возражение: почему следовать цели все же стоит. Можно использовать истории, примеры, статистику, эксперименты. Избегать общих слов.

Второе возможное возражение (контраргумент) аудитории.

Ответ на второе возражение. Второй аргумент.

Третье возможное возражение (контраргумент) аудитории.

Ответ на третье возражение. Третий аргумент.

Можно сделать еще несколько циклов «проблема — решение», но я рекомендую не более пяти. Если их больше, возможно, не выделено главное — для выступления это плохо. Отбор материала важнее, чем его количество!

Закольцовка: счастливое окончание изначальной истории или похожая история, которая закончилась хорошо. Закольцовка придает выступлению композиционную красоту. В этой части спикеру нужно напомнить аудитории, с чего он начинал (историю, статистику), и закончить позитивной историей или статистикой, которая подтверждает, что предлагаемое решение проблемы работает.

Резюме: призыв к действию, максимально конкретно. Нужно еще раз повторить цель, но конкретнее, чем в начале.

Слова о любви. Любое выступление следует готовить с мыслью о том, как оно сделает жизнь слушателей лучше. Мы же искренне этого хотим, верно? Здесь спикеру стоит сказать пару слов о том, ради какой высокой цели он выступает, и пожелать всем чего-то хорошего. Это, помимо прочего, сблизит ценности спикера и аудитории.

Цель питча — убедить инвесторов вложить деньги в проект. О питчах написаны десятки книг, самая известная — «Стартап» Гая Кавасаки[148], где предложена классическая структура питча. Я предлагаю вам переработанную модель, основанную на моем опыте работы в жюри питчей в корпоративных акселераторах. В качестве примера приведу реальный питч компании DoorDash[149]. Это выступление на площадке акселератора Y-Combinator из 2013 года. Актуальные требования к питчам стартапов можно найти на сайте Founder Institute[150].

Название компании или проекта.

Мы — DoorDash.

Проблема. В идеале история, пример того, как клиент (лучше мы сами) испытывал неудобство, боль, сложность.

Решение. Его надо описать так, чтобы оно было понятно для аудитории. К сожалению, в питчах часто предлагают решения типа «приложение, которое решит проблему». Надо максимально конкретно описать, что физически должен сделать клиент (вплоть до того, какие кнопки нажать) и что он получит в результате. Аудитория должна пройти путь клиента — только так решение будет понятно. Слишком сложные и вариативные решения редко получают зеленый свет.

Рынок. Надо вернуться к проблеме, но рассмотреть ее уже не как частный случай, а как бизнес-возможность, то есть оценить, сколько людей (или компаний) испытывают те же проблемы и сколько готовы платить за их решения. Здесь критически важна аргументация: насколько грамотно собраны и обработаны данные. Хорошо подходят ссылки на оценки рынка, а лучше всего — собственные опросы и исследования.

Бизнес-модель. На чем и как мы собираемся зарабатывать.

«Мы единственная компания в этой сфере, которая управляет собственной логистикой и сотрудничает с продавцами… Мы создали модель, которая заставляет доставку работать».

Конкуренция (и лучшие аналоги). Здесь надо иметь в виду, что фраза «конкурентов нет», скорее всего, отпугнет инвесторов: возможно, спикер боится их назвать, или плохо знает рынок, или, что хуже всего, проблема надуманна и несущественна, раз никто до сих пор не взялся ее решать.

Уникальное преимущество. Тут надо рассказать «секрет успеха», который делает нас лучше конкурентов. Это может быть уникальный опыт, квалификация (даже сочетание квалификаций), новая технология (желательно запатентованная), доступ к ресурсам (медиа, люди, связи и так далее). Это один из самых важных пунктов для инвесторов.

Текущий статус проекта. Что уже готово, на какой стадии. По данным Founder Institute, в последние годы инвесторы чаще вкладываются в результаты, чем в идеи.

Команда. Состав команды, ее квалификация и опыт очень важны (часто это единственное уникальное преимущество), но еще важнее для инвестора — что заставит команду продолжать работу несколько лет с риском провала, а возможно, и переживая провалы. Надо показать, что мотивирует команду, что заставляет пробовать еще и еще. Репутация, конечно, тоже важна — честность и открытость относительно прошлого опыта выступающих. Все чаще я слышу от инвесторов фразу «мы вкладываемся не в проекты, а в людей».

Финансовые расчеты и прогнозы. Доказывать они должны не столько блестящие перспективы проекта (в Excel все молодцы), сколько понимание финансов. Здесь помимо формальных расчетов надо указать метрики, за которыми мы будем особо следить и которые покажут успех или провал проекта, — чтобы вовремя понять, что идет не так.

Риски и реакция на них. Каких рисков мы ожидаем и что будем делать, если они реализуются? Этот пункт показывает адекватность спикеров и желание бороться за инвестиции, а не бросать все при первых же трудностях. Хорошо бывает сказать, что, если в процессе будет создан какой-то новый продукт, инвестор будет иметь к нему отношение.

Как мир станет лучше благодаря продукту. Заканчивать надо на позитивной ноте, так что в финале покажите веру в продукт: опишите мир, где люди пользуются им, как их жизнь меняется к лучшему.

Мастер-класс может применяться по прямому назначению (кого-то чему-то научить), но также это отличный инструмент продаж.

Как директор «Меркатора» в 2010-е годы я постоянно делал мастер-классы, и они значительно повышали продажи (рост на десятки процентов в год). Самые известные мои мастер-классы: «Режиссура обучающего ролика»[151] и «Увидел и понял» об инфографике, который я разберу ниже[152]. Формат мастер-класса подойдет и для выступления на отраслевой конференции: мы делимся экспертизой и попутно демонстрируем ее, тем самым увеличивая желание работать с нами.

Собираем примеры (кейсы). Неудачные (обязательно!) и удачные. Идеально, если это один и тот же кейс — до и после.

В качестве завязки выбираем самый яркий неудачный кейс или кейсы — конкретные, с примерами.

Формулируем принципы (правила, приемы), которые исправят ситуацию и которые люди смогут применять самостоятельно. Формулировки эти не должны меняться на протяжении мастер-класса. Показываем, как принцип 1 сделает положение лучше (а его невыполнение — хуже). Затем принцип 2 и так далее. Получится структурированный опыт, которым смогут воспользоваться другие.

Важно помнить о том, что:

• принципы не должны пересекаться,

• вместе они должны исчерпывающе закрывать тему,

• к списку принципов надо возвращаться несколько раз, чтобы лучше запомнились.

Предлагаю несколько рекомендаций, как говорить о стратегии, чтобы команда ее поняла, приняла и действовала в соответствии с ней.

Примером здесь может служить презентация стратегии Сбера в 2023 году[153].

1. Показать конкретные примеры того, как должны изменить свое поведение сотрудники. Что именно сделать (или перестать делать)?

Постараться найти такие установки для конкретных ситуаций и должностей, четыре-пять примеров. Возможно, кому-то потребуется переобучение, так как его позиция будет упразднена. Кто-то должен записать 10 идей по улучшению бизнес-процессов. Кто-то должен начать фиксировать клиентский опыт — свой и знакомых.

Такие конкретные задачи позволят сделать речь интересной и полезной для команды. Тогда сотрудник будет понимать не только для чего все это нужно, но и что конкретно от него ждут.

2. Показать проблему (или перспективу) в примерах и цифрах. Цифры и факты должны доказывать, что предлагаемые изменения необходимы.

Подойдут поучительные кейсы провала стратегий в других компаниях (Kodak, который изобрел цифровую камеру, но не внедрил, или маркетплейс Craigslist, чью выручку всего за несколько лет растащили конкуренты с узкой специализацией на разных категориях товаров).

3. Объяснить ограничения: чего мы НЕ делаем. Мой преподаватель стратегии в HBS Роберт Каплан любил демонстрировать слайд: «Стратегия — это то, чего мы НЕ делаем».

Ограничения сформулировать бывает труднее, чем цели, зато они отлично запоминаются. Эта информация полезна сотрудникам для построения карьеры — значит, им будет интересно.

4. Обозначить важнейшие индикаторы, за которыми надо следить: на что смотреть каждый день, к чему привязывать OKR и KPI? Доля рынка? NPS? RPU? DAU?

Пусть таких точек контроля на стратегическом уровне будет не более пяти, зато все их запомнят.

5. Создать конкретный «кинематографичный» образ будущего. Как выглядит реализация стратегии? Иконка приложения на первом экране смартфонов? Магазины в радиусе двух километров от любой точки в крупном городе? Каждый десятый автомобиль на улице — нашей марки?

Нужно нарисовать в воображении образы будущего, которые вдохновляют нас самих, — и рассказать о них сотрудникам. Это придаст выступлению искренности и уверенности в достижимости целей.

Отчет традиционно считается самым скучным и поэтому самым сложным жанром выступлений. Скучный (для аудитории) он потому, что в нем чаще всего нарушаются правила драматургии: например, нет четкой цели (как аудитории действовать после отчета?). Нет препятствий и возражений с их преодолением — есть только данные и факты. Что с этим делать?

Самый простой вариант — ничего не делать, оставить отчет скучным жанром и постепенно вообще выводить его из формата публичных выступлений — рассылать документы с цифрами (как налоговый отчет, например) или сделать дашборд с регулярной публикацией цифр, где всегда (а не только в дни отчета) видно актуальное состояние дел.

Другой вариант — сместить фокус с отчета на его последствия. Вспомним первую главу и инструмент волшебная палочка — что должна сделать аудитория после отчета?

В моей практике был отчет, которым спикер хотел добиться выплаты бонуса своей команде, несмотря на то что она не выполнила план продаж. Отчет, по сути, превратился в питч идеи (очень непростой) и стал от этого гораздо интереснее.

Можно сделать акцент на трудностях и проблемах. Перед тем как сообщать результаты, рассказать, как трудно было их достичь, какой ценный опыт команда приобрела и как полезно поделиться им с другими — узнаёте формат «мастер-класс»?

Третий способ сделать отчет интересным — добавить в него запросы и ожидания слушающих. Чего они ждали, чего просили — и что мы сделали. Этот формат я смело рекомендую чиновникам, отчитывающимся перед населением, и HR-специалистам, которые рассказывают сотрудникам, как много хорошего для них сделала компания. Их аудитории, во-первых, обычно не очень-то вообще слушают, а во-вторых, недовольны: все не то и не так. И проблема не в неблагодарности, а в том, что по речи люди действительно не чувствуют, что все это делается ради них.

Поэтому предлагаю сделать основой отчета не то, что мы для них сделали, а то, что они, люди, просили нас сделать.

Примером такого отчета может служить выступление председателя Центрального банка Эльвиры Набиуллиной на пленарном заседании Государственной думы[154].

Наконец, четвертый вариант — превратить отчет в мастер-класс.

Так поступил, например, руководитель службы по сбору «плохих» долгов в одном из банков — на большом собрании менеджеров этого банка. Он понимал, что среди его аудитории два типа людей — те, кто и так все знает, и те, кто вообще этой темой не интересуется. Поэтому свой отчет он построил как мастер-класс — но не по сбору долгов, а по коммуникации: как выбирать стиль общения (с диапазоном вариантов от помощи заемщику до заведения уголовных дел); как использовать искусственный интеллект; наконец, как общаться так, чтобы после возврата долга (а часто и банкротства) люди сохранили лояльность банку. Последнее кажется невероятным — но именно это сделало драматургию сильной, а отчет — интересным для всех. Разумеется, все важные цифры с результатами в нем тоже были.

Когда речь заходит о плохих новостях, вопрос не в том, как их произнести. Вопрос в том, что будет после. Если нас не интересуют последствия (настолько все плохо), мы просто сообщаем новости, и на этом все.

Другое дело — сказать неприятное так, чтобы у людей не исчезли ни мотивация, ни доверие. Придется потрудиться, но рабочий план есть.

Увы, в любом случае, сообщая плохие новости, мы теряем часть симпатий аудитории, даже если не имеем отношения к происходящему[155]: руководителя, который рассказывает о сокращениях или неудачном проекте, оценивают ниже как профессионала и просто человека.

Как ослабить этот эффект. Конечно, в кризисах именно лидер обязан сообщать правду — это основа для демонстрации ответственности и сохранения доверия. Тем не менее можно делегировать донесение плохих новостей, например, видеоролику, где будет озвучен негатив (инфографика, кадры неприятностей, титры и дикторский текст). После этого слово берет руководитель и рассказывает, что делать и как решать проблемы. В такой конфигурации «эффект гонца» не коснется спикера.

В поисках надежных исследований о том, как именно сообщать плохие новости, я наткнулся на протоколы врачей (в частности, онкологов)[156] — вот уж кому приходится делать это регулярно. Протоколы построены на принципах доказательной медицины (то есть эффект наблюдается эмпирически) и вполне могут быть использованы и в бизнесе.

Казалось бы, чего проще — взять и поздравить. Но как сделать это небанально и искренне? И конечно, чтобы что-то изменилось к лучшему. Я бы выделил здесь два правила.

1. Подумать, точно ли это кому-то надо? В каждой команде свои ритуалы. За 27 лет своего директорства я, по-моему, ни разу не поздравлял команду с Новым годом. И ничего, никто не демотивировался (насколько я мог судить по продуктивности).

Корпоративы были, но я туда приезжал на полчаса просто всем улыбнуться. Я люблю длинные глубокие разговоры в узком кругу, а не формальные ритуальные спичи. Одним словом, это необязательно.

2. Определить, какого именно результата мы ждем после поздравления. Да, все та же формулировка цели в терминах «что сделает аудитория после выступления». И нет, это не опошление возвышенного, а способ найти нужные слова.

Скажем, мы хотим, чтобы люди делали одно и не делали другое. Вот и отметим (поблагодарим, приведем в пример) людей за «одно» и пожелаем, чтобы стало меньше «другого». Тем самым мы напоминаем о высоких приоритетах (миссии, ценностях, принципах) компании.

Важно избегать менторского тона и указаний, как жить. Пункт 2 реализуется в коротких конкретных историях или фактах — «самые яркие достижения года», «что хочется вспомнить», «что было самым трудным», «кого хочется поблагодарить лично» или даже «что в моей жизни произошло важного» (тут, конечно, нужно не хвастаться новой квартирой, а показать связь своей жизни с жизнью компании).

Например, на новогоднем корпоративе генеральный директор рассказал, как ему пришлось делать выбор между важным семейным событием (рождением ребенка) и неотложными рабочими делами. Он сделал выбор в пользу ребенка (вернее, супруги) — но дела на это время подхватила команда.

Вполне новогодняя история, а смысл ее в трансляции ценностей — «нам очень важна семья, но без надежной команды не получится ставить ее на первое место».

В общем, поздравление (Новый год, юбилей) — это повод для трансляции ценностей, принципов, приоритетов, миссии — через истории, через то, кого и за что мы благодарим, и через пожелания на будущее.

Но можно и просто поздравить — мол, сейчас не время для речей, всем здоровья и счастья. В каком-то смысле это тоже трансляция приоритетов: есть время для работы, а есть — для отдыха, не будем смешивать.

Как известно, круглые столы на конференциях обычно проходят вообще без столов: спикеры сидят рядом, а где-то с краю — модератор, который управляет дискуссией. Модерация — особый формат публичного выступления, который требует особых навыков.

Разберем, в чем именно заключается роль модератора и как к ней подготовиться.

Cоздать драматургию будущей дискуссии. Сформулировать проблему, подготовить вопросы.

Подобрать участников так, чтобы были разные мнения. Если спикеров определяет не модератор, надо заранее выяснить их позиции и продумать, в каком порядке давать им слово.

Подготовить биографии всех спикеров, согласовать с ними. Представление не должно быть формальным: вместо эпитетов «лучший», «известнейший» и т. д. нужно использовать конкретные факты («лауреат Нобелевской премии», «обладатель премии “Оскар”»). Имя и должность, разумеется, в базовом наборе. Уточнить произношения имен и названий.

Обсудить вопросы со всеми спикерами заранее. Так они смогут приготовить истории и цифры, а не только общие слова. Круглые столы — это не место для неожиданных вопросов.

Подготовить вводное слово. Это не пустая формальность, а полноценное публичное выступление на три-четыре минуты, заявляющее (со статистикой и примерами) проблему, которую будут обсуждать на круглом столе. Вводное слово — это завязка круглого стола.

Приветствие. Поприветствовать зрителей, объявить тему, сделать короткую (три-пять минут) презентацию проблемы, со статистикой и кейсами, и задать главный вопрос, на который спикеры будут искать ответ.

Представление участников. После анонса темы представить спикеров согласно утвержденным ранее биографиям. Не нужно просить их «рассказать о себе»: это неуважительно по отношению и к спикеру, и к аудитории, а кроме того, показывает неготовность модератора.

Предоставление слова. По очереди передавать слово спикерам.

Модерация обсуждения. Аккуратно перебивать спикеров, если нужно уточнить ответ или если спикер сильно отклонился от темы. О возможности перебивать надо заранее договориться со спикерами. На очень формальных и статусных мероприятиях это может быть неприемлемо, но на большинстве круглых столов перебивать уместно и даже полезно.

Вопросы из зала. Здесь модератору нужно организовать общение спикера с залом. Важно останавливать длинные реплики слушателей и уточнять вопросы.

Финальный блиц. Попросить участников коротко (не более 20 секунд на каждого) поделиться итоговыми мыслями или идеями.

Резюме. Сделать короткое (одна-две минуты) резюме озвученных участниками практических советов или выводов.

Во время всего мероприятия модератору важно грамотно распределять свое внимание: 80% — на спикеров, 20% — на аудиторию, 0% — в телефон. Есть такое правило: куда смотрит модератор, туда и зрители. Свои вопросы к спикерам лучше запомнить, но в крайнем случае подглядывать в записи.

По моим ощущениям, работа модератора (если серьезно к ней подходить) намного труднее работы спикера. Необходимо сделать хорошее выступление на час-полтора, в котором почти все время говорит не модератор, а за качество отвечает именно он.

Сторителлинг, или рассказывание историй, можно применить к любому описанному выше формату. Напомню: истории мотивируют, убеждают, увлекают и к тому же надолго запоминаются[162]. От хорошей истории у слушателей вырабатывается окситоцин[163], и они больше жертвуют на благотворительность.

Однако если история скучная, эффекта от нее никакого. Поэтому приведу композиционный план увлекательной истории.

Спикеру и слушателям предстоит прожить короткое «кино»: у героя на пути к цели случилась проблема (это завязка), далее герой борется, потом принимает решение, снова борется и побеждает (или проигрывает), в процессе делая полезные для себя и для аудитории выводы. Лучшие истории — от первого лица. Спикер — автор и герой, носитель ценного и уникального опыта, именно ему будут сопереживать зрители.

Пожалуй, если и есть жанр выступлений, который человечество приблизило к совершенству, это именно сторителлинг. Самая известная конференция в мире, TED, — храм сторителлинга. В качестве примера для разбора я возьму, возможно, не самую популярную, но отлично рассказанную историю. Это выступление писателя и спикера Дрю Дадли Everyday Leadership («Повседневное лидерство»)[164].

Короткий анонс. Почему история может быть интересна слушателям? Какую пользу они из нее извлекут?

Экспозиция. Описываем обстоятельства, в которых происходит история. Место, время, состояние героя. Важна конкретность и краткость.

Завязка. Возникновение цели и проблемы. Как случилось, что у героя появилась необходимость действовать? Как появилась проблема? Почему она важна?

Расширение проблемы. Каковы шансы, что аудитория сможет оказаться на месте спикера? Статистика подобных происшествий.

Этот шаг Дрю пропускает, переходя сразу к решениям, но в истории здесь можно добавить контекст: «Часто мы думаем, что лидерство — это что-то грандиозное, недостижимое для нас сейчас».

Начало преодоления проблемы. Наши ожидания. Первое препятствие на пути.

Преодоление первого препятствия. Радость победы.

Второе препятствие на пути к цели, или победа обернулась поражением. Сомнения. Уныние и желание сдаться.

Борьба с собой и преодоление себя. Возможно, ситуация морального выбора («моральной дилеммы»).

Преодоление второго препятствия. Достижение цели.

Формулирование принципов на будущее. Что мы поняли в процессе? Как изменилась наша жизнь? Что мы теперь будем делать, а что не будем? Здесь можно сформулировать один — три конкретных принципа на будущее.

Закольцовка. Показываем, как принципы изменили нашу жизнь и в аналогичной завязке ситуации мы поступили иначе (или теперь регулярно поступаете иначе). К чему это привело?

Слова о любви. Одна фраза, напутствие слушателям. Здесь можно позволить себе банальность, но коротко.

Отсутствие морали (или непонятная мораль). Будет ли слушателям понятно, что конкретно делать или не делать после истории? Без четкой морали у них остается раздражающий вопрос «зачем мы все это слушали?»

Слишком длинная вводная часть. Советую ограничиться буквально несколькими фразами — место-время, жизненные обстоятельства спикера. Мастера сразу начинают с завязки (прием «сразу к делу») и только потом, если необходимо, описывают обстоятельства.

Слабые препятствия. «Начал инвестировать и потерял 10 000 рублей (при доходе в миллион)» — что это за препятствие? Препятствия должны вызывать эмоции и быть серьезными. Иначе истории, по сути, и нет.

Отсутствие точки отчаяния. Без отчаяния героя — момента, когда он почти сдался, — у зрителей не будет ощущения серьезности препятствий, а также не будет повода герою сопереживать (не впадал в отчаяние, значит, не человек).

Отсутствие конкретики. На общих словах внимание теряется. «Было страшно», «не было денег», «было плохо» — всего лишь бледные оценки происходящего. Нужна конкретика: «в ушах стучало от страха, я не мог пошевелиться», «приходилось жить на 200 рублей в день», «год сидел на антидепрессантах».

Неискренняя подача. При формальном интонировании и неискренних эмоциях окситоцин не вырабатывается. Важно подключить киноленту видений.

Лишнее (отвлечения, детали, рассуждения). Все, что мы рассказываем, должно или усугублять проблему, или решать ее, или быть моралью — и никаких «кстати, на ум пришло». Лучше короткая история, где каждое слово важно, чем длинная с избытком деталей.