© Косых И.А., Прищепа В.С., текст, 2025

© М. Высочкина, иллюстрации, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Много ли было в Вашей жизни плохих начальников? Всплывает чей-то образ из прошлого? А совсем ужасных – таких, что караул? Вот три истории из моей жизни о том, как мстили нелюбимым начальникам.

Василь Василич был до неприличия мелочен и скуп. Судите сами – офис в полуподвале, туалетная бумага однослойная, мониторы компьютеров круглые, самые вредные для глаз. А Василь Василич все равно пытался что-то себе выкряжить, сэкономив либо на клиентах, либо (что случалось чаще) на сотрудниках. А все его сотрудники были студентами – Вы уже сами догадались, почему – платили студентам копейки. Василь Василича от сотрудников-студентов многое отличало: возраст, отсутствие больших амбиций и наличие подержанной машины. Как-то раз ему на почту пришло письмо, что как обладатель автомобиля с таким-то госномером, он прошел отбор на викторину, где можно своими знаниями заработать миллион рублей. И вот Василь Василич переходит по ссылке, начинает отвечать на вопросы на эрудицию – сначала достаточно простые, а потом все сложнее и коварнее. Ответы можно найти в Интернете, поэтому хитрый Василь Василич ловко движется к заветному миллиону. В азарте он даже не замечает, что весь офис тайком за ним наблюдает. Студенты ждут, когда пранк закончится и можно будет посмеяться в голос. Но посмеяться не получилось. Поняв, что это прикол, Василь Василич вошел в такой гнев, что всем стало не до смеха. В общем, студенты-сотрудники быстро смекнули – лучше притвориться, что они ничего не знают. А Василь Василич еще две недели несколько раз на дню закипал, вспоминая этот пранк.

Больше всего Алина в школе любила математику. Нет, она не была «ботаником» и «тихушкой». Внешне яркая, запоминающаяся, и с учителями, и с ровесниками Алина всегда держалась очень уверенно. Не боялась высказываться и отстаивать свою позицию. После института Алина попала в мир инвестиций. Случилось это в ту пору, когда работа в сфере финансов считалась самой престижной. Алина быстро росла – лучшее образование, красный диплом, успешное начало карьеры с бонусами под миллион долларов. В результате она получила статус партнера компании и стала одним из самых главных боссов в 28 лет. Но этого Алине было мало. Хотелось поскорее перейти на следующий уровень. В амбициозных мечтах она видела себя вполне себе минигархом[1]. И представляла это настолько ясно, как будто уже все свершилось. Поэтому Алина вместо того, чтобы обучать и воспитывать молодых инвестиционных аналитиков, страдала от этой обязанности, искренне не понимая, за что ей выпало такое мучение. И, конечно, Алина не стеснялась показывать свое высокомерие младшим по рангу, всегда и везде подчеркивая классовое превосходство над ними. Фондовый рынок тогда рос, иностранные инвесторы ломились в Россию, и такие специалисты как Алина были на вес золота. Неудивительно, что несколько раз в неделю ей звонили хедхантеры и пытались переманить на какую-нибудь привлекательную позицию. Алина пока уходить из компании не собиралась, но ей нравилось с ними разговаривать – льстило, что приглашают, просят, соблазняют. И вот как-то раз в разгар рабочего дня ей звонят и обращаются по имени-отчеству: «Рады с Вами познакомиться. Удобно ли поговорить? Мы посмотрели на Ваш опыт. Нам кажется, что Вы идеально подходите. С нами у Вас все мечты реализуются. Добро пожаловать на позицию стажера на кухне “Макдональдса”»… Алина так и не узнала, кто над ней подшутил, но усвоила урок, что сотрудники не так уж и глупы, раз смогли уколоть ее в самое уязвимое место.

В большой международной консалтинговой компании на должности вице-президента работал Фарук, родом из одной из стран Ближнего Востока. Офис находился в Лондоне, и у Фарука в подчинении состояли ребята со всего света – итальянцы, аргентинцы, казахи, англичане, ангольцы, индусы, французы, русские. Фарук был начитанный, с цепкой памятью, очень эмпатичный, когда дело касалось клиентов. С сотрудниками все обстояло иначе. Казалось, что он их ненавидел и считал своим долгом прилюдно унижать и обижать. Всего у Фарука было около 20 подчиненных. На Рождество отдел обычно проводил игру «Тайный Санта». Из коробки вслепую вытягивали бумажку (дело было в 2004 году, еще в эпоху Blackberry, до смартфонов) с именем того, кому нужно сделать подарок. Бюджет не превышал 50 фунтов. Дарили всякую Рождественскую дребедень – книгу, пластинку, носки. И вот Фаруку достался сверток крупнее, чем у всех остальных. Ну конечно, он же босс, ему нужен особый знак внимания! Развернув обертку, Фарук увидел большую шапку в форме презерватива. Не шуточную, а такую, по которой сразу понятно, кем считали ее обладателя. Скандал был знатный. Месяц Фарук вызывал к себе сотрудников, допрашивал, кому они покупали подарок. Методом исключения пытался найти негодяя. Но «обсчественность» не выдала героя, и Фарук остался неотмщенным.

Ну а теперь серьезно. Ведь никто из троих наших героев – ни Василь Василич, ни Алина, ни Фарук – не считал себя плохим боссом и никогда не хотел быть таким для подчиненных. Как же так вышло, а главное – как таким не стать? Думая над этим вопросом, мы решили написать книгу.

С одной стороны, книг для руководителей много. Правда много. Помимо классики от гуру менеджмента и от CEO (генеральных директоров) крупнейших международных компаний, есть литература для руководителей по любой теме: личный бренд, самодисциплина, постановка целей, типология личности, методы оптимизации, стратегия, бизнес-процессы. Слабость всех этих книг в том, что они написаны с позиции высокорангового руководителя (топа) и предназначены для первого или второго лица компании, в крайнем случае – директора департамента. В общем, для управленцев со стажем. А ведь самое трудное в этом деле – сделать качественный переход в начале карьеры.

Если человек – крутой специалист, лучший в своем отделе, что его ждет? Повышение. Сначала до старшего специалиста, потом до главного специалиста (названия должностей везде разные, но смысл примерно одинаковый). А что потом? Ему жмут руку, поздравляют и говорят, что теперь он стал руководителем. У него будут подчиненные и свой отдел. Человек горд собой, благодарен за высокое доверие, рад прибавке к зарплате. Он еще не понимает, что отныне законы бытия для него кардинально меняются. Трансформацию из специалиста в управленцы (даже только с одним подчиненным) можно сравнить с фазовым переходом в термодинамике из твердого состояния в жидкое, или с превращением гусеницы в бабочку. Только редко кому из новоиспеченных руководителей об этом говорят.

Задача воспитания управленцев не нова. Во всех армиях мира есть офицерские училища – прежде чем командовать личным составом, надо поучиться. Тем не менее абсолютное большинство компаний, к нашему удивлению, вообще не думает о том, как превращать специалиста в управленца. Это кажется некритичным, и рынок им все прощает. Но есть два типа организаций, для которых жизненно важно системно преображать молодых управленцев.

Первый тип – мегакорпорации. Это организации, в которых работают 100 тысяч человек и более. Их особенность в том, что благодаря большому количеству сотрудников у них есть серьезный кадровый потенциал. Часто вместо внешнего рекрутмента на начальные позиции руководителей подбирают своих же талантливых, настойчивых, смышленых ребят, которые еще недавно были специалистами.

Второй тип – это быстрорастущие организации. Вчера ты был студентом и параллельно проходил стажировку, сегодня – ты уже специалист с важной зоной ответственности, а завтра тебя сделают начальником отдела. Такой путь в быстрорастущей компании можно пройти за два года или даже за год. Однако люди в таких местах всегда растут медленнее бизнеса. И любой собственник или генеральный директор это знает. Руководителями в таких организациях становятся вчерашние студенты, которые только стали спецами. Толковых быстро выделяют и продвигают.

А знаете, что объединяет молодых управленцев и в мегакорпорациях, и в быстрорастущих компаниях? Они все совершают одни и те же элементарные ошибки. Неважно, государственная это структура или цифровой старт-ап – новые руководители «валятся» на одном и том же списке из пяти пунктов: делегирование, контроль, кадры, коммуникация, время. Мы с Вами пройдемся по каждому и поймем – «как надо», а «как не надо».

Конечно, управленец должен многое уметь, быть экспертом и лидером, знать техники менеджмента. Но это все комплементарно. А вот пять пунктов из предыдущего абзаца экзистенциально необходимы. Докажем это утверждение на примере базового закона развития, который мы взяли из других дисциплин и применили для книги.

Когда у человека начинается новый этап и он оказывается на незнакомой для себя позиции (в нашем случае – управленца), то непонятно, ЧТО делать. В новой роли, где есть только задача, это стандартная ситуация. Она в целом простая, так как ответ содержится в самом вопросе: «Что делать? – Делать!» Чтобы пройти этот этап, нужно включить авторитет – начать делегировать, потому что делегирование выражается в приказах, т. е. в авторитарном диалоге.

Пример на уровне семьи. Мама говорит ребенку: «Помой посуду». Когда этот этап пройден, оказывается, что посуда была помыта плохо. Почему так происходит? Потому что никто не обозначил, КАК нужно делать? И это второй этап: «Помой посуду с чистящим средством и приберись за собой на кухне». Здесь важно научиться контролировать качество. А для этого авторитет заменяется правилами, к задаче добавляется технология. Обычно двух этапов достаточно для того, чтобы дать первый результат и «выйти в плюс».

В этот момент у молодого управленца уже наступает облегчение и кайф, но тут же появляется новый вопрос: КТО я и кто со мной? Идет поиск себя через противопоставление: «Чем мы отличаемся от других?» На примере семьи уже с позиции ребенка это выглядит так: «Почему я мою посуду, а сестра не моет?» Приходит осознание, что кадры – самое главное, а успешная селекция эффективнее правил. Некоторые застревают, видя в других то, чего в себе видеть не хочется. Успешно прошедшие этап приобретают идеологию и переходят к вопросу ЗАЧЕМ? Вместо противопоставления появляется согласованность: «Я помою посуду, а сестра вынесет мусор». Но такая позиция (не на уровне «я-они», а на уровне «мы») требует коммуникации. Если этот этап пройти, сама собой зарождается культура, а в инструментарий управленца добавляются ценности. Споткнувшиеся на этом этапе упираются в классический «хрустальный потолок»: результат есть, а счастья нет – «ваабще не интересно». И если не разобраться в ситуации, можно скатиться на второй круг – поменять шило на мыло и уйти на такую же позицию в другое место или от безысходности выбрать дауншифтинг. А можно наоборот почувствовать в себе живую творческую энергию и замахнуться на еще никем непокоренную вершину, задав вопрос КУДА? Он предвосхищает переход на следующий уровень.

Вопрос этот нетривиальный и требует времени. Управленец, который нашел возможность, чтобы его правильно сформулировать, начинает слышать зов и очень скоро оказывается перед новой неприступной задачей. Это тоже заход на второй круг, но уже с ростом – от уровня «умею и знаю» в сторону «хочу, но я там не был». Именно по такой траектории перемещается в карьере управленец, двигаясь по спирали от успеха к успеху.

И здесь мы хотим обратить Ваше внимание на еще один важный момент, без которого это движение будет невозможно. Чем успешнее хочет стать человек, тем лучше он должен знать себя любимого. Но, как ни странно, практически нигде этому не учат. Даже многим взрослым и опытным людям тяжело рефлексировать над своим положительным и отрицательным опытом. А делать это просто необходимо. Давайте разберемся почему.

Большое количество деловой литературы посвящено теме личной эффективности и навыков. Возьмем абстрактную книгу о том, как выступать публично. Как Вы думаете, кто в большинстве своем ее покупает? Правильно – те, у кого есть с этим трудности. Прочитав книгу, человек немного подтянет навык публичных выступлений. Поможет ли это в жизни? Скорее всего, да. Приведет ли это к успеху? Скорее всего, нет. Причина, в том числе, в контринтуитивном мышлении, которое формируется еще в школе. Это так называемая «болезнь золотого медалиста» или «болезнь краснодипломника». Есть заблуждение, что для успеха нужно сдать на пятерки все предметы. В начале жизненного пути, когда мы получаем общие знания обо всем, это действительно помогает – отличнику, золотому медалисту проще поступить в университет. Но дальше, когда появляется более узкая специализация, модель поведения «краснодипломника» начинает вредить. Давайте посмотрим на управленческие компетенции – лидерство, стратегическое мышление, экспертность, организаторские способности, личная эффективность, коммуникация, мотивация, настойчивость, самодисциплина, публичные выступления… Здесь упомянуты только десять, а их для управленца нужно гораздо больше. Может ли один человек быть крутым во всем и получить пять баллов из пяти по каждой позиции? Нет, конечно. И любые гуру будут в корне неправы, пообещав развить твердость характера у ленивого человека или сделать интроверта суперпереговорщиком, или обучить тайм-менеджменту того, кто живет от волны к волне. В реальной жизни сложно быть суперменом. Справедливости ради скажем, что в истории встречались homo universalis (лат. человек универсальный). Например, возрожденчески одаренный Леонардо да Винчи был живописцем, скульптором, архитектором, анатомом, естествоиспытателем, изобретателем, писателем и музыкантом. И при этом еще имел разные хобби. Но даже у такого выдающегося человека были свои слабые места. Он не женился и не имел долгих романтических отношений, не оставил потомства. Что же говорить о нас, простых смертных. Хорошая новость в том, что для успеха не надо быть мастером на все руки. Не нужно стараться дотянуть до пятерки свои слабые стороны. Надо прокачивать те компетенции, которые уже самые сильные. В обычной жизни, конечно, можно состояться, даже если ты универсальный солдат-хорошист. Но для сверхдостижений и для управленческого роста нужен фокус на своей суперсиле.

Поэтому не старайтесь быть идеальным во всем – это неверный путь. Где-то получится добиться пятерки, а где-то четверки с минусом или тройки, но не будет десяток. А десятка по пятибальной шкале – сверхдостижение, гарантирующее успех и признание. Если же Вы заработали пятерки по всем направлениям – поздравляю, Вы стали серопопиком – правильным и сбалансированным сотрудником без острых углов. Здорово для спокойной обычной жизни, но недостаточно для амбициозного управленца, планирующего расти и развиваться. Ведь самое важное – это знать свои сильные и слабые стороны. Слабые комплементарить командой, а в сильные продолжать вкладываться.

Так называют карликовых олигархов или рублевых миллиардеров.

Перед тем как углубиться в повествование, необходимо сделать важное пояснение. Книга, которую Вы держите в руках, это живой и беспощадный опыт авторов. Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Также говорят, что это невозможно. Но совершенно точно, если бы у нас 20 лет назад были перед глазами все кейсы и умозаключения, описанные на этих страницах, мы бы проще, быстрее, дешевле достигли своего нынешнего уровня.

Книга представляет совокупный опыт и события из жизни обоих авторов, но, чтобы не разрывать повествование, часто изложение будет идти от первого лица мужского рода. Представьте, что мы сидим в уютном месте и делимся байками из рабочей жизни. Каждый по очереди начинает свой рассказ…

Итак, когда я искал своего первого личного помощника, то ничего не мог ему предложить – ни офис (собеседования проводил в кафе, поскольку сам был обычным сотрудником), ни официальное трудоустройство (это же личный помощник), ни социальный пакет. При этом я хотел найти лучшего и преданного человека с выдающимися способностями и сильной матчастью. Для этого в 2007 году я придумал формулу найма. Открыто указал ее в вакансии, и до сих пор, представьте себе, использую.

Формула следующая: я беру Тебя, чтобы Ты был моими ногами – съезди, забери, принеси. Если Ты будешь усерден и обязателен, я обучу Тебя технике, и Ты сможешь стать моими руками – оформи, посчитай, нарисуй. Если Ты будешь внимателен и прилежен, я обучу Тебя смыслам, и Ты сможешь стать моим мозгом – изучи, разберись, реши. Очень просто и лаконично, но именно такая формула помогла мне отобрать действительно выдающихся ребят и проработать вместе по пять-семь лет.

Из этой формулы выросло название книги. Судите сами – слово «РУКоВОДитель» в русском языке является сложным, то есть состоит из двух корней и дословно означает «тот, кто водит (чужими) руками». Но разве это то, что нам нужно? Мы хотим водить чужими мозгами. Кратчайший путь к успеху – сразу становиться Умоводителем. И это не просто игра слов, не хитрый трюк, чтобы покупали книгу. Это философия, культура и ДНК управления – тот самый брейнеджмент, о котором мы говорим в названии.

Докажем на примере. Картина номер раз. Полковник и лейтенант делают обход военной части. Видят покосившийся забор. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить. Доски спроси у Петрова, краску возьми зеленую на пятом складе, гвозди и молоток найдешь в каптерке». Лейтенант: «Есть». Картина номер два. Та же ситуация. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить». Лейтенант, зная, куда идти и что делать: «Есть». Картина номер три. Та же ситуация. Полковник: «Что думаешь, лейтенант?». Лейтенант: «Забор поправлю, доски заменю и покрашу». Очевидно ведь, какой из полковников – лютый микро-менеджер, какой – руководитель, а какой – Умоводитель. Возможно, кто-то из Вас даже узнал себя в Полковнике номер раз или Полковнике номер два. Вы можете спросить – а что плохого в том, что управленец глубоко погружается в операционку? Ведь это ответственность, а дьявол в деталях. Плохо здесь то, что и в быстрорастущих компаниях, и в мегакорпорациях Полковника номер три ждут амбициозные задачи и генеральские погоны, а двух остальных – нет. Чтобы их получить, им сначала нужно стать Умоводителями. Хотите расти, знайте – Вы не Урфин Джюс и за Вами не деревянные солдаты. А кто Вы – станет понятно очень скоро, когда, потратив 10 минут, пройдете на сайте книги диагностику. О ней в следующей главе.

Всем известны слова Александра Сергеевича Пушкина «опыт – сын ошибок трудных». Но не все знают, что это фрагмент из недописанного стихотворения, которое можно восстановить до следующих строк:

Чувствуется незаконченность и кажется, что поэт не все успел нам сказать. Однако, согласимся с Александром Сергеевичем в том, что для чудных открытий мало одного опыта. Дух просвещения мы выражаем в том, что привыкли свои эмпирически наблюдаемые умозаключения доказывать социологически.

Работая над книгой, мы провели исследование среди сотрудников нескольких быстрорастущих компаний и одной мегакорпорации с отделениями по всей стране (этот последний блок интервью занял высокую долю в статистике, но не изменил картину целиком). Опрашивали работников разных уровней и позиций, которых объединили в четыре группы: I – рядовые сотрудники, II – управленцы низкого ранга, III – управленцы среднего ранга, IV – управленцы высокого ранга. Управленцы (II–III–IV) составили 22 % от всех респондентов. Фактические данные (пол, возраст, стаж, позиция в организации) были известны заранее. Анкета включала в себя только связанные с работой ситуативные вопросы. Всего мы получили более 98 тысяч ответов. Для сравнения – в мире наберется больше 30 стран, у которых все население меньше нашей выборки.

Если бы мы захотели описать все результаты исследования, понадобилась бы отдельная монография. Но некоторые факты будем приводить здесь, чтобы усилить наши утверждения. Например, есть миф о том, что управленцем можно стать только «пережив», «пересидев» всех замов и дождавшись, когда уйдет главный. Это удобная отговорка, чтобы оправдывать свои неудачи на фоне чужих успехов. Наши данные показывают, что ни стаж, ни возраст человека не влияют сильно на уровень его позиции. Нельзя просто дождаться назначения – должность управленца нужно заработать.

Читатели этой книги тоже могут стать частью исследования. На сайте www.умоводитель.рф вы можете пройти диагностику, которая покажет, на сколько вы соответствуете принципам Умоводителя по каждой из пяти категорий (делегирование, контроль, коммуникация, кадры, время). Мы хотим, чтобы к концу книги вы в этом состоянии продвинулись на несколько шагов вперед. Диагностикой мы задаем вам точку А. Из нее вы начнете свое путешествие в точку Б, где обитают Умоводители.

В книге мы одновременно используем и результаты исследования, и примеры из жизни, потому что именно в такой дихотомии Умоводитель вынужден принимать решения. С одной стороны – ошибочные, неполные или необновленные данные для анализа. С другой – интуиция. Ее не обманешь. Но как защитить управленческое решение на совете директоров, когда кроме чуйки других аргументов нет? В фильме Дэвида Мишо «Король Англии» (The King, 2019), который снят по мотивам «Генриады» Уильяма Шекспира, есть эпизод про ночь перед битвой при Азенкуре. Сэр Джон Фальстаф – вымышленный соратник Генриха V – предлагает заманить кавалерию французов на центральное поле боя. В размокшей от дождя грязи противник в тяжелых доспехах потеряет мобильность и станет легкой мишенью для англичан. Другие командующие интересуются у Фальстафа, с чего он взял, что на поле будет грязь, ведь дождя не было несколько дней. На что тот отвечает: «Дождь будет ночью. У меня чешется пятка, а она всегда чешется перед дождем». Конечно, это исторический анекдот. Его добавили в фильм для красоты сюжета. Но и в реальной жизни много управленческих решений принимается интуитивно. Не потому, что так надежнее. Просто данных часто не хватает, а интуиция – это сублимация опыта, которому настоящий Умоводитель доверяет.

Что производит управленец? Что есть его продукт? Продукт кондитера – торт. Продукт водителя такси – услуга по перевозке. Продукт айтишника – код. А продукт управленца – принятые решения. Очень упрощенно – суть управленца в том, чтобы, принимая решения, с учетом всех ограничений (время, ресурсы, качество) дойти до цели самым оптимальным способом. Оптимальный – не значит быстрый или дешевый. Зависит от цели и от того, какой процесс стал в моменте «узким горлышком в бутылке».

Приведу пример. Первый офис нашего бизнеса находился в двухкомнатной квартире на первом этаже, а одна комната была в подвале без окон (в ней сидел я). Я говорил, что мы «семейная» компания. Все кивали, но понимали, что это просто экономия на аренде. Мы росли и нанимали людей. В итоге, как в сказке про Теремок, квартира перестала нас всех вмещать. «Узким горлышком» стало рабочее пространство. Нашли офис, который требовал ремонта. После квартиры хотелось комфорта для команды, поэтому качеством пожертвовать не могли. Времени тоже не было – нас становилось больше. Оптимальным решением было «залить» строителей деньгами, чтобы быстро заехать в качественный офис.

Приведу второй пример. Команда росла и постоянно появлялись новые люди. Мы тщательно отбирали самых лучших (как именно, опишем в главе «Кадры»), но все равно приходилось тратить уйму времени, чтобы познакомить их с работой. Возникла идея – создать корпоративный университет, в котором все новые сотрудники две недели будут проходить адаптацию к работе. Задача эта была не срочной, но системной. Мы решили, что все сделаем сами. Сотрудник от каждого отдела (не всегда это был руководитель) должен был записать видео и рассказать про самое важное на своем участке. К видео прилагались сопроводительные слайды и простые проверочные тесты. У нас ушло полтора года на то, чтобы собрать этот курс. Проект долго не «заходил» пока я сам не записал первое видео. Почти все говорили, что нет времени, и непонятно, о чем рассказывать. Но настойчивость победила. Сейчас наш курс молодого бойца – это структурированная учебная программа, которая включает аналитику о статусе прохождения по каждому сотруднику, и доступна в удобном интерфейсе на любом устройстве. Мы пожертвовали временем, но сделали качественно, практически не потратив ни копейки (подробнее о компромиссе между временем, качеством и деньгами расскажем в главе «Время»).

Когда «узким горлышком» стал вопрос подготовки новых управленцев, возникла мысль сделать аналогичный видеокурс молодого командира. Но материалов для этого было мало, а литературы еще меньше. Главная загвоздка в том, что основные книги по управлению написаны не в нашей исторически-деловой культуре. Западные и восточные практики менеджмента надо знать и изучать, но они «в лоб» не работают у нас. Поняв это на «своей шкуре», мы как авторы хотим вооружить макроуправленцев инструментом, помогающим системно превращать специалистов в Умоводителей. Если перед Вами стоит такой вызов – поделитесь этой книгой с новыми назначенцами, от которых вы ждете достижений и результатов. Если Вы сами недавно получили в подчинение людей, то читайте эту книгу, примеряя каждый совет на себя. Помните, что запись в трудовой книжке не превращает сотрудника в управленца. От того, что кильку назначили акулой, она не стала хищником.

Мы уже сравнивали превращение специалиста в управленца с фазовым переходом – вчера вечером была гусеница, а утром уже бабочка. Разберемся, что произошло за ночь. Любой такой переход при детальном рассмотрении имеет свои этапы, которые мы называем ипостасью управленца.

Первая ипостась – роль выдающегося специалиста, кандидата на повышение. Структурно это отношение «один-к-нулю». Он пока еще гусеница, но уже самая сильная гусеница в своем окружении. Наше название для такого специалиста – Илья Муромец. Это богатырь-одиночка, готовый выйти один против полчища и на своих плечах принести победу. Прекрасный кандидат для продвижения.

Вторая ипостась появляется в ситуации, когда толковому специалисту дают подмастерья (помощника). Это отношение «один-к-одному». На практике очень часто первый такой помощник – головная боль и морока для новоиспеченного начальника. Но при правильной постановке дела этот же помощник становится правой рукой и опорой для дальнейшего роста. Мы называем такую роль Петр I. Здесь и далее просим прощения у историков за возможные расхождения во мнениях. Мы используем исторических героев как образы для своей методологии и опираемся на собственные представления о них, а не на анализ роли личности в истории. Нужно сделать оговорку, что мы смотрим именно на управленческую модель. Читатель также может иметь свое отношение к историческим персонажам и их деятельности. Мы не пытаемся его поменять. Нам важно закрепить образ модели.

Еще в юности Петр I нашел себе верного помощника – Даниила Александровича Меншикова. Всю жизнь Петр Алексеевич опирался на него и доверял самые важные дела. Конечно, у Петра I была команда: Яков Долгоруков (удивительных талантов человек, сбежавший из Шведского плена, захватив корабль своих пленителей), Борис Шереметьев (первый русский граф и мальтийский рыцарь), Франц Лефорт (в честь которого назван целый район в Москве), Федор Головин (внешнеполитический деятель с миссиями от Китая до Англии), Алексей Шеин (генералиссимус, организатор первой навигацкой школы). Но управленческое кредо Петра – активное самостоятельное участие с опорой на ближайшего соратника. Взаимодействие внутри такой структуры обманчиво простое, так как участвуют всего два человека, но многие на этом спотыкаются и не могут перейти на следующий этап.

Третья ипостась появляется, когда у начальника уже есть небольшая команда из нескольких сотрудников. Читателю может показаться странным, что мы рассматриваем отдельно одного и нескольких подчиненных. Это неспроста – разница в подходах колоссальна. С командой появляется структура «один-ко-многим». Наше название для такой роли – Святослав Игоревич. Это предводитель дружины, первый среди равных. Он делит со своей командой все тяготы и лишения службы. Князь Святослав был как раз таким играющим тренером. Его отличало от соратников только княжеское происхождение. Ел он из общего котла, спал рядом со всеми, положив седло под голову. На встречу с Цимисхием для заключения мира с Византией приплыл на челноке, которым управлял вместе с остальными гребцами. Многие команды устроены таким образом, и ниже мы разберем, в каких случаях они успешны, а где появляются риски.

Наконец, четвертая, самая важная в нашем анализе ипостась – цель, до которой мы хотим, чтобы Вы дошли. Речь о ситуации, когда начальник начинает выстраивать свою иерархию в коллективе, вводит новые управленческие уровни. Это уже отношение «один-к-структурам». Команда может быть по-прежнему небольшой, но у главного есть заместители, которые распределяют свои задачи между своими подчиненными. Речь не о том, что в такой структуре выстроена четкая вертикаль управления, есть строгая субординация и прописаны все бизнес-процессы. Вовсе нет. Начальник может по-прежнему общаться со всеми сотрудниками, иногда напрямую давать поручения, сохранять горизонтальный стиль отношений. Акцент здесь на том, что у начальника в прямом подчинении тоже начальники. Такую роль мы называем Иван III. В нашей классификации он и есть та бабочка, в которую должна превратиться гусеница Илья Муромец, как бы радикально это ни звучало.

Мы выбрали Иоанна Васильевича (Иван III), потому что он был первым русским правителем, который сам не воевал, но при этом провел много военных кампаний. В том числе, и самую важную для нашей страны в средневековье[2]. Для XV века такой подход к военному делу был революционным, особенно на фоне славных побед его прадедушки Дмитрия Ивановича Донского и папы, Василия II. Родитель царя воевал много и часто неуспешно, самолично принимая участие в сражениях (от чего «потерял» зрение). Сам Иван III действовал по-другому – командовал воеводами. Он же впервые начал в некоторых документах именовать себя царем Всея Руси. А слово царь – это эпоним[3] от Гая Юлия Цезаря, де-факто первого императора древнего европейского мира. В иностранных источниках Иван III Васильевич тоже иногда упоминается как кайзер или император.

Подводя итог, хотим сказать, что путь от Ильи Муромца к Петру I, Святославу Игоревичу и Ивану III – это та дистанция, которую надо преодолеть, чтобы на вопрос «чем вы занимаетесь?» можно было смело отвечать «Я управленец!»

Лицо, от имени которого произведено название народа, местности и т. д. / Толковый переводоведческий словарь / Л. Л. Нелюбин. – 3-е изд., перераб. – М.: Флинта: Наука, 2003.

Речь о знаменитом сражении под названием Стояние на Угре, позволившем окончательно освободиться от ордынской зависимости.

Когда мы подбирали образы к ипостасям управленцев, то неожиданно для себя задумались – а кто вообще в родном для нас эпосе, в нашей культуре достигает успеха и за счет каких факторов.

Удивительно, но герои-одиночки и герои-управленцы в русских сказках сильно различаются. Герои-одиночки (у нас это ипостась Ильи Муромца) – сплошь богатыри (что характерно для всех народов). Это сверхчеловеки с недюжинной силой и острой смекалкой. Но, в отличие от других стран, русские герои всегда порядочны и добры к окружающим. Даже могут быть снисходительными к своим врагам. В бесподобной сказке «Бой на Калиновом Мосту» Иван-крестьянский сын спасает своих братьев, которые от зависти хотели его физически уничтожить.

У героя-управленца (ипостась Петра I) по-другому. Как только по сюжету он получает подмастерья, сам тут же теряет свою сверхсилу и побеждает исключительно земными качествами – порядочностью, человечностью, честностью, ответственностью. За волшебство и суперспособности отвечает теперь его помощник. В сказке «Сивка-Бурка» Иванушка-дурачок своей карьерой обязан Сивке-Бурке. Дружба с конем началась благодаря ответственности Иванушки (не заснул ночью в поле, а сторожил урожай) и его человечности (отпустил Сивку-Бурку под честное слово). В сказке «Царевна-лягушка» Иван-царевич опять же добился успеха из-за того, что ответственно искал стрелу и дошел до болота (не «слил» это поручение служебной запиской), поступил порядочно по отношению к лягушке (обещал жениться и женился) и ко всем потенциальным соратникам проявлял человечность (сам был голодным, а не убил ни медведя, ни селезня, ни зайца, ни щуку). В «Сказе про Федота-стрельца» похожая история. Федот ответственно исходил весь лес в поисках дичи, а, найдя единственного голубя, пожалел его, проявив человечность. Ответственность, порядочность, человечность – проявления чуткой и чистой совести. Первый вывод, который мы еще в детстве делаем из сказок: хочешь быть успешным – опирайся на совесть и будь человеком.

Если у Вас в команде есть сотрудник, способный быстро написать код и за полчаса выдать результат, над которым целый отдел трудился бы три дня, – это настоящий Сивка-Бурка. Когда бизнес-аналитик за 20 минут строит экономическую модель со сценарным анализом, анализом чувствительности и возможностью менять параметры, для кого-то это может выглядеть магией Царевны-лягушки. И чтобы она случилась, всего-то и нужно начальнику проявить качества из сказок – порядочность, человечность, честность, ответственность. В сказке «По щучьему велению» это вообще доведено до абсурда. Емеля – по сути невоспитанный лентяй – быстро продвигается по карьере, всего лишь раз сжалившись над щукой. Акцент поставлен очень явно – русские люди верят в идею и готовы творить для тебя магию, если ты морально соответствуешь. Сравните это с другой культурной традицией. В сказке Ганса Христиана Андерсена совершенно иные отношения Дюймовочки с теми, кто пытался ей помочь (жабой, майским жуком, полевой мышью). Здесь и намерения вроде неплохие, и другого выхода у Дюймовочки нет, а чувствуются скрытый мотив, неискренность, конфликт интересов. У русских же героев, вне зависимости от эпохи, идея человечности всегда побеждает.

Теперь обратим внимание на главных героев. Чем они занимаются по сюжету? Если не ткут ковры, не колют дрова или не пекут пироги, какой у них трудовой функционал? Удивительно, насколько все жизненно в сказках. Главные герои ходят к начальству отчитываться о проделанной работе и получать новые амбициозные задачи. «Раздобудь к утру ковер – шитый золотом узор. Государственное дело – Расшибись, а будь добер!», – в сказке Леонида Филатова про «Федота-стрельца, удалого молодца» царь ставит Федоту сложную, но конкретную задачу с указанием дедлайна и приоритетов. Заметим, что Федот отстаивает интересы команды и идет на конфронтацию с царем: «Аль ковер не тешит взор? Аль не тот в ковре узор? Ну дак я его под мышку – Да и кончен разговор! Чтоб не зря пропасть трудам, Я купцам его продам, и пущай он из Расеи уплывает в Амстердам!..» В других сказках все очень похоже. Отсюда делаем второй вывод: для успеха надо разделять функционал – операционку и отношения со стейкхолдерами (заказчиками, инвесторами, начальством).

И третье наблюдение, которое характерно для большинства сказок, – это твист (сюжетный поворот) в середине истории. Например, когда сжигают кожу Царевны-лягушки, и она улетает к Кощею Бессмертному, а Иван-царевич идет ее выручать. Другими словами, главному герою дают ответственный, тяжелый проект с туманными перспективами. В такие моменты герой уже не может рассчитывать на магическую силу своего помощника – ведь это не операционка. Он вспоминает, что сам был когда-то супергероем (Ильей Муромцем) и смело отправляется на поиски Кощеевой смерти. Вывод третий: начальник занимается сложными проектами и развитием.

Зная эти три вывода, вспоминаем руководителей, которые публично «полощут» своих подчиненных и придираются к каждой запятой, мешая работать. Отличные кандидаты для историй про месть, с которых началась наша книга. Или другой пример. Первое лицо поставило своих не очень компетентных людей заместителями. Они набрали рабочих лошадок, а сами ничего не делают – ни операционки, ни сложных проектов, ни коммуникации с начальством. Такие заместители и горе-руководители жалуются сотрудникам на первое лицо, а тому твердят, что в подчинении одни дураки. Превращается это в муку для всех и вынуждает начальника включать культуру силы. В нашей стране большинство успешных организаций так и работают, а это не родная для нас модель (подробнее о культуре силы будет в главе «Кадры»). Специалисты, которые станут Умоводителями, смогут это доказать более высокой эффективностью и своими результатами.

Мы еще не рассмотрели сказки, где у героя была бы целая команда (роль Святослава Игоревича или Ивана III). Таких произведений очень мало. Самое показательное – сказка «Летучий корабль». Отличается от примеров структур «один-к-одному» (Царевна-лягушка, Сивка-Бурка, Федот-стрелец) лишь специализацией подмастерьев – Слухало, Скороход, Стреляло, Объедало, Опивало, Холодило. В команде должен быть и финансист, и производственник, и продуктолог, и цифровик, и маркетолог, и кадровик. Каждый творит свою магию, а миссия Иванушки-дурачка – быль человечным со всеми и общаться с царем. И он достигает в этом неплохих результатов.

Нужно отдельно рассказать про пиар Иванушки-дурачка. Многим непонятен этот прием «косить под убогого», который встречается в народных сказках. Когда самого успешного и, судя по поступкам, рационального и дальновидного героя обзывают дурачком. У филологов есть своя версия на этот счет. В Турции сохранился интересный обычай. Если муж с женой больше не хотят детей и рождается девочка, они называют ее Йетер. По-турецки это значит «довольно, хватит». А когда рождается мальчик, его называют Дурсун – дословно это переводится «пусть он остановится» от глагола дурмак (останавливаться). А слово дурак по-турецки означает «остановка». И в больших турецких семьях самый младший ребенок часто или Йетер, или Дурсун. Возможно, и в случае с Иваном «дурак» – просто значит, что он самый младший ребенок. В современном русском языке порядка 2000 слов, пришедших из тюркских языков (тюркизмов), поэтому такая версия заслуживает внимания. Для сомневающихся добавим, что даже в домонгольском «Слове о полку Игореве», которому более 800 лет, филологи нашли 45 тюркизмов.

Мы уже говорили, что путь становления управленца – это дистанция от Ильи Муромца до Ивана III. Яркое тому подтверждение – «Сказка о Царе Салтане, о сыне его славном и могучем богатыре Гвидоне Салтановиче и о прекрасной Царевне Лебеди».

Начинает князь Гвидон в одиночку, совершая трудовые подвиги:

Кажется, что он как Илья Муромец обладает сверхсилой, потому что еще два абзаца назад он был упомянут как приплод. Но вот Гвидон проявляет человечность, спасая Царевну-Лебедь, и получает верного помощника с магическими способностями. Так Гвидон становится Петром I. Он занимается развитием, летая то в обличье комара, то в виде мухи в царство славного Салтана. В результате этих изысканий ставит своей помощнице новые задачи, а его команда увеличивается. В ней появляется глава казначейства (белка с изумрудными орехами), и Гвидон становится Святославом. Не впадая надолго в прокрастинацию, берется за новые проекты, и у него появляется начальник генштаба (Дядька Черномор) со своими аж 33 подчиненными. Князь Гвидон, построив отношения «один-к-структурам», превращается в Ивана III (тоже не дурак самолично воевать). Царь Салтан становится его союзником. Отношения с Царевной-Лебедью можно больше не скрывать. Наступает закономерный хэппи-энд – гусеница превращается в бабочку.

Это очень важный раздел о том, как устроена книга. Перед тем, как ее издать, мы давали почитать рукопись друзьям, чтобы выявить ошибки и несоответствия. Кто-то пропускал разделы введения и был потом совершенно потерян. Поэтому обязательно прочтите эту часть. Так будет легче понять остальной материал.

Герой нашего исследования – это сотрудник, которого недавно сделали начальником. Другими словами – молодой управленец. Каждый раз использовать такую формулировку неудобно, поэтому давайте договоримся, что будем называть его Пионером. Здесь и далее, когда мы употребляем слово Пионер, то имеем в виду управленца, каким он обычно бывает сразу после назначения, то есть неидеальным, с типичными недостатками. Наш герой должен пройти путь от Пионера до Умоводителя. Мы сознательно стараемся не употреблять слово «руководитель», чтобы убрать его из Вашего обихода. В этой книге будем считать руководителями всех Пионеров, которые не смогли стать Умоводителями (да простят нас управленцы, считающие себя хорошими руководителями).

Пять основных элементов, с которыми сталкиваются Пионеры, – это делегирование, контроль, кадры, коммуникация и время. Каждому из этих элементов посвящена отдельная глава книги (со второй по шестую), где мы расскажем про типичные слабости и ошибки и зададим оптимальный вектор поведения в каждой ипостаси. Такая структура упрощает навигацию. Если Вы оказались в роли Святослава Игоревича и у Вас есть вопросы по коммуникации, открывайте главу «Коммуникация» в разделе «Святослав Игоревич».

Для эффективности работы с книгой мы используем единую методологию, которая связывает все главы. Она состоит из четырех составляющих: опыт, исследование, новые знания, ПИН-код, и закрепляется сертификацией.

Сертификация – это не обязательный, но полезный элемент книги. Мы уже говорили в разделе «Аудитория книги и цели авторов», что стремимся превратить Пинеров в Умоводителей. Для нас важно, чтобы Вы освоили материал, которым мы делимся. Лучший способ сделать это – вспомнить пройденное. Так устроен наш мозг – процесс извлечения информации из краткосрочной памяти формирует запоминание, то есть перемещает информацию в память долгосрочную. Для этого в конце книги мы отправим Вас на сайт www.умоводитель.рф в закладку «Тестирование». Не трудно догадаться, что Вас там будет ждать мини-экзамен. Чтобы его пройти, нужно указать ID книги (доступно только для бумажного варианта книги), который расположен на закладке, прилагающейся к вашей книге. После успешного тестирования Вы получите именной сертификат о том, что освоили Курс молодого Умоводителя.

Наша методология поможет придать структуру Вашему управленческому мышлению и определить те действия, которые откроют новый масштаб целей. Применяя рекомендации, Вы рискуете навсегда изменить свою жизнь. Но, как говорили наши учителя: «Кто не рискует, тому шампанского не видать». А самый большой риск сегодня – это не брать рисков.

Желаем Вам интересного чтения и успешного превращения в Умоводителей.

Обычно продвигают по службе не самых умных, быстрых и ответственных, а тех, кто дает лучший результат. Пионер может быть умнее остальных, либо он просто больше всех пашет, сидит допоздна, трудолюбием дожимает то, что сразу не понял. А возможно, он самый упертый и настойчиво бьет в одну точку, пока не решит задачу. Или же самый ответственный – все контролирует, внимателен к деталям, проверяет качество работы контрагентов. Молодые сотрудники и управленцы, как правило, еще не знают свои сильные и слабые стороны. Не было еще у них времени об этом задуматься – они просто выполняли задачи, чтобы максимально продвинуться вперед. И получается, что Пионерами становятся так называемые «отличники» из числа специалистов. У них хорошо со всеми предметами, из-за этого сразу непонятно, какое качество доминирует. И когда «отличник» становится управленцем, ему начинает мешать как раз то, что раньше помогало расти.

Если он самый умный, то очевидно, что его подчиненный соображает хуже. И новоиспеченный начальник, объясняя задачу, упускает множество деталей. Он говорит, ЧТО надо сделать, но не говорит КАК. Подчиненный либо совсем не понимает задание, либо выполняет его исходя из своих представлений. Это дико раздражает начальника, и работа не клеится, потому что «все дебилы, кроме Я».

Если Пионер самый быстрый, то он всегда размышляет так: «15 минут буду ему объяснять, 15 минут отвечать на вопросы, два часа он будет делать. К чему все это, если я сам сделаю за 30 минут?». И просто не делегирует большинство задач. Для такого товарища «либо ты быстрый, либо мертвый».

Если наш герой самый трудолюбивый, то он вообще считает, что теперь должен работать за двоих. Ведь именно работа допоздна и по выходным привела его к личному и профессиональному росту. Значит надо продолжать в том же духе. А главное – подчиненные должны также вкалывать до потери пульса. Ведь «не бывает нерешенных задач, бывает инфаркт в 30 лет».

Если новый начальник самый ответственный, то он все задачи делегирует, но потом на всякий случай перепроверит. Финальный вариант прочитает, начнет править и в итоге полностью перепишет. Он же несет ответственность за результат и не может просто так довериться качеству работы подчиненного. А вдруг там ошибка? Как в мультике про двоих из ларца-одинаковых с лица: «Вы чего, и конфеты за меня есть будете? – Ага!..»[4]

И это мы еще не обсуждали примеры плохих начальников, которых продвинули непонятно за что – по дружбе, по просьбе, или потому, что вышестоящий руководитель сам пока слабый управленец. Во всех четырех случаях Пионеры искренне верят, что сделают и себе, и подчиненному, и организации лучше, продолжая действовать как раньше.

Давайте теперь разберем ошибки для каждой роли.

Илья Муромец еще не управленец, поэтому, строго говоря, ему некому и нечего делегировать. Так, да не так. В современном мире во многих случаях можно легко передать часть функционала внешним исполнителям (далее «аутсорс», да простят нас ненавистники англицизмов). Все зависит от того, какие у Ильи Муромца есть ресурсы.

Когда мы собирали материал для этой книги, то проводили собеседования с сотрудниками. Большинство жаловались, что у них нет ресурсов или полномочий. Так вот, такие специалисты станут начальниками не скоро. Потому что ресурсы есть всегда, и, если Вы их не видите, значит, еще не стали Ильей Муромцем.

Давайте вновь обратимся к мудрости русских-народных сказок и вспомним жизнеутверждающее произведение «Каша из топора». Солдат там обладал набором талантов: знал технологии (как варить кашу) и основы маркетинга (как продать проект), имел хорошие коммуникативные навыки (как давать обратную связь, держать в курсе все заинтересованные стороны – стейкхолдеров). В результате обеспечил себя ресурсами так, что не пришлось их даже просить. Так вот, Илья Муромец, как и солдат из сказки, – это протоуправленец, без пяти минут командир, а значит, он всегда видит, где можно раздобыть ресурсы для аутсорса.

Поясним, почему это важно. Если человек справляется со своими задачами самостоятельно, зачем ему выводить функционал на аутсорс? Ответ чисто экономический. Всегда есть задачи, которые оцениваются высоко или низко. Соответственно, одни оплачиваются дорого, другие – дешево.

Это просто пример. Не в каждой организации возможен такой формат. Где-то не позволит уровень конфиденциальности или заработная плата. Наша задача – показать, что ресурсы на аутсорс есть всегда. В быстрорастущих компаниях получить их проще всего, напрямую спросив у руководителя. В таких организациях обычно «все для фронта, все для победы!» Если предложить начальнику заплатить 100 тысяч рублей за маркетинговое исследование и объяснить, что это сэкономит две недели на поисках в Интернете, высоки шансы, что он согласится. А если вам приходится отвозить документы на другой конец Москвы, предложите использовать курьерскую доставку. Для мотивации сравните стоимость своего и часа работы курьера. Существует множество вариантов, как оптимизировать свои задачи и высвободить время. Главное – не стесняться подсвечивать их.

В мегакорпорациях изыскивать ресурсы обычно нужно по-другому. Чаще всего там существуют строгие бюрократические протоколы, которые регулируют все бизнес-процессы. Ваш начальник может и не против заказать исследование, но для согласования затрат ему потребуется написать служебную записку, обоснование, подписать обходной лист, получить визы из четырех отделов. В итоге исследование будет получено только через две недели. И это уже не делегирование, а обратное делегирование – такой легальный способ вернуть исполнение задачи своему начальнику, который ее и поставил. Приведем пример. Начальник просит ассистента отправить букет цветов на 8 марта для финансового директора компании-подрядчика. Ассистент уточняет, какие именно цветы нужны, сколько штук и какой бюджет. Затем присылает в мессенджер на выбор 15 фотографий букетов, спрашивает, с кем связываться для доставки. Это и есть обратное делегирование. Если ассистент недавно в компании, то все вопросы вполне логичны. Но если человек работает давно, то ответы он должен искать сам.

Что же тогда делать? Находить и использовать неэффективности. Большой объем задач плюс сложный протокол равно недозагруженные люди и мощности. Сотрудники в таких компаниях часто скучают и занимаются вполсилы нелюбимым делом ради стабильности и зарплаты. Кроме того, нередко возникают избыточные траты на корпоративные подарки, билеты на концерты, информационные подписки. Илья Муромец эти неэффективности оборачивает в свою пользу. Мы не призываем вас превращаться в охотников за корпоративной халявой для последующей ее монетизации. Просто старайтесь в любой ситуации думать о том, как можно высвободить время, сделав качественно свою работу. Самый простой пример, с которым я сталкивался – спросить у своих коллег, кто уже такое делал. В некоторых организациях бывают групповые списки рассылки для всех сотрудников одного уровня позиции. Например, в аудиторских компаниях «Большой четверки»[5] можно написать на почту сразу всем коллегам вашего ранга в других странах мира. Где-то принято подобные запросы отправлять через чаты в мессенджерах. Если такой культуры нет в том месте, где вы работаете, можно начать ее прививать.

Илья Муромец, не имея в своем личном штате ни одной боеспособной единицы, обязан изыскивать ресурсы для аутсорса, чтобы в будущем успешно делегировать задачи. Есть яркая фраза, которая поможет Вам настроиться на суть делегирования: «Если я не богатею, пока сплю, значит я делаю что-то не так».

«Вовка в Тридевятом царстве» – советский рисованный мультипликационный фильм-сказка, поставленный режиссером Бориса Степанцева и вышедший в 1965 году. – Прим. ред.

«Большая четверка» – четыре крупнейших в мире сети компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.

У Вас появляется первый подчиненный. С этого момента начинается путь в роли Петра I. Сейчас непринципиально, сами Вы нашли сотрудника, или он достался по наследству (об этом будет в главе «Кадры»). Важно, что раньше был один человек, сам за себя, между прочим, отвечающий. Теперь же их стало двое, и один отвечает за другого. Неопытный еще Пионер в такой ситуации оказывается в классических «ножницах»: старшие дают новые задачи и требуют существенно больше, а времени стало сильно меньше, т. к. теперь приходится еще тратить его на подчиненного.

Логика Пионера следующая: «Раньше, когда я был один, то выдавал результат на 100 баллов. Мой подмастерье, какой бы он ни был, максимум может выжать 60–70 баллов. Ну я сам дожму еще баллов 20. Но 200 выдать нереально. Один плюс один меньше двух: 1 + 1 < 2». А логика того, кто ставит задачи Пионеру, другая: «Раньше он давал 100 баллов. Толковый парень. Сейчас у него уже есть сотрудник, он выстроит работу и можно для начала спрашивать 300, а через 3–4 месяца дойдем до 500». И когда Пионер выдает через боль, пот и слезы 200 баллов, искренне веря, что этот подвиг оценят по достоинству, старший смотрит на него как на неуча и думает: «А того ли я человека в управленцы решил двигать?». Вы можете спросить: «Как получить 300 баллов, если подмастерье очевидно слабее, ленивее, медленнее?» Ответ прост – не надо складывать баллы. Это не дает синергии. Баллы можно складывать, когда идет горизонтальное расширение. Если бы старший не видел в Вас потенциального управленца, он бы нанял себе в команду еще одного человека. Тогда Ваши с новичком результаты можно было бы сложить. Но если же Вас назначили командовать, знайте – складывать баллы нельзя. Поясним на примере.

Очевидно, что «складывать баллы» в таком цейтноте нельзя. Синергия по определению была невозможна, когда я готовил 30 слайдов, а Коля 20. А учитывая, что каждый делал по-своему, и при этом за подмастерьем приходилось проверять и править, – эффект от «складывания» еще сильнее съедался. Синергия появилась, как только я поручил Коле самое легкое задание (скачать картинки). В этот момент началось настоящее разделение труда. И здесь важно было давать четкие инструкции (составить таблицу с ВВП). Когда самая легкая задача сделана, уровень сложности повышается и даже инструкций может быть недостаточно – у всех же своя перспектива. Важно дать пример того, что ожидается получить в результате (типовой формат слайда). При этом я сам был в строю – полноценно участвовал в подготовке, и Коля это видел. Я взял на себя самый сложный кусок (выводы по стране) и значительную часть времени тратил на то, чтобы организовать работу (постановку задач) своего помощника.

Дополнительный человек в подчинении – это радость или трудность? Представим себе ситуацию, что Пионер девять месяцев назад получил своего первого подчиненного, сумел выстроить работу и научился делегировать. Это дало результат и начальство выделяет ему еще одну штатную единицу – он переходит на роль Святослава Игоревича. Можно, конечно, временно порадоваться, но расслабляться не стоит. В отношениях «один-ко-многим» у начальника появляется команда. Здесь требуется слаженное взаимодействие и работа в групповой динамике. Разница между двумя и шестью подчиненными есть, но она не такая большая, как между одним и двумя.

Моя жена – дипломированный и до недавнего времени практикующий психотерапевт. Сама себя она называет системным семейным терапевтом, и я часто слышу от нее про «системы». Потому что там, где есть семья с детьми (то есть больше двух человек), сама собой появляется система. Возьмем молодую пару. Если отношения здоровые, то даже в случае ссоры почти всегда обоим очевидно, кто виноват. Работает метод исключения: либо я, либо не я. Если не я, то Ты. В мудрых парах, даже тот, кто прав, может взять на себя вину в момент ссоры, чтобы погасить конфликт. Потому что это совершенно не важно, ведь и так все понятно. Кстати, очень часто в таких ситуациях второй человек, уже остыв и осознав свою неправоту, испытывает муки совести и сам приходит с повинной и благодарностью ко второй половинке. Отношения как гиревые весы – капнул вежливости и внимания на одну чашу, и они выровнялись. Такая вот распрекрасная идиллия, которая на самом деле встречается довольно часто. Но здоровые отношения, породившие эту гармонию, сами ее и губят, когда в паре появляется ребенок. Не бывает весов с тремя чашами. Муж с женой, которые несколько лет жили душа в душу, начинают ссориться. Появился треугольник: мама-папа-ребенок. В отношениях, где только два партнера, все предельно просто – каждый вкладывается по максимуму. Не важно, что один сделал на 10 баллов, а другой на 90. Главное, что для обоих – это локальный максимум, и тогда все справедливо и все счастливы. И даже есть поговорка, которую говорят молодоженам на свадьбах: «Ты – единичка, она – нолик, а вместе вы – десятка». В отношениях с тремя субъектами сразу появляется запрос на справедливость, а за ним и место для зависти, счетов, информационной асимметрии и тайн. И мало где рассказывают, как к этому подготовиться.

Пусть Вас не смущают примеры со второй половинкой и детьми в книге про управление. Настоящий Умоводитель всех своих подчиненных со временем начинает воспринимать как деток, а отделы как старшие и младшие группы детского сада. Действительно забавно, когда усатые дядьки из-за сущей ерунды начинают, словно дети в песочнице, драться с маститыми тетьками, забывая о глобальных задачах и амбициозных планах. Вот в такой зоне риска оказывается Пионер в роли Святослава Игоревича, возглавивший команду.

Самая первая и распространенная ошибка, которая постоянно повторяется, – попытка в погоне за справедливостью поделить работу поровну между сотрудниками. Это похоже на пример из раздела о Петре I, где мы писали про «складывать баллы». Там обязанности делили между самим Пионером и его подчиненным, а в ипостаси Святослава Игоревича Пионер распределяет работу между несколькими сотрудниками. Не будем повторяться – суть понятна. Закрепим ее ярким образом из сказки «Лиса и журавль». Сначала журавль мучался, тыкая клювом в миску, потом лиса не могла достать еду из кувшина. Запомните это как образ: журавлю – кувшин, лисе – миска. Делите функционал по сильным и слабым сторонам сотрудников.

Что делать, если людей уже взяли под одинаковые операционные задачи? Логично, что, собирая музыкальную группу, мы ищем басиста, ударника, клавишника. А бывают такие ситуации, когда в команде все басисты – вот такая роль у отдела, и от Вас это может не зависеть. В этом случае в первую очередь нужно проанализировать типы сотрудников. Есть много разных методик, как оценивать эффективность команды. Возможно, со временем Вы выберете или создадите свою, которая оптимальным образом будет отвечать на поставленные вопросы. Пока этого не произошло, мы поделимся с Вами известной и хорошо зарекомендовавшей себя типологией ролей в команде по Белбину.

Психолог Рэймонд Мередит Белбин изучал успешные и неуспешные команды. Ему было непонятно, как у середнячков получается обыгрывать звезд. Он выявил девять ролей, которые каждый сотрудник может выполнять в команде. Закономерно, что в успешных командах обычно представлены все эти роли. Допустим, что человек может выполнять лишь одну из трех функций: мыслить, делать, общаться. Например, поставили задачу – собрать на даче теплицу, но в команде нет мыслителей. Работа кипит, Вася держит направляющую, Коля шуруповертом орудует, Саша распаковывает детали. Все дружно общаются и в целом отличная движуха, что-то даже собрали, но теплица не выходит – инструкцию никто не прочитал. А если нет делателей? Все по очереди изучили инструкции, предлагают замечательные идеи: «А что, если мы на земле все скрутим и поднимем каркас. Или нет – давайте сначала выставим каркас и наживим, а потом уже будем закручивать. А можно еще сначала крышу собрать, а потом ее поднять над каркасом – так проще будет, чем на высоте крутить». Все прекрасно – общения много, а результата ноль. А если нет коммуникаторов? Два человека прочитали инструкцию, трое пошли что-то делать. Через час оказывается, что четыре человека одинаковую деталь по отдельности полчаса собирали, а она была нужна одна и теперь на крышу не хватает компонентов. Никто не объяснил, не скоординировал. Белбин это осознал, проанализировал и расширил роли до девяти: координатор, активизатор, оценивающий контролер, изыскатель ресурсов, гарант качества, генератор идей, воплотитель идей, гармонизатор отношений, специалист. Много, но мы сейчас про каждую поясним и дадим пример, чтобы было проще запомнить.

С такой типологией очевидно, что каждая из девяти ролей критически важна для успеха. Даже непонятно, как его добиваться с некомплектом. Хорошая новость состоит в том, что один человек может легко выполнять две-три роли, а значит, даже небольшая команда способна быть суперэффективной. Отсканируйте этот QR-код, и Вы сможете получить доступ к более подробному описанию типологии, а также пройти тестирование и интерпретировать результаты для себя и своей команды.

Зная, какими важными качествами обладают Ваши ребята, работу подчиненных Вы сможете выстроить. А как выстроить свою работу? В чем принципиальное отличие роли Святослава Игоревича от Петра I? В расстановке акцентов. Вспомним еще раз сказку «Бой на Калиновом мосту». У Ивана-крестьянского сына в команде было два родных брата, а по факту с Чудом-Юдом он бился в одиночку. И очень часто молодые управленцы, проходящие этап расширения команды, забывают о своем предназначении и заигрываются в прежнюю роль. Вот представьте – едет средневековый рыцарь на войну вместе со своим оруженосцем. Рыцарь сражается, а оруженосец подносит новые копья взамен сломанных и поднимает выпавший клевец.

Бьется такой рыцарь-ратник с противником, а боевые холопы ему коней меняют, чело рушником утирают, меч подают. Для нас это неправильный формат. Настоящие Умоводители так не поступают.

Мой хороший друг Макс когда-то занимал пост заместителя губернатора одного из регионов. Описывая формат своей работы, он привел мне два образа. Первый – это «Ну-погодишный» волк из портативной игры «Электроника ИМ–02», когда он на последнем уровне должен ловить падающие яйца из четырех разных лотков с максимальной скоростью (см. QR-код). Второй образ – это горящая изба. Пляшущий огонь, пылающий жар охватили весь двор. Вся деревня стоит вокруг и смотрит, как один человек борется с пламенем. Этот человек – Макс. Он выходит из огня, пытается отдышаться. Деревенские выливают на него два ведра студеной воды, и Макс опять возвращается к горящей избе. И так повторяется изо дня в день. А должно быть по-другому.

Если в штате есть хотя бы два человека, Умоводитель уже может выстроить бизнес-процессы. Даже в высокодинамичных отраслях (проектных командах, например) есть возможность существенно алгоритмизировать работу, выделить повторяющиеся процессы. Роль Умоводителя в том, чтобы отдел работал как фабрика, а вся операционка обслуживалась как на конвейере. Аналогия, которую я часто использую с новичками в своей команде, досталась мне от первого учителя по информатике: «Опишите алгоритм, если нужно дома получить кипяток». Тут пока нет подвоха:

1. Берем пустой чайник.

2. Наливаем в него из-под крана холодную воду.

3. Ставим чайник на плиту.

4. Включаем газ.

5. Когда чайник закипел, выключаем газ.

А теперь давайте представим, что чайник с холодной водой уже стоит на плите. Что делаем в таком случае? И здесь ответы сильно расходятся в зависимости от того, кто отвечает. Если перед нами высококвалифицированный специалист, он быстро проанализирует ситуацию и скажет: «Сразу переходим к пункту 4 – включаем газ на плите». И в роли Петра I классно иметь такого подчиненного. Он индивидуально подходит к решению каждой задачи, понимает, с какой стороны к ней подступиться, критически оценивает свою работу. А вот уже в роли Святослава Игоревича этот ответ может оказаться неверным, так как он нарушает бизнес-процесс. Правильно будет так: «Вылить воду из чайника, тем самым приведя ситуацию к эталонной задаче». В команде, где сотрудников учат проходить по алгоритму от первого шага к пятому без ошибок, задержек и уточнений, возможно, это более верный путь. Мы не даем однозначного ответа, как нужно поступать, потому что многое зависит от типа задач и индустрии. Но наш управленческий опыт работы в современных условиях, где практически любой функционал можно частично автоматизировать, говорит в пользу сведения к классической задаче, то есть к первому шагу алгоритма.

Если рабочий процесс выполняется по одному и тому же алгоритму и обслуживается сотрудниками, то чем занимается Умоводитель? Только тремя вещами: «нештатками», эффективностью и развитием. Это правило работает и для команды из двух человек, и из пяти. Если бизнес-процессы выстроены, то в нормальных обстоятельствах они должны закрывать 80 % ситуаций. В этом плане закон Парето (20 % усилий дают 80 % результата, или наоборот 20 % проблем дают 80 % убытков) хорошо подтверждает себя на практике. Умоводитель должен включаться в тех 20 % случаев, которые, не нарушая бизнес-модель, выходят за рамки алгоритма: новый контрагент, новая схема производства или оплаты, нестандартный договор. В нашем примере с чайником – это как раз ситуация, когда там уже есть холодная вода и он стоит на конфорке. Умоводитель, видя это, принимает решение либо назначить опытного сотрудника, который подхватит задачу с середины цикла, либо вернуть ее в исходное состояние и перезапустить.

Ну и конечно, в ситуациях, когда сотрудники бизнес-процесс нарушают, Умоводитель либо возвращает их на путь истинный, либо корректирует сам бизнес-процесс. Как понять, что нужно делать? Следующая аналогия Вам в помощь. В городе разбили новый сквер, постелили газон и замостили пешеходные дорожки. Через месяц в некоторых местах появляются тропки, проложенные прямо по газону. Потому что людям удобнее ходить так. Если тропки не зарастают травой, а становятся все заметнее – на их месте надо мостить дополнительные дорожки. Иногда нужно менять бизнес-процесс под обстоятельства.

Вторая задача Умоводителя в отношениях «один-ко-многим» – повышать эффективность бизнес-процессов. В России традиционно сильна управленческая культура принадлежности, в которой сотрудники делают, как принято, потому что всегда так было (подробнее в разделе «Спиральная динамика культур» в главе «Кадры»). И это, как можно догадаться, часто неэффективно. Либо из-за того, что с самого начала бизнес-процессы были построены неидеально, либо из-за того, что ситуация внутри команды или снаружи поменялась. Выявить начальников, которые не улучшают эффективность процессов, очень легко. Каждый раз, когда даешь им нестандартную задачу, они жалуются, что у них нет подчиненных, времени и ресурсов. Настоящий Умоводитель планирует расти, а значит должен быть готов к новым задачам и высвобождать ресурс за счет повышения эффективности. На эту тему можно еще много интересного рассказать, несмотря на огромное количество полезной литературы. Но наша книга не об этом. Отметим только, что эффективность можно повышать за счет личной эффективности всех участников (и самого Пионера, и его подчиненных), за счет перестройки бизнес-процессов внутри отдела, за счет изменения порядка взаимодействия отдела с другими подразделениями. Про личную эффективность есть яркий пример.

Про эффективность внутри отдела есть другая история.

И, конечно, Умоводитель должен думать о том, насколько его процесс вообще эффективен в рамках всей организации.

Третья задача Умоводителя в роли Святослава Игоревича – развитие. Оно происходит за счет новых проектов, и он должен договариваться со старшим начальством о том, чтобы эти проекты «падали» в его отдел. Умоводитель расширяет «поляну». Вспомните Федота-стрельца. Он постоянно ходил к царю за новыми задачами. Решая их, расширял свои компетенции и, как следствие, свою «поляну». Сотрудники могут закономерно не разделять рвения Пионера. И очень важно не идти у них на поводу, а настойчиво продолжать биться. Проекты бывают разными. В быстрорастущих организациях, как правило, это захват новых рынков. Выгоднее осваивать дополнительные территории, чем наводить порядок в уже завоеванных секторах. В мегакорпорациях наоборот – лидирующие или монопольные позиции оставляют мало пространства для дополнительных завоеваний, но дают огромный простор для повышения эффективности и экономии. Ведь внутренние проекты – тоже проекты. Еще интересно, что обычно на этом этапе (в системе «один-ко-многим») Пионеру даже не нужно выдумывать свои проекты – достаточно того, что обсуждают и принимают на более высоком уровне. Вопрос обычно стоит так: кому поручить исполнение. И Умоводитель должен качеством и эффективностью работы своего отдела продемонстрировать, что готов принять такое поручение.

Давайте теперь просуммируем. Пионер в роли Святослава Игоревича отслеживает «нештатки», повышает эффективность и занимается развитием. У него просто физически нет возможности делать операционку. Если вдруг ему вздумается самому верстать слайды, потому что он в этом «был хорош» на этапе Ильи Муромца, бейте по рукам.

Среди его подчиненных есть люди, которые могут оформить презентацию, но нет никого, кто пойдет к вышестоящему начальству за новыми проектами. Тут есть еще одна ловушка, в которую часто попадаются Пионеры. Они думают так: «Я ведь намного лучше и быстрее слайды сверстаю, чем Олег. Я за 20 минут сделаю, а он будет два часа сидеть, а еще потом проверяй за ним». Эта ущербная логика не приведет к результату. 20 минут времени Умоводителя стоят дороже двух часов рядового сотрудника.

Если Пионер все делает правильно, а значит, выдает нужный результат работы своего отдела, то ответственность и полномочия расширяются. Это приводит к тому, что у него в подчинении оказываются уже пять-десять сотрудников разного калибра. Есть такие, кто выделяется опытом, организаторскими способностями, ответственностью, а есть совсем зеленые, которые только начинают вникать в процессы. Это значит, что Пионер может начинать выстраивать иерархию. Еще раз подчеркнем, что она может быть формальной, но это совершенно не обязательно. Властную вертикаль достаточно быстро считывают в любом коллективе без лишних номинаций. Что мы имеем в виду? Если Пионер в роли Ивана III приходит к вышестоящему начальнику и договаривается, что в его команде из девяти человек двое будут возглавлять группы, а остальные семь у них в подчинении (трое у одного, четверо у другого) – это закрепление формальной иерархии. Может быть и частичная фиксация, когда двое становятся старшими специалистами, а семеро остаются обычными. Тут нет прямого подчинения, но разница в позициях отражается в трудовых договорах, на внутреннем портале организации, в зарплате. А бывает так, что нет возможности «узаконить» такое структурное изменение. Например, в мегаорганизациях штатное расписание, как правило, сложно изменить. Но и в этом случае Пионер имеет возможность выделить двух подчиненных как своих заместителей, наделив их дополнительным доверием и ответственностью. Всем остальным их можно представить как старших по проекту, главных ответственных, тех, кто готовит отчет и т. п. Если эти расстановки понятны и оправданы, то противоречий у команды не возникнет, несмотря на то что формально все остаются просто специалистами. Более того, такое упорядочивание логично – один человек физически не успеет управлять 20 сотрудниками. Это вообще невозможно на индивидуальном уровне. Конечно, если это не взвод солдат, где все выполняют одинаковую задачу и нет нужды ее менять для каждого. Если же работа хоть немного требует разделения труда (а мы с Вами еще в разделе про Святослава Игоревича договорились, что баллы не складываем), то ежедневно организовывать процессы в большой группе невозможно.

Построение иерархии приводит к полной смене функционала управленца. У меня в жизни был один пример, который открыл мне глаза на принципы иерархического управления.

В работе настоящие Умоводители поступают аналогичным образом. Вернемся к новоиспеченному Ивану III, у которого появилось два заместителя. У каждого из них свой фронт работ и оба прекрасно знают, что нужно делать. Даже может возникнуть ощущение, что общий Умоводитель им не нужен. Он и не должен быть нужен для выполнения стандартной операционки. Но это идеальная картина. В реальности же, когда Пионер только назначил двух заместителей, сама собой работа сразу не настроится. Вначале ему приходится вовлекаться в дела. На этом этапе главная цель – не задерживаться в этой функции, а полностью передать ответственность и управление своим заместителям. Стандартный испытательный срок в три месяца будет хорошим временным ориентиром, дольше которого не стоит «отбирать хлеб у замов». В жизни бывает, что заместители тоже не сразу хотят превращаться в начальников. Некоторые к такой роли просто не готовы, а кто-то даже и не хочет быть управленцем. Выбор в качестве зама неподходящего человека может стать серьезной ошибкой со стороны Пионера. Докажем это утверждение примером.

Есть у нас и другой пример.

А теперь запомним эту ситуацию и немного отвлечемся. Попробуем решить простую школьную математическую задачку. Не удивляйтесь, доверьтесь нам – дальше будет понятно, к чему это.

Три мушкетера задумали в складчину сварить суп в печке: Атос принес три полена, Портос – пять, а у Арамиса поленьев не было, и он принес шесть ливров (или 120 су – во Франции к десятичной денежной системе пришли после Великой французской революции, что случилось на 150 лет позже событий 30-летней войны, во времена которой действовали герои нашей задачки). Мушкетеры договорились, что справедливо поделят все ресурсы. Дрова сгорели, суп съели и тогда принялись делить деньги. Атос сказал: «Я возьму 3/8 от 6 ливров, т. е. 45 су (120 * 3 / 8), а Портос пусть берет 5/8 от 6 ливров, т. е. оставшиеся 75 су (120 * 5 / 8). И справедливо, и логично, не правда ли?»

Но Портос возразил: «Мы все ели суп, а значит – каждый потратил часть поленьев на свою порцию». Всего было восемь поленьев, значит, каждый мушкетер израсходовал на себя по 8/3 поленьев, а деньги Арамиса надо разделить на ту часть дров, которую Атос и Портос, по сути, продали Арамису. У Атоса было три полена = 3*3/3 = 9/3 полена. Потратив на себя 8/3 поленьев, Атос может продать Арамису 9/3 – 8/3 = 1/3 полена. У Портоса было пять поленьев = 5*3/3 = 15/3 поленьев. Потратив на себя 8/3 поленьев, Портос может продать Арамису 15/3 – 8/3 = 7/3 поленьев. Значит Атос и Портос должны разделить 120 су в пропорции 1/3 к 7/3 или 1 к 7. Получается, что Атос возьмет себе 15 су (1 * 120 / 8), а Портос 105 су (7 * 120 / 8). Вот это действительно справедливо. При всей кажущейся очевидности предыдущего решения Атоса, вариант Портоса как будто более глубокий, продуманный и честный.

Но тут слово взял Арамис: «Как же так получается, друзья? Мы же решили готовить суп в складчину. И каждый отдал, что имел. Но после супа и у Атоса, и у Портоса остались деньги на десерт, а у меня в кармане дырка. Это совсем несправедливо. Делить нужно так. В общем портфеле активов до готовки было восемь поленьев и 120 су. Это вклад трех соучредителей. Суп ели все, и он нам стоил восемь поленьев, которые мы, можно сказать, употребили на троих. Оставшиеся 120 су мы также должны поделить на троих. 1/3 этих денег (40 су) приходится мне. А оставшиеся 80 су надо поделить в пропорции 1 к 7, т. е. отдать 10 су Атосу и 70 су Портосу. Тогда у Атоса было три полена, он их потратил, но поел суп и получил 10 су. У Портоса было пять поленьев, он их потратил, но поел суп и получил 70 су. У меня было 120 су – я поел суп и осталось 40 су. Вот это настоящее и справедливое решение!».

В этот момент к мушкетерам прискакал Д’Артаньян и воскликнул: «Тысяча чертей, друзья мои! Я голодный как волк и забираю ваши шесть ливров. Пока вы готовили суп, я плыл через Ла-Манш во имя спасения чести королевы». И с такой справедливостью в определенном контексте тоже трудно поспорить.

Как Вы догадались, задачка эта здесь для того, чтобы показать, насколько самое очевидное решение может быть далеко от правильного или справедливого. Вернемся к нашему договорному отделу.

А как Пионеру в роли Ивана III понять, кого из своих замов поставить на нужное направление и как поделить функционал? Здесь очень трудно дать четкие рекомендации, не зная контекста. И это один из тех немногих моментов в книге, где мы не сможем предложить универсальное решение. В нашем опыте были и очевидные ошибки, и случайные открытия. Если Ваша работа предполагает разделение труда (например, группа налоговой и группа управленческой отчетности в бухгалтерии), то это самое логичное распределение. Если это проектная деятельность – экспертиза, релевантный опыт или связи заместителей диктуют распределение проектов. Бывают и совсем неожиданные перетасовки, которые дают высокий результат.

Теперь поговорим о том, как разделить работу между Пионером и командой, и в чем отличие роли Ивана III от Святослава Игоревича. Самое важное, что делегировать можно напрямую заместителям, без постоянного прямого контакта со всей командой. Это не значит, что Пионер не должен общаться с остальными членами своей команды (мы подробно поговорим об этом в главе «Коммуникация»). Основная масса задач ставится заместителям в законченном виде. Пионер получает сверху цель и анализирует, что нужно сделать, чтобы ее достичь. Разбивает большую цель на 10 задач. Часть из них, возможно, он должен переварить сам, но большинство – распределяет между замами. Для Пионера – это задачи, но делегировать их надо таким образом, чтобы для замов они, в свою очередь, стали целями.

И дальше каждый из замов свою цель будет также разбивать на задачи, которые станут целями для их подчиненных. В повседневной операционной деятельности у заместителей не должно возникать вопроса, что и кто делает. Умоводитель в роли Ивана III даже не касается этих моментов (задачи уже поставлены). Это опять же не означает, что он может забыть про контроль и общение со своей командой (об этом в главах «Контроль» и «Коммуникация»). Просто в ежедневно повторяющемся процессе Ивану III не нужно тратить время на делегирование.

Поясним, чем тогда нужно заниматься Ивану III. Самое главное – биться за ресурсы. Заместители Ивана III конкурируют между собой и бьются за проекты – так же, как в прошлой главе Святослав Игоревич. Проекты – это цели, которые теперь Пионер ставит своим заместителям. Почему сам Пионер не бьется за проекты? Потому что в роли Ивана III Пионер сам выдумывает новые цели и проекты. Задача Ивана III – продавать новые проекты начальству и биться за ресурсы на эти проекты.

Получается, что основная роль Пионера, который смог выстроить иерархию – работать с внешним контуром, обеспечивая политическую стабильность и ресурсы для новых проектов.

А как быть, если кто-то из заместителей совершил ошибку? Нужно ли помогать ее исправить, или это тоже можно делегировать? Если Пионер уже находится в ипостаси Ивана III, а до этого он дорос до Умоводителя в роли Святослава Игоревича (то есть по уму и нашим заветам работал с командой), то существует простой критерий того, как вести себя при ошибках подчиненных. Это критерий материальности. Умоводитель может позиционировать себя перед командой как спасатель последней инстанции. Иными словами, Умоводитель должен подключаться, если есть экзистенциальная угроза. Это значит, что при максимально негативном сценарии из-за ошибки расформируют отдел, отключат от значимых проектов или заберут часть функционала. Хороший образ – айсберг, погубивший Титаник. Все заместители и рядовые члены команды должны знать, что, если просматривается такая угроза (виден айсберг) – им без Умоводителя не обойтись. Это то, как Пионер позиционирует себя перед командой. Но в действительности настоящий Умоводитель мыслит шире и подключается к исправлению ошибок чаще, чем при виде айсберга. В идеале он может вовлекаться, если потери, которых удастся избежать, оцениваются выше, чем затраченное им время и упущенные возможности по добыче ресурсов для новых проектов. Может, но не должен. Поясним почему. Даже если Пионеру выгодно, засучив рукава, самому разгрести авгиевы конюшни, это краткосрочная выгода. Тактическая победа, но не стратегическая. Заместители очень быстро уяснят себе, что, когда «дело швах», начальник прибежит и возьмет штурвал в свои руки. Это, с одной стороны, освобождает их от ответственности, а с другой – позволяет не думать на несколько шагов вперед, принимая ответственные решения. Получается, что от каждой конкретной ошибки отдел теряет меньше, но они повторяются все чаще, и время начальника расходуется не по прямому назначению. Битву Вы выиграете, но успех в войне не очевиден. Иван III собирает вокруг себя самоходных людей – тех, кому нужно больше других и кто умеет учиться на неудачах. Когда Умоводитель дает возможность своим заместителям остаться один на один с ошибкой. Это неизбежно приводит к дополнительным расходам и рискам, но в то же время – к их личному и профессиональному росту. Как говорил Сергей Юрьевич, директор одного из портов, в котором мы работали: «Дай мне шанс облажаться». Сергей, конечно, выразился более красноречиво, но мы придадим литературную форму его высказыванию.

Ну и раз уж мы говорим об ошибках, затронем еще одну ситуацию, в которую Пионер может вляпаться, следуя нашим рекомендациям. Выстроив иерархию, наладив работу и впервые столкнувшись с большим профицитом времени, он может возомнить, что теперь имеет право ничего не делать. В таких обстоятельствах либо у человека вырастает гигантская корона на голове, либо он впадает в мещанство – увлекается роскошью и избыточным потреблением. Бывает, что проявляются оба симптома сразу. Корона вредна тем, что портит внешнеполитическую обстановку, о которой он обязан думать для развития своего отдела. Мещанство чревато потерей связи с реальностью и испорченными отношениями с командой, а она обеспечивает результат. В обоих случаях происходит нарушение культурного кода – принципа человечности, о котором мы говорили во введении. Фильм «Волк с Уолл-Стрит», конечно, веселый, но очень сильно «ненашенский». Поэтому в качестве примеров приведу две истории из жизни моих руководителей.

Был в советское время замечательный мультфильм «Вовка в Тридевятом царстве» (см. QR-код) – посмотрите, прежде чем читать дальше, не пожалеете. В предыдущей главе мы уже делали отсылку к героям из этого произведения, но оно настолько поучительное, что разберем его чуть глубже. Главный посыл в том, чтобы приучить советского ребенка трудиться, а не гнаться за халявой. По сюжету Вовка попадает в мир сказок, и ему кажется, что волшебством можно добыть себе успех. Вовка – человек со здоровыми амбициями. В первую очередь ему импонирует ни много ни мало – сам царь: «Должность у него такая – только и делай, что ничего не делай». Вовка даже удивляется, что тот сам красит забор. Он еще не понимает, что главная внутренняя борьба человека за право таковым называться реализуется через труд. А мудрый царь, который прошел все ипостаси, шутливо напевает: «Имею я пирожных горы и есть, что есть, и есть, что пить. Но крашу, крашу я заборы, чтоб тунеядцем не прослыть».

Как опытный управленец он удивляется, увидев нового персонажа на своей орбите, и несколько секунд присматривается к Вовке. Но моментально распознав в нем посредственность, не желает тратить свое внимание: «Вот что ребята – отрубите-ка ему голову, он тунеядец». Здесь нет никакой жестокости – Умоводители ценят свое время и не церемонятся с теми, с кем не по пути. Такой царь по нашей классификации очень похож на Ивана III. Красит забор он в медитативных целях, чтобы через труд физический прийти к идее нового проекта. У него, очевидно, есть свои заместители (стрельцы), а Вовка – просто не его уровень.

Вовка бежит дальше и встречает Золотую рыбку – воплощение управленца уровня Святослава Игоревича. Она способна самостоятельно решить любую задачу при правильно поставленной цели – в глубине моря у нее целая команда готовых к работе морских чудищ. Вовка пытается ее «зарекрутить» для своих задач, но отсутствие авторитета, репутации, а главное – ресурсов – не дает ему даже шанса толком с рыбкой познакомиться. Она ищет того, кто обеспечит ее амбициозными проектами. Рыбка закономерно интересуется: «А ты сплел невод, а ты его закинул в море, а ты меня поймал?» Не дав Вовке договорить, заключает, что он не потянет ее команду, и завершает диалог. Пишу это и вспоминаю одну встречу в самом начале своего пути – люди просто встали и ушли через две минуты после начала, поняв, что я не их уровень и им не о чем со мной разговаривать.

Вовка не отчаивается – амбициозность и настойчивость определенно его сильные стороны. В поисках команды он знакомится с тремя Василисами Премудрыми. Они не управленцы, но высококачественные, толковые сотрудники. Будь Вовка Святославом Игоревичем, он бы к концу мультика стал царем – ведь с такой командой море по колено. Во-первых, Василисы – премудрые, а значит, образованные, компетентные, хорошо соображают. Во-вторых, у них уже есть специализация – одна строит, вторая «шарит» в инженерных системах, третья отвечает за продовольствие. В-третьих, у них замечательная корпоративная культура. Они команда – дружат и обмениваются опытом (премудростями). Что происходит в жизни, когда такому коллективу дают слабого руководителя? Правильно, сотрудники очень быстро «задавливают» Пионера интеллектом и знанием матчасти. Авторитет новоиспеченного управленца рушится как карточный домик. Вот и Вовка очень быстро теряет позицию начальника Василис. Но не сдается и просит перевести его в отдел, где сотрудники попроще, не такие «сложные». И вот, казалось бы, идеальный отдел собран: Вовка плюс двое из ларца, одинаковых с лица. С этими ребятами уж точно не должно быть проблем – здесь без премудростей, все четко и конкретно. Да, они не сделают сложные вычисления, не «разгрызут» головоломку, но в целом – неплохие сотрудники: ответственные, нет проблем с мотивацией (с радостью берутся за любую задачу), активно и толково работают, всегда на месте и уважают субординацию. Казалось бы – здесь Вовка должен уже показать результат. Конечно, работают они больше руками, чем головой, но и задача у Вовки попроще – приготовить себе поесть. Вовка почти справляется, но его подводят управленческие навыки (коммуникация и делегирование). Расплывчато ставит задачу, и еда летит мимо рта. Работу дает, но обязанности не разделяет: один тесто рубит, второй дрова месит. Помните ПИН-код из делегирования для Святослава Игоревича: «лиса ест из миски, журавль пьет из кувшина»? Тут аналогичная ситуация, которая приводит к тому, что Вовка скатывается до уровня Петра I.

Теперь у Вовки один подчиненный – подмастерье в виде Печки. Тут уже нет разноплановых задач, как с близнецами. И операционная функция всего одна, которую Печка готова профессионально исполнять. Задача Вовки – взять на себя лидерство, подготовить материал к работе: «легкое – сотруднику, сложное – себе». Наш герой сильно эволюционировал с начала мультика, уже не боится сам взяться за работу. Начинает рубить дрова, месить тесто, готовить материал, который потом делегирует Печке. Все хорошо, но на чем Вовка спотыкается в этот раз? На контроле качества. Фокусируется на том, ЧТО сделать, забыв определить, КАК: «Ладно, и так сойдет. Ладно, зажарится как-нибудь». Отсутствие контроля приводит Вовку к плачевному результату. В мультфильме это больше про самоконтроль, но в жизни управленца – про контроль работы подчиненных. И это вторая по сложности после делегирования область, с которой сталкиваются Пионеры. Неудивительно, что сразу после неудачи с Печкой Вовка принимает ипостась Ильи Муромца и идет своими руками делать корыто для старухи. Работает упорно (забыв про свойственную ему еще в начале мультика лень), демонстрирует технические скилы (владение топором и пилой), делает качественно (клиент доволен корытом).

Контроль – производная от делегирования. Как показывает пример Вовки, делегирование без контроля в начале пути может привести к диким ситуациям и поставить крест на управленческой карьере Пионера (в разделе «Петр I» мы приведем доказательные примеры). Поэтому второй главнейший навык Умоводителя – контролировать.

На пожарных станциях есть такой вертикальный гладкий металлический шест. Его используют для того, чтобы мгновенно спуститься со второго этажа. Когда звучит тревога, пожарные прыгают на шест, скользят вниз, используя силу трения, замедляют скорость вертикального падения и незамедлительно бегут на задание. Пусть это будет образом делегирования без контроля. Задачи двигаются только сверху вниз – по шесту при всем желании наверх не подняться. Умоводителю нужно заменить шест на обычный лифт, который может двигаться как вниз (делегирование), так и вверх (контроль исполнения).

У кого-то негативный жизненный опыт может вызывать неприятные ассоциации со словом контроль. Но тут важно понимать, что в основе его лежит доверие. С одной стороны, если бы начальник не доверял подчиненному, он бы не делегировал ему задачи и нечего было бы контролировать. Доверие сверху вниз является интегралом от контроля. С другой стороны, только испытывая на себе контроль старшего по положению, подчиненный начинает доверять – он знает, что его не оставят одного. Доверие снизу-вверх является производной от контроля. С темой доверия Умоводитель сталкивается гораздо чаще, чем это может показаться. Поэтому контроль важен, а про него либо забывают, либо им злоупотребляют.

Прежде чем говорить об особенностях контроля в разных ипостасях, важно еще раз вспомнить ситуацию Вовки с Василисами, так как Пионеры сравнительно часто себя в ней обнаруживают. Управленцы первого (самого высокого) уровня обладают тремя важнейшими для их позиции компетенциями: лидерство, управление, экспертность. Это общеупотребимая карта компетенций для больших начальников. Наша книга посвящена юным управленцам, поэтому детально мы не будем это рассматривать и доказывать – просим читателя нам на этом этапе довериться. Лидерство – это долгосрочный взгляд, твердая воля, сильный характер, харизма, способность заразить других своей идеей. Вспомните пример из предыдущей главы, когда мы с помощниками прокладывали тропу в лесу. Я был примером лидерства. Если мои Сергеи еще более-менее понимали, зачем это нужно, то для разнорабочих наш «выходной в лесу» был «барской забавой» и «Сизифовым трудом». Эту работу не выполнили бы без лидерской компетенции.

Управленческая компетенция включает в себя и те аспекты, о которых мы говорим в этой книге, и в целом способность организовывать людей и процессы, достигать результатов, администрировать, повышать эффективность. А экспертность – это насколько Вы глубоко знаете то, чем занимаетесь: понимаете ли макроэкономические тренды, способны ли на одном языке общаться с узкими специалистами. Эти три компетенции должны быть на должном уровне. Когда смотрят кандидатов на первые позиции макро-уровневых задач (директора крупнейшей компании, федерального министра, главы региона) – оценивают все компетенции. Так вот, как Вы думаете, какая из них обычно самая высокая? Эмпирика говорит, что это экспертность. Неочевидно, ведь, чем выше поднимается Умоводитель, тем меньше он сам работает над операционными задачами и кажется, что ему негде ее повышать. В действительности же, время, которое Умоводители высвобождают для себя, они используют на то, чтобы расширять и углублять собственную экспертность (об этом будет в главе «Время»). Именно это помогает завоевать авторитет у самых талантливых, умных, «звездных» команд – таких, как Василисы Премудрые. Для управленцев выражение «ученье – свет, а неученье – тьма» более актуально, чем для рядовых сотрудников.

А сейчас давайте подробно разберем тему контроля для каждой ипостаси.

Для роли Ильи Муромца контроль – это в первую очередь самодисциплина. Когда новому сотруднику в первый день объясняешь, что обязательно надо проверять свою работу перед отправкой, ему все понятно. Он аккуратно и прилежно вычитывает все, что подготовил, переживает за результаты. Но проходит две недели, его заваливают задачами, и в потоке дел он забывает, что контроль качества и самопроверка – важнейшая обязанность. Здесь принцип Парето проявляется в своем экстремальном виде – сотрудник четыре часа готовил информационную справку, написал семь страниц текста. Делал это вдумчиво, опираясь на числа, подбирая слова. И вот, когда все было готово, он поторопился отправить документ начальнику, чтобы показать, «какой я молодец, вовремя управился», и приступить к следующему заданию. Сколько времени нужно, чтобы прочесть семь страниц текста? Минут пять? Ну максимум 10. Получается, что, потратив на основную часть работы 240 минут (четыре часа), сотрудник не смог выделить еще менее 5 % от этого времени на то, чтобы отшлифовать материал. А начальнику достаточно одного взгляда, чтобы выхватить из текста слово с грамматической ошибкой и вернуть документ на доработку, не читая. Эта ситуация сильно деморализует сотрудника – как будто обнулили все четыре часа его трудов из-за какой-то ерунды. Поверьте, что и начальника это расстраивает не меньше. Если он не может довереть своему подмастерью написать без ошибок слово «доверить», как можно ему вообще что-то серьезное поручать: управлять людьми, распоряжаться деньгами, общаться с клиентами.

Что отличает Илью Муромца от рядового сотрудника? Илью Муромца нельзя поставить в тупик трюком Киссинджера. Он уверен в своей работе и даже гордится ей. Если у Вас такое чувство редко возникает или оно Вам вовсе не знакомо, не отчаивайтесь. Дело здесь не в супермотивации или сверхсиле. Есть простые жизненные правила, соблюдая которые, можно нарастить уверенность в качестве своей работы.

Помните, во введении мы рассказывали про адаптационный курс для новых сотрудников? Так вот, там был документ на шесть страниц, который назывался «Книга джунглей». Само название я подсмотрел в первый день работы в международном инвестиционном банке. На столе у меня лежала толстая презентация, которая так и называлась. Аналогия очень простая, но точная – оказавшись в огромной незнакомой организации, чувствуешь себя человеческим детенышем Маугли в джунглях. А в такой книге было все, что нужно знать: где столовая, как получить пропуск, какие есть групповые почтовые адреса, как отправлять документы на печать, на каких этажах сидят отделы. Среди прочего там были и технически более сложные задачки (как готовить документы к инвестиционному комитету), и жизненные советы (как не проспать важную раннюю встречу). Когда после возвращения в Москву я нанимал своего первого сотрудника, то написал собственную «Книгу джунглей». У меня не было ни этажей, ни отделов, ни столовой, поэтому она содержала только жизненные правила и уместилась на шести страницах.

Мы приведем здесь три пункта, которые касаются контроля:

• из п. 1.3.: Что бы Ты ни делал – прежде всего думай о качестве своей работы! Если время ограничено, лучше выполнить 70 % задания как надо, чем 100 %, но плохо. Тот, кто подхватит Твою работу, сможет доделать 30 %, не надо будет делать заново все 100 %. Высокое качество работы означает, что это финальный продукт. Когда Ты закончил – всегда ставь себя на место Старшего и на место конечного пользователя: что еще можно улучшить или исправить, удобно ли пользоваться результатами.

Сразу дадим пример. Начальник просит личного помощника купить домой принтер. Обычный сотрудник закажет его в Интернете, оплатит доставку и вычеркнет это задание из списка. Что сделает Илья Муромец на месте помощника? Спросит себя, а что есть финальный продукт в этом задании? Для чего нужно покупать принтер домой? Очевидно, для того, чтобы печатать. Значит начальнику нужен не факт покупки, а возможность печатать дома. Значит финальный продукт – это не запечатанная коробка у двери, а установленный в кабинете и подключенный к домашней сети принтер с запасом бумаги. Даже на такой элементарной задаче видно, как сильно при смене перспективы меняется фокус работы.

• п. 1.6.: всегда проверяй свою работу. Правило трех глаз. Первый глаз – Проверка. После того, как сделал работу, посмотри внимательно на все инструкции, указания, комментарии Старшего. Пройдись по каждому пункту и убедись, что Ты выполнил все. Второй глаз – Перепроверка. Еще раз с самого начала просмотри свою работу (что именно Ты сделал) и сравни с инструкциями, указаниями, комментариями Старшего. Всегда делай «Второй глаз»: самые обидные и коварные ошибки – те, которые остались после первой проверки. Третий глаз – Трезвый взгляд. Посмотри на результат своими глазами. Подумай, есть ли смысл в том, что Ты сделал. Совпадают ли числа, есть ли логика в тексте, есть ли что-то необычное в поручении, которое Ты выполнил. Если возникают сомнения – уточни у Старшего, правильно ли Ты все сделал.

• п. 1.7. Убивай лень на корню. Часто бывает так, что Тебя просят что-либо переделать или доделать. Не экономь время за счет качества. Если ради этой маленькой доработки необходимо затратить много усилий (например, полностью изменить структуру документа, логику вычислений, выполнить часть работы «с нуля») – все равно сделай это! Работа всегда должна выглядеть законченной. Если результат выглядит доработанным или переработанным – сделай еще раз «с нуля».

Я привожу примеры к этим правилам, потому что каждое из них написано потраченными нервами и «пролитой кровью». Научившись контролировать качество своей работы, сотрудник как будто перерождается, переходя на новый уровень. В начале карьеры я постоянно слышал фразу «внимание к деталям», потому что вокруг все постоянно ошибались, и это расстраивало начальников. Конечно, есть педантичные по своему психотипу люди, которые за свои ошибки переживают больше, чем за жизнь. У них нет проблем с качеством. Но не все же такие. И большинство молодых сотрудников допускают промахи. Начальники к ним относятся как к студентам, а что со студентов взять. Они вроде самостоятельные и взрослые, а все равно еще недочеловеки. Приходится за ними все перепроверять. Пишу это не подбирая слов, т. к. по сей день наблюдаю очень многих 40-летних «студентов». Однако, как только сотрудники сами начинают контролировать качество своей работы, а начальник раз за разом остается доволен результатом, он в какой-то момент перестает проверять работу. Качество формирует доверие.

Вы уже привыкли, что каждую новую тему мы приправляем байками. Не будем отступать от этого принципа и начнем с двух реально поучительных историй.

Перед тем, как делать выводы – сразу вторая история.

Обе байки о том, как важно контролировать работу своих подчиненных. Пионер долгое время не может начать полноценно делегировать, но зато когда начинает, то по началу всю ответственность перекладывает на подмастерья. Новоиспеченный начальник меряет по себе – он же ответственный, сам себя дисциплинирует и проверяет. Ожидания от сотрудника такие же. И когда тот выдает далекий от ожиданий результат, Пионер разочаровывается и не может понять причину. Это прямо как в анекдоте про две солонки: солонка «ну давай уже» – ее трясут, а соль не сыпется, и солонка «ну е-мое» – у нее крышка отваливается, и вся соль оказывается в супе. Сначала Пионер делегирует по принципу «ну давай уже», а потом по принципу «ну е-мое». Оба варианта неправильные. Как же быть? Нового подчиненного вначале нужно контролировать как себя. Другими словами – все те правила, которые подходят для Ильи Муромца при самопроверке, работают и с подчиненными. Может показаться, что нужно выполнять двойную работу – и за собой проверять, и за подчиненными. Но если мы вспомним, что на это обычно уходит 5 % времени, а то и меньше, то не страшно его потратить. Проверять можно и в присутствии сотрудника, и без него. Но в любом случае каждый недочет надо спокойно, но достаточно подробно обсудить.

В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера»[6], которую мы рекомендуем прочитать каждому Пионеру, есть «татуировка» (жизненное правило) номер четыре: «То, что очевидно для Вас, не очевидно для других». Приведем в пример отрывок, в котором автора попросили выставить счет клиенту:

«Что мне делать… дальше, я не предполагал вообще, так как слова “выставить клиенту счет” для меня в единый смысл не складывались. Я отдаленно понимал, кто такие клиенты и что такое счет, хорошо понимал, что такое “выставить”, так как мы в армии выставляли часовых вокруг охраняемых объектов, но словосочетание “выставить клиенту счет” определенно не вмещалось в рамки. Интуиция меня в этот момент подводила, а спрашивать было страшно, чтобы не подумали, будто я “особенный”. Что делать, я не знал».

Не каждый отважится на подобную исповедь, а ведь именно это испытывают многие подчиненные. Поэтому, проверяя работу, лучше всего спокойно и доходчиво объяснить, как нужно сделать и почему это важно. Например, когда в организации есть стандарт оформления документов и презентаций, то любой «неформатный» вариант принимают немного в штыки. Не из-за того, что кому-то больше нравится синий цвет, а не зеленый. Привычный формат упрощает понимание – экономит время и оперативную память мозга. Поэтому если Пионер объяснит подчиненному смысл правок, это уже не будет восприниматься как придирки.

Если подчиненный продолжает «косячить» и присылает документы с ошибками, нужно не бояться обострять – показывать свое недовольство и разочарование. Тут, конечно, все зависит от личности Пионера. Кто-то матерится на чем свет стоит, а кто-то может тихо сказать: «Ты меня подвел», – при этом эффект будет одинаково сильным. Я встречал много начальников, которые ни разу не повысили голос и не позволили себе произнести нецензурные слова, но подчиненные их боялись, плакали, дрожали в ожидании встречи. Этот момент мы подробнее разберем в главе «Коммуникация». Сейчас нам важно отметить, что Пионер должен на таких ситуациях акцентировать внимание, и в роли Петра I это делать проще, так как вас всего двое. Нет сложной системы отношений, а есть прямая связь. Если человек допустил ошибку и не обнаружил ее во время проверки, отговорок быть уже не может. Самый правильный способ приучить сотрудника быть внимательным – дать более широкую перспективу, взгляд сверху. Есть замечательное английское стихотворение, авторство которого доподлинно неизвестно. В переводе Самуила Яковлевича Маршака оно называется «Подкова»:

Пионер проверяет, что в каждой подкове есть нужный гвоздь. А его сотрудник должен знать, что этот гвоздь может привести к потере города. Если даже с таким объяснением он продолжает делать ошибки, то главная проблема в Пионере, который этого сотрудника не увольняет.

Батырев М. 45 татуировок менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020 – Прим. ред.

Когда у Пионера уже целая команда, контролировать каждого «как себя» становится накладно. Помните старый советский сатирический мультфильм «Ограбление по-итальянски» (см. QR-код)? Марио, прозябая в нужде, решается ограбить банк и для этого занимает у всего городка деньги на костюм, машину, обед и тому подобное. После успешного ограбления, раздает долги и остается ни с чем. Если Пионер начнет каждого сотрудника плотно контролировать, очень быстро у него закончатся энергия и время. А мы с Вами помним – Умоводитель должен быть «в ресурсе», чтобы двигать команду к высшей цели.

Бывают начальники, которые, поручив задачу подчиненному, после этого непонятно чем (с точки зрения подчиненных) весь день занимаются. И вот, сотрудник выполняет задание еще до обеда, отправляет результат и терпеливо ждет, когда придут комментарии или похвала. Время идет, он неспешно делает другие дела и вечером, где-то без пяти семь, начинает собираться домой. В этот самый момент ему звонит босс и говорит, что начал смотреть работу и скоро вернется с комментариями. Что поделать – придется немного задержаться. Но это «немного» затягивается. Ведь начальник-то большой – у него не один сотрудник, а целая команда, и без пяти семь он каждому позвонил и попросил подождать. В полдесятого вечера начальник зовет сотрудника и, выдав целый ворох комментариев, переделок, перестановок, просит закончить к утру. Сам удаляется домой, оставив в 10 вечера всю команду на работе.

Я похожих начальников встречал. Думаю, что многие из Вас тоже. Даже если в подобном контроле есть какой-то смысл, то такая кривая модель управления убивает мотивацию и синергию команды. Кроме того, если исповедовать эту модель управления, сотрудники очень быстро поймут, что никуда торопиться не надо. До шести вечера можно заниматься своими делами. Ни шатко, ни валко после шести можно начинать что-то по поручению смотреть, но сильно стараться не стоит. Все равно начальник львиную долю поправит и надо будет просто все дооформить. У современных офисных сотрудников развита высочайшая форма адаптации к нововведениям. Не проходит и месяца, как любая методика или привычка босса переваривается, усваивается, конвертируется в более удобоваримую форму, теряя большую часть своего первоначального смысла.

А попытки Пионера дотошно контролировать каждого сотрудника говорят о накопленном раздражении. Представьте себе пустую трехлитровую банку. Это его терпение. Сел он проверять работу первого сотрудника и увидел ошибки. Отнесся с пониманием, но в банку терпения налили 50 миллилитров воды. У второго сотрудника ошибок оказалось побольше, и тут уж Пионер начал разочаровываться. В банку долили еще 900 миллилитров. Стал смотреть работу третьего подчиненного, а у того, оказывается, такие же ошибки, как и у первых двух. Ну как такое безобразие можно стерпеть!? Никаких нервов не хватит. И вот еще два литра жидкости в банку добавилось. Итого после трех сотрудников в банке уже 2.95 литра. И тут приходит четвертый. Работа у него хорошая, добротная, вроде как всем условиям удовлетворяющая. Но кто же без греха? И там находится недоработочка – запятая не в том месте, шрифтик крупноватенький. Грешок всего на 100 миллилитров начальничьего терпения. Но вода-то уже выходит за края и весь накопленный гнев изливается на самого толкового исполнителя. Все в шоке от такой ситуации и больше всего те, чья работа хуже. Им втройне страшно становится.

Как же с этим быть? Использовать те же методы, которые мы обсуждали в главе «Делегирование» для ипостаси Святослава Игоревича, – бюрократизацию или построение бизнес-процессов. Тут сложно дать универсальный алгоритм, так как многое зависит от направления работы и индустрии, или даже от личных особенностей и распорядка дня самого Пионера. Но в этом и кроется одно из главных преимуществ «начальствования». Мы уже раньше говорили, что Умоводитель обязан очень детально и глубоко разбираться в… самом себе. Кто-то занимается спортом рано утром, кто-то после работы, а кто-то вместо обеда. Кто-то важные и сложные документы читает до завтрака, пока голова не забита вопросами, а кто-то вечером, когда уже никто не будет звонить. Умоводитель должен знать, исходя из собственной личной жизни и привычек, когда просыпаются и засыпают его основные силы. В какое время лучше работает творческая часть мозга, когда нужно заниматься систематизацией, а когда делать звонки и вести сложные разговоры. Понимая это, Умоводитель выстраивает бизнес-процессы отдела под свой график. И это самая главная привилегия начальника. Подчиненные вынуждены подстраиваться, хотя их жизненный ритм может отличаться. Еще важно понимать, что в жизни происходят изменения, которые также повлияют на уклад Пионера, а значит, нужно скорректировать и бизнес-процессы. Могут появиться дети, начаться учеба по вечерам, он может переехать в другой район или в загородный дом и завести собаку или, не дай Бог, заболеет кто-то из близких. Это нормальная история, когда Пионер изменяет процесс контроля подчиненных. Очевидно, что если менять процесс раз в три месяца, то он просто не устаканится. Но делать большую корректировку раз в три года, например, вполне уместно.

Возможно, наши читатели по байкам из предыдущих глав уже заметили, что я очень ленивый начальник и не стесняюсь делегировать функционал и ответственность своим заместителям. Так вот, функцию контроля я тоже делегировал самим подчиненным. Умоводителю важно следить за двумя параметрами – дедлайном и статусом (к сожалению, русское понятие «срок» имеет более широкий смысл. Можно, конечно использовать выражение «крайний срок выполнения задачи», но для простоты и удобства мы будем писать англицизм «дедлайн»). В упомянутой выше «Книге джунглей» есть установки и на этот случай.

• из п. 1.1.: Всегда спрашивай у Старшего, в какие сроки нужно выполнить задание. При наличии других заданий всегда спрашивай о приоритетности одного над другим.

• из п. 1.3.: Всегда помни про сроки. Если чувствуешь, что не успеваешь вовремя – извести об этом Старшего заранее и напиши, почему так произошло. Всегда старайся выполнить работу раньше срока – играй на опережение, т. к. в любой момент могут появиться непредвиденные обстоятельства или сложности.

Каждой буквой в этих строчках я открыто сигнализирую своим подчиненным – их начальник далек от идеала, несовершенен и ленив. Когда я говорю, что у меня встреча через две недели во вторник в 10 утра и должен я туда прийти с проектом договора и презентацией, все нужно подготовить вовремя. Даже если я не указал дедлайн, он сам по себе не исчезнет, встреча не перенесется. И нечего потом мне говорить: «Вы не сказали, к какому сроку это надо было сделать. Я думал, что это не срочно». Я знаю за собой такой грешок – дам задание, а приоритет не поставлю. И сроки не обозначу. И обыкновенный подчиненный чешет репу: то ли надо все бросать и делать это, то ли спокойно распланировать работу и сдать к сроку. Но если у него есть «Книга джунглей», то не должно быть спорных ситуаций. Было время, когда каждого подчиненного я просил выучить ее всю (шесть страниц) наизусть. В студенческие времена я проходил подготовку на военной кафедре и запомнил, что Устав караульной службы написан кровью, и каждая буква, пропуск и знак препинания имеют значение. Такую же формулировку я использовал, описывая значимость «Книги джунглей» новым сотрудникам. А для усиления эффекта всегда говорю, что те, кто выучил документ наизусть, быстрее и легче достигали успеха и карьерного роста (что есть правда).

С дедлайном вообще в нашей культуре исторически не все так просто. С одной стороны, пунктуальность как будто не представляет собой наивысшей ценности. А ведь есть страны, где точность – это часть культурного кода. Пунктуальность по-немецки – когда ты приходишь за две минуты до начала встречи. Пунктуальность по-швейцарски – когда ты приходишь секунда в секунду. Кстати, на всех железнодорожных станциях в Швейцарии секундная стрелка на часах быстрее проходит круг, а затем задерживается в верхнем положении на числе 12 на три секунды, чтобы дать машинисту возможность стартовать секунда в секунду. У нас вроде поезда всегда ходили и ходят вовремя, но пунктуальность все равно не стоит на первом месте.

Наш паровозик и к расписанию, и к безопасности относится не то чтобы совсем наплевательски – нет. Он даже «последнее честное благородное слово» дает, что приедет вовремя. Но с детства мы усваиваем: если есть над чем подумать и о чем помечтать, пунктуальность может отойти на второй план. Таким же образом сдают эссе, рефераты, научные работы и проекты в наших школах и университетах. Ученики и студенты дозаносят свои труды после официальных дедлайнов, и большинство преподавателей снисходительно на это смотрит. Между качеством и сроком всегда выбирают качество.

А вот во многих других культурах не так. Не успел сдать вовремя – калитка закрылась. Неважно, что у тебя гениальная работа и нужно было ее допечатать, потому что вчера сломался компьютер. Как говорится, «нет ножек – нет и мультиков». Философия «Паровозика из Ромашково» настолько пропитала наше сознание, что, например, найти подрядчика на ремонт квартиры, который сдаст работу вовремя и уложится в бюджет, просто невозможно. Даже если заказчик готов пожертвовать бюджетом, не верится, что отыщется компания или бригада, способная сделать в срок, который сама же и определила. Думаю, что Вы делали ремонт в своей жизни, не мне Вам рассказывать.

С другой стороны, когда русский человек знает, что, нарушив дедлайн, получит фатальные последствия, он разобьется в лепешку, но сделает. В деловой среде (и в бизнесе, и на государственной службе) вообще есть такой золотой месяц в году, когда работа кипит как в последний день. Это декабрь. Сколько сделок было подписано, кредитов выдано, разрешений получено, ипотек одобрено в последнюю рабочую неделю декабря. А когда победа в длинном проекте происходит в обед 31 декабря, согласитесь, и у оливье с шампанским совсем другой вкус. Многие из Вас до сих пор живут в этом режиме. Неудивительно, что после такого ударного труда требуется 10 дней настоящего отдыха, когда даже банки не работают и уж точно никто не побеспокоит. Конечно, русский человек способен завершить проект в установленный срок не только в декабре. Мы уже говорили – должна быть стопроцентная уверенность в том, что негативные последствия неизбежны. И таких примеров очень много, и ведь люди все-таки успевают на поезда, и сдают компании налоговую отчетность вовремя, и рожают женщины в основном в роддомах, а не в такси.

Какой вывод можно сделать из вышесказанного? В нашей культуре нужно контролировать дедлайны. Умоводитель должен ставить четкий срок, и объяснять, что плохого произойдет, если он будет нарушен. А когда поручение не исполняют вовремя, настоящему Умоводителю следует отреагировать непропорционально ситуации, чтобы возникло ощущение фатальности. Толковые сотрудники после первого такого опыта начинают относиться к дедлайну с уважением. Важна не сама реакция, а акцент на ситуации. Интересно, что отсутствие реакции начальника, равнодушие, иногда действует убийственнее, чем крик и мат.

Второй важный аспект при контроле команды – статус проекта. Умоводителю в роли Святослава Игоревича необходимо в любой момент времени понимать, на каком этапе находятся его задачи. Это нужно и для правильного администрирования работы (один сотрудник уже готов, а второй еще только зачинает), и для взаимодействия с другими отделами и начальством. Кто-то предпочитает устный отчет и держит все в голове. Им нужно понять ситуацию, после чего они уже не смогут забыть. Я в своей работе обязанность по регулярному предоставлению статуса, как Вы догадываетесь, тоже делегировал подчиненным. Вот отрывок из «Книги джунглей»:

• из п. 1.5.: Помни про Регулярный Отчет и посылай его, даже если Тебе кажется, что в этом нет необходимости. Если задание занимает много времени или состоит из нескольких этапов – напиши Старшему о том, что уже сделано и что осталось сделать. Даже если ничего не сделано, или нечего написать – все равно напиши, почему так произошло и когда Ты сможешь начать.

Тема статуса по своей сути пересекается с вопросами, которые мы будем обсуждать в главе «Коммуникация». Но и здесь тоже очень важно это затронуть, так как с помощью системы регулярных и стандартных отчетов у Умоводителя появляется возможность контролировать поставленные задачи. Сотрудник может выбрать любой формат, главное, чтобы было удобно начальнику (легко доступен, быстро найти и лаконично написан).

Помимо «концепции точности» есть еще один хороший метод, чтобы повысить качество отчетов, – создать формат публичного обсуждения.

Выносить на публику отчет – сильный инструмент. Когда оказываешься в организации, где в свободном доступе на мониторах представлены дэшборды с показателями эффективности отделов или сотрудников, сразу хочется этой компании верить. «Опубличивание» результатов может уничтожить на корню нездоровую конкуренцию, грязную подковерную борьбу и манипуляции. Конечно, неизбежны недовольные и обиженные, и даже сопротивляющиеся. Но настоящий Умоводитель знает, что чем выше уровень транспарентности, тем выше управляемость.

Не можем не привести еще один пример, о котором рассказывал Сергей Владиленович Кириенко – про времена, когда он возглавлял Росатом. Чтобы контролировать исполнение поручений, была придумана практика, когда ответственный за проект выступал в конференц-зале на 300 человек перед всеми своими коллегами, рассказывая, что получилось, а что нет. Оказалось, что для заслуженных работников отрасли с огромным стажем, учеными степенями и общественным признанием, самым страшным инструментом принуждения был стыд перед коллегами. И это не вопрос разницы поколений. Просто в нашей культуре дорожить словом, держать ответ – важная ценность.

Более того, каждый, кто когда-нибудь был вынужден заполнять регулярный отчет и сдавать его в конкретный день недели, испытывал страх, что будет нечего написать. Многие важные звонки делают за час до срока, когда сотрудник понимает, что если он сейчас поговорит с поставщиком, то статус в отчете уже может поменяться. Таким образом, отчет выполняет и мотивационную функцию – мобилизует сотрудника на дополнительное усилие, которое иначе было бы лень делать.

Возможна и другая ситуация – все сделано как надо, но отчета нет. Сотрудников, которые по своим причинам забывают его присылать, можно мотивировать следовать бизнес-процессу простым способом – не стесняться спрашивать статус в момент, когда тот точно не готов. Например, в три часа ночи с субботы на воскресенье. Нет нужды делать это намеренно – ставить будильник, просыпаться и с мучениями звонить бедолаге. Но тем, кто много путешествует и бывает в разных часовых поясах, можно себя не останавливать. Два раза извинившись, побеспокойте подчиненного, если Вам понадобились данные. Настоящий Умоводитель сразу предупреждает своих сотрудников, что регулярный отчет со статусом избавит их от таких ночных звонков.

В завершение раздела нужно коснуться вопроса о том, как Святославу Игоревичу контролировать взаимодействие между подчиненными.

Логика работы может быть такая, при которой подчиненные обязаны между собой взаимодействовать. И здесь может возникнуть ситуация, когда каждый сотрудник отличник, но отдел сработал на двойку.

В бизнес-школе нам приводили такой пример. Новый CEO крупной международной компании перед собранием со всеми руководителями подразделений выдал каждому два флажка: зеленый и красный. На собрании он сказал: «У кого в подразделении все работает, как надо, поставьте на стол зеленый флажок. У кого есть проблемы – поставьте красный». Весь стол был в зеленых флажках. «Тогда объясните мне, почему у компании третий год подряд убытки и старого директора поменяли на меня?» Желающих ответить обычно нет. Как в замечательном монологе Аркадия Райкина про никудышную работу ателье. Пытаясь разобраться, он обращается к мастеру, а тот говорит: «Я только за пуговицы отвечаю. К пуговицам претензии есть? – К пуговицам нет. Пришиты намертво, не оторвешь». (см. QR-код)

В некоторых отделах или в корпоративных культурах сотрудники могут занимать обособленную позицию: «А какая ко мне претензия?» Победить такую атмосферу ой как нелегко. Если у Вас выстроен нормальный диалог с сотрудниками, нужно разделить для них понятия обязанностей и ответственности. Те, кто просит четко распределить обязанности, чаще всего потенциальные зелено-флажковые пуговице-пришиватели. Нельзя в постоянно меняющемся неопределенном мире прописать все возможные ситуации и для каждой придумать правила и линию поведения. Подчиненные Умоводителя должны это четко осознавать. Внутри отдела, а еще лучше внутри организации, сотрудникам важно мыслить шире своих прямых обязанностей. Осознавать ответственность. Это – ключ к взаимоконтролю. И Умоводителю необходимо культивировать такое восприятие работы. Подход «ответственность вместо обязанностей» актуален и для рядовых сотрудников, и для начальников отделов, и для верхушки управленцев. Мы часто используем принцип, сформулированный в 30-е годы XX века в Народном комиссариате внутренних дел СССР: «Если есть сомнения – сомнений быть не должно». Если показалось на долю секунды, что Тебя недопоняли, или что-то идет не так – нужно переспросить, уточнить, перепроверить.

Впервые метод такого планирования придумал французский железнодорожник Шарль Ибри в 1847 году, и почти 200 лет им пользуются во всех странах без исключения.

Умение и навык контролировать работу целых структур – это пропуск в управленцы высокого ранга. Помните оскароносный фильм Владимира Меньшова «Москва слезам не верит»? Во второй серии Катерину Тихомирову показывают уже директором предприятия. Она эффективно и быстро проводит совещания, фокусируясь только на самых узких местах, и не позволяет другим перекладывать на нее ответственность. Героиня выполняет функцию контроля – и в разговоре с линейными начальниками, и посещая производство (см. QR-код). Она так это объясняет своей подруге Антонине:

– И сколько же у тебя людей-то в подчинении?

– Почти три тысячи.

– Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно, небось?

– Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.

Сценарист, который писал эти строки, был опытным человеком. Такую мудрость не стыдно цитировать и на программах для магистров делового администрирования. Почему у Катерины три человека легко превращаются в три тысячи? Потому что она давно находится в роли Ивана III и уверенно чувствует себя в системе управления «один-к-структурам». Под структурой можно понимать и небольшую команду из двух человек, и целое предприятие. Добившись контроля над тем, какой результат показывают сотрудники, которыми напрямую никто не управляет, Пионер превращается в Умоводителя.

Проработав со своей командой несколько лет и пройдя через дюжину сложных ситуаций, Пионер может подумать, что на тех, кого он сделал лидерами, уже можно положиться и их-то необязательно контролировать. Ошибка в том, что везде, где есть человеческий фактор, процессы нелинейны. Пять лет подряд сотрудник может хорошо выполнять работу, а в один день произойдет сбой, который никто не сможет объяснить и понять. В 1962 году на советских экранах появился сатирический журнал «Фитиль», который высмеивал болезни общества. Часть выпусков была посвящена ситуациям на работе, и мы их тоже будем упоминать в этой книге.

В выпуске 1967 года под названием «Веская причина» (см. QR-код) показан сотрудник, который должен обеспечивать окружающих кипятком, поддерживая чан с водой в горячем состоянии. Но кипятка нет, и клиент законно интересуется: «Что, воды нет на станции? Может быть, дрова не завезли?» Он не понимает причину сбоя. А сотрудник, не скрываясь, выкладывает правду-матку: «Желания нету». С одной стороны, странная история. А с другой – все очевидно. Человек быстро понимает, что контроль над ним ослаб. И необязательно это приводит к тому, что он начинает злоупотреблять таким «доверием», как в случае с кипятком. Страшнее другое. Если это ответственный, сильный специалист, как Илья Муромец в нашей классификации, то он разочаруется и решит, что результаты его работы никому не нужны, а значит, не важно, хорошо эта работа сделана или плохо. На его рост и развитие это никак не повлияет.

На работе мы применяем аналогию, которая ярко иллюстрирует важность контроля и хорошо врезается в память. Это резинка от трусов. Представьте, что на трехметровом балконе надо натянуть метровую резинку от одного края до другого. В начале она растягивается хорошо, и первые 2,5 м даются легко. Дальше требуется некоторое усилие. И вот, в самом конце остается всего 10 см до крючка, за который нужно зацепиться. Кажется, что после трех метров преодолеть их – уже просто дело техники. Но, если резинку случайно отпустить, она мгновенно вернется в исходное состояние, и нужно будет все начинать с начала. В проектах бывает так же. Пионер доводит управление командой до финиша, не контролирует завершение, а команда сама «прощелкает», и дело разваливается. Я видел с десяток сделок, где ручка для финальной подписи коснулась страницы, поставила точку, но не расписалась, где один небольшой уточняющий вопрос перед перечислением средств разворачивал вспять работу 10 месяцев. Можно привести еще одну аналогию из гражданской авиации. Когда самолет уже летит, самое важное для капитана – безопасно приземлиться. Многие пассажиры всегда испытывают волнение в этот момент. Нельзя их в этом винить – касание взлетно-посадочной полосы происходит в свободном падении. Пилот максимально снижает скорость самолета, выравнивает его на высоте 15–20 см от земли и роняет на взлетную полосу. Даже если потом приходится резко тормозить, пассажиры уже расслабляются и начинают хлопать. Но! Ремни безопасности не разрешают расстегивать до полной остановки воздушного судна. Жизнь между моментом, когда шасси касаются земли, и полной остановкой – это те самые 10 см резинки от трусов, которые нужно зацепить за крючок. А пристегнутый ремень – инструмент контроля на финише дистанции.

Как контролировать структуры? Есть три инструмента, которые помогают Умоводителю в этой задаче. Первый – выделенное время для отчетов. У каждого сотрудника, который тоже командует людьми, должно быть регулярное окно в Вашем расписании для отчетов. Лучше, если это фиксированный слот, например, по понедельникам в девять утра, или каждую первую среду месяца. Умоводитель имеет право на этой встрече получить максимум деталей по всему фронту задач, за которые отвечает подчиненный. А тот, в свою очередь, может озвучить сложности, попросить ресурсов или совета. Если совместная работа не очень интенсивная или материальность задач низкая, можно встречаться не часто, но обязательно регулярно и не реже, чем раз в квартал. Выделенное время нужно сохранять, даже если кажется, что обсуждать нечего и все работает само. Если нет рабочих вопросов, Умоводитель всегда может поинтересоваться ситуацией в жизни, проявив тем самым заботу о подчиненном. Ничего плохого в этом нет, и мы еще отдельно этого коснемся в главе «Коммуникация».

Важно также разделить групповые и индивидуальные отчетные встречи. Пионер должен помнить, что оба формата могут быть и полезными, и вредными. Все, как обычно, зависит от контекста. Групповой отчет хорош тем, что позволяет сразу всей команде быть в курсе прогресса каждого, а во-вторых, не дает возможности сотрудникам безнаказанно сослаться на кого-то из коллег – сразу получишь возражение. На таких встречах часто бывает много эмоций, разговор идет на повышенных тонах, ищут виноватых. В этом в целом ничего плохого нет – в споре рождается истина. Хорошо, когда начальники открыто отстаивают интересы своих отделов перед Умоводителем. Открытая конфронтация приемлема, если все нацелены на достижение результата. Мы бы даже сказали, что из раза в раз повторяющийся пресный, дружелюбный отчет может говорить о том, что команды подчиненных ставят себе низкие цели и нет никаких вызовов. Умоводители, хорошо знающие своих подчиненных, иногда провоцируют их на более жаркое обсуждение, проверяя глубину погружения в детали и уровень осведомленности. Групповая отчетная встреча имеет право быть острой и напряженной. Индивидуальный же отчет – это всегда камерная история. Там самое важное – доверие. В первом случае сотрудник сам определяет, поделиться проблемой со всем коллективом или нет (иногда правильнее промолчать). А во втором – задача Умоводителя создать такую атмосферу безопасности, в которой подчиненный всегда сможет рассказать даже о самом страшном.

Приведем пример. Компания отгружает покупателю товар. Пионер в роли Ивана III встречается со своим заместителем, который отвечает за это направление. Зам докладывает, как прошла отгрузка, какой был ассортимент, количество, особенности. И тут Пионер задает вопрос, как гром среди ясного неба: «Деньги от покупателя пришли?». Зам был занят отгрузкой и не подумал на шаг вперед. Не поставил себя на место старшего, для которого отгрузка – лишь задача, чтобы достичь цели по выручке, получить деньги от покупателя. И вот заместитель отвечает: «Должны были прийти». Так себе формулировка. «Должны были или пришли?» – резонно уточняет Пионер. «У меня Кузнецов оплатами ведает, обычно сразу все оформляет», – парирует зам, демонстрируя свою неосведомленность. «А он выставил счет? Отправил документы на оплату?» – лезет глубже Пионер. «Кузнецов сказал, что общался с покупателем», – гнет свою линию зам. «Общался – это звонил или писал? И если писал, то откуда мы знаем, что покупатель сообщение получил и прочитал?» И вот здесь зам должен понимать, что лучше не врать, не выдумывать, не выкручиваться, а сказать как есть: «Проверю, вернусь». Почему? Да потому, что Пионер может взять и позвонить клиенту при заме и окажется, что от Кузнецова тому вообще ничего не приходило или письмо ушло не туда, счет никто не увидел и т. д. Выполняя функцию такого дотошного следователя, Пионер демонстрирует своему подчиненному, как осуществляется контроль. Иногда он может быть излишним, и тогда зам должен это четко дать понять. Когда мне приносят бумаги на подпись из одного отдела, и я спрашиваю: «Тут расчеты правильные?» – мне всегда с вызовом отвечают: «Да, тут расчеты правильные, подписывайте». Если Умоводитель встречает такую наглую, но небезосновательную самоуверенность у своих замов, хватку можно и ослабить.

Второй инструмент – взаимный контроль внутри подразделения. Он хорош тем, что, с одной стороны, на каждого накладывает ответственность, а с другой – учитывает реалии несовершенного мира и возможность ошибки. В нашей культуре, в отличие от многих западных стран, взаимный контроль может восприниматься как стукачество. А стучать у нас как будто «западло». Как же быть? Как побудить сотрудников выявлять чужие ошибки? Мы рекомендуем «Метод дефекта». Эту практику я подсмотрел на знаменитом заводе АВТОВАЗа в городе Тольятти и встроил в бизнес-процессы своих команд. Звучит так: «Не принимаю, не создаю, не передаю ДЕФЕКТ». Согласитесь, что это даже не пахнет стукачеством.

«Не принимаю дефект» – выводит сотрудника за рамки своей зоны ответственности. Например, менеджер притащил нового клиента, но не собрал нужные документы, не подготовился, полностью не отработал свою часть. При этом требует от договорного отдела все оформить и поставить клиента в очередь на доставку. Договорники резонно отказываются и просят зарегистрировать клиента «как надо». Почему это для них важно? Потому что такие недозаполненные кейсы иногда превращаются в вечные долги, про которые сначала все забывают, но которые потом нужно срочно закрывать, так как пора сдавать отчетность. А когда что-то надо сделать срочно, уровень нервозности и конфликтности сразу вырастает.

Тезис «Не создаю дефект» возвращает нас к разделу «Контроль» для роли Ильи Муромца. Но в «Методе дефекта» практики самоконтроля, которые мы обсуждали, усиливаются тем фактом, что коллега не примет работу с дефектом. Договорник попросит заполнить файл на клиента. Дополняет метод принцип «Не передаю дефект», когда сотрудник вообще не имеет отношения к дефектному изделию и вроде бы не должен совать свой нос куда не следует. Например, офис-менеджер распечатывает договор на подпись начальнику и видит, что на некоторых страницах остались незаполненные поля – это не финальный вариант. Казалось бы, какое ему дело? Юрист сказал распечатать, подписать и отсканировать, а не проверять документ. Но офис-менеджер пролистал, заметил ошибку и теперь отказывается нести документы на подпись, справедливо указывая юристу на недочет. Во многих организациях такое поведение может привести к конфликту. Но там, где используется Метод, юрист будет благодарен этому офис-менеджеру, который не передал дефект.

Вне контекста представьте такую ситуацию: заходите Вы в свой отдел, а там посреди комнаты на полу лежит фантик от шоколадки. Можно подождать утра, когда уборщица этот фантик найдет и выкинет, но это же Ваш отдел, Ваши пол, столы и компьютеры. Вы поднимаете его и бросаете в мусорную корзину – «не принимай дефект». После этого думаете: «Я бы никогда не бросил фантик на пол», – что означает «не создавай дефект». Но такое иногда случается – случайно или умышленно. Вы идете дальше по офису и видите еще один фантик. Это не Ваш отдел, можно вообще пройти мимо, но Вы его берете и выбрасываете в мусорку – «не передавай дефект».

Третий инструмент Умоводителя для контроля в структуре «один-ко-многим» – гэмба. Это обычное японское слово, означающее место, где происходит действие. В управленческую науку гэмба попала из практик контроля за качеством в компании Тойота. Смысл в том, что начальник должен побывать на месте событий, если хочет понять, что на самом деле происходит. Почему это важно? Пионер может оказаться в ситуации, когда ему досталась команда с уже сложившейся неидеальной культурой, порочными практиками в коллективе. Еще смешнее – Пионер по своей неопытности (или потому что еще не успел прочитать нашу книгу) сам породил такие практики, провоцируя подчиненных на то, чтобы устраивать «Потемкинские деревни».

Идеальных организаций не существуют, и «Потемкинские деревни» встречаются практически везде. Не зря по сей день в ходу поговорки «в тихом омуте черти водятся» и «в мутной водице рыбы много».

В миниатюре «Фитиля» 1981 года «Генеральная репетиция» (см. QR-код) начальник одного из отделов конструкторского бюро приглашает консультантом героя Александра Анатольевича Ширвиндта, театрального постановщика. Для чего? Чтобы подготовиться к инспекции начальства. Надо создать видимость усердной работы. Гротескность миниатюры, как ни странно, не вызывает противоречий. Даже на самом бытовом уровне «Потемкинские деревни» проявляются в виде «фейс-тайма» – времени, которое сотрудники показушно проводят в офисе, изображая занятость. К сожалению, многие действительно считают, что успех, выраженный в размере компенсации, зависит от затраченных времени и усилий. У такого болезненного восприятия реальности могут быть разные симптомы. Кто-то совершает каждый раз подвиг на пустом месте, но двигается при этом в обратном фарватеру направлении. Есть красивая зарисовка (см. QR-код), в которой строители сдают объект заказчику, рассказывая, как славно потрудились. Они показывают вырытый колодец, а на дне его горит костер. Заказчик изображает недоумение, а потом выясняется, что строители перевернули чертеж проекта вверх ногами и вырыли колодец вместо того, чтобы построить маяк.

Бывает и другой симптом. Когда эффекта от деятельности ноль, а усилий, шума, суеты и суматохи было столько, что на соседней улице слышно.

Здорово, когда сотрудники знают, что успех в карьере и вознаграждение зависят от их результатов. Настоящие Умоводители не стесняются об этом говорить и всегда подтверждают свои слова делом – делятся результатом с сотрудниками, выбивая повышения и прибавку к зарплате. Начальнику действительно важен результат, а не усилия. Более того, когда сотрудник скрывает реально затраченные силы на свою работу, это превращает его в магического конька-горбунка из русских народных сказок. Однажды я услышал историю про легкоатлета, который дошел до пика своей физической формы, часто побеждал на соревнованиях, но мог и проиграть. Он был одним из лучших, отлично подготовлен для своего возраста и физических данных, но чего-то не хватало. Тренер уже не мог его сделать быстрее, выносливее, сильнее. Но как опытный человек он посоветовал спортсмену улыбаться на соревнованиях, особенно в самые трудные моменты. Странный совет, но легкоатлет доверился и уходил в спринт на финиш с широченной улыбкой. Ему самому казалось, что он лыбился, как недоразвитый, и было непонятно, к чему такая клоунада. А соперники, видя, с какой легкостью он брал все препятствия, начинали нервничать, ошибаться и сдавали позиции. Когда я это применил на практике, как бы невзначай показав документ с обоснованием проекта и расчетами, сделанными якобы на коленке (а на самом деле ценой загубленных выходных), мои коллеги и начальники тогда решили, что я сверхчеловек. Первые стали меня бояться, вторые – уважать. На фоне таких достижений демонстративные страдания фейс-таймеров без результата вызывали у начальства не жалость, а раздражение.

Но не всегда «Потемкинские деревни» возникают, когда сотрудник хочет «замылить» отсутствие своей работы. Бывает, что Пионер слабо представляет операционный функционал отдела и к тому же между начальником и командой нет прямого доверительного диалога. Сотрудникам проще изображать то, что он хочет увидеть и услышать, при этом самостоятельно принимая решения, как вести дела. С одной стороны, это говорит о зрелости и самостоятельности команды и в целом неплохо. Но пускать на самотек такую ситуацию нельзя. Будет момент, когда эта асимметрия информации приведет к большому провалу. В серии Фитиля 1969 года «Порожняк» (см. QR-код) новый диспетчер станции четыре раза дает составителю поезда разные указания по перемещению вагона. Опытный железнодорожник каждый раз на абсолютном расслабоне игнорирует поручения, зная, что все еще изменится. В итоге диспетчер в стрессе из-за неопределенности и цейтнота приходит извиняться перед составителем поезда. Сам же вагон за всю серию не сдвинулся ни на сантиметр. Пионеру такого расклада нужно постараться не допустить, а для этого и нужна гэмба.

Японский вариант гэмба касается ситуаций, когда появляется проблема. Чтобы решить ее, Умоводитель делает следующее:

1. Идет на гэмба – место, где происходит рабочий процесс.

2. Проверяет окружение (оборудование, общую обстановку). Принимает меры и решения прямо на гэмба – на месте, где проблема возникла.

3. Ищет причину проблемы.

4. Меняет стандарты и инструкции, чтобы проблема не повторилась.

Пионер может использовать этот простой алгоритм для эффективного решения проблем и чтобы проконтролировать качество. Умоводитель смотрит еще шире. Для него гэмба важна даже тогда, когда нет никаких проблем. Если он хочет знать, что по-настоящему происходит, нужно «заземляться». Спускаться в шахту, подниматься на норию[9], заходить в цех, выезжать в поля, погружаться в код, выныривать из отчетов – быть на земле, с народом, на местах. Настоящий Умоводитель не ждет, когда у его зама возникнет пожар, чтобы героически его потушить. Он проводит регулярный плановый осмотр и находит опасные места, которые замы должны потом подстраховать. Такая профилактика – не пустая трата времени. Как минимум Умоводитель лучше узнает свое хозяйство, как максимум – сможет предупредить кризисы и отвести беду.

Есть в нашем опыте и еще один отличный пример гэмба.

Добавим, что достоверную информацию важно получать не только от своих прямых подчиненных, но и от внешнего мира – клиентов, поставщиков, инвесторов, регуляторов. От всех, с кем контактирует команда. Умоводитель должен помнить, что успех – не одномерное, а двумерное понятие. На короткой дистанции важен только результат. Если его нет, то и обсуждать нечего. Есть результат – «победителей не судят». На дистанциях марафонских, с которыми как раз имеет дело Умоводитель, важен не только результат, но и насколько экологично вы его достигли.

Не может Умоводитель позволить себе добиваться успеха любой ценой – она должна соответствовать философии, ценностям и принципам организации. Представим себе, что клиент не соглашается на покупку товара без отсрочки платежа. Дескать, весь рынок дает, и он того же хочет от продажника. Тот изощряется и узнает, в какую школу ходят дети клиента, похищает самого милого ребенка, отрезает мизинец на левой ноге и отправляет отцу, требуя подписать контракт. Он не глядя все подписывает, и продажник достиг результата. Но нужен ли такой результат Умоводителю? Вопрос, конечно, риторический (авторы осуждают подобные методы и приводят этот гротескный пример как абстракцию). Репутация Умоводителя складывается из продвижения по системе координат, в которой на оси X находится результат, а на оси Y – уровень соответствия исповедуемым принципам.

Умоводитель контролирует, где сейчас его команда, получается ли соблюдать ценности организации. Ведь это забег на длинную дистанцию и на кону стоит будущее.

В заключение приведем еще один пример из нашей практики.

ERP – Enterprise Resource Planning, автоматизированное планирование ресурсов предприятия.

Нория – устройство, предназначенное для подъема жидкостей или сыпучих материалов в вертикальном направлении.

Мы обсудили делегирование как возможность освободить Пионера от рутины. Поговорили про контроль, который помогает обратно в эту рутину не скатиться. По плану у читателя уже должны чесаться руки от желания поскорее применить все наши рекомендации. И теперь самое время разобрать кадры. Название главы звучит фундаментально. Все знают, что «кадры решают все», но это только в теории. Когда дело доходит до практики, оказывается, что и люди не те, и работать не с кем, и сотрудников не найти.

Часто так бывает, что Пионер, вдохновленный согласованием еще одного сотрудника, ожидает найти в скором времени второго себя. И в этом плане он становится похожим на шестилетнего ребенка, которому родители говорят: «Скоро у Тебя появится братик». И вот этот малыш представляет, как будет играть с ним в футбол и строить из кубиков домики. Для него будет полнейшим разочарованием узнать, что братик не только в футбол играть, а даже ползать пока не умеет. Да что там ползать – с ним и поговорить толком не получится. Многие Пионеры могут оказаться в такой же западне, поняв, что новый сотрудник не усилил отдел, а стал карой Божьей.

Кадровых ошибок настолько много, и они так разнообразны, что одно их описание потребовало бы отдельной, постоянно пополняемой книги. Потому что кадры – про управление людьми, а это всегда нелинейный процесс. Даже в простых бизнес-моделях, где ясны инструкции и задачи, процесс нелинеен как раз из-за человеческого фактора. Бывает, что науку управления пытаются объяснить кибернетически – такими же алгоритмами и логическими построениями, какие используют, например, компьютеры. Но люди не роботы и не компьютеры.

Современный компьютер шифрует всю информацию в двоичном коде, с технической точки зрения проще всего было создать реле с двумя возможными вариантами: один и ноль. Человек не похож на компьютер, так как палитра его поведения гораздо шире, чем просто «сделал / не сделал». Скорее всего, нас можно сравнить с принципом работы квантового компьютера, в котором самая минимальная единица информации может одновременно находиться в разных состояниях. Чтобы управлять этими состояниями, исследователи работают над теорией квантового хаоса. Хаос в этом употреблении – не космогоническое понятие в обыденном смысле, а явление, при котором поведение нелинейной системы в динамике выглядит уж больно случайным, даже если оно должно быть детерминированным. Очень похоже на управление людьми, не правда ли? Вот человек занимает должность уборщика с вполне понятными обязанностями, в том числе вытирать пыль на лампе. Но иногда он эту пыль вытирает, а иногда нет. Лазить под потолок и проверять каждый день не будешь, поэтому и не знаешь, есть там пыль или нет. Везде, где участвует человек, процесс нелинеен. Это просто надо навсегда запомнить.

Кадровые ошибки начинаются еще до найма и до начала поисков человека – с описания вакансии. Очень много Пионеров не умеют формулировать свои требования к кандидатам. И сам поиск людей неопытному управленцу доставляет много хлопот: либо совсем никто не находится, либо идут сплошные «идиоты». Даже если Вы нашли подходящего человека, есть опасность, что он не выживет, пройдя через этап знакомства с рабочим пространством и адаптацию. Не будем забывать и про управление существующей командой: увольнения, замены, продвижения – это вопросы, в которых тоже легко ошибиться.

Эта глава не типична для нашей книги. Мы считаем, что настоящий Умоводитель должен уметь применять Универсальную Кадровую Модель (УКМ), которая в целом едина для любой управленческой позиции. Ее суть мы раскроем в разделе «Святослав Игоревич», но использовать модель можно и нужно для каждой ипостаси. В других разделах Универсальную Кадровую Модель повторять не будем, но сделаем акцент на том, что является самым важным с позиции Умоводителя.

Если спросить бывалых управленцев с опытом работы на производстве о том, какие интересные кадровые ситуации случались в их жизни, то можно услышать много историй коллективного противостояния. Мы условно называем такие ситуации «бунтами». При правильных действиях начальника они обычно становятся в традиции отечественной истории бессмысленными и беспощадными – зачинщики уволены, кардинально ничего не поменялось. Простейший пример – когда вредный начальник смены, не получив продвижения, узурпирует власть и подбивает мастеров на открытое противостояние. Ни одному Пионеру не пожелаем оказаться в такой ситуации – нужно и план выполнять, и вступать в конфронтацию со всем коллективом. Разбирать подробно такие истории в этой книге не будем. Это больше относится к области конфликтологии, социальных наук, психологии. Мы готовим Умоводителей, поэтому предполагаем, что под управлением Пионера в основном находятся умные, соображающие, критически мыслящие люди. А они, по нашему опыту, обычно реже поддаются стадному чувству.

В качестве общего совета по «разруливанию» бунтов можем предложить концепцию трех типов сотрудников, прекрасно описанную сооснователем компании «Технониколь» Игорем Рыбаковым (см. QR-код). По ней сотрудники бывают трех типов: стуложопые, шиложопые и хитрожопые. Названия категорий не требуют дополнительных пояснений. Первые – усидчивые и системные, вторые – активные и деятельные, а третьи – изображают из себя, мимикрируют. Если в коллективе есть только первые – будет много разговоров и ноль дел. Если только вторые – движухи много, но все не в ту сторону. При бунте нужно в первую очередь находить всех представителей третьего типа и беспощадно их удалять. О том, как это делать, подробно поговорим в разделе про Ивана III. Сейчас нас больше интересуют ситуации, где каждый сотрудник – индивидуальность, поэтому не знаешь, какое решение правильное.

Вообще примерять на себя жизненные ситуации – задача нетривиальная.

С кадрами почти всегда так – идешь сквозь туман. Но это не повод отчаиваться. Ты не знаешь, какой путь правильный, но почти всегда знаешь, какой неправильный, а это уже неплохой ориентир. Похоже на движение судна с бермудским типом парусного вооружения: лодка может идти во всех направлениях, кроме как в левентик (против ветра). Проиллюстрируем на таком явлении, как «кумовство», когда на работу устраивают по знакомству, по блату, по родству. Здесь все не так очевидно. В западной деловой культуре, например, институт семьи слабее, чем на Востоке. И поэтому в международных корпорациях не принято просить за кого-то. Но это не означает, что там нет «кумовства». Трудоустройство «нужных» людей – обычная практика, подающаяся под иным соусом. Инвестиционный банк может без конкурса взять на позицию аналитика сына генерального директора компании-клиента. Исключительно для развития отношений. Восточная культура, с одной стороны, более лояльна к запросу на помощь «своим», но в организациях с сильным управленческим корпусом «кумовство» не мешает, а может даже и помогать. Россия, которая вобрала в себя и западную, и восточную, и южную культуры, позволяет себе использовать обычаи, оптимальные для каждой конкретной индустрии и ситуации. При этом именно у Востока мы переняли уникальную толерантность и меритократию (когда высшие руководящие должности занимают наиболее способные люди).

Таким же образом роль «кумовства» в восточной традиции не обязательно негативная. Взращенное на ценности семьи это понятие содержит в себе и рекомендацию, и фейс-контроль, и гарантию – рекомендующий в ответе за того, кого предлагает. Это не «плоский» блат (от немецкого blatt, список), где леденцы получают только те, кто по списку или по блату, а более глубокая система отношений. И неудивительно – исторически «кумовство» было институтом, помогающим представлять друг другу молодых противоположного пола. В нашей стране еще 120 лет назад, чтобы проявить серьезные намерения необходимы были сваты и свахи. И даже сегодня в Индии, Турции, Арабских странах в создании новой семьи участвуют родственники, договариваясь между собой о том, стоит ли знакомить молодых. Закономерно, что на работе я встречал примеры успешного и уместного «кумовства».

Пионеру важно знать, что конкуренция за позицию Умоводителя высока. Происходит естественный отбор и при поиске сотрудника он должен отбор продолжать. Есть такая современная пословица: «Отличники нанимают отличников, а четверочники нанимают троечников». Отличник не боится конкуренции и хочет окружить себя лучшими из лучших. Он ищет таких же, как сам, через кооперацию с которыми сам станет выше. Четверочник боится отличника, так как тот может в будущем занять его место. Поэтому для подстраховки нанимает троечников. Троечник будет как рассуждать? Чтобы не подвергать свою позицию опасности, нужно нанять двоечника. И двоечник думает аналогично. В результате одной управленческой ошибки на самом верху (взяли одного четверочника), весь функционал начинает страдать. И на низовом исполнительском уровне в таком департаменте оказываются далеко не Ильи Муромцы.

Приведем в качестве примера миниатюру «Фитиля» 1984 года «Временной Парадокс» (см. QR-код), в которой сотрудники уныло убивают время до окончания рабочего дня, досиживая до звонка. И это не один какой-то немотивированный сотрудник, а весь отдел. Скорее всего, многие из наших читателей имели счастье трудиться в подобном месте. Надеемся, что надолго Вы там не задержались. Если весь отдел может позволить себе существовать в таком режиме – проблема наверху и скорее всего пронизывает всю управляющую вертикаль.

Илье Муромцу нелегко работать с кадрами, не имея оных. Вспомните сцену из фильма Эльдара Рязанова «Жестокий Романс» (см. QR-код), когда между героиней Алисы Фрейндлих и героем Андрея Мягкова, небогатым почтовым чиновником, происходит такой диалог:

«– А я вот не беру взяток. Вот так.

– Так ведь Вам никто и не дает. Место у Вас такое недоходное. Вот когда бы Вам давали, а Вы не брали – тогда и хвастаться можно было бы».

И кажется, что, если подчиненных у сотрудника нет и не полагается, то, каким бы сильным и многообещающим он ни был, посоветовать ему по поводу найма нечего. Но Пионер на то и Пионер, что всегда готов. И Илья Муромец тоже должен быть готов. Как минимум есть два направления, по которым он обязан поработать.

Во-первых, можно привлечь человека на вырост. Для простоты изложения будем называть его «стажером». Почему Пионеру в роли Ильи Муромца не дают сотрудника в подчинение? Варианта два: либо Пионер еще к этому не готов, либо у начальства нет ресурса на еще одну штатную единицу. Прием со стажером может поправить обе ситуации. Начальство хочет результата, но сомневается, что Пионер готов управлять людьми. И вдруг он приходит с идеей взять себе в команду помощника на три месяца. За это время Пионер, шефствуя над стажером, может проявить себя как начальник, добиться роста показателей, обучить подмастерья и доказать, что от него будет польза организации. Если эксперимент удастся, начальство возьмет того в штат, доверив Пионеру дополнительную единицу. Если же в Пионере никто не сомневается, но в отделе нет ресурсов для расширения, то эксперимент со стажером тоже может дать результат. Илья Муромец, предлагая начальству взять стажера, фактически жертвует своим временем, но получает экономию в деньгах и качество. Для организации стажировка – это практически безрисковая опция. В компаниях с сильным брендом они могут быть вообще бесплатными. Даже если работодатель на рынке труда не имеет крепкой репутации, стажеру все равно можно платить существенно меньше рыночной цены обычного сотрудника, потому что во время практики его еще и обучают. И с точки зрения кадровых процессов оформить стажера проще, чем постоянного работника. А уж если новый тандем (Пионер + стажер) докажет ростом показателей свою успешность, стажер превратится в полноценного сотрудника, а Илья Муромец станет перспективным Петром I.

Во-вторых, Илья Муромец может подбирать себе соратников из тех, кто уже работает в организации. Мы об этом говорили в главе «Делегирование». Здесь же важно обсудить, почему другие сотрудники станут помогать кому-то не из своего отдела. Главное слово здесь – «мотивация». Очень важно понимать мотивацию тех, в ком Вы видите потенциального соратника.

В выпуске «Фитиля» 1986 года «Престижная профессия» (см. QR-код) показывают скучающего на работе директора конструкторского бюро. От него уходят инженеры, потому что он запрещает им совмещать работу в разных местах. Спонтанно находится выход – оформить инженера на позицию уборщицы, для которой таких ограничений не предусмотрено. Дело осталось за малым – уговорить уборщицу формально перейти на престижную должность инженера. Однако она воспринимает такую кадровую перестановку как наказание. У уборщицы вообще нет мотивации престижностью профессии. Ей важно, что ее труд ценят. «А я в министерстве на счету, в академии со мной считаются, – эмоционально говорит женщина и добавляет, – сначала сделайте так, чтобы к инженеру относились как к уборщице», – подразумевая, что эта профессия давно потеряла свою популярность. Очевидно, что начальник такого конструкторского бюро совершенно не понимает, почему и для чего у него работают люди – не видит их мотивации.

Давайте вместе подумаем, какая мотивация у сотрудников из других отделов, которых Пионер может попробовать привлечь к работе? Не так много вариантов, но понятно, что выбирать нужно из тех сотрудников, кто тоже хочет расти, кому мало активности или наскучил текущий функционал. Скорее всего, это такие же Ильи Муромцы, только из других отделов. Самый правильный способ привлечь их на свою сторону – работа на одном проекте. В большинстве случаев основной функционал сотрудников – операционный. Конечно, бывают индустрии, где основная деятельность и состоит в том, чтобы делать проекты: девелопмент, консалтинг, корпоративный банкинг. Но операционных компаний, где трансакции повторяются часто и быстро проходят по схожему циклу, все же больше. В каком-то смысле даже киоск, продающий шаурму, – это проектная организация. А каждый заказ – новый проект. Шаурма может быть из курицы или баранины, с горчицей или кетчупом, с луком или без. Иными словами, проекты могут быть разными. Но в любом случае – это стандартизированные процессы, цикл реализации которых очень короткий. Поэтому массовый поток таких проектов можно назвать операционным процессом. Сотрудники, обслуживающие его, могут оптимизировать свою работу, чтобы меньше тратить усилий на повторяющиеся задачи, а сэкономленное время они могут использовать для чего-то еще. И часто в организациях именно этот ресурс задействуют для проектов, которые нужны для того, чтобы переходить на новый уровень, завоевывать рынки, занимать ниши, повышать эффективность, получать стратегическое преимущество. Проекты – всегда фундамент программы развития. Соответственно, чаще всего для них не существует отдельной команды. Такая команда – проектный офис – может быть где-то наверху, в поднебесной высшего управленческого состава. А в конкретном отделе из 10 человек, где трудится Илья Муромец, ресурсов для этого нет. И в соседнем тоже нет. Поэтому на проекты часто собираются сборные команды из сотрудников разных отделов, чтобы в свободное время приложить усилия и создать импульс для развития. Так вот, алгоритм действий Пионера такой: (1) идентифицировать намечающийся проект или в отсутствии оного инициировать его самому; (2) попасть в команду; (3) занять лидирующую или, как минимум, управленческую позицию (с кем-то в подчинении). Эта задача непростая, но вполне реальная. Бывает, что на первом проекте сотрудник выполняет простую работу, занимая низовую роль в команде. Но уже во втором или третьем проекте он же благодаря опыту получает больше ответственности и полномочия командира.

Некоторые читатели могут нам возразить: «А зачем вообще мне подчиненный? Я же и так справляюсь со своими задачами. Да, трудно. Да, работаю допоздна. Но ведь справляюсь…» Мы такие возражения слышали много раз. Бывают ревнивые сотрудники, которые, освоив свой функционал, страшно боятся им делиться. По моему опыту, чаще всего это не отличники, а либо глупые ребята, либо у них слабая образовательная база. Они могут иметь богатый опыт, наработанные навыки и даже репутацию в своей области. Но из-за плохой соображалки или слабой матчасти, не в состоянии освоить новую дисциплину. Поэтому страшно боятся размыть свою зону ответственности, запустить на эту поляну кого-то другого. Обычно, чем опытнее человек такого типа, тем лучше он осознает свое положение, и тем сильнее борется за место. Слабая матчасть означает отсутствие системного мышления, так как именно такой подход позволяет любую новую неизвестную задачу разбить на элементарные составляющие и последовательно переработать – «съесть слона по частям». Плохая соображалка говорит о том, что человек даже не понимает, зачем ему нужно осваивать новую дисциплину и работать над матчастью. Если Вы себя узнаете в этих строках – не обижайтесь, а продолжайте читать с особой внимательностью.

На фиксированном функционале не может быть роста. Сотрудник получает продвижение, если растет выдаваемый им результат и польза для организации. Молодые специалисты не понимают, что главное преимущество работы в найме (в отличие от собственного бизнеса) – это возможность использовать все ресурсы организации для достижения результата. Сформулировано не идеально, но это настолько простая истина, что непонятно, как ее описать еще проще. Приведем пример. Работает Евдоким в компании. Зарабатывает 200 тысяч рублей в месяц. Может ли он что-то сделать, чтобы со следующего месяца начать зарабатывать два миллиона рублей? Кажется нереальным. Спросим по-другому. Может ли Евдоким что-то сделать, чтобы организация со следующего месяца начала зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше? Конечно, может и много чего. А в быстрорастущих организациях или в мегакорпорациях Евдоким технически имеет достаточно возможностей и полномочий, чтобы компания зарабатывала на миллиард рублей в месяц больше. Такое вот существует гигантское инфраструктурное плечо. Используя все остальные подразделения, компетенции, наработки организации как рычаг, Евдоким своими действиями может показать огромный прирост в результате. И, кстати, если компания будет зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше, то Евдокима отметят, но зарплата его не сильно вырастет. А если от работы Евдокима прирост в прибыли организации будет миллиард в месяц, то он легко сможет зарабатывать два миллиона рублей в месяц чистыми.

Сегодня, когда мир в целом достаточно прозрачен, практически везде успех сотрудника – это процент или производная от успеха всего дела. Умоводитель даже в роли Ильи Муромца понимает, что организация дает возможности в виде инфраструктурного плеча, чтобы реализовать таланты сотрудников. А если у Ильи Муромца появляются толковые подчиненные, которые его действия умножают в несколько раз, то это еще и кадровое плечо. Формула карьерного роста Пионера получается линейной функцией действий Пионера с использованием кадрового и инфраструктурного плеча.

Чем выше кадровое плечо, тем быстрее Пионер может продвигаться по карьерной лестнице. Здесь важно пояснить, что оно не всегда растет с количеством подчиненных. Помните, в главе «Делегирование» в разделе «Петр I» мы писали о том, что складывать баллы нельзя? Вот эти баллы и есть кадровое плечо. Если у начальника 100 баллов, а у сотрудника 60, и вместе они дают 160 баллов, то коэффициент кадрового плеча β = 60 %. А вот если начальник – Умоводитель и результат его небольшого отдела составляет 500 баллов, то β = 400 %, и эффект на всю организацию за счет дополнительного инфраструктурного плеча может быть вообще колоссальным. Теперь очевидно, что стратегия «Я сам завален, но работой делиться не хочу» в любом случае проигрышная.

Кстати, бывают абсолютно аналогичные по смыслу, но зеркальные по форме ситуации.

Начнем рассказ с двух жизненных историй о том, как Пионеры в роли Петра I искали себе подчиненных, и чем это закончилось. Первая – про талантливейшего начальника нашего экспортного отдела, Надю.

Вторая история про юного и амбициозного Вадима, который в начале 2000-х годов работал в инвестиционном фонде.

О чем эти две истории? О двух разных подходах к поиску сотрудников себе в команду. Как говорится, можно за один день написать картину и потом целый год искать покупателя, а можно полгода писать картину и продать ее за один день. В подборе персонала, а это для всех Ипостасей есть ключевая грань кадрового вопроса, действует такая же аналогия: можно найти сотрудника за одну неделю и потом целый год пытаться его уволить либо полгода искать человека, который останется с Вами на всю жизнь. Настоящие Умоводители знают, что «срочно закрыть вакансию» – это либо временное решение, либо глупое. Иногда везет и первый попавшийся человек оказывается тем, кого искали. Но это редкость и совпадение.

Умоводитель, который играет в долгую и выстраивает стратегию роста, должен оперировать системными решениями, а значит – не полагаться только на удачу. Почему вариант с быстрым поиском нерабочий? Попробуем совсем дикую аналогию. Стоит перед Пионером задача найти собаку, которая будет сидеть в будке и охранять склад с ценным товаром. Пионеру кажется – ну что тут можно придумать? Возьмите такую, которая громче всех лает, чтобы воришек отпугивать. Ну и хедхантеры начинают искать существо под эти требования. Находят самого голосистого. Пионер приходит на склад, а там в будке сидит петух. Ему немного странно, но хедхантеры уверяют, что из всех существ, которые откликнулись, он был самым громким. Тут и не поспоришь. Только вот если воришки звука не испугаются, а полезут дальше на склад осуществлять свое темное дело, поможет ли петух защитить товар? Нет. Более того, как бы петуха ни кормили, подстригали, тренировали, на результат это не повлияет. У сотрудников НКВД в 30-х годах прошлого века была в ходу такая фраза: «Ошибки отбора не исправляются обучением». Нельзя взять на работу петуха и, посадив в будку на цепь, быть спокойным за судьбу склада.

Получается, что отбор – важнейший этап кадрового процесса. Большинство же Пионеров этого не осознают. Они совершают одну из трех ошибок. Первая ошибка – быстро закрыть вакансию. Мы уже об этом начали писать. Обычно так делают те, кто очень спешит и кому не терпится показать результат, либо наоборот – кто долго тянет, запускает дела и начинает на грани нервного срыва искать себе спасательный круг в виде сотрудника. Причем даже опытные управленцы иногда такую ошибку совершают. Когда старшие начальники готовы выделить ресурсы и ждут результат, то кажется, что все средства и методы хороши. Испытывая такое давление, даже опытный Пионер может поддаться и попытаться закрыть вакансию за неделю. А мы уже писали выше, что это в 90 % случаев ошибка. Поэтому, оказавшись в такой ситуации, очень важно быстро ее распознать. Умоводители не безгрешны – когда нужно мгновенно принимать решения, тоже могут ошибиться. Важно, что отличает Умоводителя от Пионера, – это скорость, с которой он признает и исправляет свои промахи. Умоводители ошибаются, поторопившись и наняв не того. Затем быстро осознают это и также быстро увольняют. Ситуация уходит в историю, а Умоводитель движется дальше. Кажется, что все логично. Но начинающий управленец часто поступает иначе.

Вторая ошибка Пионеров при найме – не придавать значения описанию вакансии, дать очень расплывчатое задание на поиск кадровикам. Тоже распространенная история. Пионер ставит задачу кадровому отделу найти бухгалтера, но не уточняет, кто именно ему нужен (мы подробнее опишем это, когда будем разбирать Универсальную Кадровую Модель в разделе «Святослав Игоревич»). А кадровый отдел запускает эту вакансию в работу и начинает отправлять кандидатов Пионеру. Просмотрев человек 40, бедный Пионер уже начинает верить, что в мире остались только кривые и косые нерадивые врунишки. Любимая его фраза на этой стадии: «Нормальных людей нет». Кстати, первый признак этой ошибки у Пионера – это слова о том, что «новое поколение уже не то», или, перефразируя Михаила Юрьевича Лермонтова: «Да, были люди в наше время, не то, что нынешнее племя: Богатыри – не вы!» Обычно такой процесс поиска, в отличие от ситуации с первой ошибкой, затягивается на несколько месяцев. Несчастные кадровики продолжают предлагать новых кандидатов, а Пионеру все не подходят. Это можно прокомментировать фразой, которую приписывают Альберту Эйнштейну: «Безумие – это точное повторение одного и того же действия раз за разом в надежде на изменение. Это и есть безумие». Не меняя технического задания для кадровой службы, Пионер ждет, что найдется удачный кандидат, но смотрит всех подряд. Когда ко мне приходят с такой ситуацией, я обычно привожу следующую аналогию. Незамужняя женщина хочет выйти замуж. Мы ее спрашиваем: «Каким должен быть идеальный муж?» Она отвечает: «Мужчина от 27 до 35 лет». И вот мы тех, кто этим критериям соответствует, приводим знакомиться. А там все подряд – с разным образованием, увлечениями, культурой, воспитанием и социальным статусом. Будет в этом толк? Можно ли так найти человека, с которым планируешь прожить всю жизнь? Если кто-то из читателей считает, что сравнение неуместно, мы резонно возразим. Каждый год и я, и многие наши сотрудники заполняем дневник осознанности, в котором есть такой пункт: «Укажите трех людей, которые больше всего времени провели с Вами за прошедший год». Так вот, несколько лет подряд у меня на первом месте стоял личный ассистент, на втором партнер и лишь на третьем – жена. Мы с коллегами и подчиненными проводим столько времени на работе, что можно сказать, живем с ними. А жить с кем попало – очень странная привычка.

Нужно отметить, что термин «кадровик», который мы используем здесь, означает любого сотрудника отдела по работе с персоналом. Пусть читатель не ищет в этом слове негативной коннотации – ее тут нет. Можно было сказать эйчарщики, рекрутеры, специалисты по работе с персоналом – мы для упрощения используем единый термин «кадровик».

Ошибка номер три – антагонист второй ошибки. Это пример Вадима, который ищет единственного в своем роде Виктора. Чаще всего такая ситуация может возникнуть в мегакорпорации, где сложно получить дополнительную штатную единицу и бюджеты на каждую позицию регламентированы. Вот, наконец-то Пионеру одобрили подчиненного, ему нужно описать вакансию и компетенции, которыми кандидат должен обладать. Он хватается за этот шанс и поступает как Вадим, описывая сверхчеловека, супермена. Кадровики – люди терпеливые, они берут вакансию в работу. А дальше, как на тоскливой рыбалке: крючок забросил, удочка стоит, а поплавок на месте, под воду не уходит – не клюет. Такого супермена можно искать и полгода, и год. С одной стороны, все при деле: требования описаны подробно, позиция открыта, кадровики вакансию регулярно обновляют. С другой стороны, каждый день без помощника для Умоводителя – потерянное время. И Пионер может быть даже, в отличие от Вадима, искренне хочет найти такого человека. Само по себе желание выбрать самого неповторимого, лучшего из лучших, прекрасно, при условии, что оно соседствует с реальностью. Продолжая аналогию про отношения между мужчинами и женщинами, вспомним Людмилу, героиню Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит», который мы уже упоминали. Она считала себя прирожденной генеральшей и ждала своего генерала (см. QR-код). Этот подход не сработал, потому что, как ей резонно заметила коллега по химчистке: «Чтобы генеральшей стать, нужно за лейтенанта замуж выходить, да помотаться с ним по гарнизонам лет 20». Так и Пионеру важно найти такого сотрудника, который имеет задатки стать генералом.

Важно, что именно карьерный рост под наставничеством и управлением делает сотрудника лояльным, благодарным, полным уважения к начальнику. Даже если Пионер вдруг найдет себе лучшего из лучших – непонятно, на чем будут основаны лояльность и уважение? Когда подчиненный во всем на несколько голов выше своего босса, как такие отношения могут существовать? Никак. Что может дать начальник для роста такому сотруднику? Только инфраструктуру организации. Но тогда и роль его в судьбе подмастерья невелика, и, значит, нет причин для лояльности. А она очень важна, так как формирует доверие и сплоченность команды. Особенно если в ней всего два человека.

Брать сотрудника со сверхсилой, который по всем параметрам превосходит Пионера, неправильно еще и потому, что это создает несправедливость, которая рано или поздно будет сбалансирована. Как говорил Авраам Линкольн: «Можно все время обманывать каких-то людей, можно какое-то время обманывать всех людей, но нельзя все время обманывать всех людей». Если подчиненный умнее, опытнее, трудолюбивее Пионера, но занимает при этом позицию ниже и получает меньшую компенсацию, скорее всего, это ненадолго. Есть еще и такая фраза: «Если вы видите седого человека из индустрии, в которой долго не живут, не ссорьтесь с ним». Действительно, можно создать опасную ситуацию для себя и нужно об этом тоже помнить.

Приведем яркую иллюстрацию, чтобы лучше зафиксировать эти мысли. На предприятиях, которые работают с зерном (мукомольные заводы, элеваторы, комбикормовые заводы), существует проблема с грызунами. Нормальный управляющий не потерпит, чтобы по его территории бегали крысы. Где-то их травят химией или ставят специальные ловушки. А есть еще старый проверенный метод, который называется «крысиный король». Прямо как в прославленной сказке Эрнста Теодора Амадея Гофмана «Щелкунчик». Суть метода в том, что отлавливают десять крыс и бросают их в железную бочку, из которой не выбраться. Ждут неделю. Оголодавшие крысы съедают самого слабого, потом второго слабого, и так по цепочке, пока не останется одна самая сильная крыса. После этого к ней бросают еще 10 крыс и опять ждут неделю. После нескольких повторений выявляется победитель, который выживает из раза в раз. Он и есть «крысиный король». Когда его выпускают на волю, он уже не интересуется зерном, а начинает охотиться за грызунами. Задача Пионера – не привести к себе «крысиного короля». И это не противоречит идее о том, что отличники должны нанимать отличников. Настоящий Умоводитель находит самого умного и толкового, но сохраняет свою уникальную компетенцию, которая подтверждает его статус начальника.

В быстрорастущих компаниях есть успешные примеры, когда владелец и основатель бизнеса нанимает генерального директора с 30-летним опытом работы. Такой специалист владеет всеми управленческими техниками, обладает широким видением и знанием рынка, умеет проходить через трансформации и реструктуризацию бизнеса, работать с инвесторами. Почему же он не становится «крысиным королем»? Потому что, несмотря на 30 лет опыта, так и не смог создать собственный бизнес. У него нет нужного предпринимательского элемента внутри. То, что делает владелец, кажется ему непостижимым и определяет его собственные роль и статус. В мегаорганизациях высокоранговый управленец (заместитель председателя правления, глава департамента или направления) приглашает на работу исполнительного директора, который технически может быть на голову выше начальника. Он и команду собирает, и проекты претворяет в жизнь, и следит за операционкой, и отчеты готовит. Чего он не может делать? Лавировать между замами в конкуренции за внимание главы организации. Выбивать ресурсы для амбициозных проектов. Вступать в коалиции с другими департаментами для достижения целей. Исполнительный директор даже не хочет этого всего касаться, поэтому он осознает свои роль и статус и не становится «крысиным королем».

Но представим, что Пионер в ипостаси Петра I правильно составил вакансию и начинает собеседования с кандидатами. Одна из самых частых ошибок – излишнее доверие на этапе отбора. Нужен человек с английским языком. В резюме кандидата написано, что тот свободно владеет английским. Если сам Пионер в языковой среде не жил, у него могут быть комплексы по поводу своего уровня. Кстати, все Пионеры, которые планируют стать Умоводителями, должны учить языки. Даже если их работа никак не связана с иностранцами. Для этого есть четыре веские причины:

1. Какая бы маленькая, локальная, замкнутая деятельность ни была, все равно рано или поздно настанет момент, когда нужно будет закупать иностранный софт, импортное оборудование, отправлять товар на экспорт или участвовать в международной выставке – в XXI веке это неизбежно.

2. Очень много знаний создаются и передаются на иностранных языках. Сегодня английский – язык науки, тысячу лет назад это был арабский, две тысячи лет назад – латинский. Хочешь иметь доступ к передовому контенту, будь добр знать язык.

3. Учить языки сложно, в любом возрасте. А значит, голова будет напрягаться, работать, не застаиваться. Полезно для серого вещества.

4. Несмотря на современные системы автоматического распознавания речи и синхронного перевода, владение иностранным языком часто бывает фактором, открывающим новые двери.

Ну и чтобы завершить это отступление про иностранные языки, вспомним Библейскую историю.

Вернемся к Пионеру, который должен найти подчиненного с хорошим английским. Смущаясь и робея от неуверенности в своих знаниях, он поверил кандидату на слово и не проверил уровень английского. А когда человек уже три месяца проработал, выяснилось, что там дикий пробел. Знакомая история? Когда я впервые искал себе личного помощника, то столкнулся с тем, что много кандидатов юлят, выдавая желаемое за действительное. Я придумал простой способ, как проверить реальные знания – разведка боем. Прямо на собеседовании я давал кандидату свой телефон и просил при мне позвонить в Лондонский магазин ювелирного бренда Тиффани и узнать, можно ли купить только одну сережку из комплекта. Как будто мы ее потеряли. С одной стороны, это контакт с прямым носителем языка и немного нестандартное задание, которое потребует объяснений и деталей, то есть создает условия для диалога. С другой – все проще простого, и от меня даже не требовалось идеально знать английский, чтобы понять, справился человек с задачей или нет. Удивительно, как много кандидатов оказывались в совершенном ступоре и не могли ни слова произнести. Когда я потом у них спрашивал, зачем они так себя позиционируют, если знаний нет, то часто слышал одинаковый убийственный ответ: «Если меня возьмут, я готов быстро выучить язык». Поэтому всегда нужно проверять то, что написано в резюме, если это для Вас важно.

Когда человек принят, для Пионера в роли Петра I это всегда волнительное событие. Во-первых, нужно посвятить нового сотрудника во все тонкости и сложности работы. Во-вторых, непонятно, как с ним себя вести. Оба эти аспекта имеют риски и подводные камни. Новичок тоже испытывает целый букет эмоций в первый день на новом месте. Это смесь страха, интереса и любопытства, ожиданий и надежд, сомнений и переживаний. От правильной адаптации зависит будущее. Нельзя оставлять человека одного без присмотра. Но и завалить его неподъемными задачами тоже неверно. Как найти правильный баланс, мы не подскажем. Это сильно зависит от обстановки. Но поделимся примерами из жизни, которые покажут, как поступать точно НЕ стоит.

Вторая история бумерангом вернулась ко мне, когда я сам неосознанно поступил, как Фарук, и чуть не потерял замечательного человека.

Но даже, когда Пионер проявляет заботу и внимание к новобранцу, можно попасть впросак. Бывает так, что начальник очень хочет сразу погрузить сотрудника в работу. Весь день Пионер сидит рядом и рассказывает, что и как делать, знакомит с документами и процессами, объясняет, как все устроено. Но у Пионера есть и свои дела. К ним он возвращается часиков в шесть вечера, просиживая за компьютером до полуночи, чтобы наверстать упущенное за день. Так проходит первая неделя. Новобранец вынужден тоже сидеть допоздна – неприлично ведь уходить раньше начальника. А на выходных Пионер получает сообщение в мессенджере: «Прошу прощения, мне кажется, что это место не для меня». Сотрудник просто пугается, что в таком графике придется жить вечно, и он на это не согласен. Вернуть такого «дезертира» практически невозможно, а если и получается, доверия и уважения от Пионера уже не будет, что сразу отбрасывает сотрудничество назад.

Осталось поговорить о том, как Пионеру в роли Петра I следует себя вести со своим первым сотрудником. Забота, доверие, опека – важные формы проявления человечности, о которой мы много говорили, ссылаясь на русские сказки. Отеческое отношение к подчиненному формирует связь на десятилетия. Но здесь тоже важно сохранять разумный баланс и не перегнуть палку, «причиняя добро».

Это хорошо, когда начальник любит своих подчиненных и сближается с ними, но не каждый раз надо «причинять добро».

В предыдущем разделе мы много говорили о том, как не надо поступать Пионеру, но четких рекомендаций, а что же тогда делать, не давали. В ипостаси Петра I при найме и в дальнейшей работе приходится учитывать очень много индивидуальных факторов. Петр I может позволить себе «кастомизировать» сотрудника под себя. Его подмастерье будет комплиментарным и функциональным. И на данном этапе Пионер еще имеет возможность учесть все особенности, ценности, детали, которые ему необходимы. Когда же Пионер переходит к роли Святослава Игоревича, подбирать нужно уже нескольких человек и встраивать их не «в себя», а в команду. Для этого требуется системный подход и именно его дает Универсальная Кадровая Модель (далее УКМ) – придумка авторов этой книги, успешно зарекомендовавшая себя в деле. УКМ – это модель найма, и она состоит из четырех шагов: Суть, Трафик, Фильтр, Продажа.

Перед тем, как описывать алгоритм УКМ, важно пояснить, на что модель опирается. За время работы мы пришли к очень простому выводу, который превратился в экзистенциальную кадровую ценность: «кайфово работать с умными людьми». Несмотря на свою простоту и банальность, все гораздо глубже, чем кажется. Первый уровень, на котором ценность раскрывается, содержится в самой формулировке. Возможность каждый день общаться с умными людьми, слушать их рассуждения и необычные идеи очень обогащает Умоводителя. Второй уровень скрыт в том, что с такими людьми работать интересно не только начальнику, но и коллегам. И это означает, что привлекать умных людей в команду с такими же людьми намного проще, так как часть мотивации нового сотрудника уже удовлетворена кайфовостью коллег. Процесс найма умных людей проще вести в умную команду. Такие сотрудники не хотят быть «повелителями мух» для безмозглых деревянных солдат Урфина Джюса. Им, так же как и Умоводителю, хочется обогащаться. Третий уровень ценности спрятан в том, что высокая концентрация умных людей в команде помогает делать работу более оптимально и эффективно. А значит, у Умоводителя меньше потребности в новых людях. Как сказал Стив Джобс: «Работать надо не 24 часа, а головой». Четвертый уровень про рост. Умные люди хотят расти, и тем самым они подталкивают наверх и своего начальника. Еще недавно в академической среде считалось, что студент пишет кандидатскую для своего научного руководителя, а аспирант – докторскую для заведующего кафедрой. Умный человек в команде – запас топлива для роста. Как говорил Наполеон Бонапарт: «В походном рюкзаке каждого солдата лежит маршальский жезл». Пятый уровень касается работы с ошибками. Умные более рациональны, а значит, с ними проще выкарабкиваться из конфликтов, стресса, крупных провалов и просчетов. Удивительно, что часто затруднительные ситуации, которые кажутся сначала катастрофой, под лупой внимания умных людей превращаются в новые возможности для роста.

Если всех этих доводов Вам достаточно, и Вы готовы работать с умными людьми, то пора переходить к УКМ.

Первый шаг модели – Суть. Когда Пионер ищет сотрудника, почему-то он не задается вопросом: «Кого именно я хочу?». Ну то есть понятно, что, например, маркетолога. А какого конкретно? И вот тут есть два возможных варианта: (1) маркетологов с опытом работы в такой индустрии, и на таком же проекте просто не существует; (2) маркетологов на такую должность пруд пруди, но непонятно, по каким критериям отбирать. В обоих случаях получается, что чисто функциональных обязанностей и релевантного опыта недостаточно для оценки. Пионеру на данном этапе нужно сформулировать для себя, кого он хочет найти. И лучше всего это делать по трем категориям: профессиональные, личные и командные качества. По каждой надо выписать то и только то, что необходимо в работе. Например, кому-то нужен маркетолог, чтобы проводить исследования в уже устоявшейся индустрии – собирать информацию по рынку, анализировать тренды, понимать конкурентную среду. Для такой позиции аналитический инструментарий и умение его применять – главное профессиональное качество. А кто-то выходит на рынок с новым продуктом, и маркетолог должен разработать новый бренд и предложить стратегию продвижения. Здесь важна креативность и навыки кастдева[10]. А некоторые под маркетологом понимают сотрудника, который будет строить прямое общение с клиентами, предлагая продукт. И здесь тоже могут быть нюансы – нужен ли человек, который напишет алгоритм и скрипт (план разговора) для продажников (тогда главное качество – системное мышление), либо тот, кто будет сам звонить и убеждать в полезности продукта (нужны коммуникабельность, навыки продаж). Вроде бы выделить Суть просто. Но на практике, как мы уже упоминали в разделе «Петр I», Пионеры либо вообще не конкретизируют – «ищу маркетолога», либо хотят найти сверхчеловека, который и аналитик, и креативщик, и стратег, и системщик, и сам продать может, коли потребуется. Пишите в список только то, что действительно нужно от человека. Даже если это всего одно качество – этого достаточно.

Личные качества – тоже компонент Сути. Здесь Умоводитель должен посмотреть, какой тип работы предстоит, и сформулировать свои требования. Например, маркетологу нужно будет защищать проекты на Совете директоров, где ошибаться нельзя. Значит, искомое личное качество – педантичность, возможно, даже на уровне невыносимого занудства. А если нужно придумать яркий бренд и нестандартные маркетинговые ходы, то не надо писать в требованиях ответственность. Не понадобится это качество такому сотруднику. Если же этот маркетолог будет работать над отдельным проектом, то было бы очень уместно от него ожидать самодисциплины и самоконтроля. И, конечно, не стоит забывать про такое личное качество, как «включать голову». Проверяйте этот пункт для всех вакансий, потому что это главная ценность УКМ.

Командные качества тоже должны быть сформулированы, но они влияют на принятие решения в самую последнюю очередь. Их можно проверять по модели Белбина (мы делали ссылку на методологию в главе «Делегирование» в разделе «Святослав Игоревич»). По нашему опыту, если правильно сформулировать профессиональные и личные качества (а это значит, что Вы хорошо понимаете, кто нужен на рабочем месте), то полученные результаты по командным качествам будут соответствовать ожиданиям.

Результатом первого шага УКМ должен стать короткий список из качеств идеального кандидата (не более пяти-шести). Но даже если их всего два – это тоже нормально. Когда очень хочется, чтобы было еще что-то, например, английский, задайте себе вопрос: «Если я встречу кандидата, который мне понравится, и у него будут все нужные качества, кроме английского – решит ли он мою задачу?» Если ответ утвердительный, но все равно очень хочется англоговорящего сотрудника, так и напишите, что знание языка необязательно, но будет важным плюсом для кандидата.

Пример списка качеств по шагу Суть для маркетолога:

1. Включать голову (личные качества).

2. Аналитические способности (профессиональные качества).

3. Педантичность (личные качества).

4. Доводить дело до конца (командные качества, личные качества).

Еще важно, что нужное Вам качество может не иметь классического определения. Например, необходимо найти сотрудника, который коротко и емко умеет формулировать смысл. Тогда можно так и написать:

5. Умение коротко и емко сформулировать смысл.

Подготовив такой список, представьте себе кандидата, который удовлетворяет всем критериям. Попробуйте виртуально решить с ним одну из ваших рабочих задач, смоделируйте в голове, как такой сотрудник будет поступать в сложившихся обстоятельствах. Если противоречий не возникает – поздравляем, первый шаг УКМ сделан.

Второй шаг УКМ – Трафик. Вы уже знаете, чего хотите. Теперь нужно сделать так, чтобы тот самый, тоже про Вас услышал. Объявление о том, что Вы ищете сотрудника, называется вакансия. А мы говорим про Трафик, потому что не сама вакансия, а количество просмотревших ее людей (Трафик) определяет периметр поиска кандидата. На втором шаге важно всячески расширить этот периметр, то есть, максимизировать Трафик.

Есть три инструмента, которыми можно пользоваться: описание, зарплата, продвижение. Самый важный инструмент – описание. Нужно написать так, чтобы это была работа мечты. Абсолютное большинство вакансий выглядят серо, уныло, убого. Это список профессиональных требований и должностных обязанностей. В абсолютном большинстве случаев вакансии составляют не начальники, а сотрудники кадровых служб, которые делают эту работу как на конвейере. Это не камень в огород кадровиков (к ним ноль претензий), а доказательство того, что в большинстве организаций начальниками трудятся руководители, не понимающие важности процесса подбора персонала. Идеальная вакансия должна раскрывать характер начальника, особенности рабочего места, амбиции и цели организации. Мне в память врезалась вакансия маркетолога на радио, который должен был искать рекламодателей. Она звучала так: «Ищем продавца времени». Красиво, образно, но вместе с тем точно – ведь нужно продавать эфирное время. Управленец, который разместил эту вакансию, явно был Умоводителем. Он своим примером показал будущему сотруднику, с командой маркетологов какого уровня тому предстоит работать.

Приведем еще один вариант удачно написанной вакансии, на примере сцены из сериала про фэнтезийное средневековье «Игра престолов», снятого по серии книг Джорджа Реймонда Ричарда Мартина «Песнь льда и пламени» (см. QR-код). Тирион, карлик и сын одного из богатейших феодальных лордов, встречает во время военного похода в рыцарском лагере маркитантку Шае и предлагает ей остаться с ним. Между ними происходит такой диалог (приводим его в оригинале и в нашем переводе, просим читателей не обижаться на лексику – это всего лишь цитата).

Эта вакансия состоит из двух частей: обязанности сотрудника и начальника. Две части – это роли двух сторон в любом договоре. В ней нет ничего лишнего. Но, описывая обязанности куртизанки, Тирион косвенно дает понять, что ее ждут и вино, и шутки. Работа будет интересной, иногда сложной (массировать усталые ноги). Он сразу обозначает ограничения (эксклюзивность в работе, невозможность совмещения с другими проектами) и важные личные качества – высокая отдача и сопричастность общему делу. В этой части вакансии содержится вся Суть из УКМ. Во второй части вакансии Тирион озвучивает свои обязанности по договору и совершенно правильно начинает не с денег. Ему нужен лояльный, идейный сотрудник, и он эту лояльность меняет на самое ценное для женщины в военном лагере – безопасность. Умный сотрудник поймет, что это важнее денег там, где нет законов. Следующий аргумент Тириона о том, какой он интересный собеседник, нужен лишь для того, чтобы показать ничтожность денежных вопросов для него. Сильная позиция в мире, где всем задерживают зарплату (Вы удивитесь, как часто при ответе на вопрос: «Что Вам важно на работе? – приходится слышать ответ – Чтобы зарплату платили вовремя», – хотя мы давно уже вышли из средневековья). Смышленая Шае быстро улавливает смысл игры и делает предположение о том, что женщины льстили Тириону за его деньги. Она уже понимает, что у него не будет финансовых затруднений. Очень важно здесь пояснить, что для Тириона найти себе искреннюю спутницу – сложная задача. Он сильно ограничен в своих возможностях. По сюжету Тирион – карлик на средневековой войне, где общество пестует красавцев-рыцарей. Даже его отец не признает в нем наследника и считает позором семьи. Другими словами, у Тириона очевидно слабый бренд. Но Шае предложение принимает.

В этом примере много кича, он не из нашей культуры и вообще из выдуманного мира. Но принцип построения вакансии настолько правильный, что может служить эталоном.

Что сегодня может дать Умоводитель своему подчиненному? Во-первых, менторство. Наставники важны для качественного личностного роста, и умные сотрудники это понимают. Во-вторых, обучение. Возможности профессионального развития, прокачка навыков, опыт в применении полученных знаний – то, что важно сотрудникам. Когда в довершение предлагается конкурентная зарплата с мотивационным (премии за результат, бонусы, участие в опционной программе) и социальным пакетом (оплата транспорта, медицинской страховки, обедов, спортивных секций), у сотрудника не остается сомнений в том, стоит ли попробовать. На одном собеседовании кандидат мне сказала: «Написано так, что это работа мечты». Настоящий Умоводитель каждую вакансию формулирует так, чтобы она была работой мечты для соискателей. Это первый и главный способ создатьТрафик.

Второй способ гораздо проще и прагматичнее. Нужно указать зарплату чуть выше рынка.

Третий способ самый простой и дешевый – регулярно поднимать вакансию в поиске и следить за тем, чтобы она была видна соискателям.

Это обычно стоит денег, но небольших. И в целом скорее прерогатива кадровиков, но Умоводитель должен помнить об этой опции и не экономить на таком способе влияния на трафик. Помните, что на этом этапе нужно расширить периметр поиска, чтобы вакансия оказалась в поле зрения максимального количества релевантных кандидатов. Релевантность важна, потому что площадки для поиска имеют свои особенности и специализацию. Например, все репетиторы оккупировали profi.ru, а многие сотрудники рабочих специальностей лучше воспринимают avito.ru. Офисные сотрудники, в основном, используют hh.ru. А завтра эта структура может и вовсе поменяться. Еще несколько лет назад главным местом размещения вакансий и резюме был сайт superjob.ru, который сейчас уступил свои позиции. Здесь мы опять залезаем в компетенции кадровиков. Делаем это намеренно – бывает так, что Пионеру по множеству причин не к кому обратиться за помощью.

Третий шаг УКМ – Фильтр. Если Пионер, следуя нашим рекомендациям, все сделал правильно, на него должен хлынуть поток соискателей. Это сотни резюме. Если позиция сложная – десятки. Фильтр позволяет справиться с этой лавиной информации. В идеале он работает так, чтобы вообще не тратить время Умоводителя и современные технологии позволяют это сделать. Фильтр представляет собой каскад тестов и заданий, выполняя которые, кандидат шаг за шагом продвигается к моменту, когда его пригласят на очное интервью. Есть прямая связь между Сутью, Трафиком и Фильтром. Чем лучше сформулирована Суть и организован Трафик, тем сложнее и эффективнее может быть сконструирован Фильтр. Самая правильная структура Фильтра такая: (1) задания, ответы на которые можно проверить автоматически; (2) задания, для организации и проверки которых требуется удаленное участие человека; (3) собеседования с консультантами и сотрудниками Умоводителя. Фильтр – это крепость, защищающая Умоводителя от соискателей. Только самые-самые смогут преодолеть ров с лавой, высокие отвесные стены, гарнизон стражников и затворный механизм ворот цитадели. При этом Фильтр должен быть прозрачным для соискателей. Обязательно нужно указать, что кандидатам предстоит ряд тестов и заданий, успешно выполнив которые, они пройдут на следующий этап. У них должно быть ощущение конечности процесса отбора. Уровень сложности заданий нужно выстраивать по возрастающей.

Читатель может спросить: «А где брать задания?» Это прекрасный вопрос и самый правильный ответ, что Умоводитель их придумывает или находит сам. Сложно? Конечно. Это, пожалуй, самая трудная часть в модели УКМ. Но, справившись с ней, он от всего остального процесса отбора начнет получать истинное удовольствие. Пусть читатель не переживает – мы поделимся своим опытом, чтобы было понятно. Но наших примеров на все жизненные ситуации не хватит. Настоящий Умоводитель адаптирует Фильтр под каждую позицию, при необходимости изобретая новые препятствия для кандидатов.

Соображалка. Как мы договорились, скорее всего Вам нужно, чтобы не зависимо от позиции и должности соискатель включал голову и хорошо соображал. Поэтому надо сделать подборку задач на базовые вычисления с элементами сообразительности. В главе «Делегирование» мы уже приводили в пример книгу Перельмана, где много таких задач. Мы сами используем математические задачи для седьмого класса. Не смейтесь. Как бы примитивно это ни звучало, много взрослых и опытных людей забывают, как думать, и не могут справиться с таким уровнем. Конечно, это не просто задачки, они все уровня математической школы или олимпиады. Но важно, что для них не нужно никакой особой фундаментальной базы – только смекалка и математические знания до седьмого класса. Вот простой пример: «Корабль идет по Волге из Казани в Астрахань шесть дней, а из Астрахани в Казань семь дней. Сколько дней будет идти из Казани в Астрахань обычный плот?» Мы здесь не будем давать ответ, но любопытный читатель сразу задумается и попробует решить такую задачку. А решив, улыбнется от того, что она простая и все-таки неочевидная – заставляет поразмыслить.

Хотите проверить себя на смекалистость – заходите по QR-коду на портал книги и попробуйте решить тест на соображалку. Понравившиеся задачи забирайте для Вашей УКМ (см. QR-код). Важно, чтобы в них во всех ответ был такой, что его можно записать только одним способом, например – двузначное число. Тогда проверку ответа легко сделать автоматической.

Английский. Не для каждой позиции нужен иностранный язык, но мы обязаны его привести в пример, так как на нем строится важная модель Фильтра. Как проверить знание английского? Спрашивать правила образования времени? Просить вставить слово в нужной форме? Подобрать артикль? Во-первых, это совсем по-детски, во-вторых – нет гарантий, что те, кто правильно ответят, владеют языком. Есть более действенный способ – опубликовать вакансию на английском языке. Как ни странно, этот простой трюк отпугивает многих соискателей. Если вакансия на русском языке, они попытаются пройти, полагая, что как-то себя зарекомендуют в работе, а потом и язык подучат. А вакансия на английском как будто семафорит – «здесь халтуры не будет». В принципе, такой же прием можно использовать и для проверки других качеств. Например, Вам нужен педантичный буквоед, который будет вчитываться в договоры и документы, находить несостыковки в данных. Добавьте длинное и полное описание процедуры отбора, конкретизируйте свои требования. Сделайте так, чтобы не педанту было невозможно вакансию до конца дочитать, и тогда она сама станет фильтром по отбору именно тех, кто Вас в первую очередь интересует.

Готовые тесты. Ряд качеств можно проверить готовыми тестами. На портале книги (см. QR-код) Вы можете найти и пройти разные тесты: на внимательность, для финансистов, бухгалтеров, разработчиков. В Вашей области тоже, наверняка, можно найти подходящие тесты на знания или личные качества. Все это хорошо использовать для первой части Фильтра, при условии, что ответы можно однозначно интерпретировать. Тут нужно понимать, что такие тесты не показывают реальный уровень знаний. Они скорее выполняют роль сита от ленивых и небрежных кандидатов. Однажды мы искали человека на позицию финансового директора и подготовили Фильтр, который начинался с математических и финансовых задачек. Нам позвонила женщина и сказала следующее: «Вы знаете, я начала решать задачки, сделала первые пять. Там все просто и понятно – Вы можете посмотреть на мое резюме и сказать, я вообще Вас устраиваю или нет? Если устраиваю – я все задачки дорешаю. Если нет – какой смысл тратить время?» Было очень забавно, и мы ответили: «Спасибо за звонок, все понятно, Вы нас не устраиваете, можете не решать задачки». И действительно, такой человек, подписывая договор, тоже будет читать только первые пять страниц. А остальные – когда уже надо идти в суд. Нам такие специалисты однозначно не нужны, спасибо.

Отношение к работе. Вот еще один пример теста, который я придумал для того, чтобы понять мотивацию и заинтересованность кандидата. Я использовал его несколько раз для поиска административного персонала (личных и деловых помощников). Тест состоит из 10 открытых вопросов, на которые нельзя однозначно правильно ответить. Например: «Начальник попросил Вас купить конкретный дорогой подарок клиенту и к 19:00 доставить по нужному адресу. Вы приехали в магазин и оказалось, что подарок стоит в три раза дороже. Звоните начальнику, но не можете дозвониться, а дедлайн подходит, и надо принимать решение. Как Вы поступите?» Однозначно в этой задаче лишь то, что в ней нет однозначного ответа. По-хорошему соискатель должен порассуждать о плюсах и минусах разных решений и склониться к какому-либо варианту: поищу альтернативу, доплачу из своих, не буду покупать. Ответы на этот тест интересно читать, но только при одном условии – если они написаны качественно, вдумчиво, с правильным отношением к работе. Читатель может возразить, что на прочтение 10 и расширенных ответов от 100 кандидатов нужно потратить много времени, и это противоречит критерию первой части Фильтра. А я парирую – 90 из 100 соискателей небрежно отвечают на такие сложные вопросы. В ответе будет три слова: «куплю аналог попроще». Нечего читать и сразу понятно, что такой человек не нужен. Работая с этим тестом, я вывел простой автоматический отсекатель неинтересных соискателей: время, потраченное на ответы, должно быть больше 30 минут. Компьютер не может отследить, насколько глубоки и вариативны рассуждения в тексте (пока не может), но он может точно сказать, сколько времени кандидат думал над ответом. Больше половины ответов обычно дают менее чем за три минуты. Понятно, что такие сотрудники не могут представлять интерес для Умоводителя.

Первая часть Фильтра убирает самых неспособных кандидатов – обычно это большинство заинтересовавшихся. Хорошо подобранные тесты оставляют 20–30 % откликнувшихся. Тем, кто справился, предлагают следующий каскад заданий – это вторая часть Фильтра. Здесь важно попытаться по-настоящему проанализировать способности сотрудника. Задания второй части обычно больше похожи на реальные рабочие кейсы, они комплексные и проверяют сразу несколько навыков.

Допустим, Вам нужен front-end разработчик со знанием языка Flutter. Как проверить уровень кандидата? Вы можете дать задание написать определенный функционал. Но здесь есть проблемка. Давать простую задачку бессмысленно. А сложную трудно понять, не зная контекста. Эффективнее дать уже готовый код, который специально был написан с косяками и недочетами и попросить соискателя проверить и поправить его в случае необходимости. Как говорят разработчики, любой код можно уменьшить хотя бы на один символ. И в любом коде, действительно, всегда есть что улучшить: логику, структуру, пояснения. Такое задание позволит легче сравнивать ответы соискателей.

Возьмем еще один пример из жизни. Задание для соискателей такое: «Найдите компании, предоставляющие платформенный сервис для юридических или физических лиц, которым нужно отправить посылку или документ, с одной стороны. А с другой стороны – для часто путешествующих физических лиц, которые могли бы эту доставку осуществить. Соберите информацию и результаты представьте в виде презентации, в которой каждой компании будет посвящен один слайд. Презентация должна быть на английском языке. Крайний срок – 10 января 2024 года, 18:00 по Московскому времени. Работы присылать на такую-то почту».

Это комплексное задание, и оно проверяет сразу несколько навыков:

1. Искать и находить информацию на иностранных сайтах (иностранный язык, аналитические способности).

2. Выделять важную информацию: один соискатель на слайде укажет адрес, телефон, логотип, а другой – выручку, количество пользователей, объем перевозок (синтез информации).

3. Структурировать информацию: кто-то будет по каждой компании давать максимум данных, а кто-то сделает все слайды в едином формате (системное мышление).

4. Делать презентации: информация может быть хорошо структурирована, но визуализация ужасная: несовременно, нечитаемо (креативные навыки, чувство стиля).

5. Мыслить масштабно: соискатель может подумать, что я хочу сэкономить на отправке документов по миру, и будет делать акценты на моментах, которые мне могли бы быть интересны как пользователю такой платформы. Ему даже не придет в голову, что я изучаю рынок для того, чтобы создать старт-ап, который займет эту нишу. А значит, у меня иные конечные цели и акцент в информации должен быть на другом (стратегическое мышление).

6. Дисциплинированность. Удивительно, но всегда находятся такие умные соискатели, которые не могут уложиться в указанный срок. На час, но опоздают. Когда дается неделя на выполнение задания и человек задерживается на один час, это значит, что он просто не умеет сдавать задачи в срок (самоконтроль).

Другой пример будет на тему системного мышления. Как убедиться, что кандидат им обладает? Мы придумали тест и используем его каждый раз, когда нужны такие сотрудники.

Задание:

Доработать таблицу, добавив итоги и т д.

Составить рейтинг участников.

Составить рейтинг тестов.

Составить аналитическую справку объемом 1–2 страницы (для описания использовать информацию, приведенную ниже).

Информация для выполнения задания:

В таблице представлены результаты тестирования группы людей (в баллах). Каждому участнику присвоен ID. Каждый участник прошел четыре теста.

Этот тест выглядит дико и ставит в тупик неподготовленного кандидата. Непонятно, что и как анализировать, что исправлять и как оформлять. Непонятно, какие тесты и участников чего тестируют. С другой стороны, люди, которые любят числа и порядок (а такие бывают) сразу начнут замечать закономерности в таблице. Например, что некоторые ответы одинаковы для всех. Как будто это тест на отсечение: не умеешь плавать или носишь очки – до свидания. По другим ответам слишком большой разброс значений. У кого-то больше 20, у кого-то один или два. Какой мог бы быть вопрос, чтобы получить такие значения? Кого-то смутит, что три первых теста сделаны в похожей логике (несколько ответов), а последние два в иной (один ответ). Другими словами, при определенном размышлении эти обезличенные данные начинают сообщать нам какую-то информацию. Чем лучше человек может их проанализировать и попытаться объяснить, тем выше его способность систематизировать информацию. А кто-то другой посмотрит на эту таблицу и скажет, что это полный бред. Наверное, есть ошибка в задании, совершенно непонятно, чего от меня хотят.

Настоящий Умоводитель ценит свое время, поэтому еще на этапе формулировки Сути для УКМ задумывается: «А как мы проверим, что у кандидата есть нужное качество?» И если готового теста нет, то он его изобретет сам. Если совсем ничего в голову не лезет, всегда можно спросить совета у коллег или даже у подчиненных: «По каким признакам можно понять, что у человека есть такое-то качество?» Возьмем пятый пункт Сути из вакансии маркетолога, которую мы приводили в начале раздела, – уметь коротко и емко формулировать смысл. Каким тестом можно проверить такое качество? Можно взять семь известных всем фильмов (например, «Ирония судьбы, или с легким паром») и попросить описать сюжет каждого, используя не более трех слов плюс предлоги. Идеальный это тест? Нет, конечно. Может быть, часть стоящих кандидатов не пройдут, а пройдут смухлевавшие. Важно, что это второй каскад заданий Фильтра и он уменьшает выборку, с которой уже будет проходить третья часть – собеседования.

Перед тем, как мы про них поговорим, нужно пояснить еще один момент. Важно весь процесс УКМ выстраивать таким образом, чтобы соискатель понимал, что с ним происходит сейчас и что будет дальше. Например, в тестах, где нужно анализировать код или собирать информацию из интернета, мы всегда добавляем такую фразу: «Это задание на основе реальной ситуации из жизни нашего офиса, и его уже выполняли сотрудники. Мы даем его не для того, чтобы бесплатно сделать часть своей работы, а чтобы посмотреть, как Вы будете действовать в условиях, максимально приближенных к реальным». Такое пояснение убирает лишние сомнения у кандидата и выстраивает с ним заочный диалог. И это важно, потому что соискатели переживают, стараются. Кадровики много раз говорили, что заданий слишком много и мы отпугнем кандидатов. На что я всегда отвечал: «Замечательно, в этом и есть смысл Фильтра». Не надо бояться, что кто-то отсеется. Чем сильнее работает Фильтр, тем мощнее мотивация у того, кто успешно проходит испытания. Ему становится безумно интересно увидеть вживую людей и организацию, где чинят такие препятствия. Помните, мы говорили, что умные любят работать с умными.

Третья часть Фильтра – собеседования команды. Даже если у Умоводителя команда еще совсем небольшая, все равно надо первые собеседования поручать проводить своим сотрудникам. Можно привлекать к этому процессу коллег, с которыми кандидату нужно будет взаимодействовать и, конечно, кадровиков. Нет такого правила, что собеседование проводит только старший по званию. У нас даже принято, что подчиненные собеседуют своего будущего начальника. Их мнение не обладает таким же весом, как мнение старших, но оно учитывается. На живом собеседовании с командой Умоводителя главная задача – убедиться, что кандидат сам все делал на удаленных этапах. Умоводитель должен донести этот постулат до своих подчиненных и коллег.

Мы обычно даем задачки на сообразительность – пытаемся понять, как человек будет рассуждать в стрессовой ситуации, не зная очевидного пути решения. Проверяем технические знания. Спрашиваем про навыки. Приведу два примера.

https://link.умоводитель.рф/resources/121

Мне легко было привести эти примеры, потому что я сам финансист по образованию и люблю собеседовать коллег. Однако часто бывает, что приходится принимать на работу специалистов совершенно из другой области. Как быть в таком случае? Читать резюме кандидата и интересоваться его биографией. Если, например, соискатель окончил не топовый вуз, можно всегда спросить, серьезно он там учился или это было просто ради диплома. Все-таки в ведущих вузах нужно либо пахать, либо быть очень головастым. А в неизвестных университетах обстановка непонятная. Многие честно говорят, что на пары не ходили, просто корочку получали. С ними сразу все ясно – у них может быть большой опыт, но нет фундамента. Это не приговор, но серьезное ограничение потенциала. А тех, кто говорит, что учился по-настоящему, сразу ждут два вопроса: какие были самые любимые предметы, и на какую тему был диплом. Идея проста – если человек говорит, что любимым предметом было Римское право, но не может вспомнить, какие юридические конструкции оттуда мы используем сегодня, значит, он лукавит. И у него нет возможности для отступления – это ведь любимый предмет. То же самое про диплом. Если кандидат писал диплом сам и вкладывал в этот процесс усилия, не может он забыть тему диплома. Не бывает такого.

Буквально полгода назад к нам пришел парень, который в резюме написал, что получил награду в университете в конкурсе по придумыванию математических задач. Мы такое любим, нам такие нужны – спрашиваем: «Что за задача?» А он говорит: «Я не помню». Что тут скажешь? Можно забыть стих, который сочинил сам. Но нельзя забыть придуманную задачу, за которую дали приз.

Может показаться, что мы слишком строго относимся к соискателям и ищем проблемы там, где их нет. Но при современных технологиях, когда интернет моментально выдает ответ на любой фактический вопрос, а искусственный интеллект справляется даже с творческими задачами, кандидатов надо проверять. Кроме того, сейчас много соискателей, у которых хорошо прокачаны коммуникативные навыки. Они чувствуют людей, умеют поддержать разговор, создать впечатление, продать себя. Таких тем более надо проверять. В сочетании с сильной матчастью или соображалкой, это может быть суперсотрудник – будущий Илья Муромец. А с одними только коммуникациями – беда для отдела.

Как-то мы собеседовали одну девушку, у которой все тесты были сделаны на очень достойном уровне. И на встречах она красиво говорила, отвечала на вопросы, всем понравилась. Но никто из моих сотрудников, очарованных ею, не посмел вживую проверить ее знания. Как только я задал два конкретных вопроса, и она «поплыла», стало понятно – что-то не так. А когда на третьем вопросе она сказала: «На самом деле, вам на эту позицию очень подошел бы мой парень, он в этом хорошо разбирается», – нам сразу стало понятно, кто там делал тесты. Как говорится, «доверяй, но проверяй».

Когда все уровни Фильтра пройдены, кандидат наконец-то заслуживает право встретиться со своим будущим начальником, то есть с Вами. И здесь начинается четвертый этап УКМ – Продажа. Учитывая все, через что прошел соискатель до этого момента, и сам факт того, что он выжил и добрался до встречи с Умоводителем, скорее всего, по профессиональным и личным качествам он Вам подходит. Другими словами – Вам больше не нужно пытаться проверить кандидата. В идеале, до встречи с Умоводителем должно доходить 2–3 соискателя, не больше. И тогда на финальном собеседовании у Умоводителя всего две цели: (1) проверить, соответствует ли кандидат принципам принятой в компании культуры; (2) «продать» ему свою команду и организацию.

Про соответствие культуре мы более подробно поговорим в разделе про Ивана III. Здесь важно только, чтобы кандидат резко не выделялся негативным образом на фоне остальной команды. Интереснее вторая цель – сама Продажа. Задача Святослава Игоревича на встрече – понравиться кандидату. Сделать это можно, задавая вопросы, отвечая на вопросы и вовлекая в свой мир. Чтобы задавать вопросы, нужно либо хорошо подготовиться (изучить биографию и интересы, найти общие темы), либо быть самому хорошо развитым и с широкими связями.

Задавая глубокие и точные вопросы про опыт, Вы, с одной стороны, можете удивить уровнем компетенций, а с другой – дать человеку возможность похвастаться своими достижениями. Отвечать на вопросы нужно тоже с умом, каждый раз подсвечивая крутизну и умопомрачительность места работы с помощью конкретных историй успеха и быстрого взлета. Не надо выдумывать того, чего нет и никогда не будет. Это и не нужно – в любом адекватном месте и так достаточно ярких жизненных кульбитов, которыми можно поделиться.

Самый сильный эффект, который можно произвести на кандидата, – вовлечь в собственный мир. Именно поэтому во многих цифровых компаниях красивые и функциональные офисы с играми, местами отдыха, бесплатной едой. В инвестиционной среде мощное впечатление оказывает торговый зал, где сотни мониторов с финансовой информацией. В креативных организациях офис похож на музей или галерею. Даже если ничего этого нет, Умоводитель силой своей личности может произвести необходимый эффект.

Продажа – финальный и очень эффективный шаг УКМ еще и потому, что соискатель готовится к самым трудным вопросам, к самому сложному интервью с главным начальником. А когда он видит приятного собеседника, который общается с ним на равных, интересуется его жизнью, происходит мощное расхождение в ожиданиях. Встреча с будущим начальником становится призом за все те испытания, через которые кандидату пришлось пройти. В такой эмоциональный момент многие другие вопросы (размер компенсации, престижность бренда, уровень позиции) могут отойти на второй план просто потому, что кандидат хочет здесь работать. У профессиональных корпоративных юристов был даже такой анекдот. «Умирает юрист, и встречает его на небесах апостол Петр. Говорит, что в целом юрист прожил нормальную жизнь и может сам выбрать, куда его душе отправиться – в ад или в рай. И даже небольшую экскурсию можно провести в оба места, чтобы сравнить. Приходят сначала в рай. Там травка зеленая, солнышко светит, все в светлых одеждах пьют минеральную воду, вокруг пасутся белые лошади и журчит ручей. Красиво, подумал юрист, но в ад тоже надо спуститься. А там – все его бывшие коллеги, но не в костюмах, а в яркой одежде. Ди-джей играет, шампанское льется, все танцуют, на головах ходят – полный рок-н-ролл. Всю ночь юрист с ними гудел, а на утро говорит Петру: “Я весь земной срок за договорами просидел и жизни не видел, а вот она жизнь – радуются люди, веселятся. Я в ад пойду”. Петр пожал плечами и оформил его в ад. На следующий день юрист попадает в ад, а там те же коллеги в колючих цепях лопатами угли перетаскивают, все грязные и в поту. Он их спрашивает: “Ребята, как же так? Вчера так весело было?” А они отвечают: “Вчера мы тебя собеседовали, а сегодня ты в штате”».

Универсальная Кадровая Модель хороша тем, что отбор, с одной стороны, качественный, а с другой, не требует много времени от Умоводителя. Еще УКМ отсекает всякие вредоносные элементы: тунеядцев, шарлатанов, бутафорщиков.

В выпуске «Фитиля» 1966 года «Вперед глядящий» (см. QR-код) показывают интервью с потенциальным заведующим склада. Склад образцово-показательный и видно, что все процессы выстроены, как надо. Мы это понимаем из вопросов кандидата. Он как будто ищет слабые места, но не находит. И чем больше вопросов, тем ближе к развязке сюжета:

Кандидат: Не буду я у вас заведывать складом.

Наниматель: Почему?

Кандидат: Не вижу смысла.

Смысл для этого кандидата был в том, чтобы, устроиться на работу и, используя слабые процессы, подворовывать в свое удовольствие. Но интервью было выстроено так, что тот сам отпал – УКМ сработала.

Какие есть минусы у УКМ? Во-первых, на дистанционных этапах Фильтра можно отсеять толковых ребят. С этим просто надо смириться. Другими словами: «Зачем нам неудачники?»[11]

Второе ограничение в том, что с помощью УКМ нельзя найти человека на топовую позицию или специалиста с уникальными компетенциями. Например, таким способом не выбрать главного инженера или начальника службы безопасности. Но когда наш читатель дойдет до такого уровня, что начнет сам отбирать топовых специалистов, наша книга ему уже будет не нужна.

Кастдев (от англ. Customer Development) – тестирование идеи будущего продукта на целевой аудитории с помощью интервью.

Фраза взята из старого анекдота: «Сидят два кадровика, молодой и старый, а перед ними огромная кипа резюме. Молодой говорит: “Нам это две недели разгребать”. Тогда старый берет половину резюме и кладет в шредер. Молодой в ужасе: “Ты чего делаешь?” А старый отвечает: “Ну, а зачем нам неудачники?”»

Кадровая политика в ипостаси Ивана III принципиально меняется, потому что основной объем работы по найму начинают выполнять возглавляющие иерархию начальники второго уровня. Иван III, конечно, все равно вовлекается в процесс найма, но акцент по работе с кадрами смещается в другую сторону. У него пять основных зон ответственности: (1) архитектура, (2) обучение УКМ, (3) культура, (4) развитие, (5) смена. Вопросы, связанные с наймом, возникают в первых двух пунктах. И чем выше статус Ивана III, тем серьезнее и уникальнее специалисты, которых ему приходится искать. А значит, меньше возможностей использовать УКМ. Способность находить правильных людей – одно из самых главных качеств Умоводителя. На макроуровне президент страны занимается тем же – он формирует правительство (ищет подходящих людей), которое сможет реализовать программу развития.

Однажды нам попалась статья, в которой обобщались результаты опроса генеральных директоров 100 крупнейших мировых компаний о том, на что в среднем они тратят свое время. Статья была написана лет 20 назад, когда еще не было молодых технологических гигантов, поэтому большинство компаний из той выборки имели за плечами декады работы. Когда организация существует несколько десятилетий, она гарантированно проходит через разные этапы развития, и нет таких известных практик и процедур, которые бы в организации не применялись. Какие-то могут отсутствовать в силу специфики индустрии, но, скорее всего, когда-то это все равно пробовали внедрить. Так вот, в таких устоявшихся, солидных компаниях генеральные директора тратили в среднем 30 % своего времени на поиск сотрудников. Это очень серьезный показатель, ведь многие Пионеры считают, что кадровая работа отвлекает их от основного функционала. А это тоже работа – работа с кадрами.

Первый пласт ответственности Умоводителя – архитектураотдела.

Какую создать иерархию, как настроить уровни подчинения, выбрать в начальники внешнего сотрудника или продвинуть кого-то из команды? Нельзя полагаться на случай в этих вопросах и думать, что все само собой решится. Нельзя держать подчиненных в состоянии неопределенности, нужно четко и ясно выстроить иерархию, даже если она будет неформальной.

Другая ошибка может возникнуть, когда Пионер пытается принудительно распределить роли.

Архитектура – важнейший аспект кадровой работы Ивана III. Слабые начальники находят отмазки, чтобы ей не заниматься: «соискатели хотят зарплату выше», «к нам в организацию никто не идет», «у нас офис старый и не в центре». Умоводитель в архитектуре ищет Имбу. С помощью правильной расстановки подчинения, распределения ролей, планов индивидуального развития он превращает отдел в команду мечты.

А как найти Имбу? И что это вообще значит?

Второй пласт работы – обучить своих подчиненных нанимать в формате УКМ. Очень часто можно наблюдать картину, как Пионер, долгое время не веря в УКМ, не может научиться отбирать людей. Мучается с построением своего отдела. Но спустя три года, наконец-то понимает, что модель работает и достигает уровня Ивана III. С чем же он сталкивается? С тем, что уже его замы не могут научиться отбирать людей и не верят в УКМ. Мы даже не знаем, что здесь посоветовать. Во многом желание написать эту книгу возникло от бессилия научить линейных начальников тому, как надо проводить процесс найма, чтобы он был эффективным. Разговаривать, делиться собственным опытом, показывать на примерах – по-другому обучить УКМ не получится. Особенно, когда зам уже закопался и, пытаясь быстро справиться с кадровым голодом, нашел первого встречного бестолкового. Такой начальник думает, что обучит и подтянет кандидата, и очень обижается на Умоводителя, который зарубает ему нового сотрудника и втолковывает про какую-то УКМ. В общем, как бы слабо это ни звучало, Иван III постоянно навязывает Универсальную Кадровую Модель своим замам до тех пор, пока они ее не освоят.

Третий пласт самый важный – культура. Культуру всегда формируют ее носители, а роль Умоводителя – заложить основы и постоянно повышать уровень. Под культурой мы понимаем и общий культурный код отдела, которым руководит Иван III, и Спиральную динамику культур, для которой сделаем отдельное отступление.

Многие опытные управленцы могут сказать, что важна практика, а не теория. Действительно, систематизировать и стройно упорядочить все жизненные ситуации, в которые попадает управленец невозможно. Как говорится, это скорее искусство, чем наука. Тем не менее есть одно теоретическое построение, которое касается управления организациями. И каждый Умоводитель обязан его знать. Это Спиральная динамика культур, которая была предложена Доном Беком и Крисом Кованом в XX веке. Лучше всего ее адаптировала для России компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть теории в том, что любое общество, организация, объединение людей проходят разные ступени развития. Для каждой характерна своя организационная культура.

На первой ступени находится самая примитивная культура выживания. Здесь каждый живет как может. Когда спрашивают старшего, почему он принял то или иное решение, ответом будет: «Потому что иначе не выжить». Такая культура характерна для небольших бандитских группировок. Она же встречается и в недавно созданных компаниях, которые ничего кроме основного продукта делать пока не умеют. Там будут зарплаты в конвертах и шаблоны договоров, скачанные из интернета. По-другому им не выжить, и часто многое зависит от силы личности главы компании. Но со временем организация привыкает к трудностям, узнает свои слабые места, набивает шишки. Сами собой появляются принципы работы, которые больше похожи на инстинкты самосохранения (например, в драке нужно бить первым). Это уже культура принадлежности. Коллективная историческая память выходит на первый план. «Почему вы так делаете? – Потому что мы всегда так делали». Опыт предков охраняет организацию от ошибок. Так удобно было жить в средневековье – сын занимался ремеслом отца, который перенял его от деда. Но в быстро меняющейся среде культура принадлежности может стать болотом, в котором нет ни мозгов, ни ответственности, ни индивидуальности. Выдернуть организацию из трясины может следующая ступень – культура силы. «Почему? – Потому что я так сказал!» На этой ступени идет борьба и конкуренция. Результат дают управленцы с сильным характером. Авторитаризм и исполнительность здесь двигают прогресс. Почти все военные структуры эффективны благодаря культуре силы. Но бывает, что силы заканчиваются. В какой-то момент, устав от борьбы, организация начинает выстраивать регламенты и переходит на следующую ступень – культуру правил. Бюрократия, протоколы, бизнес-процессы – это все симптомы такой культуры, где личность опять уступает формулам и положениям. Правила привносят порядок, стандартизируют однотипные операции, унифицируют процессы. «Почему? – Потому что у нас такие правила». Но они же со временем топят организацию в документообороте. Получается, что несколько департаментов расписывают поручения и прикладывают решения, а в физическом мире ничего не меняется. И тогда организация переходит в культуру успеха. Здесь все амбициозны и заряжены на результат, который при этом можно четко измерить. Как и в культуре силы, тут идет конкурентная борьба, но по заданным правилам. Дворовая драка сменяется игрой на спортплощадке. Многие американские компании живут в такой культуре. «Почему мы так делаем? – Потому что это дает результат». Но в погоне за успехом исчезают теплые отношения, управленцы устают от бездушной корпоративной машины и выводят организацию в культуру согласия. Все понимают, что правила и результат нужны, но общий настрой, философия, обстановка важнее. Дорога длинная, поэтому имеет значение не когда мы придем, а кто наши попутчики: «Потому что мы об этом договорились». Представьте, что экономисту необходимо мнение сидящего рядом юриста, но, чтобы его узнать, придется написать служебную записку начальнику отдела, получить его визу и после этого отправить документ уже начальнику департамента. А тот отдаст бумагу своему визави, который спустит ее вниз до рядового юриста. В культуре правил юрист без завизированной служебки не потратит и минуты, хотя может иметь свободное время. А в культуре согласия он сделает все без служебок, понимая, что правила правилами, но можно самим договориться друг другу помогать. Не нужны рядовым сотрудникам начальники, чтобы самоорганизовываться. Через это понимание происходит переход на последнюю ступень – культуру синтеза, где вообще нет формальных начальников и иерархий. Команды сами собираются под различные проекты, выбирают временные роли, договариваются о том, как будут распределять результаты. «Почему они так поступают? – Потому что это изменит будущее». В такой культуре могут успешно работать научные коллективы, конструкторские бюро, творческие команды.

Путешествие по лестнице спиральной динамики подчиняется некоторым законам. Во-первых, каждая культура не плохая и не хорошая, а оптимальная либо для данной индустрии, либо для текущего этапа развития организации. Представьте себе армию в культуре синтеза или изобретателей в культуре силы. Это же абсурд. Во-вторых, нельзя перескочить через ступень. Организация в своем развитии должна пройти через каждую культуру. Но необязательно начинать с самого низа. Если все сотрудники с самого первого дня готовы к более высокому уровню, можно на старте миновать несколько ступеней. В-третьих, переход через ступень – всегда кризис. Не все выживут, кто-то просто не сможет перестроиться. В-четвертых, организация способна существовать в нескольких культурах одновременно. При этом важно, чтобы верхний управленческий слой был на более высоком культурном уровне, и не отрывался больше, чем на одну ступень от подчиненных.

Классический пример из жизни управленца, который приходит на предприятие и пытается внедрить западные технологии менеджмента, не учитывая культурных особенностей команды. Новый гендиректор устанавливает команде KPI (ключевые показатели эффективности) – произвести один миллион деталей – и обещает супербонусы по результатам (культура успеха). Все верят в новый подход, а в конце года оказывается, что каждый заместитель перевыполнил целевые показатели, но компания все равно несет убытки. Гендиректор всем должен, а денег нет. Начинает разбираться. Выясняется, что каждый работал не на результат, а на показатель. Из одного миллиона деталей половина с браком. KPI не учитывал процент брака (не было культуры правил). Гендиректор объясняет это замам, показывает им, что из-за убытков он теперь еще и зарплату должен снизить. Замы понимают, что – это обманка, а бонус (как шубу с барского плеча) получает тот, кто в нужный момент удачно попадется гендиректору на глаза (культура силы). Генеральный это видит и пытается всех вовлечь в обсуждение KPI, чтобы было честно и каждый отслеживал прогресс команды. Сотрудники улыбаются, соглашаются, но продолжают работать как обычно (культура принадлежности). Выйти из этого замкнутого круга можно только с помощью авторитарных решений (культура силы). По законам спиральной динамики гендиректору пришлось спуститься на ступеньку культуры силы, чтобы насадить культуру правил, а потом попытаться внедрить культуру успеха.

Многие смеются над «драконовскими законами» в Сингапуре (нельзя выбрасывать жвачку на улице) и Швейцарии (мужчинам нельзя в туалете писать стоя, чтобы не испачкать стульчак). А это реликты культуры силы, которая была в свое время нужна, чтобы прийти к культуре согласия.

Умоводитель, задумавший достичь амбициозных целей, должен знать про спиральную динамику культур.

Когда отдел создается с нуля и каждый новый сотрудник – тот, кого нашел Пионер, то и культура отдела будет соответствовать уровню организационного развития самого Пионера. Если он уже работал в культуре успеха, то точно знает, как устроены культура принадлежности, силы и правил. Он может своих сотрудников сразу с заданными правилами погружать в культуру успеха. Но чаще, конечно, встречается ситуация, когда Пионер сам вместе со своим отделом проходит все стадии организационного развития, так как не знает, как выстроить работу по-другому. Либо ему достается команда, находящаяся на более низком уровне культуры. Тогда Пионер вынужден тянуть ее за собой.

Культурный код отдела проще привить, чем перевести команду на другой уровень культуры в спиральной динамике. Поясним, о чем речь. Уровень культуры – это способ управленческой организации. А культурный код – набор свойственных для общества характеристик. Поэтому при формировании культурного кода можно избежать кризиса перехода. Ритуалы, традиции, неписаные правила и обычаи образуют культурный код. Например, «ругательная банка» на видном месте, куда каждый, кто скажет вслух плохое слово, кладет тысячу рублей. Или обычай отправлять с компьютера сотрудника, который, отошел от рабочего места и не заблокировал экран, письмо начальнику и коллегам о том, что он всех угощает кофе с булочкой. Это помогает приучить соблюдать нормы информационной безопасности. Культурный код прекрасно проявляется в традиции проводить вместе время и отмечать праздники. Кто-то ездит волонтерами по детским домам, а кто-то «квасит» все выходные, выдумывая для этого любой повод в виде стратегической сессии, командообразования, дня здоровья и т. п.

В серии «Фитиля» 1970 года «Новенький» показана интеграция нового сотрудника в корпоративную культуру организации (см. QR-код). Старая команда буквально любой повод превращает в очередную попойку. Полвека прошло, а я как будто смотрю миниатюру про многих своих знакомых.

Кстати, совместные выездные мероприятия, если они правильно организованы, обогащают и развивают корпоративную культуру. Правильная организация означает, что вариантов активностей достаточно, чтобы подсветить скрытые таланты и умения каждого. Например, сидит в закрытой комнатушке нелюдимый контролер Василий. Он проверяет все контракты и придирается к каждой букве. Работа у него такая – придираться. Не шибко любят Василия в коллективе – от него только дополнительная нагрузка. Но вот случается корпоративный выезд. Нужно петь в караоке – Василий стоит в стороне, лезть на скалы – он воздерживается. И вдруг задание на память – надо запомнить картинки и повторить. Василий безошибочно отвечает на все вопросы и мгновенно становится героем дня, спасшим команду. Спустя полгода, когда нужно получить визу на договор, ему звонят и просят: «Васенька, ну будь другом, посмотри, пожалуйста». Были созданы условия, при которых эта грань характера Василия смогла отразить лучики солнца, согрев коллег. Благодаря этому взаимодействие с Василием у коллектива стало лучше, а организация – эффективнее.

Четвертый пласт работы – развитие. Эта часть похожа на создание культуры, но, во-первых, она касается именно профессионального развития, а во-вторых, всегда должна следовать за культурой. Если культура не сформирована, то к инструментам развития будут относиться потребительски. Выбьешь сотруднику оплату курсов иностранного языка, а он возьмет и сменит их на курсы вокала. Потому что, зачем ему в бухгалтерии молокозавода в Ульяновске иностранный язык, а душа просит петь прямо сейчас. Но если культура существует, то развитие персонала это тоже часть работы и Умоводителя, и его подчиненных. Даже если не принимать во внимание плюсы для работы от приобретения новых навыков, развитие – это метод удержания сотрудников. Есть такая иллюстрация: «Финансовый директор обращается к генеральному: “Что, если мы вложимся в наших людей, а они уйдут?” Генеральный отвечает: “А что, если не вложимся, а они останутся?”» Когда Умоводитель сам вовлечен – согласовывает программу развития, предлагает курсы, рекомендует тренеров – есть шанс, что начальник станет еще и наставником для своих замов. Наставничество не может быть гарантировано, оно может зародиться на этапе развития. Ведь чтобы пойти по пути изучения нового, нужно сначала признаться себе, что тебе чего-то не хватает. Я встречал много людей на разных позициях, которые искренне верили, что они абсолютно все в своей области знают и не надо их пытаться развивать, как будто они недоразвитые. А вот когда сотрудник признает перед начальником, что у него есть слабые места и надо над ними поработать, то возникает дополнительное доверие, из которого может вырасти химия, необходимая для наставника и подопечного.

Развитие может касаться не только роста профессиональных навыков. Управляя иерархией, Иван III начинает сталкиваться с конкуренцией между замами за свое внимание (как производной от борьбы за проекты, о которой мы говорили в главе «Делегирование»). Бывает, что доходит до абсурда, потому что с позиции Умоводителя приз в драке точно не стоит усилий, а команда все равно «собачится». Удивительно, что какими бы хитрыми и изворотливыми ни были замы, обычно Умоводителю очевидны их замыслы и мотивы. Лукавство, притворство, наигранная наивность, манипуляции – оружие, которое заигравшиеся замы будут применять против Пионера. У некоторых новоиспеченных начальников возникает желание ответить взаимностью. Если поддаться этому желанию, то управленец и по уровню развития, и по уровню культуры сразу откатывается назад. Любую ситуацию Умоводитель должен разобрать так, чтобы подчиненные извлекли из нее урок и хоть немного выросли. Поскольку Умоводитель сам не может лукавить и притворяться, получается, что он играет открытыми картами. Вообще из всех грехов, которые может совершить управленец, есть один самый страшный – лицемерие. Оно разрушает доверие.

Получается, что, если начальник не имеет права лицемерить, значит надо всегда быть честным и прямым? Честным, да. Без этого в долгосрочной перспективе никуда. А вот прямым быть необязательно во всех случаях. Когда ситуация простая, ее надо всегда обнажать, спрямлять. Но бывают и тонкие случаи, когда напрямую нельзя сказать человеку о чем-то. В главе «Коммуникация» мы будем больше об этом говорить. Сейчас важно запомнить, что Умоводитель обязан, соблюдая принципы честности и человеколюбия, думать не о тотальной справедливости, а о конечном результате.

Петров мог бы и не изменить своим привычкам, и тогда мы переходим к пятому пласту кадровой работы – смене. Есть такая поговорка: либо мы меняем людей, либо мы меняем людей. Каламбур тут в том, что первая часть предложения означает – мы меняем образ мышления и действия сотрудников (пласты культура и развитие). Если они меняться не хотят, то меняем самих сотрудников (пласт смена). Эта поговорка пришла к нам из английского языка. В российской управленческой среде есть и свой аналог на тему того, как поступать со сложными сотрудниками: учить, лечить, мочить. Мочить, как показывает жизнь, тоже нужно уметь. Большинство Пионеров не готовы расставаться с подчиненными. Пионер сделал первую ошибку на этапе отбора, наняв не того человека. Затем вторую ошибку, не разглядев проблему за время испытательного срока. Потом поднял ставки, пытаясь лично обучить сотрудника. И вот подчиненный становится частью команды. На выездах он всегда с директором в настольный теннис играет, на обеде лучше всех шутит, и вообще – хоть и бестолковый, но свой. Если Вы увидели себя в этом примере, я приведу Вам фразу генерального директора крупнейшего и старейшего сельскохозяйственного холдинга Турции: «Ни разу в жизни, уволив человека, я не пожалел об этом». Не бойтесь избавляться от тех, кто тянет Вас вниз. У каждого своя дорога – кому-то с Вами по пути, а кому-то нет. Если сотрудник слабый, не справляется и не показывает признаков того, что хочет стать лучше, он будет тянуть всю команду вниз. Люди быстро понимают границы дозволенного. Если можно халтурить одному, почему нельзя остальным? Иногда Пионеры боятся уволить слабого подчиненного, потому что за ним закреплен такой функционал, который выполняет только он. Не надо самих себя делать заложниками ситуации. Если с этим справляется самый слабый, то и другие смогут разобраться и подхватить работу. В книге Рида Хастингса и Эрина Мейера «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» есть пример, когда из-за внешнего кризиса компании пришлось уволить две трети сотрудников. Управленцы оставили только самых лучших. Было непонятно, как урезанная команда сможет выжить и справиться с работой. Но, когда спустя несколько месяцев кадровая служба Нетфликс провела опрос среди сотрудников, оказалось, что для 70 % людей работать стало проще. Исчезла мишура, суета, фальшь, исходившие прежде от более слабых членов команды.

Увольнять – это часть работы. Мы не призываем к кровожадности, лишь объясняем, что это тоже кадровый инструмент. Особенно эффективно действует показательное увольнение, когда прощаются с «авторитетным» сотрудником. Слово авторитетный не стояло бы в кавычках, если бы тот действительно пользовался уважением в команде. Кавычки означают, что у сотрудника есть негативные стороны, которые в итоге тянут отдел вниз. Прощаться можно либо прямо, либо косвенно. Прямо – это когда начальник в лоб говорит подчиненному, что тот больше не будет работать. Это самый трудный вариант не только для Пионера, но даже для Умоводителя. Но Умоводитель с этим дискомфортом справляется и увольняет человека сразу, а Пионер стесняется, теряется, непонятно формулирует, либо проявляет излишние эмоции. Хорошая аналогия, когда нужно отрубить хвост молодому щенку. Можно сделать один болезненный, но короткий и быстрый разрез. А можно рубить хвост по частям. Умоводители решают и приводят приговор в исполнение быстро, без лишних предисловий и подкатываний.

Есть и другой вариант, который встречается чаще – когда прощаются косвенно. Сотруднику дают понять, что в него больше не верят. Можно лишить полномочий, забрать доверенный ранее проект, понизить в должности. Сделать все, чтобы сотрудник ушел сам. Конечно, это нужно делать, объясняя, что именно привело к такому решению. Бывают истории, когда такая демотивация меняет человека, заставляет работать над собой и возвращает на карьерную лестницу. Так что не нужно однозначно негативно воспринимать косвенный формат увольнения.

Когда я работал в международном инвестиционном банке в Лондоне, то никак не мог понять, почему мне не ставят максимальную оценку при ежегодном подведении итогов. Казалось бы, и экспертиза есть, и результат достигнут. Чего не хватает? А не хватало важного навыка, о котором я даже не задумывался тогда. Его не было не только у меня – все русскоговорящие ребята с постсоветского пространства «страдали» этим недугом. Иногда я даже чувствовал себя героем советского анекдота про совершенно непонятно почему ставшего объектом шуток кавалера Ордена Красного Знамени и трех Георгиевских Крестов Василия Ивановича Чапаева. «Петька спрашивает Василь Иваныча, почему тот завалил экзамен, а Чапаев отвечает: “Меня спросили, чему равно 0,25 плюс 1/4. Я вот нутром чую, что будет пол-литра, а как сказать – не знаю”».

В Москве, когда я трудился в небольшой финансовой компании, тоже был непонятный мне момент. Начальник собирал нас без конкретной причины и часа полтора разговаривал на рабочие темы. С одной стороны, это все было полезно и интересно, а с другой – есть же конкретные задачи, которые нужно успеть сделать. К чему вся эта болтовня! А болтовня вся была к тому, что это называется «коммуникация».

Недосказанность, недостаток общения, недопонимание приводят к тому, что правая рука не знает, что делает левая. Поэтому в мегаорганизациях порой кажется, что день многих сотрудников состоит только из планерок, оперативок, конференц-звонков, статус-апдейтов, комитетов по планированию, митапов. Непонятно, кто и когда делает саму работу, если целые отделы трудятся над внутренней презентацией для ближайшего управляющего совета. Хорошо помню, как в начале карьеры раз в квартал мы забрасывали все клиентские проекты, потому что готовили своего профильного зампреда к выступлению на совете директоров. А там нужно, чтобы все блистало и сверкало, каждая цифирь должна быть выверена и доказуема. Несколько сделок с внешними клиентами не случились именно по той причине, что им не повезло – попали на этот период.

В мегакорпорациях и многих других организациях принято на каждой встрече, где присутствует больше двух человек, назначать ответственного за протокол или вообще приглашать секретаря собрания. Звучит очень номенклатурно, но, если письменно не зафиксировать то, о чем договорились, эффективность встречи падает. Это важно не только для того, чтобы не забыть, кто и что должен сделать. Нужно убедиться, что все поняли одну и ту же информацию одинаково. Мы на работе используем визуальный образ, который называется Японский сад шестнадцати камней. Это милая, радующая глаз лужайка, где камни лежат особым образом. На какой бы камень ты ни встал, не увидишь остальные 15 все сразу – один обязательно будет скрыт от глаз. Перспектива у каждого наблюдателя своя, из-за чего и образы получаются разные.

Удивительно, как одну и ту же информацию воспринимают люди с разным типом мышления.

Когда я взял этот метод для себя, то вдруг понял, что у меня процесс мышления не такой глубокий. Я не вижу сразу всех подводных камней. Но, представьте себе, прием повторения все равно работает. Задаю один и тот же вопрос, когда хочу убедиться, что все одинаково задачу понимают. Команда сначала напрягается, думает, в чем подвох. А подвоха нет. Мы просто вместе ищем то, что могли упустить. И в двух случаях из пяти такие недосмотры находятся. Как в сцене из культового фильма Романа Качанова 2000 года «ДМБ», в которой сам режиссер сыграл каптера-токсикомана. Он философски интересуется: «Видишь суслика? – Нет. – И я не вижу. А он есть!»(см. QR-код)

Коммуникация – это обмен информацией во все стороны. В начале главы мы уже писали, что в нашей культуре есть слабые места по этой части. Судите сами. Начнешь рассказывать о том, как сам что-то сделал хорошо, – подумают, хвастаешься. Объясняешь, что другой сделал плохо, – ябедничаешь. Вывод простой – лучше молчать. Как в известном анекдоте, аналогов которому в других языках я не встречал: «Мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус». И многие действительно предпочитают молча сопротивляться обстоятельствам, даже если они им не по силам. На уровне обычного сотрудника такая тактика может худо-бедно сработать, ведь ответственность за провал в любом случае будет на начальнике. А вот для Пионера подобные ошибки губительны для карьеры. Наш опыт говорит о том, что, если Вы научились правильно выстраивать коммуникацию еще на этапе Ильи Муромца, то, став начальником, сможете избежать многих неприятных моментов. А что значит «правильно»? Если начальник знает, какие хобби у подчиненных, помнит, как зовут их детей, регулярно интересуется здоровьем и приглашает вместе посмотреть футбол – так правильно? Да, но недостаточно. Это лишь одна из трех функций коммуникации – общение. Каждый день собирать сотрудников и рассказывать им, как прошла встреча с партнерами, какие планы на следующий квартал, что ожидают от команды – тоже правильно, но и этого мало. Это другая функция коммуникации – информирование. Если начальник после важной встречи, завершения проекта, проваленных переговоров обсуждает с командой, что было хорошо, а что нужно исправить, и советуется, что он со своей стороны мог сделать лучше, – это третья функция коммуникации, обратная связь. Умоводитель в коммуникации реализует все три функции, иногда раздельно, а иногда и во время одной встречи – в зависимости от ситуации.

Общение мы не будем рассматривать подробно, потому что этот навык каждый развивает постепенно в соответствии со своим характером. Есть более общительные люди, а есть менее. Вряд ли можно себя быстро переделать. Интерес для нас представляют сложные моменты и общие принципы. В разделе «Святослав Игоревич» мы расскажем об универсальном инструменте, который помогает облегчить коммуникацию с командой. Им может пользоваться любой, даже самый беспросветный интроверт. Две другие функции обсудим более подробно.

Информирование – это то, к чему Илье Муромцу нужно себя приучать. Причем работает оно в обе стороны. Умоводитель должен быть проинформирован сам и проинформировать всех, кого следует. Часто бывает, что сотрудники приходят на важную встречу «голыми», взяв только себя любимого. А там обсуждают задачи, дают поручения, начальник объясняет, что надо сделать. В этот момент все кажется понятным и логичным. Но встреча заканчивается, и, как в сказке, карета превращается в тыкву. Сотрудник остается один на один со своими мыслями, которые начинают потихоньку разбегаться в разные стороны. В «Книге джунглей» есть целых два пункта, посвященных этому вопросу:

• из п. 1.1.: Убедись, что Ты понял задание! Нет глупых вопросов – лучше задать глупый вопрос, чем сделать неправильно; если есть хоть какие-либо сомнения – уточни смысл задания; повтори Старшему своими словами, как Ты его понял (вспомни, что в хороших ресторанах официанты всегда повторяют Твой заказ); если сомнения возникли в процессе выполнения задания – не стесняйся позвонить, написать сообщение, чтобы снять вопросы.

• из п. 1.2.: Не полагайся на свою память – записывай все, что говорит Старший: всегда носи с собой блокнот и ручку; всегда записывай все, о чем говорят и что Тебя просят сделать Старшие, даже самые очевидные вещи, т. к. то, что понятно сейчас, забудется и будет непонятно потом; всегда перед тем, как начать делать пометки или записывать задание, указывай в начале страницы дату, тему и всех присутствующих; если Ты получил задание сегодня, а планируешь начать делать его завтра – обязательно перечитай записи в блокноте в этот же день, т. к. может оказаться, что нужно подготовиться к выполнению задания.

Умоводитель сам заботится о том, чтобы его должным образом проинформировали.

Илья Муромец должен не допускать такой ситуации ни в отношении себя, ни в отношении тех, с кем работает. В главе «Контроль» мы уже говорили про важность регулярных отчетных встреч. Для нормальной коммуникации с начальником не нужны ни причины, ни повод. Умоводитель держит своего начальника в курсе дел без напоминаний и запросов. Самый неправильный звонок от начальника – когда он спрашивает о статусе задачи. А правильный – с благодарностью за выполненную работу и с новым поручением. Не надо ждать, когда грянет гром и случится страшное.

Когда мы только начинали работать в экспорте продовольствия, нашим единственным и очень важным клиентом была крупная турецкая компания. Каждый месяц Стас мне говорил: «Пора ехать в Стамбул». А мне казалось, что все в порядке, мы справляемся, поставки идут без задержек. Но вот мы, напрашиваясь в гости, приезжали в Стамбул, встречались с командой нашего клиента, обсуждали текущие дела… и всегда неизбежно находили небольшие разночтения, которые через пару недель могли бы вырасти в настоящую проблему. На протяжении нескольких лет каждый месяц мы обнаруживали такие мины замедленного действия. Другими словами, одной этой профилактикой повышения уровня информированности Стас избавил нас от десятков сложных ситуаций. И еще такой момент: когда два человека вместе натыкаются на спорные вопросы, они сразу пытаются их решить и часто находят выход. Когда проблему находит кто-то один (например, покупатель заметил, что в договоре стоят не те числа, о которых договорились), возникают негативные эмоции и пропадает доверие. Большинство обычных руководителей не утруждают себя лишними поездками и летят на объект, когда уже нужно «тушить пожар». И встречают гнев, обвинения, недоверие. Иногда ситуацию вообще не удается спасти. Профилактический визит для повышения информированности всегда более эффективен, чем «пожаротушение».

Третья функция коммуникации – обратная связь. Как говорят мудрые люди, опыт не бывает плохим или хорошим, опыт – это просто опыт. Точно так же и обратная связь – это всего лишь обратная связь. В теории она не должна нести эмоциональную окраску ни у говорящего, ни у слушающего. Тем не менее все мы люди. И не всегда умеем правильно получать обратную связь. В основном, потому что ее неправильно дают, и возникает защитная реакция. Задача Умоводителя – приучать свою команду относиться к этому спокойно. Проще всего это начать делать, раздавая похвалу. Любой опытный родитель знает, что хвалить ребенка нужно в разы чаще, чем ругать. А так как поводов для критики немало, а хвалить кажется, что не за что, то и воспитание оказывается сложной наукой. С сотрудниками такая же история. Во многих компаниях проводят «разборы полетов», и это означает, что будут обсуждать ошибки и наказывать проштрафившихся. Мы у себя называем такие встречи «well done meeting». С одной стороны well done – сильная прожарка стейка (не будем щадить тех, кто не доработал), с другой стороны, дословно переводится как «хорошо сделано» (порадуемся успеху и похвалим за труды). Это не наше изобретение – мы подсмотрели его у иностранцев и аккуратно адаптировали под себя, учитывая особенности родной культуры.

В коммуникации культурные аспекты вообще играют особую роль. В моем детстве в 90-е годы были очень популярны иностранные фильмы про восточные единоборства. И они все как один показывали сэнсэя – главного учителя, который буквально издевался над своими учениками. Не только бил их палками, но и постоянно говорил гадости. Для восточной культуры, возможно, это естественный формат. Но для нас он не подходит. К сожалению, не я один смотрел в детстве эти фильмы. Сегодня есть много тренеров, преподавателей, начальников (необязательно даже высокого уровня), которые считают, что право учиться у мастера заслуживает только тот, кто готов все вытерпеть. А в нашей культуре такое не приживается. Жизнерадостные, спокойные тренеры и репетиторы, которые хвалят учеников, оказываются более востребованными. Умоводитель обязан про это помнить и подмечать каждый удобный повод, чтобы похвалить.

А как быть, когда подчиненный правда накосячил и надо бы его пожурить немного? В западных бизнес-школах нас учили, что начинать нужно на позитивной ноте. Опять же в западных бизнес-школах нас учили, что заканчивать надо тоже на позитиве. Когда же тогда ругать? Посередине? Получается такой монолог: «Маша, ты большая молодец, подготовила выездную стратегическую сессию на 15 человек. К сожалению, транспорт был плохо организован, не продумано питание, а заселение в номера не распланировали заранее, из-за чего все переругались, не добравшись до места, и сессия не задалась. До Тебя нельзя было дозвониться и обратно часть сотрудников уехала своим ходом. Но ты умница, и мы верим, что в следующий раз у тебя все получится». Что не так в этом тексте? Слишком лицемерно. Очень быстро сотрудники начнут вздрагивать при фразе «Ты молодец», ожидая после нее потока обвинений. Мы такую технику «хвалить-ругать-ругать-ругать-хвалить» не поощряем и называем нелитературным словом «говнобургер», да простят нас сторонники высокого стиля. Действительно, снизу булочка, сверху булочка, а посередине какашка. Так делать не стоит.

Настоящий Умоводитель, когда хочет показать, в чем ошибка подчиненного, сразу переходит к делу. Можно добавить одну короткую фразу, которая подготовит собеседника, например: «Сейчас буду тебя ругать», или «Хочу дать тебе обратную связь», или «Есть кое-что, что мне не нравится». Я иногда говорю так: «Нам с тобой еще работать и работать, поэтому считаю своим долгом указать на один момент». И после этого нужно обсуждать конкретно, что можно было сделать лучше, объясняя, почему это важно. При таком подходе не требуется первая булочка-похвала (сразу к делу), и нет нужды для второй булочки, так как у сотрудника не возникает плохого послевкусия.

Читатель может спросить, почему мы про это пишем в разделе «Илья Муромец»? А потому что Умоводитель, даже не имея еще подчиненных, все равно общается с коллегами, партнерами, начальником. Про первых двух все понятно, а как быть с начальником – ему ведь не скажешь: «Буду тебя ругать». Есть, конечно, управленцы, которые уже научились собирать обратную связь и сами спрашивают подчиненных: «Я не сильно давлю?», «Как, на ваш взгляд, прошло мое выступление?», «У меня получилось всем дать высказаться на встрече?», «Есть что-то, что я мог сделать лучше?. Чаще всего, это, конечно, не так. Таких фраз Вы не слышите, и Ваше мнение особо никого не интересует. Это не повод отчаиваться. Начните запрашивать обратную связь сами. После ответственного задания, мини-проекта, важного поручения попроситесь к своему начальнику на пятиминутный разговор и прямо спросите: «В данном поручении все было выполнено, как Вы ожидали?» Во-первых, у него часто есть свое видение, как должно быть сделано, но он не будет из-за ерунды «цепляться». А при такой постановке вопроса как раз есть возможность подсветить важные детали. Во-вторых, это как будто фиксация законченного дела. Как открыть бутылку шампанского после завершения проекта. Просто нужно быть готовым и к короткой фразе «все в порядке, нечего обсуждать», и к неожиданно длинному потоку жалоб, что на самом деле все было плохо. Важно сохранить в этом разговоре настрой ученого-исследователя, подрабатывающего репортером-документалистом. Человека в такой роли никакой ответ не сможет расстроить, вывести из баланса. Если Вы до этого обратную связь никогда не собирали, возможно, будет психологический барьер – трудно сделать первый шаг. Так же трудно, как задать после секса вопрос: «Что было хорошо, что понравилось и что можно было сделать лучше?» Специально приводим здесь такую аналогию, чтобы на всю жизнь запомнить, насколько важна качественная обратная связь. Бывают случаи, когда Пионеры начинают воспринимать этот инструмент, как повод пожурить сотрудника или даже просто помусолить ситуацию. И кажется, что сеанс обратной связи был проведен, а желаемого результата нет. Чтобы это исправить, надо сначала выяснить, какую именно ошибку совершает Пионер. Тут дело не только в подборе слов, интонации, особенностях рабочей задачи. Для обратной связи важны (1) степень заботы и (2) уровень требований. Матрицу из этих параметров предложила использовать современный нам автор книги «Радикальная прямота» Ким Скотт. Если по горизонтали (по возрастанию) расположить уровень требований, а по вертикали – уровень заботы, получится система для поиска идеальной обратной связи.

Посмотрим на правый нижний квадрат, где одновременно жесткие требования и низкая степень заботы. Неспроста он называется «Агрессия». Выглядит такая коммуникация как жесткий наезд: «Почему не было сделано? У тебя всегда одни отговорки! Ты вообще работать не умеешь. Всегда одно и то же». Это мы еще смягчаем. Думаю, что нашим читателям случалось слышать или даже получать «обратную связь» не только в нелитературных – в непристойных выражениях. Это и есть агрессия, когда требований много, а заботы нет. Про людей, которые так общаются, говорят просто и однозначно: «относится к людям как к говну».

Левый нижний квадрат про другую историю. Здесь не будут жестить, но и правду никогда не скажут, а вот настроение испортят на весь день. Там низкая степень заботы и низкие требования. Представьте, что сотруднику нужно выступить с презентацией перед целой комнатой начальников. Он ждет в приемной, прокручивая текст в голове, настраивается на выступление. Вдруг к нему подходит коллега и говорит: «Ты чего так плохо выглядишь? Такие мешки под глазами, бухал что ли всю ночь? Может Тебе на другой день перенести?» Каким бы ты ни был профессионалом, после такой «обратной связи» уверенность гарантировано упадет. Этот квадрат называется «Манипуляция». Здесь нет искренности, а мотивы обратной связи ложны. Здравомыслящему читателю может показаться странным такое поведение начальника или коллег, но каждый из нас с ним точно сталкивался. Такую среду обычно называют токсичной. Левый верхний квадрат содержит высокую степень заботы и низкие требования и называется «Сочувствие». Кажется, что это правильный путь для коммуникации – не будет конфликтов и обид. Многие Пионеры, которых жизнь помещала в нижние квадраты (агрессия и манипуляция), начинают с коллегами и подчиненными общаться в формате сочувствия по принципу «я хороший, я не такой». Только от этого нет никакой пользы. Избегая трудных бесед и конфликтов ради сохранения отношений, вы замалчиваете обиды и копите проблемы. Как следствие – лишаете друг друга возможности роста и развития. Можно вспомнить сказку Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля», где придворные боялись сказать, что «король-то голый!» Получается, сочувствие не тот посыл, который нужен для продвижения. Представьте себе спортсмена, который тренируется изо всех сил, сгоняет несколько потов, чтобы поставить рекорд. А когда возвращается в раздевалку, ему говорят: «Бедняжечка, так устал сегодня. Давай завтра отдохни лучше, нельзя так себя напрягать». Есть тут забота? Конечно. А польза? А вот пользы нет.

Выходит, что единственный верный путь – «Радикальная прямота» – правый верхний квадрат. Там есть и высокая забота, и жесткие требования. Как однажды сказал умнейший философ современности Джордан Питерсон: «В поисках правды мы всегда рискуем обидеть собеседника». Самое сложное – честно и прямо говорить человеку неудобные вещи. Помню в начале карьеры я присутствовал на совещании, где минут 20 обсуждали, как одному из сотрудников купить новый костюм. Потому что в том, в котором он приходил на работу, нельзя было показываться клиентам. Я тогда очень удивился, что взрослые люди на полном серьезе беспокоились о том, как сказать ему об этом, чтобы не обидеть, но достичь изменений. Хороший показатель того, что обратная связь работает, когда после радикальной прямоты не только есть рост и развитие, но и качество общения повышается, становится проще говорить на сложные темы. В семейных отношениях (с детьми и второй половинкой) именно этот фактор позволяет разобраться в проблеме, копнуть глубже, понять друг друга.

Три метода Ильи Муромца для коммуникации: общение, информирование, обратная связь.

Пионер проводит много времени с подмастерьем. Статус Петра I – вообще самый интимный из всех возможных ипостасей. Это как первый ребенок в семье – вся любовь ему, а в довесок и все ошибки воспитания. Даже если обе стороны этих отношений (и Пионер, и подчиненный) не умеют общаться и обладают кучей комплексов, все равно их коммуникация как-нибудь да выстроится.

Большое количество времени, которое проводят вместе Пионер и подмастерье, неизбежно приводит к тому, что коммуникация между ними выстраивается сама собой. Это происходит не по заранее спроектированному и проложенному маршруту, а скорее как поток воды, который в своем движении находит не самый короткий, но оптимальный маршрут из точки А в точку Б. Пионер в роли Петра I выступает и наставником, и тренером, и учителем. А подмастерье ему соответствует: он и ассистент, и адъютант, и заместитель, и ученик. Трудности возникают, когда подчиненный не дает результата и непонятно, что с этим делать. Возможны две разные ситуации – конструктивный прокол и деструктивный прокол.

Конструктивный прокол возникает, когда подчиненный подводит с результатом, но при этом нет открытого сопротивления или конфликта. Просто не вышло, не получилось. Тут Умоводителю важно понять корневую причину. Найти ее можно по матрице мотивации / компетенции. Если сотрудник не умеет и не хочет (левый нижний квадрат), то это вопрос не из главы «Коммуникация», а из главы «Кадры».

Умоводителю такой сотрудник не нужен и придется от него срочно избавляться. Если это вариант высокой мотивации и низкой компетенции (левый верхний квадрат) – значит, эта задача для подмастерья слишком сложная в текущей редакции. Пионер должен либо обучить, либо, что проще – декомпозировать до более простого уровня, потому что некомпетентность может проявиться из-за непонимания. Если Пионера не поняли – это проблема Пионера. В управлении есть такой важный постулат: ответственность за понимание лежит на объясняющем. Петр I должен сам подобрать слова, чтобы объяснить или обучить.

Совершенно другой случай, когда у сотрудника высокая компетенция, но низкая мотивация (правый нижний квадрат). Если Пионер начнет такому подчиненному нудно объяснять, как пошагово выполнить стандартную задачу, станет еще хуже. Скорее всего, сотрудник и мотивацию потерял от того, что слишком долго выполнял одно и то же, ему это наскучило. Такому персонажу надо дать более широкий взгляд на весь процесс и, возможно, больше ответственности. Звучит странно – он «накосячил», а ему работу посложнее. Противоречия тут нет – скорее всего, «накосячил» сам Пионер, вовремя не заметив такое состояние сотрудника. И тогда, действительно, гомеопатия в виде более сложных задач помогает.

Про матрицу мотивации/компетенции даже есть шутка. «Подходит сын к отцу и спрашивает: “Папа, а что такое некомпетентность и безразличие?” “Не знаю, сынок, да мне и по фигу”». Парадокс в том, что папа, как прототип настоящего Умоводителя, на самом деле дал лучший ответ сыну – не словами, а примером. Продемонстрировал свою некомпетентность и отсутствие мотивации что-либо менять, поместив себя в левый нижний квадрат матрицы.

Обычно Умоводитель «выталкивает» свою команду в правый верхний квадрат, где сотрудник и может, и хочет. Это стандартное, здоровое состояние подчиненного. Но даже в этом случае результата иногда нет. Выражается это в строптивости, саботаже, неповиновении, расстановке границ. Все это примеры деструктивного прокола.

В сюжете «Фитиля» 1966 года «Срочная работа» начальник вежливо упрашивает сотрудника «срочно сделать работу». Тот выдает нескончаемые аргументы, почему он не может. Заканчивается это абсурдной договоренностью о том, что сотрудник «срочно» сделает работу, как только вернется из отпуска (см. QR-код). Руководитель не справился с ситуацией и согласился на Пиррову победу, чтобы сохранить лицо. Так себе вариант.

Системно разобрать примеры деструктивных проколов сложно. Слишком разнообразны ситуации и изворотливы человеческие создания. Придумывают законы единицы, а обойти их пытаются миллионы. Но можно на разных примерах рассмотреть реакцию Умоводителя. Одна из самых неприятных ситуаций – это манипуляция со стороны подчиненных.

Зрелые сотрудники знают, в какой момент «выступить» – когда самая жара, рук не хватает и многое на них завязано. Умоводителю в такой ситуации бывает страшно парировать ответом: «Дверь вон там». Наш опыт говорит о том, что в 90 % случаев на манипуляцию нельзя вестись. Даже если результатом противостояния будет увольнение строптивца, скорее всего организация от этого выиграет, а Вы сможете найти себе более достойного. Но есть 10 % ситуаций, когда сотрудник действительно обладает ключевыми компетенциями важными для срочной задачи. На нем держится уникальный поставщик, программный код только что вышедшего продукта, незавершенный проект в активной стадии. Если это так, поздравляем – в Вашем отделе появился новый стейкхолдер. Этот термин означает того, без кого невозможно работать. Стейкхолдерами могут быть инвесторы (а могут и не быть, если их права ограничены), могут быть банки (а могут и не быть, если их много и можно выбирать), может быть регулятор (если отрасль сильно завязана на действиях госорганов). Ну и конечно, сотрудник, если он вдруг стал уникальным и незаменимым. Когда отношения уважительно-деловые, то со стейкхолдерами можно прожить всю жизнь. Совсем другое дело, если появляются манипуляции. Как быть Умоводителю? А никак – краткосрочно ублажать строптивца подарками и обещаниями. Мы это называем «танцы с бубнами». Встает солидный, взрослый, уважаемый Петр I и начинает «танцевать» перед зазнавшимся подчиненным. Делает это ради спасения проекта. И параллельно запускает процесс дестейкхолдеризации – разными способами и ресурсами дублирует функционал строптивца, чтобы это был последний танец для него. Умоводитель обязан создать такую обстановку, при которой им нельзя манипулировать. С террористами переговоры не ведут.

В главе «Кадры» мы уже говорили, что Умоводитель должен быть честным, но не обязательно прямолинейным. Это особенно справедливо для коммуникаций. Манипуляция снизу вверх это шантаж, а манипуляция сверху вниз может быть и воспитанием, если она не лицемерна. Поясним это противоречивое высказывание. Только что мы обличали негодяев строптивцев-сотрудников, задумавших манипуляцию против начальника, а теперь говорим, что начальник имеет право манипулировать подчиненными. Это действительно так, если манипуляция, во-первых, на благо дела, и, во-вторых, не нарушает этики.

Важно понимать, что не с каждым такой подход сработает. Кто-то воспримет манипуляцию сверху как предательство. Умоводитель должен чувствовать, с кем и в какой ситуации так можно поступать. Для чего тогда эта история здесь? Для того, чтобы показать уместность манипуляции со стороны начальника. Она была для общего дела? Конечно, проблемная ситуация исправилась. Она была этична? Да, и есть простой критерий, как это оценить. Если Умоводитель может открыто своему подчиненному, объекту манипуляции рассказать о своих действиях, то нарушения этики нет. Это как ругать за глаза. Считается, что это плохо. Но если Вы можете все те же слова повторить в лицо, то ничего плохого в этом нет. Обоснованная манипуляция сверху вниз – это не подковерная интрижка, а демонстрация сотрудникам власти в руках начальников. Когда Умоводитель встречает деструктивные проколы, иногда он должен свою власть показывать. Единственное ограничение – всегда оставаться честным.

В выпуске «Фитиля» 1970 года «Когда прижмет» начальник раздает обещания подчиненным в моменты слабости, но не собирается их выполнять (см. QR-код). К чему это приводит? К тому, что подчиненные вынуждены создавать ему такие моменты. Сотрудники знают, что только шантажом можно получить обещанное и не стесняются делать фундамент для шантажа. Умоводитель, конечно, такого не допускает.

Другой пример деструктивного прокола возникает, когда подчиненный ведет себя как ребенок. Он выдумывает отмазки, чтобы уйти от ответственности: капризничает, канючит, ябедничает. Многие Пионеры в таком случае совершают ошибку – принимают на себя роль родителя и начинают «подыгрывать». Читателям, у которых есть дети, возможно знакома ситуация, когда взрослые сидят за столом, а ребенок забегает в комнату и кричит какую-то смешную фразу. Сначала все реагируют позитивно, смеются и хвалят его. Он убегает, но возвращается через минуту, выкрикивая ту же фразу. Через некоторое время взрослые говорят: «Перестань, дай взрослым пообщаться». И даже начинают раздражаться. Но малыш не унимается. Чем больше и эмоциональнее те реагируют, тем ребенку веселее и интереснее. Единственное правильное поведение в такой ситуации – перестать обращать внимание на свое чадо. После трех неудачных заходов ему такая игра надоест, и он займется чем-то другим в своей комнате. Что сделали родители? Включили функцию «взрослых». Так и Умоводитель, когда его подчиненный включает функцию «ребенка», должен сохранять функцию взрослого, не «включать родителя»[12]. В частности, если сотрудник ведет себя так, что что бы ни сказал начальник, получается игра в «родителя-ребенка», единственный правильный вариант – выйти из общения. Это вообще нормальная история – попросить сотрудника пойти прогуляться и вернуться к обсуждению через три часа. Можно прямо сказать: «То, что я вижу, это не поведение взрослого человека. Я хочу разговаривать как взрослый со взрослым. Немного передохни, развейся, соберись с мыслями и приходи ко мне через три часа. Будем разговаривать как взрослые». На это мало что можно возразить. И начальник в любом случае имеет достаточно авторитета, чтобы прекратить встречу или перенести ее.

Иногда трех часов недостаточно. Например, с эмоциональными манипуляциями типа «я увольняюсь» лучше всего работает парирование: «Давай обсудим ситуацию. Возможно, мы где-то неправы. Надо разбираться». И когда строптивый сотрудник собирается сразу же начать вываливать все свои недовольства и хотелки, его нужно остановить: «Слушай, это вопрос важный и глубокий. У меня через 10 минут начинается запланированная встреча, а завтра я в командировке. В следующий четверг в 16:00 есть свободное время, целых полтора часа нам никто не помешает, приходи, и мы все обсудим». И лучше этот слот сразу зафиксировать через секретаря или помощника, или любого, кого можно призвать в свидетели. Чаще всего строптивец этого не ожидает и не успевает среагировать. Оказывается, что в организации есть вопросы, которые более приоритетны, чем его маленькая драма. И по опыту к 16:00 следующего четверга обычно уже все эмоции угасают и обсуждать особенно нечего. Тем не менее со стороны Пионера критически важно эту встречу не отменить, а провести.

Не всегда доходит до таких разговоров. Иногда сотрудник просто тестирует границы, либо пытается показать свою значимость и влияние. Когда я вижу, например, что обсуждение важного вопроса уходит не в ту сторону (в слишком технические детали, или в выяснение отношений и жалобы на коллег), я люблю задать такой вопрос: «Ты знаешь, какая у нас задача?» Человек, включивший ребенка, начинает сразу обороняться: «Завезти на маслозавод нашу сою, переработать в масло, отгрузить на танкер». Я повторяю вопрос: «Ты понимаешь, чего мы хотим достичь?» Сотрудник уже немного конфузится, но пытается конкретизировать: «Мы хотим заключить договор с заводом, чтобы он переработал наше сырье». Я продолжаю: «Я не спрашиваю, что нужно сделать. Мне интересно, знаешь ли Ты, какая задача?» Так может еще несколько раз повториться, и в какой-то момент, сотрудник наконец понимает, что от него хотят и отвечает: «Знаю». В этот момент он превращается во взрослого, и тогда я закрываю ситуацию фразой: «Ну и отлично, если знаешь – иди и выполняй».

Еще бывают ситуации, когда детская позиция проявляется в виде ревности. Представьте, что Петр I согласовал расширение отдела и пытается найти дополнительного сотрудника, потому что с одним подмастерьем уже никак не получается весь объем работы переварить. А подчиненный ревнует, как Вадим из главы «Кадры», который не хотел брать себе коллегу. Причем сам сотрудник может быть с головой завален делами, семью давно не видел, про выходные забыл… Но! Ревность не дает ему смириться с тем, что теперь кроме него рядом с начальником будет еще кто-то. Надуманные проблемы, эмоциональные вспышки, срывы дедлайнов и проектов, несмотря на переработку, профессиональное выгорание – это все проявление ревности на работе. Лечится она принудительным возвращением человека в состояние взрослого и разговором по душам.

И еще один момент, который должен учитывать Умоводитель при коммуникации, – это синдром отличника. Некоторые сотрудники, которые привыкли всегда все делать правильно, не любят признавать свои косяки. А большой поток работы и высокая нагрузка так или иначе приводят к тому, что они ошибаются. Но синдром отличника мешает признать свой «недокрут». И начинаются отговорки и отмазки. Если Умоводитель чувствует, что сотрудник просто забыл или упустил задачу, можно использовать показательное выступление.

Тут важно отметить, что у Умоводителя нет цели обхитрить своего подчиненного. Более того, если сотрудник честно искал данные и эта ссылка – единственная точка информации, он сразу об этом скажет до того, как я ее открою. Поверьте, я был в таких ситуациях, когда сотрудники говорили, что эти данные они тоже нашли, но больше ничего нет. И это означает, что они не профилонили задачу. Я понимал, что действительно надо помочь и дальше мы уже продолжали вместе обсуждать, как решить задачу.

Такое разделение на три эго-состояния (ребенок, родитель, взрослый) предложил психолог Леонард Бернштейн, больше известный как автор бестселлеров Эрик Берн.

Когда коммуникация происходит в команде, с одной стороны, не должно быть двойных стандартов, а с другой – необходимо применять индивидуальный подход к каждому. Звучит противоречиво, поэтому будем разбираться.

Пионеру сильно повезет, если кто-то сможет сразу дать ему такой расклад. Но это редкость. Чаще приходится методом проб и ошибок определять особенности характера подчиненного. А учитывая, что общество так или иначе навязывает нам определенные стандарты поведения, распознать сходу истинные черты человека бывает сложно. Но, на счастье Умоводителя, есть работающая технология, которая эту задачу решает. Нас с ней познакомил Владимир Александрович Соловьев – основатель компании EVERYCO, эксперт по повышению эффективности высокоранговых управленческих команд, кавалер Ордена Дружбы. Это методика выявления типов личности DISC. Никто в России лучше Соловьева про DISC не рассказывает, но мы попробуем познакомить читателя с основной идеей.

По этой методике все люди делятся на два типа: те, кто хотят поменять мир, и кто готов к миру адаптироваться. Кроме этого, люди делятся на другие два типа: кто видит мир враждебным, и кто считает, что в целом все вокруг дружелюбные. Если наложить эти категории друг на друга, получится четыре типа личности.

В верхнем левом квадрате – те, кто хотят менять мир и видят его враждебным. Они обозначаются буквой D – Доминирующие (Dominance). Это прямолинейные, конкретные, быстрые люди, которые привыкли идти напролом. Они не боятся резких фраз, не любят ходить вокруг да около. Сначала бьют, потом решают, живут по принципу «ввяжемся в драку, а там посмотрим». При этом готовы обсуждать аргументы, и даже расстраиваются, когда кто-то избегает спора. Типичный Дишка первым ударом проверяет собеседника – имеет ли вообще смысл на него время тратить? И обычно, если Ты выдержал первый удар, то дальше будет только конструктив и очень быстро можно прийти к результату.

В верхнем правом квадрате – товарищи, которые тоже хотят менять мир, но делают это через призму дружелюбия. Их обозначают как I – Влиятельные (Influence). Обычно – это веселые и открытые люди, с улыбающимися глазами. Им надо, чтобы все было «по красоте»: нравится производить впечатление, быть на виду. Прекрасные коммуникаторы, при этом активные: в бой поведут не плеткой, а песней. Проблема Аек в том, что они страдают и скучают от деталей. Любое глубокое техническое обсуждение кажется им неважным и разъедающим мозг. Айки легко могут пообещать (искренне веря, что помогут), но сразу же об этом забыть, переключившись на что-то другое, более захватывающее.

В нижнем правом квадрате располагаются тоже дружелюбные, но адаптирующиеся особи S – стабильные (Stability). Это Коты Леопольды с девизом «Ребята, давайте жить дружно». Поскольку они не собираются менять мир, то и спешить некуда. Соответственно, не могут начать работу, не узнав, как прошли выходные и как чувствует себя любимый пес. Для Эски важно, чтобы все было ровно и спокойно. Они распространяют свое спокойствие на окружающих, смягчая углы, сглаживая конфликты. В случае сильного «наезда» на Эску, он не будет конфликтовать. Пообещает все выполнить, чтобы от него отстали, и благополучно ничего не сделает. Они упорядочивают хаос и придают устойчивости командам.

В нижнем левом углу располагаются господа, которые подстраиваются под мир, зная, что он враждебный. Их называют C – Соблюдающие (Compliance). Для таких ребят самое страшное – ошибиться. Они все просчитывают и никогда не приходят на встречу неподготовленными. Соответственно, никто кроме них не может быть правым. Ведь только они так скрупулезно готовились. А готовиться нужно всегда – мир же вокруг враждебный. Если, не дай Бог, он ошибется, то сам себя съест заживо. Сишке все равно, что про него думают – он и так знает, что лучше всех разбирается в вопросе. С таким товарищем нужно общаться на сухом языке фактов, с множеством деталей и подробностей.

А теперь самое главное – не бывает плохих или хороших типологий. Везде могут быть замечательные люди и злодеи. К одному типу могут относиться и генеральные директора, и обычные исполнители. Типология не влияет на технические навыки. Айки бывают бухгалтерами, а Сишки продажниками. Типология помогает с коммуникацией. Когда начальник Дишка начинает наезжать на сотрудника Эску, конфликт гарантирован. Когда Айка говорит Сишке: «Такого нового клиента нашел, давай-ка быстренько ему сейчас отгрузим партию товара. Потом документы закроем», – очевидно, что отгрузка не состоится. Противоположные буквы (D-S, I–C) в коммуникации максимально конфликтны. Умоводитель должен знать кто есть кто не только про каждого из своих подчиненных, но и про себя самого, чтобы понимать, почему он может потерять самообладание. Также важно знать, что «буквы» влияют друг на друга против часовой стрелки. Эска восхищается подготовкой Сишки, Айка находит в Эске благодарные уши, Дишка видит в Айке радость и свет надежды на то, что все не так плохо, С завидует силе D. Во многом поэтому любимчиками в отделах становятся не лучшие специалисты, а те, кто больше подходит начальнику по коммуникационному профилю. Об этом тоже важно помнить Умоводителю, чтобы не попасть в зависимость от кого-то из своей команды.

Не бывает людей, у которых все четыре квадрата одинаково развиты. Обычно ярко выражены одна или две буквы. Кроме того, многие люди в стрессовой ситуации меняют свой тип. На корпоративах очень заметно, когда подвыпивший скромняга вдруг начинает танцевать на столе, или обычно громче всех горланящий сотрудник в момент опасности прячет ушки и скрывается в толпе. И такие особенности своей команды тоже должен знать Умоводитель. С одной стороны, это источник риска, а с другой – скрытый резерв. Практика стресс-интервью используется некоторыми работодателями как раз для того, чтобы выявить коммуникационное альтер-эго кандидата. Для Святослава Игоревича DISC – это технология, которая помогает за кратчайший срок понять типологию своей команды и всегда знать, как и с кем обращаться. У нас на работе у каждого на столе лежит буклет с профилями всех сотрудников организации: от мала до велика. И перед тем, как созваниваться или встречаться с тем, кого плохо знаешь, можно заранее «познакомиться» и подобрать нужные слова. Смысл задачи и содержание сообщения останутся прежними – изменится только форма подачи.

В веселом советском мультфильме «Капитан Врунгель», созданном по произведению Андрея Сергеевича Некрасова, возникает момент, когда один персонаж совершает коммуникационную ошибку, а второй исправляет ее (см. QR-код). Врунгель просит помощника Лома найти третьего члена экипажа, так как это необходимое требование правил регаты. Лом приводит Фукса, потому что тот, как человек из мира криминала, разбирается в картах, – только не в навигационных, а в игральных. Происходит классическая ошибка найма (мы их разбирали в главе «Кадры») из-за слабого навыка коммуникации Лома. Ситуацию исправляет мудрый и добрый Врунгель, который каждой снасти на палубе дает маркировку в виде игральной карты, чтобы Фуксу было проще адаптироваться к жизни на корабле. Прием Врунгеля можно применять на практике.

Разберем ошибки Пионера. В групповой коммуникации они в основном бывают двух типов: трата общественного времени и нарушение личных границ. Про трату времени мы будем более подробно говорить в главе «Время». Но не можем не упомянуть об этом здесь, потому что ошибка возникает из-за недочетов в коммуникации. Святослав Игоревич должен всегда помнить, что, собирая команду на совещание, он платит за эту встречу суммарной часовой ставкой всего коллектива. Часто на встречах два человека начинают подробно обсуждать технические детали и на 20 минут уводят всю встречу не туда. Остальные семь человек просто теряют время, а платит за эту потерю Пионер.

Нарушение личных границ – более частая ошибка Пионеров, которые забывают про давно известное правило: ругать лично, хвалить публично. Даже если сотрудник неправ и сильно подвел команду, начальник свой фокус должен держать на решении задачи, а не на выяснении отношений с провинившимся. Другими словами – «не выносить сор из избы». Разбор полетов нужно оставлять для личной встречи. Исключение составляют ситуации, когда сотрудники проверяют границы, попирая субординацию.

А еще бывает, что Пионеру достается чужая команда в наследство. В таком случае авторитет «рукоприкладством» не завоевать. Здесь пословица «бьет – значит любит» не сработает. Там, где отношения еще не сложились, «бить» нельзя. Как тогда поступать, если подчиненные открыто нарушают субординацию? Приведем пример из жизни.

Мы все в детстве играли в испорченный телефон, когда в большой компании кто-то один загадывал слово и шептал его на ушко соседу. Тот передавал дальше, и так по очереди до самого последнего участника, который называл слово вслух. Когда людей много, то «ложка» могла легко превратиться в «космический корабль». Другими словами, несовпадение было и по смыслу, и по слогам, и по звучанию.

Когда информация проходит через несколько рук, это приводит к неточностям и искажению. Встречаются два приятеля. Один говорит: «Я слышал, Ты машину в лотерею выиграл, поздравляю!» Второй отвечает: «Спасибо, но не в лотерею, а в покер. И не машину, а квартиру. И не выиграл, а проиграл…». Любители анекдотов помнят и менее литературный вариант, который заканчивается фразой «Сидит Гоголь на суку…» – но мы его полностью здесь приводить не будем.

В этих примерах информацией обмениваются не коллеги по работе, а незнакомые в общем-то люди, которые не заинтересованы в ее точности. Кажется, что внутри одного отдела так быть не должно. Однако в управлении иерархией, когда информация проходит через управленческий уровень, это полный аналог случайной передачи.

Что делать Ивану III? Работать над коммуникацией по алгоритму из трех шагов: Разъяснять, Учить, Проверять. Первый шаг – разъяснять – означает, что Иван III умеет своим замам объяснить задачу так, чтобы все было предельно ясно. Все практики и примеры, которые мы приводили в предыдущих разделах, здесь будут уместны. Где-то нужно задать контекст и перспективу; где-то можно сформулировать тремя словами: «сделай как вчера». Универсального правила нет – главное, чтобы замы поняли, чего хочет Умоводитель. Второй шаг – учить – сложнее и требует больше времени. Иван III должен привить своим замам навык также точно и гибко, сообразно ситуации, доносить информацию до своих подчиненных. Сложность состоит в том, что пока сам не научишься так формулировать, нет никакого смысла пытаться чему-то обучить замов. Этот навык можно привить только своим примером, изо дня в день демонстрируя его на практике. Такая коммуникация вначале всегда съедает больше времени. Будет казаться, что слишком детально все проговариваем. Многие Пионеры часто ленятся делиться подробностями. С их точки зрения, сотруднику не нужно знать общей картины, чтобы выполнить конкретную техническую задачу. Формально Пионер может быть и прав, но перспектива и контекст позволяют подчиненным ориентироваться в непонятной ситуации, принимать правильное решение, когда случай не вписывается в инструкцию. Например, идет человек мимо стройки и видит трех рабочих. Спрашивает первого: «Что Ты делаешь, милый человек?» Тот отвечает: «Как что? Кирпич кладу». Спрашивает второго: «Что Ты делаешь, милый человек?» Второй: «Стену возвожу. Здесь будет здание». Подходит к третьему: «Что Ты делаешь, милый человек?» А тот отвечает: «Я строю храм для души человеческой». Несмотря на то, что в данный момент они все просто кладут кирпичи, в нестандартной ситуации все трое поведут себя по-разному.

Обучив замов правильно общаться со своими подчиненными, Умоводитель обязан выполнить третий шаг алгоритма – проверить. Иначе как он поймет, что все было сделано правильно? А сделать это можно, только опускаясь на уровень ниже. При этом Умоводитель создает условия для комфортной двусторонней коммуникации. Другими словами, Иван III не только сам приглашает на личные встречи сотрудников своих замов, но и создает маршруты, по которым они могут всегда к нему обратиться напрямую. В большинстве организаций в нашей стране такая практика не применяется, а зря. Для культуры, где человечность является фундаментом успеха, общение через уровни приводит к сверхдостижениям. Производственники знают, что, когда отправляешься в цех, нужно каждому рабочему пожать руку. А если еще их и по именам знаешь – считай, что придал заряд энергии на всю смену. Все правильно, но это только полдела. Может ли такой рабочий зайти в кабинет к директору и сказать, что думает?

А может ли сотрудник прийти к директору, не поставив в известность своего прямого начальника? Чаще всего нет, это называется «лезть через голову». В выпуске «Фитиля» 1983 года «Все выше и выше» (см. QR-код) подчиненный залезает в окно к руководителю, так как другого способа быть услышанным у него нет. А когда тот отсылает его к очередному начальнику, сотрудник карабкается дальше по стене.

Что может сделать Иван III, чтобы канал общения работал в обе стороны? Во-первых, нужно четко дать понять всем замам, что переход через уровень – это нормально. Напоминать об этом стоит регулярно, лучше в присутствии всей команды (и замов, и подчиненных). Можно даже делать акцент на том, что все в отделе отвечают за информированность Умоводителя. Страх «пойти через голову» и потом «получить» очень сильно засел в умах наших соотечественников, их нужно прям сподвигнуть на такое поведение. Во-вторых, нужно создать несколько каналов для связи: возможность назначить встречу через ассистента или кадровиков, доступные для всех сотрудников почта и телефон Умоводителя. Даже просто всегда открытые двери в его кабинет уже служат приглашением для разговора. Не будет двустороннего канала, нельзя будет проверить, насколько точно и качественно информация опускается через уровень.

Умоводитель должен помнить, что за каждым его движением следят и часто сотрудники придают незначительным деталям больше смысла, чем есть на самом деле.

Чтобы алгоритм «Разъяснять, Учить, Проверять» отложился в голове, представьте Гоголя, который держит в руках большой медный РУПор (по первым буквам шагов алгоритма), а из него вылетают волны коммуникации. Такую абсурдную картинку сложно потом развидеть, поэтому смело делитесь этим образом со своими замами. Когда они освоят РУПор, Вы эффективную коммуникацию расширите на уровень ниже. У начальника высокого ранга таких уровней может быть 10 и более – до самого младшего сотрудника. Раз в год или в квартал Умоводитель может выступить перед всей организацией, но невозможно ежедневную коммуникацию спрямить до каждого. С помощью РУПора эта функция пошагово делегируется вниз.

С одной стороны хорошо, когда сообщение без искажений доходит через несколько уровней от начальника к подчиненным. Это несомненно повышает гибкость и скорость реакции организации. С другой стороны, необходимо помнить про риски, которые с этим связаны. Чем отличаются замы Умоводителя от остальных сотрудников компании? С остальными у Умоводителя нет прямого постоянного контакта. То, что понятно замам и уместно при общении с ними, может быть недопустимо для ушей остальных сотрудников.

В XIX веке члены императорской семьи в России обращались к личным дворецким исключительно на «Ты», подчеркивая полусемейный статус. Обратиться к дворецкому на «Вы», значило показать, что есть сильная обида или недовольство его работой. И диаметрально противоположная ситуация наблюдалась в дворянской среде, где ко всем, включая детей, следовало обращаться на «Вы». Пионеры в роли Святослава Игоревича делают аналогичную ошибку. Сначала они не умеют делегировать, затем не могут контролировать, не глядя пересылая начальнику работу своих сотрудников. А потом Пионер спотыкается на коммуникации, отправляя подчиненным сообщения от начальника, которые были предназначены только ему.

Представьте такую ситуацию: Иван III бьется за ресурсы и хочет представить «наверх» три проекта. Если принести только один, будут вопросы, сомнения, уточнения. А если все три и согласуют хотя бы один, то уже победа. Замы в курсе, потому что вместе с Иваном III придумывали эти проекты. Но нижестоящий сотрудник, который делал лишь часть презентации по одному из проектов (допустим, по второму), искренне переживает за результаты своих трудов. Когда Иван III возвращается с победой в руках и отписывает своим замам: «Получил добро на третий проект. Первый и второй – слабые по финансовой части, не стал спорить. Всем спасибо за помощь», – они понимают, что результат успешный и задача расширить объем ресурсов выполнена. Но если скриншот этого сообщения переслать подчиненным замов, произойдет сильный удар по их мотивации. После нескольких таких ситуаций нижнеранговые сотрудники будут считать Ивана III капризным идиотом, который сам не знает, чего хочет. Умоводитель должен этого не допускать и объяснять эти коммуникационные тонкости своим замам.

Вообще степень информированности через управленческую ступень (Иван III и подчиненный его зама) может очень сильно отличаться. Иногда Умоводитель даже не имеет права делиться специфической информацией со своими подчиненными. А коммуникационный разрыв надо как-то лечить. Я в таких случаях использую притчу о двух странствующих ангелах.

Иногда вещи действительно не такие, какими кажутся. Поэтому Иван III старается понять подчиненных и быть понятым ими. А звук слов Умоводителя усиливается, проходя через разные уровни. Представьте себе, что у Вас на груди всегда висит огромный громкоговоритель. Чтобы Вы ни сказали даже шепотом, звук выходит из динамика с максимальной громкостью.

Как-то утром я шел мимо отдела ВЭД (внешне-экономической деятельности) и вспомнил, что хочу понять, как устроен учет планирования судов. Я собирался поговорить не с начальником отдела, а с сотрудником, который работает в системе. Заприметив Дарию, я сказал ей: «Зайди, пожалуйста, ко мне сегодня в 16:00. Хочу поговорить». Дальше были какие-то дела, звонки, встречи, а когда ближе к вечеру Дария пришла ко мне, на ней не было лица. Весь рабочий день она переживала, соображая, чем провинилась и за что ее будут ругать. Я не только не дал контекст, но даже не обозначил тему разговора. А всего-то надо было добавить: «Хочу понять, как работает учет».

Умоводитель в роли Ивана III следит не только за своей коммуникацией, но и за замами. С ростом полномочий и ответственности отслеживать информационные потоки приходится постоянно. Так у управленца появляется пресс-служба, PR-отдел, коммуникационная служба.

В чем смысл жизни? Такой вопрос не в бровь, а в глаз. В достижениях? Но тогда после каждого успеха смысл теряется. В детях? Но они вырастут и уйдут от вас. Горе тому родителю, кто вместо своей жизни начнет жить жизнью детей. Может быть смысл в любви? Но если взять любовь без достижений и детей, тоже как-то пресно выходит. А главное – если сильно захотеть, то будут и достижения, и дети, и любовь. Все можно получить, кроме одного – времени. Больше, чем отпущено, не получишь. А смысл жизни в том, чтобы, конвертировать время в то, что в моменте наивысшая ценность. Когда надо отдохнуть – ценно тратить время на отдых. Когда необходимо пострадать – позволить себе это. Время – единственный конечный ресурс человека. Большинство об этом забывают и расходуют его на чужие ценности. Увлекшись этим, теряют смысл своей жизни.

Время таким, каким мы его знаем сегодня (в часах, минутах, днях), было придумано, чтобы человек не потерялся в вечности. Нашей планете уже 4.7 миллиардов лет. Что в сравнении с этим человеческая жизнь? Ничто, пока мы не начнем свое время превращать в ценность, в которую в моменте верим. Такое отношение наполняет нашу жизнь смыслом.

Время – невосполнимый ресурс, с которым нужно уметь работать. Управленец высокого уровня должен находить такой ресурс для себя, и оптимально им распоряжаться. Некоторые люди подводят итоги года, отмечая на бумаге, что удалось сделать. Кто-то строит планы на будущий год или даже на несколько лет. Но мало кто планирует всю жизнь и уж тем более то, что будет после ее окончания. Не стоит винить людей – это трудно и наивно, потому что вводных слишком мало и исчезает ощущение сюрприза от кульбитов судьбы. Но планировать жизнь просто, и мы дадим Вам этот инструмент (см. QR-код).

Наш календарь рассчитан на 120 лет, но, если Вы намерены прожить дольше – не отчаивайтесь. Вы сами сможете сделать себе аналог на более длинный срок. Календарь – это таблица из квадратов. Всего там 120 строк, в каждой по 52 квадрата, которые означают недели Вашей жизни. Закрасьте те ячейки, которые Вы уже прожили, и каждый понедельник заполняйте еще по одной. Можно еще выделить памятные даты – свадьбу, рождение детей, смерть близких, запуск бизнеса, победу в соревновании.

Первый такой календарь, который я увидел, был рассчитан на 80 лет. Предполагалось, что после этого возраста будет тяжело что-то изменить или создать. Когда человек в 40 лет находит такой календарь, для него становится шоком, что половина отведенного времени уже прошла. Другой вариант осознать конечность жизни и ценность времени – посчитать, сколько отпусков Вам осталось. Это тоже удивительно отрезвляет, так как большинство из нас живет в заблуждении, что «когда-нибудь еще успеется». Иметь календарь жизни перед глазами – хорошая практика. Некоторые после этого упражнения начинают ценить время.

Поскольку цель нашей книги – быть подспорьем молодым управленцам, дальше речь пойдет о том, как Пионер должен находить время и на что его можно и нельзя использовать.

Есть одна известная миниатюра. Спрашивают человека, как он провел выходные, и тот отвечает: «В субботу съездил поменять масло в машине, потом отвез ее на химчистку. В воскресенье сначала переобул колеса, а после обеда ездил покупать ОСАГО. Не знаю, как бы все успел, если б не было машины». Часто сотрудники, которые строят карьеру, оказываются в похожей ситуации. Они делают работу, чтобы делать еще больше работы. В ипостаси Ильи Муромца кажется, что по-другому и нельзя. Сколько задач поставили, столько приходится выполнять. И все в порядке, пока он все успевает делать, а начальство довольно. Но чаще бывает, что оно недовольно. И, скорее всего, дело не только в начальстве.

А как выглядели рабочие дни Алены все это время? Она приходила в офис с одной мыслью: «Надо позвонить ребятам!» Это давило на нее, но на помощь приходили сообщения в почте с мелкими задачами – составить табличку, написать письмо, пересчитать заказ. Она думала: «Я должна позвонить ребятам, но тут есть срочное дело, быстро закончу и позвоню». А потом появлялось еще одно срочное дело, потом еще одно и рабочий день пролетал. Мы в своей команде это называем так: «работать проще, чем думать». Но еще лучше эти два состояния (продуктивное и убивающее время) описал Марк Фостер в книге «Сделай это завтра». Фостер называет убивающую время деятельность занятостью, а продуктивную – «настоящей работой». Мы специально поставили термин Фостера в кавычки, чтобы у читателя не возникло ощущение, что его работа ненастоящая. Речь здесь о том, что, в любой деятельности и работе, можно беречь время, а можно его убивать. Алена как раз убивала, так как перепутала «настоящую работу» с занятостью. Хотя их очень просто отличить друг от друга. Вот пять критериев, каждый из которых помогает Пионеру понять, чем он в конкретный момент занимается.

Илья Муромец хочет заниматься «настоящей работой» – трудной, приносящей результат, которую никто другой не может сделать. Именно за это его продвигают по службе и дают человека в подчинение. Сотрудники, выбирающие занятость вместо «настоящей работы», получают продвижение по ипостасям только за выслугу лет (пересидев всех остальных) или по случайному стечению обстоятельств. Таких людей большинство. Они в целом могут старательно трудиться, но, конечно, настоящими Умоводителями их назвать нельзя.

В нашем примере Алена не бездельничала, она сознательно не оставляла времени для решения приоритетного вопроса. В этом предложении мы намеренно два слова выделили жирным шрифтом. Время и приоритет. Умоводитель в роли Ильи Муромца должен знать, какая задача в приоритете у начальника. Не всегда это самое важное дело. В плохо организованных структурах приоритетной часто становится самая срочная задача. И здесь, даже если начальство слабое, Илья Муромец может сам расставить приоритеты. Рабочие задачи могут быть важными и неважными или, с другой стороны, срочными и несрочными.

Любую задачу можно поместить в один из четырех квадратов. В левом верхнем квадрате располагаются важные и срочные. Их нужно делать в первую очередь. Минимум 60 % Вашего времени должно уходить на них. В левом нижнем квадрате находятся неважные задачи, которые вдруг стали срочными. Из-за приближающегося дедлайна их приоритет вырастает – нет возможности перепоручить, спланировать, осмыслить. У настоящего Умоводителя таких задач планово вообще не должно быть, кроме «нештаток» и форс-мажоров. На практике же очень часто именно они занимают более 50 % времени сотрудников. Как этого не допустить? Отстреливать неважные и несрочные задачи на дальних рубежах. Например, финансист следит за оплатой процентов по выпущенным еврооблигациям. Из-за межбанковских проверок и международных переводов платеж идет несколько дней, ставя под угрозу и кредитный рейтинг, и репутацию компании заемщика. И каждый раз на то, чтобы «протолкнуть» такой платеж уходит куча нервов, и эмоций. Если финансист не побоится эскалировать этот вопрос наверх и договорится с казначейством, что начинать переводы нужно на неделю раньше, то задача из неважной и срочной превратится в неважную и несрочную.

Неважные и несрочные дела (нижний правый квадрат) нужно решать минимальными усилиями, администрированием, алгоритмизацией. Если на отслеживание и разруливание выделить 10 % времени, не придется тратить 50 % на них же, когда они превратятся в неважные и срочные.

Сложнее всего с правым верхним квадратом, где важные и несрочные дела. Их не может быть много, они никогда не давят на сотрудников, поэтому рядовые исполнители ими никогда сами не занимаются. А для развития организации, для ее роста – это самые важные задачи. Стратегия, улучшения, культура находятся именно в этом квадрате. Умоводитель знает, что от них зависит его будущее. Значит, таким вопросам нужно уделять минимум 20 % времени. Абсолютное большинство сотрудников, причем и на рядовых, и на управленческих позициях, вообще забывают про них, а потом удивляются, почему их не продвигают по службе.

Илья Муромец должен знать, что его начальника (если это не временный или слабый руководитель) в основном интересуют задачи из правого верхнего квадрата. Именно на них он планирует вырасти. Когда Пионер задерживает неважную задачу и она становится срочной, это любого начальника сильно начинает бесить: «Ну неужели нельзя было заранее это сделать?» И дальше может включиться проклятие дедлайна, которое выражается в двух, одинаково неинтересных для Пионера вариантах. Либо начальник, раздраженный задержкой из-за неважной задачи, начинает экстраполировать эту ситуацию на все остальные дела и проекты. Другими словами – ругать Пионера и за то, где есть ошибки, и за то, где их нет. Пионер вынужден терпеть. Но важно, что в таком состоянии сложно с начальником построить конструктивное общение – лучше молчать и глотать обиды. И нельзя босса в этом винить. Когда Илья Муромец станет Петром I, он поймет, о чем речь. Либо во втором варианте начальник Пионера, чтобы не обострять отношения, полностью прекратит общение с подчиненным до того момента, пока задача не будет выполнена, или ограничит коммуникацию только периметром этой проблемной задачи. Это для Пионера может быть еще хуже, так как все остальные задачи, где понадобятся уточнения, обречены превратиться из неважных и несрочных в неважные и срочные, затягивая удавку злости на его шее. Чтобы Пионер ни сделал, начальник будет беситься и метать гром и молнии. Мы называем такую ситуацию проклятием дедлайна, так как одна ситуация усугубляет вторую.

В нашем детстве был анекдот про Василия Ивановича Чапаева, который не поступил в Высшее офицерское училище. И когда Петька его спросил, что пошло не так, тот ответил: «Да все сначала хорошо шло: кровь сдал, мочу сдал… а на математике завалился».

Первый сотрудник как первый ребенок – на него большие надежды, от него необоснованные ожидания. И в начале он всегда требует вложений. Я хорошо помню, когда мой старший сын впервые мне сильно помог. Мы пошли с семьей в общественный бассейн. Я с сыном зашел в мужскую раздевалку, а жена с дочкой – в женскую. Когда мы уже разделись, я понял, что для шкафчиков нужны карточки, а все они у меня, в том числе и для женской раздевалки. Бассейн был большой, народу много, и почему-то у нас не было телефонов. Мы их оставили на входе. Я не знал, как решить эту задачу, пока не посмотрел на четырехлетнего сына. Малышу такого возраста гендерные ограничения не указ. В общем, он отнес жене карточки для шкафчиков и благополучно вернулся, а я понял, что теперь у меня есть помощник. Такое же чувство начальник испытывает к своему первому подчиненному, когда тот впервые оправдывает ожидания. Конечно, Петру I не надо ждать четыре года, но помучиться – вложиться, обучить, подстроиться – все равно придется.

Чаще всего Пионер в роли Петра I воспринимает первого сотрудника как продолжение себя. Помните, в главе «Делегирование» мы говорили про «складывание баллов». Пионер считал баллы – свои и подмастерья. Обычно в начале пути Пионер в роли Петра I всю работу делает вместе с помощником: и обучает, и пример подает. Это неплохо для того, чтобы сформировать чувство команды и понимать в последующем друг друга с полуслова. Проблема с таким подходом в том, что часто Пионер надолго так и остается «старшим братом», деля нагрузку на двоих, и совершенно не задумывается об эффективности работы. Чтобы из такого состояния выйти, у нас есть простой инструмент, который поможет шагнуть на следующую ступень управленческого развития. Он называется «1+1+1». Смысл в том, что один начальник и один подчиненный – это уже достаточная сила, чтобы ровно один рабочий час в день Пионер мог проводить наедине с собой. Мы это время называем «вакуумным часом». Конечно, у каждого свой график, и скептики скажут: «У меня день на день не приходится, могут дернуть в любую секунду». Это все правда, мы сами через такое проходили. Тем не менее, когда знаешь свое начальство, участок работы, и имеешь власть над подчиненным, выкроить один вакуумный час в день – абсолютно реальная задача.

Поясним, что значит вакуумный час и для чего он нужен. В это время Умоводитель отключается от потока дел. Например, оставляет телефон на столе, берет блокнот, ручку и уходит в свободную переговорную комнату, где его никто целый час не будет беспокоить. Переговорную можно заменить на уютную кофейню на соседней улице, или пробежку в парке. Важно, чтобы Вы остались один на один со своими мыслями, и никто не мог в этот процесс вторгаться. Неподготовленному читателю может показаться, что час в день – это слишком много и непонятно, на что его тратить. Работает это следующим образом. В первый день недели мыслей может вообще не быть: «Как прошли выходные? Почему не хочется работать? Почему я не выспался?», – мозг перестраивается. Во второй день будут приходить мысли о самых срочных личных делах и обязательствах: «Найти школу для ребенка, записаться к доктору, заполнить документы на ипотеку, подготовиться ко дню рождения второй половины». Работы в этих мыслях нет, несмотря на то что тратишь рабочее время. Но это нормально. Для этого и придуман вакуумный час. На третий день посещают мысли про себя: «Я же хотел язык начать учить. Надо найти команду для игры в хоккей. А еще на курсы мнемотехники нужно записаться». На четвертый день происходит первое чудо – все личные вопросы уходят из головы. О чем остается думать Пионеру? О работе в своем отделе: «Как там мой подмастерье? Что бы мне такого сделать, чтобы он эффективнее работал? Когда я вчера его ругал, не было ли перегиба?» На пятый день происходит второе чудо – Петр I впервые думает о работе всей организации: «Что мой отдел может решить на макроуровне? Какие вообще задачи у старших начальников? В чем наша сила и наша слабость?» И именно в этот момент, в этот вакуумный час пятого дня, запускается процесс превращения в Умоводителя. Пионер начинает думать как управленец. Да что там – Пионер начинает думать.

Современный человек даже не представляет себе, насколько он включен в постоянный информационный поток. Практически все активно работающие люди сегодня «экранозависимые». В телефоне есть функция screen time, которая показывает время, проведенное в разных приложениях. Ненужного эфира там от двух до шести часов в день, и это у занятых людей. Современному человеку некомфортно оставаться в информационном вакууме. Как только после обсуждения вопросов возникает минутная пауза, рука сама невольно тянется к телефону – проверить, не пришло ли важное сообщение, на которое нужно реагировать. А вакуум страшно полезен именно своим дискомфортом. Реакция на полученное, даже неважное, сообщение – это примитивное действие, над которым не нужно думать. Нашему организму дают четкое указание: возьми телефон, открой мессенджер, напиши ерунду и смайлик в ответ, открой другой мессенджер и так далее. Вакуум же погружает человека в скуку. Скучать неинтересно и некомфортно, но именно пребывание в этом состоянии активизирует воображение. Сделав «прививку скукой» и немного потерпев, начинаешь слышать новые идеи, мысли, проекты. Именно поэтому вакуумный час должен быть без телефона, планшета – без экрана. Техника «1+1+1» создает среду, в которой рождаются мысли.

Вакуумный час важен еще и для тех наших читателей, которые задумываются о том, стоит ли вообще становиться Умоводителем: «Столько разных историй авторы понаписали и все ради работы, ради достижений, ради карьеры. А как быть с личной жизнью, балансом, семьей? Чем больше груз ответственности, тем меньше возможности уделять время близким». Мы с таким утверждением категорически не согласны. Умоводитель, практикующий технику «1+1+1», всегда найдет момент, чтобы проявить заботу о тех, кто ему дорог.

Когда практика ежедневного вакуумного часа станет устойчивой привычкой, свободного времени будет больше, чем мыслей. Умоводитель использует его для саморазвития: вызовет к себе репетитора, поработает над дипломом, почитает книгу или напишет, как авторы этого текста. Повторим еще раз – это не узурпация рабочего времени, а эффективное его использование. Капитализация организации, в том числе, состоит из ценности каждого сотрудника. Работник, выучивший новый язык (иностранный или программирования), становится более ценным, а значит повышает капитализацию компании.

Приходилось ли Вам наблюдать такую ситуацию? Заходит компания в ресторан и просит их посадить, но такого большого стола нет. Гости торопятся и сами начинают сдвигать столики. Официанты не в восторге от этого, но помогают таскать мебель и вместе решают задачу. И другая ситуация: в ресторан заходит мужчина и парой коротких фраз и полу-жестов заставляет официантов быстро передвинуть столы и сделать удобное для компании пространство. В чем разница, если результат одинаков? В первом случае ребята суетятся сами, во втором – гость суету запускает. Если приглядеться к управленцам высокого уровня, можно заметить, что большинство из них не торопится. Они медленно и тихо говорят, двигаются плавно и неспешно, выглядят уверенно и солидно. Человек может даже не произнести ни слова, но все вокруг поймут, что он серьезный. Солидность при этом не значит пассивность – медленные движения не лишены энергичности. Уверенность и спокойствие, выражаемые невербально, заставляют окружение подчиниться, подстроиться. Почему такие начальники не торопятся? Они ценят свое время. Если Пионер загнал себя в состояние цейтнота и вынужден решать вопрос в последний момент, запускается целый калейдоскоп побочных эффектов. В спешке продуктивность всегда падает, задачи решаются неоптимально, приходится переплачивать за срочность. Повышается уровень стресса и у начальника, и у команды. Растут беспокойство и тревожность, появляется ощущение напряженности. Размываются приоритеты и управленец вынужден тратить много времени на мелкие срочные вопросы, игнорируя важные задачи. Не остается сил на личные цели – развитие, семья, здоровье. Это закономерно приводит к новым проблемам и еще большему стрессу. А команда постепенно перенимает опыт «все делать в последний момент», распространяя эту практику дальше по организации.

Умоводитель планирует свое время так, чтобы не допустить спешки. Он управляет и календарем подчиненных, и собственным расписанием, и даже графиком своего начальника.

Если для рядового сотрудника время – лишь период, за который начисляется зарплата, то для Умоводителя – это ресурс для достижения целей. В самом начале книги мы уже коротко говорили о том, что время может быть компромиссом по сравнению с другими ресурсами. Называется это «Проектный треугольник».

Треугольник, потому что в любом проекте у Умоводителя есть всего три ограничения: время, качество, ресурсы. Представим, что управленцу надо построить завод – такая прямая задача. Если по каким-либо причинам завод так и не был построен, это вообще не управленец, раз не смог справиться. Аналогичный вердикт, если завод построен, но все три ограничения нарушены: строил долго, качество низкое, вышло дорого. Все объекты с такими характеристиками, которые я встречал в своей практике, были либо с высокой коррупционной составляющей (целью было не строительство), либо выполнялись совершенно не подходящими для такой работы людьми. Полагаем, что Вы тоже такие ситуации, к сожалению, наблюдали. Другое дело, когда проект получается сделать, сохраняя хотя бы одно ограничение. Например, строили долго, дорого, но качественно. Или почти ни копейки не потратили, но несколько лет мучались и построили в итоге не пойми что. В нашей действительности чаще всего бывает третий вариант: дорого, некачественно, но быстро, так как сроки горят и надо в последний момент запрыгивать в уходящий поезд. В итоге денег потратили уйму, формально отчитались, что завод запустили, а как потом на нем работать – уже не наша проблема. Это пример слабого управленца, коих сегодня большинство. Они располагаются на вершинах «Проектного треугольника» и могут сидеть только в одной точке – либо дешево, либо быстро, либо качественно.

Где же на «Проектном треугольнике» располагается Умоводитель? Может ли талантливый управленец сделать быстро, дешево и качественно?

Например, завод построили в кратчайший срок, сделали качественно, но всем подрядчикам пришлось заплатить двойную цену. Либо, понимая, что через несколько лет нужно будет переезжать на другую площадку, построили быстро и дешево, но не сильно думая о качестве. Умоводитель, исходя из внешних обстоятельств и поставленных задач, сам решает, какую тактику выбрать. Где-то уместно потратить деньги, где-то снизить качество. Но чаще всего он жертвует временем, делая дешево и качественно. Именно таким способом можно обыграть конкурента из другой лиги, соперника в более тяжелом весе. Заранее планируя, просчитывая на несколько ходов вперед, изо дня в день работая над продвижением к результату. Средние компании так обходят гигантов. Неповоротливые мегакорпорации долго согласовывают проект, утверждают бюджет, ждут одобрения акционеров. А потом вынуждены бежать к цели, сжигая на ходу ресурсы. Небольшая мобильная, гибкая компания может прийти к такому же результату, потратив сильно больше времени, но на порядок меньше средств. А когда мегакорпорация использует такую же тактику, то плоды ее работы могут остаться на десятилетия, если не на века. Такое тоже редко, но случается.

Соблюдая постоянство и настойчивость, малыми шагами, Умоводитель может с помощью времени достигнуть удивительных результатов.

В достижении результата настойчивость является одним из ключевых факторов, потому что именно она отличает победителя от других, равных по силе конкурентов. А что есть настойчивость? Ряд маленьких действий, которые ты не прекращаешь выполнять долгое время, вплоть до получения результата.

Бывает, конечно, что Святослав Игоревич раздал поручения, объяснил важность задач, обрисовал общую картину, а когда закончил, осознал, что больше озадачивать некого. Работа еще есть, выполнять ее должна команда, а она уже полностью занята. Причем, так, что трогать их сейчас нельзя – видно, что сидят и усердно пашут. Как поступает в таком случае начинающий Пионер? Дергает подчиненных, навешивает на них дополнительные поручения, не забывая спросить, как там предыдущие задачи, требует ускорения. Прямо как в сказке про Федота-стрельца: «Зовет царь стрельца, удалого молодца. Ишо не дал задание, а уж сердит заранее. Руками сучит, ногами стучит, очами вращает, в общем – стращает». Как садовник, который посадил морковку и выдергивает ее из грядки каждый день, чтобы посмотреть, не выросла ли она. Умоводитель будет в такой ситуации делать две вещи: сначала оценит по своим приоритетам, какие из задач важны. Вдруг так оказалось, что команда трудится над работой, которую можно отложить. Когда вопросов много, такое бывает, и нет ничего страшного в том, чтобы поменять приоритеты. Дальше Умоводитель подумает, а почему команда до сих пор не готова? Что они делают не так? Как он им может помочь? Не только в рамках этой конкретной задачи, а структурно – чего им не хватает, чтобы быстрее закончить.

Наблюдательный читатель мог заметить, что в каждой главе нашей книги разделы с ипостасями строятся по схожей логике: заслужил, научился сам, научил других, научил других учить. Постепенно складывается абсурдная история: Пионер высвобождает для себя время и тратит его на то, чтобы обучить подчиненных делать то же самое. А они учат этому своих подчиненных – на это уходит их время. И действительно, на коротком горизонте вся экономия уйдет на работу со временем же. Но Умоводитель – человек амбициозный, нацеленный на рост, а значит, играет в долгую. Уже через полгода работа со временем начинает высвобождать еще больше времени для управленца. А что такое полгода? Для серьезной задачи совсем немного. Жизнь – это марафон, а не спринт. А марафонскую дистанцию надо бежать, зная свой темп, на ровном пульсе. Настоящие Умоводители умеют работать на длинной дистанции, планируют далеко, но часто делают сверки. Они могут ждать. Как говорил один из самых богатых людей на планете, управляющий фондом Berkshire Heathaway Уоррен Баффет: «Есть вещи, для которых требуется время. Я могу сделать так, что девять женщин от меня забеременеют, но я не получу ребенка через месяц».

Иван III, научившийся управлять иерархиями, обязан ставить перед собой сложные задачи. Иначе жизнь его станет пресной, и он впадет в мещанство, а спустя годы будет кусать локти, что не реализовал свой потенциал. В какой-то момент я уперся в хрустальный потолок в своей карьере и пытался понять, что от меня нужно, чтобы сделать следующий шаг, но не понимал. Начал встречаться с друзьями и бывшими коллегами – хотел от них получить житейской мудрости. Многие из них были старше меня на несколько лет. И я их помнил со времен начала своей карьеры. А когда ты только закончил университет и начинаешь работать, разница в три-пять лет может быть очень существенной. Я был самым мелким червем в корпоративной иерархии, а эти товарищи уже занимали позиции начальников отделов и вице-президентов. В те юные годы они мне казались примером, на который стоит равняться – смелые, умные, энергичные, общительные. И вот теперь я решил спросить совета или хотя бы вдохновиться на подвиги. Каково же было мое удивление и разочарование, когда оказалось, что почти у всех пропал интерес к работе. Не было энергии, вкуса жизни – только стабильная, большая зарплата, высокая должность, впечатляющее резюме. Несколько лет назад эти ребята казались мне акулами бизнеса, головорезами, с шашкой наголо скачущими навстречу врагу. А сейчас их состояние напоминало «болото». Хуже того, на их горизонте не просматривалось перемен. Специально пишу, не подбирая слов, так как это грустное для амбициозного человека положение. Я сам тогда в него только попал и, поглядев на своих товарищей, понял, что меня ждет через пять лет, если небрежно отнесусь к этому времени. Больше всего на меня подействовали потухшие глаза. Ни модная одежда, ни дорогая машина, ни завидный титул на визитке, ни бронзовый загар не могли скрыть этот взгляд. И в тот момент я понял суть замечательной фразы современного поэта и прозаика Игоря Губермана: «Жить, покоем дорожа, скучно, пресно, простоквашно. Чтоб душа была свежа, надо делать то, что страшно».

А страшно может быть только от проекта, который на несколько уровней выше твоих компетенций, замахнувшись на который, придется вырасти над собой вне зависимости от результата. В сказке про Федота-стрельца царь нам кажется героем карикатурным и сумасбродным. Но это лишь от того, что мы симпатизируем Федоту и смотрим на жизнь его глазами. Если встать на позицию царя, который, как и другие управленцы уперся в хрустальный потолок, многое становится очевидным. С одной стороны, он бежит от рутины и обыденности, а с другой – реализует сложные проекты для страны. Царь нашел свой вакуумный час, расставил приоритеты, высвободил время, чтобы сделать качественно и дешево. Он давал Федоту такие поручения, которые никто до этого не выполнял. Это новый уровень, пройдя который и страна, и он сам, и Федот окажутся на другой ступени. И правитель готов ждать, даже если стрелец не выполнит поручения, или, если найдет «то, чего вообще не может быть», но вернется, когда самого царя уже не станет.

В истории нашей страны было несколько таких периодов, когда зачинатели проектов знали, что не застанут окончания работы. Трудились ради детей и внуков. Так в XX веке строили коммунизм – беззаветно, с полной отдачей, работая не для себя. За несколько десятилетий в нашей стране все граждане получили начальное образование, средняя продолжительность жизни увеличилась на 26 лет, были измерены и изучены все доступные для использования природные ресурсы (КЕПС), проведена электрификация и индустриализация всей страны. Наши предки-герои, которые дерзали реализовывать такие масштабные и амбициозные проекты, были высокоранговыми Умоводителями. Они умели сплотить вокруг себя команду и искренне верили в идею. Не боялись, что «нет света в конце туннеля», не смущало, что их «не ценят» – делали это для детей и внуков. Во многом мы сейчас живем в стране, построенной благодаря их управленческому таланту.

Один из самых ярких литературных памятников, посвященных той эпохе и отношению людей ко времени, это «Песня о корабле» на стихи Натальи Кончаловской (см. QR-код). Текст мы приведем здесь полностью:

Каждому управленцу хочется быть человеком, чье дело будут уважать и продолжать поколения. Для этого необходимо выработать отношение ко времени по принципу «близко-далеко». Далеко – значит, что Умоводителю не нужны внешние бодрилки и напоминалки для того, чтобы выполнять свою задачу. Мучать сотрудников проверками статуса, чтобы не расслаблялись, ставить жесткий дедлайн из-за того, что все начинают делать в последний момент, заниматься микроменеджментом, желая проконтролировать исполнение – все эти инструменты Умоводителю не к лицу. Ведь когда бежишь длинную дистанцию, не так важно, с какой скоростью ты прошел конкретный участок. Скорее решает общий темп, который помогает держать крейсерскую скорость и не сбивать дыхание.

А относиться ко времени близко означает, что Умоводитель не имеет права простые задачи превращать в висяки. Дал подчиненному задание на пару часов. Проходит три недели, спрашиваешь: «Почему не сделал?» Тот оправдывается, что не было времени. Иногда действительно работы столько, что не продохнуть целый день или даже неделю. Все можно понять. Но когда сотрудник не нашел двух часов за три недели – это уже не вопрос времени. И Умоводитель это знает, так как относится ко времени близко. На Северном флоте была такая поговорка: «палубу надо драить быстро, но долго». И для каждого, прошедшего службу, в этих словах не было противоречия. Движения рук должны быть быстрыми, чтобы за единицу времени вымыть большую поверхность. А весь процесс может длиться несколько часов. Тогда палуба будет действительно сверкать. Так и Умоводитель – мыслит близко и далеко одновременно.

Читателю может показаться, что мы говорим лозунгами – КАК должно быть, но не объясняем, ЧТО конкретно для этого сделать. И действительно, чаще всего у Пионера не хватает времени даже на самые базовые управленческие потребности – спланировать работу отдела, проанализировать бизнес-процесс, составить вакансию. При этом он признает важность времени, но не понимает, где его на все найти. И пока Пионер не начнет «бюджетировать» свое время, движения вперед не будет.

В конкурентной среде многие Пионеры начинают из кожи вон лезть так, чтобы все это заметили. Начинают совершать подвиги на пустом месте. Иван III может наблюдать это среди своих подчиненных – команда желает доказать, что они соответствуют ожиданиям начальника. Но Умоводителю с далеким горизонтом планирования, для которого время – ресурс, не нужен холостой подвиг без необходимости. Гораздо важнее иметь команду, всегда готовую на подвиг. Его не нужно изобретать. Жизнь сама подкинет повод проявить себя. И задача каждого (включая самого Умоводителя) – быть в ресурсе. Был такой анекдот: «Тонет человек, не умеющий плавать и просит у Бога помощи. Мимо идет прохожий и спрашивает: “Вам помочь?” Тонущий отвечает: “Все в порядке, спасибо”. А сам, надеясь на божественное спасение, опять обращается к Небесам. Другой прохожий предлагает ему помощь – та же история. И на третий раз все повторяется. Когда тонущий окончательно ушел ко дну, благополучно умер и вознесся на небеса, там он встретил Господа и спросил его: “Я же три раза Тебя просил, почему Ты меня не спас?” А Господь ответил: “А я Тебе три раза посылал спасателей”. Когда Умоводитель в ресурсе, он всегда и спасателей разглядит, и подвиг совершит.

Упущенная возможность – одно из самых сильных разочарований в жизни. Если плохо распорядился временем, оказался не в ресурсе, Пионер отрезает себя от той редкой счастливой случайности, которая дает квантовый переход в карьере. О ценности времени хорошо сказал современный французский писатель Бернар Вербер: «Чтобы узнать цену года, спроси студента, который провалил экзамен. Чтобы узнать цену месяца, спроси мать, родившую преждевременно. Чтобы узнать цену недели, спроси редактора журнала. Чтобы узнать цену часа, спроси влюбленного, ждущего свою возлюбленную. Чтобы узнать цену минуты, спроси опоздавшего на поезд. Чтобы узнать цену секунды, спроси того, кто потерял близкого человека в автомобильной катастрофе. Чтобы узнать цену одной тысячной секунды, спроси серебряного медалиста олимпийских игр».

Иван III расчищает время для себя, чтобы обучить этому же команду и потом потратить это время на свой рост и новые подвиги. Лучший индикатор того, что Пионер в роли Ивана III научился управлять временем – подчиненные, которые всегда готовы отработать новую идею, любят мозговые штурмы и обсуждения, рады проектам. Иван III должен помнить простую истину: «Неважно, сколько у Тебя денег. Важно, сколько людей Ты сделал богатыми». Настоящий Умоводитель свой успех измеряет успехом своих заместителей.

Точная технология засеки историками однозначно не определена, но упомянутый здесь вариант является одной из наиболее вероятных версий.

Кто же такой Умоводитель? Современные иностранные фильмы и книги порой рисуют образы необыкновенных, маниакально одержимых своим делом сверхлюдей, которые спят по три часа в сутки, обладают феноменальной памятью, безупречно одеваются, да еще и шутят хорошо. Возможно, для западной культуры фокус на такую идею успеха действительно к нему приводит. У нас по-другому. Настоящий Умоводитель, во-первых, ошибается. Имеет на это право, а поняв, что совершил ошибку, признает ее и учится на ней. Во-вторых, у Умоводителя сильно развита совесть. Он искренне заботится о своей команде, учит и вкладывается в рост людей, бережет их время. В-третьих, Умоводитель вынужден быть гибким, так как в жизни нет однозначного решения для всех ситуаций. Любой самый проработанный закон может оказаться несправедливым в определенных обстоятельствах. В-четвертых, и наши личные наблюдения это много раз подтверждали, абсолютное большинство Умоводителей относятся к себе критично, постоянно над собой работают, требовательны к себе.

Прочитавший нашу книгу может задуматься: «Раз авторы такие умные, наверное, у них все работает идеально». С грустью и полной ответственностью заявляем, что совсем нет. Люди есть люди. И это справедливо и по отношению к подчиненным, и по отношению к нам самим. Кажется, что нет необходимости доказывать свою неидеальность, но без байки, следуя нашим традициям, не обойтись.

Был у меня проект – скупать старые детали лего, чтобы потом их отсортировать и перепродать в виде готовых наборов конструкторов. Вырос он из хобби, и мне казалось, что я смогу построить успешный бизнес, если отнесусь к этому профессионально. Только профессионально почему-то не отнесся. На протяжении девяти месяцев скупал пакеты «бэушного» лего и самостоятельно их взвешивал, укладывал в пластиковые контейнеры, пересыпал, очищая от мусора. Все это делал на даче и склад организовал на открытой площадке, а деталей лего там было несколько тонн. И я своими руками эти тонны перетаскал – боялся другим доверить и не делегировал. Когда погода начала портиться, попросил помощников по хозяйству накрыть стеллажи из контейнеров какой-нибудь пленкой. Они какой-нибудь и накрыли. Само собой весной все контейнеры были с водой, а детали с плесенью – я не проконтролировал. Когда додумался взять отдельного человека на это направление, почему-то не использовал Универсальную Кадровую Модель, а пытался найти по знакомым, по объявлениям и сделал достаточно простое описание вакансии. Искал сотрудника долго и глупо. Наконец-то нашел замечательную, горящую идеей Олю, которая подобрала отдельное помещение, куда все перевезла, и команду собрала, и процесс начала налаживать. Что не так? Я не выстроил с ней коммуникацию. Год мы проработали, а мои слова либо ее выбивали из колеи, либо доносили противоположный смысл. Могу ли сказать, что дело было в Оле, а не во мне? В какой-то мере могу, но это проекту не поможет и к успеху в работе не приведет, а значит – я сам виноват. Требовал от нее быстрого результата, раздражался, что сортировка идет очень медленно, что склад не до конца организован, что над системой учета никто не работает. Забыл, что на все нужно время. В итоге Оля ушла, а последний год помещение с лего закрыто на замок и работа не идет, хотя я по-прежнему верю в проект.

Получился сапожник без сапог. Каким же надо быть лицемером, чтобы учить других тому, чему сам не всегда следуешь. У каждого из вас тоже будут такие моменты, когда знаешь, что делать и понимаешь, как надо, но почему-то не делаешь. И уже осознал свою ошибку, видишь, как улетает упущенная возможность. Все бывает. Встаешь, отряхиваешься и топаешь дальше, как в известной песне: «Я упала девять раз – да, и это не секрет, ведь я вставала десять». Используйте эту книгу как полезный инструмент – сверяйте с ней свои решения, примеряйте собственные ситуации на наш опыт. Например, приходит к Вам сотрудник и говорит, что двое его главных подчиненных сговорились и одновременно попросили повысить зарплату и начали всякие манипуляции. Открываем главу «Коммуникация», с особым вниманием читаем раздел «Иван III», так как налицо вопрос с управлением иерархией. Или другой пример – сотрудник каждый раз приносит документы с ошибками. Перечитываем главу «Качество», фокус на раздел «Петр I». Конечно, не всегда наши истории и советы будут идеально попадать в Ваш случай. Не отчаивайтесь. Перечитывайте наиболее подходящие отрывки и, напитавшись нашими Умоводительскими практиками, Вы сами сможете найти оптимальное решение.

Для простоты поиска и навигации по книге мы приводим здесь сводную таблицу с ПИН-кодами по всем разделам. Если что-то и забудется, можно всегда по ПИН-коду понять, что хочется освежить в памяти и прочитать соответствующий небольшой кусок текста.

Лучший способ усвоить и запомнить информацию – повторить ее. Именно с этой целью мы каждому читателю предлагаем пройти сертификацию. Ссылка на финальный тест-экзамен доступна по QR-коду. Чтобы ответить на вопросы теста, Вам понадобится ID книги (доступно только для бумажного варианта книги), который расположен на закладке, прилагающейся к вашей книге. Перед экзаменом сайт запросит Ваши ФИО и контактные данные, поскольку в случае удачного результата Вы получите сертификат об успешном окончании курса для Умоводителей. Если тест в этот раз не удалось пройти, то по тому же ID книги можно попробовать сделать это еще раз через месяц. Количество попыток не ограничено, но каждая пересдача потребует времени.

А время – это единственный актив, который вам принадлежит с рождения, вне зависимости от того, где и кем вы родились. Мы надеемся, что с помощью этой книги Вы сохраните много времени, не оступившись там, где оступались мы. Искренне верим, что, став Умоводителями, вы будете смело и дерзко мечтать, браться за значимые, неподъемные проекты, продолжать свой путь даже после неизбежных неудач.

Мы живем в удивительной стране – и каждый день видим, сколько всего еще можно сделать лучше. Именно для этого и нужны Умоводители. Кто-то из вас однажды построит с нуля свой бизнес, кто-то наведет порядок в отделе, а кто-то очистит от мусора озеро в лесу. Все это – про одно: взять на себя ответственность и сделать шаг, который меняет мир к лучшему.

Помните: быть Умоводителем – это не про должность или статус. Это про смелость видеть суть, делать выбор, признавать не только успех, но и ошибки. И вставать после каждого падения. Живите так, чтобы про каждый прожитый Вами день можно было написать книгу. Для Умоводителя нет преград, весь мир у его ног. Утром он просыпается и встает на смертный бой за право называться человеком. Пусть каждую неделю, штрихуя квадратик на Календаре жизни, Вы сделаете это с гордостью и благодарностью. Идите и побеждайте!

Так называют карликовых олигархов или рублевых миллиардеров.

Речь о знаменитом сражении под названием Стояние на Угре, позволившем окончательно освободиться от ордынской зависимости.

Лицо, от имени которого произведено название народа, местности и т. д. / Толковый переводоведческий словарь / Л. Л. Нелюбин. – 3-е изд., перераб. – М.: Флинта: Наука, 2003.

«Вовка в Тридевятом царстве» – советский рисованный мультипликационный фильм-сказка, поставленный режиссером Бориса Степанцева и вышедший в 1965 году. – Прим. ред.

«Большая четверка» – четыре крупнейших в мире сети компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.

Батырев М. 45 татуировок менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020 – Прим. ред.

Впервые метод такого планирования придумал французский железнодорожник Шарль Ибри в 1847 году, и почти 200 лет им пользуются во всех странах без исключения.

ERP – Enterprise Resource Planning, автоматизированное планирование ресурсов предприятия.

Нория – устройство, предназначенное для подъема жидкостей или сыпучих материалов в вертикальном направлении.

Кастдев (от англ. Customer Development) – тестирование идеи будущего продукта на целевой аудитории с помощью интервью.

Фраза взята из старого анекдота: «Сидят два кадровика, молодой и старый, а перед ними огромная кипа резюме. Молодой говорит: “Нам это две недели разгребать”. Тогда старый берет половину резюме и кладет в шредер. Молодой в ужасе: “Ты чего делаешь?” А старый отвечает: “Ну, а зачем нам неудачники?”»

Такое разделение на три эго-состояния (ребенок, родитель, взрослый) предложил психолог Леонард Бернштейн, больше известный как автор бестселлеров Эрик Берн.

Точная технология засеки историками однозначно не определена, но упомянутый здесь вариант является одной из наиболее вероятных версий.