Ситуация:

Чтобы описать ситуацию, нужно копнуть немножко в прошлое, но я постараюсь сжато: примерно полгода назад я уволилась с предыдущей работы. В целом мне там всё нравилось, но, нагрузив себя слишком большим объёмом задач и ответственности, я стала думать о работе всегда: постоянно переживала, она мне даже снилась, и в конце концов я так устала, что решила сделать паузу.

Ушла на фриланс, и оказалось, что завалить себя проектами, работая на себя, ещё проще, чем просто выполнять все поручения руководителя. Я сидела за компьютером буквально от рассвета до заката. Но это дало свои плоды: я сделала крутой проект – и меня позвали в штат топовой компании.

И вот я здесь почти четыре месяца. Как же я была наивна, когда думала, что раньше много работала. Мои коллеги – крутые специалисты, и я хочу не отставать. Ещё пока немножко стесняюсь отказывать, поэтому часто инициирую новые проекты сама, веду текущие, и иногда на меня сваливаются дополнительные. Конца и края им, честно говоря, не вижу, как не вижу и всех своих друзей и близких: то некогда, то уже нет сил.

Хочется выстроить пресловутый баланс, но мне всегда казалось, что это скорее мем для ленивых, поэтому я не особенно вдавалась в методики и концепции. И вот обнаружила себя в ситуации, где я стою, растерянная, пытаюсь решить задачку в духе 2 + 2, но не знаю, с чего начать. Я же не могу просто начать меньше работать. Тогда что я могу сделать?

Отнестись снисходительно к идее баланса работы и жизни и правда легко. У каждого медиа, блогера в соцсетях, комментатора и просто человека, вне зависимости от наличия у него работы, есть своё мнение и представление о том, каким должен быть баланс. И реальность такова, что все эти мнения правдивы. Потому что вопрос настолько субъективный, что позволяет практически любые допущения.

Чтобы у нас было общее определение баланса работы и жизни, предлагаем держать в голове такое: это субъективная метрика, которая показывает удовлетворённость соотношением качества и количества времени, проведённого на работе и вне её.

Заметьте: важно не то, сколько часов вы просидели в офисе или перед компьютером, а то, насколько качественно вы выполнили задачи.

Если вы работаете отведённые вам восемь часов, но внутри коллектива тлеют или вспыхивают конфликты, вы неохотно приходите на работу, стремитесь уйти, как только на часах увидите нужное время, часто раздражаетесь и злитесь, можно ли это назвать балансом?

Никто лучше вас не знает, как и сколько времени вам нравится уделять работе. Одному действительно трудно работать больше четырёх часов, а другому нужны все 12. То есть, просто настроив восьмичасовой рабочий график, проблему вы не решите. Не решим её и мы. Но дадим вам несколько инструментов, на которые можно опереться и создать комфортную для себя атмосферу, где вы успеваете почти всё, везде и сразу. В том числе и посмотреть видео с котятами.

Мы предлагаем начать с исследования проблемы. Например, воспользовавшись популярной коучинговой техникой «Колесо баланса». Никакой магии и эзотерики – листок, ручка и 20 минут свободного времени.

Колесо баланса выглядит так:

Вот как с ним работать:

Нарисуйте круг и разделите его на 6–12 секторов.

Присвойте каждому из секторов сферу вашей жизни, например: работа, хобби, здоровье, спорт, отношения, друзья, семья, развлечения или другое, что вы считаете важным.

Нарисуйте внутри большого круга еще 9 поменьше – таким образом, чтобы получилась как будто шкала от 1 до 10.

По заданной шкале 1 – «хуже некуда», а 10 – «идеальное состояние».

Придумайте, что для вас «идеальное состояние» в каждом из секторов.

Проставьте оценку от 1 до 10 каждой из обозначенных сфер. Закрасьте соответствующее количество делений в каждой из них.

Оцените результаты и обратите внимание на сферы, которым вы поставили наиболее низкие баллы относительно других.

Выберите из них те, над которыми хотели бы поработать, чтобы уравновесить ваше колесо. Рекомендуем остановиться на 2–3 наиболее провисающих или тревожащих, а не хвататься за всё сразу.

В каждом выбранном секторе составьте по 3–5 простых пунктов, которые вы сможете начать выполнять уже на этой неделе, чтобы получить первые результаты.

Стандартные советы в сфере ворк-лайф баланса выглядят так: уходите с работы вовремя, найдите себе хобби и старайтесь не пропускать отпуска. Это вы наверняка читали и слышали не раз, но причина усталости от переработок может скрываться вовсе не в отсутствии тайм-менеджмента, а глубже – в убеждениях сотрудника.

Давайте рассмотрим некоторые из них:

1. Я не умею говорить «нет».

Часто причина, по которой нам тяжело отказывать, лежит в отсутствии навыка очерчивать и отстаивать свои границы.

Если вы привыкли соглашаться на большой объём задач, сверхурочную работу, дополнительный функционал и работу в выходные – будет сложно менять этот шаблон. Но при желании и регулярном напоминании себе, что вам нужны границы и вы хотите уметь их защищать, это возможно.

Чтобы разобраться, откуда растут ноги того или иного убеждения, можно воспользоваться техникой «5 Почему», ведь, чтобы что-то починить, нужно сначала понять, почему оно сломалось.

Например:

Я устала от постоянных переработок.

Почему?

Потому что руководитель регулярно даёт мне критичные задачи с ограниченным сроком выполнения, а я не могу отказаться.

Почему я не могу отказаться?

Потому что боюсь, что руководитель разочаруется во мне и даст негативную обратную связь.

Почему я боюсь, что руководитель разочаруется во мне?

Потому что для меня важно его мнение и важно, чтобы он видел во мне незаменимого сотрудника.

Почему для меня это важно?

Потому что я боюсь, что, если проявляю слабину, мне перестанут давать интересные проекты.

Этот пример – не руководство к действию и тем более не диагностика вашей ситуации. Вы, скорее всего, будете отвечать иначе, и последующие «Почему» для вас будут звучать иначе. Главное в этой технике – пройти пять кругов выявления причинно-следственных связей. Постарайтесь зацепить каждый новый вопрос за ответ на предыдущий.

Допустим, вам страшно отказывать, потому что вы боитесь, что вас сочтут плохим специалистом.

Поставьте это убеждение под сомнение.

А действительно ли меня осудят, если я откажу?

Как правило, уже на этом моменте удаётся увидеть логическую нестыковку: разве вас просили бы о помощи, если бы считали плохим специалистом?

Если после этого вам все ещё сложно давать отказы – попробуйте включить разумную долю расчётливости. Прежде чем соглашаться на очередную переработку, задайте вопрос менеджеру или руководителю: могу ли я компенсировать переработки дополнительным выходным или двойной оплатой?

Станьте своим адвокатом, защищающим собственные интересы.

Потренируйтесь давать отказы сначала на менее значительные просьбы. Это упражнение придаст вам уверенности в себе, ведь отказывать – это навык, который можно наработать на практике.

2. Я должна доказать, что я профессионал.

В эту ловушку могут попасть как опытные достигаторы, так и новички на испытательном сроке.

Желание сформировать определенное представление о себе у руководителя или коллег заставляет прикладывать больше усилий, чем реально может требоваться.

Какие флаги вас выдают:

• Вы говорите, что вы перфекционист, и предъявляете высокие требования к себе и работе.

• Вы употребляете фразы типа «либо хорошо, либо никак».

• Вам страшно представить, что коллеги или руководитель критикуют качество вашей работы.

• Вы готовы демонстративно показывать, как усердно и сверхурочно трудитесь над задачей.

Если перечисленные пункты похожи на ваше поведение, задайте себе вопрос: я сейчас выполняю рабочую задачу или хочу что-то доказать? Как правило, этот вопрос способен немного «отрезвить».

Если ответ вас не радует, задайте следующий: зачем мне это?

Если внутренне вы чувствуете потребность сформировать некоторое представление у коллег об уровне своего профессионализма, ответьте еще на пару вопросов:

А есть ли другие способы? Как ещё я могу доказать свой профессионализм, если не буду перерабатывать и требовать от себя высочайших стандартов?

Какое разрешение я могу себе дать, чтобы продолжать качественно выполнять работу, соблюдать режим работы и отдыха?

Или вот более образный подход:

Вспомните университет. Там было две основных формы аттестации – зачёт и экзамен.

Перфекционисты чаще всего относятся к любой задаче как к экзамену: «важно получить именно пятёрку, иначе не считается».

При этом, получая оценку ниже условной пятёрки, человек с завышенными требованиями к себе способен испытывать разочарование и гнев.

А что, если начать относиться к задачам как к зачётам?

У зачёта есть только две формы – зачтено или пересдача. Никаких дополнительных градаций.

Не так важно, насколько детально вы проработали задачу, – даже при меньшем количестве усилий вы способны получить зачёт. Признайтесь, от этой мысли становится легче?

3. Я не могу представить себя без работы.

Такие кейсы встречаются всё чаще: люди «сращивают» себя с работой, компанией, проектом. Возможно, вы наблюдали это у других или замечали за собой, когда, представляясь новому человеку за пределами офиса, сначала говорят о своей профессиональной роли: «Привет, меня зовут Варя, я эйчар».

Как следствие – повышение важности у всего, что связано с вашей работой. А ещё можно не заметить, как вы уступаете первое место в своей жизни работе и теряете идентичность за её пределами.

Что с этим делать?

Начните себя узнавать. Что ещё, кроме работы, для вас важно? Что вам интересно? На что бы вы с радостью потратили свободное время, освободившееся от переработок и мыслей о работе?

Здорово, что Варя работает эйчаром, но если она представится как Варя, которая любит интеллектуальные игры и развивает свой маленький подкаст, – разве это сделает её менее интересной собеседницей?

Попробуйте вводить в вашу жизнь новые занятия и новых людей за пределами работы. Хорошо бы, чтобы они были не из вашей профессиональной сферы. Но это не значит, что всех старых друзей надо забыть и забросить, – более того, вы можете открыть их с новой стороны.

Разрешите себе «оставлять работу на работе», это может быть сложно на первых этапах, но во всём полезна тренировка. Поверьте, это важно, чтобы в будущем не задаваться вопросом «Кто я без своей работы?».

4. Я не уверена, что занимаюсь своим делом.

Неочевидно, но тоже важно: если предыдущие пункты склоняют к переработкам, то этот, напротив, способен вызвать прокрастинацию и нежелание вкладываться в общий процесс и свои обязанности. Это состояние тоже тратит внутренние ресурсы и не даёт ощущения удовлетворённости работой и личной жизнью.

Признаки такие:

• Вы не торопитесь на работу.

• Вам достаточно, когда результат вашей работы оценивается удовлетворительно.

• Воскресенье делает вам больно, потому что уже завтра нужно снова на работу.

Что с этим делать?

Если вы не знаете, чем хотите заниматься, стоит инвестировать время в этот пункт самостоятельно или с помощью коуча, психолога, консультанта. Вспомните, что приносило удовольствие в детстве, что у вас получается лучше всего, какие занятия обычно наполняют вас энергией?

Возможно, в этом кроется ответ, чем вам стоит заниматься.

Или возьмите отпуск. Даже небольшой перерыв поможет выйти из цикла, когда на работу ходишь «на автомате», не задумываясь, почему делаешь именно эти действия.

Посмотрите по сторонам, изучите профессии вне вашего привычного круга – возможно, вы занимаетесь тем, что вам неинтересно, просто потому, что не знаете об альтернативах.

Пообщайтесь со своими друзьями об их работе, посмотрите вакансии на работных сайтах.

Всё это, скорее всего, поможет вам выработать навыки для восстановления или организации ворк-лайф баланса.

Но не забудьте – и это важно – все навыки нуждаются в тренировке. Если вы чувствуете, что можете забыть и забить, – попробуйте поработать с коучем, ментором или просто в паре с другом по несчастью. Можно обмениваться опытом, прогрессом и наблюдениями.

Усердная многочасовая или даже многодневная работа – не всегда плохо. Некоторых она даже драйвит, помогает дойти до мечты или реализовать большую цель. И в таком случае тоже можно найти баланс: он будет, конечно, субъективный и подойдёт только одному конкретному человеку, но ему будет так здорово и легко. А вот если вы упахиваетесь, но сами уже забыли, почему и для чего, не бросайте всё на самотёк. Начните, например, с предложенных в этой главе техник.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Варвары Ланцовой.

Ситуация:

Я работаю в компании уже почти четыре года. Мы начинали как крошечный стартап, а сейчас только в моей команде 12 человек. То есть я прошел большой путь, многому научился и «прирос» к этому месту.

Но последние полгода всё чаще думаю, что, может быть, пора идти дальше: появилось ощущение, что я тут сделал всё, что мог.

С другой стороны, может, это ошибочное суждение: впереди ещё будет куча больших и интересных проектов.

Всё это пока фоновые размышления, но я бы хотел найти способ их формализовать: понять, в какой момент реально стоит менять работу, как к этому решению вообще прийти.

Мечтаю о чек-листе, чтобы по пунктам всё отметить и наглядно посмотреть результат.

Если вам кажется, что вы переросли свою работу и настал момент двигаться дальше, – в первую очередь не пугайтесь этого ощущения, а постарайтесь детально с ним поработать.

Не бегите сразу увольняться в пустоту, как только вам впервые показалось, что работа «какая-то не такая, как раньше», но и не засиживайтесь годами там, где вам больше не нравится, из-за неуверенности и страха.

Идеальный тайминг как раз описан в истории: вы уловили первые звоночки, время от времени возвращаетесь к ним на протяжении пары месяцев, собираете подтверждения и планируете дальнейшие шаги.

Теперь, наконец, поговорим про эти самые звоночки или основные признаки того, что вы переросли свою работу.

1. Вам попросту скучно.

Конечно, иногда бывают задачи, которые решаются по принципу «сделал и забыл». Или даже требуют постоянного повторения, но без особенного удовольствия. С этим ничего не поделаешь: скучная часть работы есть абсолютно в каждой профессии. Но когда эта часть становится основной, никакие задачи не нравятся, вы постоянно занимаетесь одним и тем же и думаете, что ваш потенциал не раскрыт, – это сигнал, что вам нужно нечто большее.

Бывает и так, что скучными становятся задачи, которые раньше вызывали интерес и увлекали. Чаще всего это означает, что работа стала для вас обыденной рутиной.

2. Вам нечем обновить резюме.

Если скука субъективна – её сложно измерить конкретными показателями, – то достижения в резюме вполне себе осязаемы.

Посмотрите, сделали ли вы за последний год что-нибудь, что стоит добавить в резюме.

Если вы давненько не сталкивались с новыми карьерными вызовами, интересными проектами и сложностями, для решения которых нужно было учиться новому, вполне вероятно, что работа больше не помогает вам развиваться.

3. Ваша продуктивность снизилась.

Если вы 10 раз за утро завариваете чай, проверяете мессенджеры, смотрите в окно и занимаетесь чем угодно, лишь бы не начинать работу, – это сигнал.

Иногда прокрастинировать нормально и даже полезно, но если раньше вы были проактивными, делали больше, лучше и быстрее, а теперь не можете даже сфокусироваться на задаче, стоит обратить внимание на свои отношения с текущей работой. Снижение продуктивности может не влиять на общий командный результат, но сильная прокрастинация – явный признак того, что вы больше не готовы вовлекаться в текущие задачи.

4. Вы часто раздражаетесь по мелочам.

Не надо ждать момента, когда вы начнёте истошно кричать на всех коллег за то, что они громко дышат или не туда положили отчёт полугодичной давности. Достаточно и более мелких проявлений: вы отвечаете отрывисто и односложно, не желая тратить время на детали, подолгу игнорируете рабочие письма, потому что они вам не нравятся, или молчите на совещаниях, ведь даже нет сил и желания объяснять, почему предложение коллеги не сработает и какой у вас есть план решения задачи.

Эти чувства не обязательно означают только то, что работа больше не приносит удовлетворения, – возможно, вы испытываете сильный стресс, устали или у вас есть объективные причины нервничать. Но в совокупности с другими факторами это может означать, что в этом коллективе и над этими задачами вам уже не нравится работать.

5. Вы не получаете значимого фидбэка.

Если раньше по результатам успешно завершенного проекта все топ-менеджеры вас хвалили, коллеги поздравляли, а некоторые подчиненные даже восхищались, то теперь любая, даже идеально выполненная задача, не вызывает у команды таких чувств. Это может означать, что к вашему стабильно высокому результату все привыкли. С одной стороны, это хорошо и характеризует вас как профессионала, но с другой – лишает вас возможности достичь вау-эффекта и почувствовать себя самым сильным и классным сотрудником на земле.

Кстати, не забудьте оценить, когда вы сами в последний раз хвалили себя за проделанную работу. Признание от других важно, но ещё важнее высоко (и трезво) оценивать самого себя.

6. Вы не приближаетесь к глобальным карьерным целям.

Если у вас нет долгосрочной стратегии и карьерных целей – задумайтесь об этом. А если они есть, посмотрите, как движетесь к ним сейчас. Продвигаетесь ли по намеченному направлению? Помогают ли текущие задачи, проекты, должность в достижении карьерной мечты? Прозрачен ли для вас рост в команде и компании?

Если вы не в полной мере понимаете, как развиваетесь в текущей роли и какие следующие этапы, возможно, пора делать следующий шаг.

7. Вы частенько засматриваетесь на другие вакансии.

Один из самых простых способов проверить, насколько вам интересна текущая работа и не переросли ли вы её, – посмотреть, когда в последний раз и как часто вы заглядывали в карьерные каналы, сайты с вакансиями и искали любые другие способы узнать, что там на рынке.

Будьте честны сами с собой: если вы несколько раз в неделю думаете об уходе во время рабочего дня или смотрите другие вакансии с более интересными задачами – значит, что-то идёт не так.

Чтобы начать действовать, необязательно ждать момента, когда все семь перечисленных признаков будут «про вас», – уже трёх или четырёх достаточно для первого и самого важного шага – поговорить с руководителем.

Договоритесь о встрече один на один и расскажите, какие у вас есть глобальные карьерные цели, что вас мотивирует и интересует. Хороший руководитель сориентирует по перспективам получения повышения и тому, что для этого нужно сделать. А также сможет подумать о новых и интересных задачах для вас.

Вполне вероятно, что за одну часовую встречу вы не будете готовы к финальному решению – уйти или остаться. Надо посмотреть, появятся ли те самые новые задачи, будут ли они вас увлекать и пройдёт ли ощущение, что всё уже не так. Чтобы не терять время, параллельно начните учиться новому самостоятельно.

Если уж на работе не появляется интересных вызовов, поставьте себе их сами.

Запишитесь на курсы или к ментору и прокачайте навыки, которые кажутся вам наиболее важными в дальнейшем карьерном пути, вне зависимости от компании.

Поставьте для себя контрольную точку, когда вы сможете принять финальное решение. Пожалуй, оптимальный срок – 1–2 месяца. Если после разговора с руководителем ничего не изменилось, вам не стало лучше, а самостоятельное обучение не закрывает всех потребностей в реализации и развитии – настаёт момент сменить работу и перейти на следующий уровень.

Маленькая подсказка: иногда найти новый интересный вызов можно, не увольняясь из компании, а перейдя в другой департамент или направление. Рассмотрите и такой вариант тоже, это бывает морально и технически немного проще, чем начинать всё сначала в новой организации.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Максима Козина

Ситуация:

Я всегда знала, что очень эмоциональна, и, кажется, даже на первом собеседовании подчеркнула это, отвечая на вопрос про слабые стороны. Но, честно говоря, тогда просто сказала первое, что пришло в голову, и забыла про это.

Вышла на работу, всё было окей, я только-только наладила отношения с командой, мы подружились, а пару дней назад я прямо на рабочем месте разрыдалась во весь голос, и теперь мне ужасно стыдно.

У меня в личной жизни сейчас непростой период, процессы на работе оказались интенсивнее, чем я ожидала, а ещё мне кажется, что я плохо и долго въезжаю в задачи.

В общем, я не могла понять, как оформить один простой документ, пыхтела два часа, а когда у меня не сохранился прогресс – просто расплакалась прямо за столом в офисе. Я резко встала, ушла в туалет, там умылась и успокоилась, вернулась и сделала вид, как будто ничего не было.

Но теперь хожу и думаю, насколько это было странно и не выгляжу ли я теперь глупо. Вроде и объясняться уже поздно, а вроде и проигнорировать неправильно: хочу, чтобы коллеги знали, что я просто сорвалась из-за обстоятельств, а не веду себя так всегда.

До кучи ещё начала думать, а точно ли всё ок с моей работой, если она вообще вызывает у меня такие сильные эмоции? Насколько это нездоровая ситуация – слёзы на рабочем месте?

Первое и главное, что важно помнить про слёзы вообще и конкретно на рабочем месте, – это не уникальное, из ряда вон выходящее событие. Ничего не сломается, не разрушится, коллеги не сойдут с ума, если вы вдруг однажды заплачете из-за охвативших вас эмоций.

Кроме того, это не такая уж и редкость: есть популярное исследование[1] 2018 года, которое говорит, что 45 % сотрудников хотя бы раз плакали на работе. Из него же можно узнать, что 44 % опрошенных руководителей считают, что время от времени заплакать на работе – это нормально, а ещё 30 % думают, что это никак не сказывается на профессиональных качествах сотрудника.

Люди в целом часто бывают слишком строги к себе, но проявляют бо́льшую эмпатию к другим. Скорее всего, ваши коллеги отнеслись к ситуации с пониманием и сочувствием, при этом не сформировали кардинально новое мнение о вас из-за такой эмоциональности.

Поэтому не будьте чересчур критичны к себе: слёзы и так появились не от большого счастья. Этих неприятных эмоций уже достаточно: не нагружайте себя ещё и чувством вины. Помните, что один инцидент не определяет вас, а трудности, из-за которых вчера вы заплакали, в будущем могут дать вам суперсилы в решении более сложных задач.

Но это не значит, что слёзы на работе надо игнорировать и считать нормой. Если вы плачете хотя бы раз в неделю – стоит обратить внимание на своё состояние. Постарайтесь определить, какие рабочие моменты выводят вас из себя больше всего, есть ли ситуации, в которых вам приходится терпеть и нет возможности высказать недовольства даже в корректной форме. Есть ли повторяющиеся из раза в раз шаблоны, которые доводят вас до слёз на работе.

Плач – это всегда ответная реакция, сигнал. Наиболее частые причины широко можно обозначить так:

1. Разочарование и стресс.

2. Конфликты.

3. Давление со стороны.

4. Выгорание и истощение.

5. Несправедливая грубость или замечания.

Если вы плакали на работе больше одного раза – посмотрите, одна и та же причина вызывала слёзы? Обратите на неё внимание, если ответ утвердительный. Нельзя сказать: «Если вы плакали на работе X раз за последний месяц, немедленно увольняйтесь». У каждого сотрудника собственный порог и уровень чувствительности. Но любые повторяющиеся слёзы чаще, чем раз в месяц, – тревожный сигнал.

Есть несколько простых вещей, которыми можно воспользоваться, чтобы не допустить слёз вовсе или хотя бы не перевести плач в рыдание. Эти же советы актуальны и в других эмоциональных моментах на работе: например, если на вас напала внезапная тревога.

1. Сместите фокус.

Уймите внутреннего критика и не закапывайтесь в представлениях, как на вас смотрят ваши коллеги, не рисуйте картин, как вы обанкротили всю компанию. Помните, что мир не рухнет ни от вашей ошибки, ни от слёз. Один инцидент не характеризует вас как личность.

2. Возьмите паузу.

Если чувствуете, что вот-вот подступает, – смените обстановку. Выйдите на пару минут из кабинета, отключитесь от видеозвонка, пройдитесь до магазина, просто по комнате, коридору. Если у вас есть возможность выполнить простые физические упражнения – воспользуйтесь ею.

3. Попейте и подышите.

Разбавим самые базовые советы небольшими деталями: необязательно вливать в себя 10 литров воды залпом, делайте маленькие глотки – так вы расслабляете диафрагму. А ещё не пренебрегайте дыхательными практиками – они правда помогают. Сделайте глубокий вдох, задержите дыхание и медленно досчитайте до 4. Выдохните и снова задержите дыхание на 4 счёта. Повторяйте несколько раз, увеличивая счёт до 5, 6 или даже 7.

4. Не держите в себе.

Если есть человек, которому вы доверяете и готовы выговориться прямо сейчас, – сделайте это. Добрый совет и свободные уши часто успокаивают. Но даже если совсем никого нет рядом или вы не готовы обсуждать проблему – возьмите листок, ручку и телефон. Поставьте таймер на 10–15 минут и, не отвлекаясь, напишите все свои мысли и переживания. Не пытайтесь строить красивые предложения и подбирать слова. Если эмоции вообще невозможно описать – обрисуйте их линиями, чёрточками или как угодно ещё. Хорошая новость: читать и анализировать эту записку не надо, можно сразу выбросить. Задача в этом случае – дать напряжению выйти.

5. Пожалейте себя.

Не пытайтесь от злости к неполучившейся задаче тут же сделать 10 остальных накопившихся. Скорее всего, это не будет эффективно и увеличит шанс расстроиться ещё больше. Потратьте время на любое простое действие, которое давно откладывали: разбор рабочего стола, чистку почтового ящика, составление графика. Выберите то, что вас отвлечёт, но не перегрузит.

Совет, подходящий на любой случай жизни: хорошо высыпайтесь, дозируйте потребление новостей и контента в целом, не забывайте про физические нагрузки. Тогда вы будете чувствовать себя стабильнее и спокойнее.

Помните, что в слезах на рабочем месте главное – не сам их факт, а то, как вы повели себя после. Иногда неприятную ситуацию можно даже обернуть в свою пользу, показав себя человеком с чувствами и осознанным профессионалом, умеющим спокойно и стойко реагировать на внезапные инциденты.

Если вы заплакали, не игнорируйте это, но и не извиняйтесь – не за что. Постарайтесь спокойно прояснить ситуацию. Скажите, что вызвало такую эмоцию, и предложите план дальнейших действий.

Например: «Я вкладываю много сил в этот проект и хочу, чтобы он был успешным, поэтому стрессую больше обычного. Я попрошу кого-нибудь из коллег объяснить мне, как оформлять такие документы, и посмотреть, как я делаю это самостоятельно, чтобы в будущем с этой проблемой больше не сталкиваться».

Но необязательно держать такой уровень серьёзности и официальности. Если вы можете сквозь слёзы придумать лёгкую шутку или ироничное замечание по поводу ситуации – не отказывайте себе в этом!

Не избегайте и не бойтесь тревоги, злости или разочарования в рабочем процессе – они всё равно рано или поздно будут. Просто не относитесь к ним так, будто одна слезинка способна разрушить всю вашу карьеру и труд. Это точно не так.

Ответ подготовлен с помощью советов коуча, консультанта и писательницы Мелоди Уилдинг. Передайте ей спасибо, если вдруг встретите.

Ситуация:

Я, конечно, понимаю, что находить у себя синдром самозванца сейчас популярно, но мне кажется, что у меня реально он есть.

Я задумывалась об этом и раньше, но уговаривала себя: мол, хорошая работа и зарплату платят вовремя, руководитель вроде доволен, задачи выполняются – значит, я себя накручиваю. И это было волнами: неделю попереживаю, а потом месяц всё в порядке.

Но всё ухудшилось, когда я начала искать новую работу. С самого первого этапа, когда я открыла редактор, чтобы начать собирать резюме, у меня вспотели ладошки, потому что я вообще не могла найти хотя бы один классный проект, которым горжусь. Всё какое-то ненужное, мелкое, незначительное и просто не то.

У меня такое чувство, что все вокруг суперспециалисты и могут хоть ракету в космос запустить, а я где-то прохлаждалась всё время, пока люди набирались опыта. Не чувствую никакой уверенности и не понимаю, как на собеседованиях рассказывать, какая я молодец.

Это всё вызывает такую большую тревогу, что я уже по ночам начала просыпаться с мыслью, что умру от голода и никогда не найду вообще никакую работу.

Я даже понимаю, что, наверное, преувеличиваю, но как избавиться от этого ощущения – не знаю. Если это тот самый синдром самозванца, что мне с ним делать? Как побороть?

Не знаем, успокоит это вас или наоборот, но то, что вы описали, и правда похоже на синдром самозванца. Он всегда проявляется по-разному и в разных масштабах у каждого конкретного человека, но общие черты можно выделить.

К сожалению, до сих пор не придумано инструмента, который как рукой снял бы все ваши переживания. Не зря люди годами ходят к психологам и терапевтам, чтобы побороть этот синдром. Но, во-первых, как и во всём: понимание проблемы и её сущности – уже полдела. А во-вторых, всё-таки есть несколько методик и схем, которые могут помочь вам чувствовать себя увереннее и присваивать достижения.

На этом мы и сфокусируемся в рамках ближайших нескольких страниц.

Начнём по учебнику: синдром самозванца – это состояние, при котором человек считает себя недостойным своих достижений, несмотря на видимые успехи и признание со стороны других. Иными словами, люди с таким синдромом боятся, что их «разоблачат» и все узнают, что им «просто повезло».

Согласно разным исследованиям, время от времени чувствуют себя недостаточно классными от 50 до 70 % специалистов. И с каждым годом с этой проблемой сталкиваются всё больше людей. Но это и неудивительно, ведь:

1. Соцсети сводят с ума.

Может звучать как ворчание, но в мире, где успешный успех поджидает почти в каждом посте, невольно начинаешь сравнивать себя с другими и неизбежно проигрывать эту схватку. Не забывайте простую истину: не все в интернете говорят правду.

2. Сравнивают всех со всеми.

Кроме того, что вы сами постоянно пытаетесь за кем-нибудь угнаться, общая культура «А вот у Татьяны сын себе вторую машину купил», конечно, не идёт на пользу. Ещё хуже, когда недостаточно компетентный руководитель сравнивает вас с вашими же коллегами.

3. Мы все участвуем в конкурсе без правил.

Правило одно: просто будь лучшим. Выделись в резюме, в анкете, на собеседовании, до, во время и после работы. Стремиться к постоянному развитию и достижениям стало не столько нормой, сколько требованием современного общества.

4. Нас недостаточно хвалят.

Иногда бывает так, что близкие люди не отмечают успехи, потому что боятся, что вы «зазнаетесь» или «привыкнете». В таком случае нужно надеяться только на себя и взять ответственность за то, чтобы признавать собственные достижения.

Чтобы проверить, насколько у вас развит синдром самозванца, попробуйте пройтись по семи утверждениям, которые помогут выявить его. На каждое из утверждений стоит отвечать только «да» или «нет»:

1. Я часто думаю: «Мне просто повезло», «Это не про меня».

2. Я часто думаю: «Любой сделал бы так же или лучше», «Так просто сложилось».

3. Я часто сравниваю себя с другими.

4. Мне сложно оценивать себя, потому что я редко получаю обратную связь.

5. Руководитель или коллеги часто говорили мне: «Можно было бы и лучше», или мне казалось, что они имеют это в виду.

6. Мне сложно принимать похвалу.

7. Я не могу оценить стоимость своей работы.

Если утвердительных ответа 2 или меньше – вы тот самый редкий счастливчик без синдрома самозванца. Поздравляем и даже немножко завидуем! 3–4 положительных ответа – сигнал, но не страшный. Стоит обратить внимание на этот момент и попробовать самостоятельно с ним поработать. В случае если ответов «да» 5 и более – рекомендуем обратиться за внешней помощью: к психологу или карьерному консультанту.

Тем не менее простые методики можно и полезно выполнять при любом раскладе.

Первую технику для понятности можно назвать «Фиксация результатов». Заключается она буквально в том, что и написано: в течение дня записывайте свои результаты, даже самые маленькие.

Сколько написали рабочих писем, отправили заявок, сделали звонков, перемыли тарелок – что угодно. Фиксируйте достижения в любых удобных единицах: процентах, штуках, часах, деньгах и даже улыбках.

Измеримые результаты всегда лучше, потому что они более объективны и больше нравятся эйчарам и рекрутерам, которым вы потом про эти результаты будете рассказывать в резюме. Но если ваши задачи таких не подразумевают – придумайте систему оценки самостоятельно. Главное, чтобы она не менялась каждый час, а была более или менее стабильной. Если уж вы решили оценивать успешность работы в «спасибо» от коллег, то попробуйте держаться этого плана как минимум пару месяцев.

Как это работает: люди с синдромом самозванца часто ругают себя, что ничего не сделали за день. Но если фиксировать на первый взгляд незначительные достижения, вы увидите, что результаты есть – а значит, вам есть чем гордиться. Повторяйте эту практику каждый день и скоро заметите, что стали спокойнее и увереннее.

Как это помогает при трудоустройстве? Обычно «самозванцам» трудно презентовать результаты работы из-за низкой самооценки. Услышав прямые вопросы про достижения, они могут начать смущаться, теряться и уходить от ответа. Но если у вас есть зафиксированные результаты за несколько месяцев работы – вам не нужно ничего вспоминать или выбирать проект, который, по вашему мнению, понравится собеседующему больше: вы сможете объективно посмотреть, с какими задачами вы чаще и успешнее всего справлялись, – они и будут вашей сильной стороной.

Важно помнить: если вы ответственно подходили к любой своей работе, значит, полезное, пусть даже механическое, вы точно делали.

А когда захотите обновить резюме, портфолио или пойти на собеседование, останется просто открыть свои записи, и вуаля – нужные цифры и кейсы под рукой.

Вторая техника и того проще. Назовем её «Обратная связь». Если в вашей компании круто настроены HR-процессы, то у вас наверняка есть процесс ревью, встречи с руководителем, командой, обмен мнениями. Вы можете просто обратиться к тому, что о вас говорили коллеги за последний год.

Но если такой системы нет – устройте её для себя. Создайте простую форму, в которой коллеги смогут оценить ваши компетенции по 10-балльной шкале, и обязательно оставьте место для открытых вопросов: дайте возможность со стороны рассказать про ваши сильные и слабые стороны.

Готовы спорить, про слабости напишут мало или почти ничего, но фокус тут как раз на ваших суперсилах: посмотрите, какие ваши качества и навыки отмечают чаще других. И даже если вы не сильно верите, что это правда, такие данные от коллег можно считать более объективными – примите эти ваши сильные стороны.

А если прямо сейчас у вас нет ни коллег, ни работы – всё равно запросите обратную связь. У тех, с кем вы взаимодействовали раньше, у близких и знакомых, у профессионалов индустрии, с которыми вы знакомы. Если среди их ответов тоже будут повторения – это отлично, значит, у вас точно есть заслуги и таланты.

При этом помните, что описаны они могут быть разными словами и формулировками, так что не стесняйтесь объединять в одну группу то, что кажется вам близким по смыслу. Если один человек отметил вашу креативность, а другой вспомнил, как быстро и легко вы придумали нестандартное решение проблемы, – это про одно и то же.

Если вы делаете это одновременно с поиском новой работы, не забудьте сверить результаты с тем, что вы добавили в резюме. Иногда бывает, что неуспешные поиски связаны как раз с неадекватной самооценкой кандидата, в результате чего он и подсвечивает совсем не те вещи, в которых по-настоящему силён. Возможно, сменив стратегию откликов и дополнив резюме, вы станете более конкурентоспособными для потенциального работодателя.

Напоследок небольшой секретик, который, возможно, сделает вашу жизнь и поиски работы немного проще: все понимают, что любой гениальный проект вы сделали не в одиночку.

Так что когда вы стесняетесь в резюме писать, что добились внушительного результата, вот так круто настроили процессы и достигли вот такой большой цели, а вместо этого хотите писать про «нашу команду» и «помощь в достижении», то просто вспомните: оформление резюме – это игра, в которой есть свои правила. Чтобы добиться успеха, их нужно принять.

А ещё гораздо проще признавать свои достижения, используя один лайфхак: когда вы пишете «было сделано» или «реализовано» – это как будто всё само по себе происходило. Измените формулировки на «сделала» или «реализовала». Тогда вы начнёте смотреть на собственное резюме иначе, признаете достижения, и, вполне вероятно, количество приглашений на собеседования возрастёт.

Это не значит, что нужно присваивать чужую работу себе, но важно ярко подсветить, что вы сделали, чтобы задача была решена, а KPI достигнут. Если вы пишете про личный вклад, вы этим не обесцениваете работу других людей. Вы просто фокусируетесь на собственных достижениях в рамках большой командной работы, где значим результат каждого. Если бы не было конкретно вас, то и результат получился бы иной.

С синдромом самозванца можно столкнуться в любой момент карьеры: когда вы студент без опыта и не знаете, в чём вы хороши; когда вы суперспец, от которого ждут только идеальных результатов; когда вас хвалят мало и вы думаете, что делаете всё плохо; когда вас хвалят слишком много и вам кажется, что это всё обман; когда у вас есть работа и когда нет; когда всё подозрительно хорошо и когда беспросветно плохо.

Самое важное – не давать самозванцу полностью захватывать ваши мысли и вытеснять способность присваивать достижения. А чтобы этого не происходило, вам как раз поможет предварительная работа: зафиксированные результаты, понятные сильные стороны, объективная оценка других людей и, конечно, внутренняя уверенность, которой никогда не бывает много.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Валерии Любимовой.

Ситуация:

«Эйч», без лишних слов: чувствую, что выгораю. Я читала кучу статей в интернете об этом, знала опыт коллег и друзей, но всё равно вляпалась и загнала себя в тот же угол.

Ещё пару месяцев назад я была в восторге от своей работы: задачи казались такими интересными, что над ними хотелось работать круглыми сутками. Так и делала. А сейчас, разбитая, открываю ноутбук со слезами.

Что делать?

Мы. Вас. Очень. Понимаем.

Выгоранию посвящено миллион статей, видео, лекций и книг. Но никто из нас не становится абсолютно защищённым. Особенно когда дело касается любимой работы.

Давайте начнём с базы: у выгорания есть несколько стадий – четыре суммарно. Посмотрите описанные ниже симптомы и попробуйте оценить свою ситуацию.

Стадия № 1 – Эйфория

У вас много энергии и идей, каждый день не терпится приступить к работе. Возможно, вы даже не чувствуете усталость. Звучит хорошо, но есть нюанс: именно эйфория может быть первым тревожным звоночком, что скоро наступит выгорание. Часто бывает, что другие сферы жизни отходят на второй план, пока вы с головой погружаетесь в задачи. Этот этап легко не заметить, поэтому постарайтесь обращать внимание на своё самочувствие в первые месяцы на новой работе или проекте.

Стадия № 2 – Усталость

Постепенно вы накапливаете физическую усталость, стресс и переживания. На этой стадии ещё не так сложно взять ситуацию под контроль: достаточно дать себе полноценно отдохнуть. Например, взять отпуск или вернуться к хобби.

Стадия № 3 – Истощение

Из-за хронической усталости вы не успеваете выполнять все задачи, поэтому работаете ещё дольше, и так по кругу. Могут появляться различные проблемы со здоровьем. Вам требуется гораздо больше сил, чтобы восстановиться, выходных бывает недостаточно для подзарядки.

Стадия № 4 – Эмоциональное выгорание

Его основные симптомы:

• Вы стали хуже работать, часто прокрастинируете.

• Замечаете постоянное раздражение.

• Чувствуете тревогу, если не работаете.

• Не чувствуете свою ценность, не видите значимость работы.

Как вы уже заметили, первая стадия – про удовольствие от работы. Из чего напрашивается вывод:

На любимой работе проще выгореть.

Мы привыкли думать, что выгорание случается только на бессмысленной и ненавистной работе: где не благодарят и не ценят, а задачи только вгоняют в тоску. Но в реальности много случаев, когда выгорают (и намного быстрее!) на месте, где всё здорово складывается.

Потому что на любимую работу нам не жалко сил и времени. Мы увлечены процессом, поэтому часто просто не можем остановиться – не замечаем рисков и опасности. Чтобы избежать выгорания на любимой работе, важно вовремя определить причину и изменить подход.

Но причины могут быть разные, это всё индивидуально. Чем раньше отследить возможную причину и устранить её, тем выше шанс не свалиться без энергии и сил на несколько месяцев.

Частые причины выгорания:

Недостаточный или некачественный отдых

Дело плохо, если вся ваша жизнь подстраивается под работу и вы не делаете перерывов, чтобы подзарядиться: игнорируете питание, мало спите и т. д. Так, отдых воспринимается как нечто необязательное – как ошибка.

В таком режиме, конечно, можно поработать некоторое – непродолжительное – время, но потом у вас будет просто всё меньше сил, и результаты станут хуже.

Нам нужны действия, которые организм распознаёт как сигнал расслабиться. Причём паузы и переключения должны быть встроены в ежедневную рутину.

Если вы устали работать «головой», переключитесь на монотонную деятельность, где не надо думать, а надо делать. Если вы устали копать грядки, сходите на массаж или как следует растянитесь на диване именно в той позе, которая расслабляет уставшие мышцы.

Синдром спасателя

Это причина выгорания вовлечённых и искренне желающих помочь ВСЕМ профессионалов. Видя, что всё-таки не каждому получилось помочь, они корят себя: не сработало, значит, я бесполезен.

Такое накапливающееся разочарование давит и заставляет задуматься, что вы занимаетесь вовсе не тем.

Помните, что не всё лежит в вашей зоне ответственности. Например, вы вряд ли можете повлиять на банальную лень другого человека. Помогайте тем, кто просит о помощи, оценивайте собственный ресурс для вовлечения в чужие проблемы.

Не забывайте хвалить себя: записывайте свои достижения и благодарности других людей, чтобы видеть, сколько полезного вы уже сделали.

Напряжённые поиски себя и FOMO

FOMO – синдром упущенной выгоды. Если вы каждый день просыпаетесь с мыслью «Я всё пропускаю, надо делать ещё больше! Чем бы ещё заняться?» – то впустую растрачиваете свой ресурс. И когда переживаете, что сделали не тот выбор, – тоже.

Что делать? Понять, что вызывает постоянное метание, и не забывать, что сомнения и сложности после выбора – это нормально. Чаще всего такого осознания достаточно, но если нет, значит, мы имеем дело с более серьёзными причинами.

Менять работу в случае выгорания – это не единственно верный вариант. Важно развивать навык саморегуляции и менеджмента, оптимизировать неприятные процессы и не стесняться просить большего за своё вовлечение в работу.

Сначала попробуйте справиться с выгоранием самостоятельно, если ситуация ещё не запущенная.

Переключайтесь чаще после работы, налаживайте баланс. Чтобы поддерживать «ментальную форму», необходим баланс в активностях: здоровый сон, физическая активность, время один на один с собой – медитация, прогулка, режим офлайн.

Установите рабочие границы. Чётко разграничивайте рабочее и личное время. Чаще задавайте вопрос, а насколько это важно для вас? Это действительно нужно сделать? Может, это задача другого специалиста?

Важно ещё обсудить рамки комфортного времени и свои задачи с коллегами.

Возьмите отпуск или перерыв, чтобы восстановиться. Не бойтесь брать отдых, когда вы в нём правда нуждаетесь.

Попробуйте поделиться своим самочувствием с руководителем. Лидер должен знать о вашем состоянии, чтобы поддержать вас со своей стороны или предложить варианты, которые могут вам помочь.

Если сомневаетесь, что стоит делиться с начальством такими вещами, вот аргументы за:

• Чем раньше проблема будет выявлена, тем быстрее найдутся решения.

• Многие менеджеры ценят открытость и готовы помочь своим сотрудникам в сложных ситуациях.

• Взаимопонимание и открытость между сотрудником и руководителем улучшают рабочий процесс и создают более здоровую рабочую атмосферу.

• В адекватной корпоративной культуре от честности все выигрывают и ваши отношения с менеджером становятся лучше.

Возможно, одна из причин выгорания – сам начальник. В том плане, что менеджер может повлиять на факторы, которые влияют на ваше выгорание. Например, сообщения поздно вечером или рутинные задачи, из которых вы уже выросли.

В таком случае точно будет полезно дать менеджеру обратную связь. Для этого эффективнее всего использовать фреймворк ненасильственного общения: когда <действие>, я <чувствовал>, у меня есть <потребность> и потому <призыв к действию>.

Например: когда ты даёшь срочные задачи поздно вечером без контекста, я чувствую неуважение к моему времени, с одной стороны, и тревогу и вину – с другой. Для меня важно, чтобы к моему времени и ко мне относились с уважением. Будет супер, если ты минимизируешь срочные задачи по вечерам или будешь готов к тому, что я сделаю их позже.

Чтобы поговорить о выгорании, назначьте встречу один на один с руководителем и подготовьтесь к ней. Идеально, если вы сможете выделить факторы, которые на вас повлияли, а также составить план шагов, как вы можете вернуться в ресурсное состояние и какая помощь от начальника вам в этом случае нужна.

Причины, план и форма поддержки – самые логичные вопросы, которые менеджер задаст своему сотруднику, если он выгорел. И он будет ожидать от вас прозрачности, чтобы помочь, а также понять, что он может делать лучше для максимальной эффективности команды в целом. Если необходима будет поддержка эйчаром, можно подключить и его.

Какой план вы можете предложить руководителю? Например:

1. Проанализировать вашу загрузку и попросить помочь расставить приоритеты, чтобы пока сэкономить силы на не таких важных задачах.

2. Посмотреть, какие обязанности в целом могут перейти на другого сотрудника или автоматизироваться за счёт сервисов.

3. Сходить в отпуск – на две недели как минимум. Если получится договориться на отдых в несколько месяцев (это иногда называют саббатикалом) – это, конечно, идеальный вариант.

В зависимости от причин выгорания можно попробовать ещё несколько техник:

• Если чувствуете, что нынешняя работа/роль – это «не ваше», пересмотрите с менеджером рабочие задачи: может быть, есть определенные зоны, которые особенно демотивируют или вызывают стресс.

• Если чувствуете застой, попросите интересное вам обучение – это добавит разнообразия в работу и даст новые навыки.

• Если вы запутались в себе, найдите ментора или коуча внутри или вне компании, который поможет вам лучше понять свои чувства и разработать стратегию.

«Что делать, если я рассказал про выгорание, а меня проигнорировали?»

Если на честную коммуникацию о выгорании вы не получаете адекватной обратной связи, это не ваша проблема, а проблема менеджера – и вы имеете полное право дать ему или ей обратную связь. В случае отсутствия изменений – стоит поменять команду или работу.

Помните, что вы – главный проект в вашей жизни

Возьмите это правило за основу и сделайте точкой отсчёта для принятия любых решений. Делайте перерыв, остановку и задавайтесь вопросами:

Приносит ли дело, которым вы занимаетесь, что-то ценное лично вам и окружающему миру в целом?

Согласуется ли оно с вашей глобальной целью?

Добавляет ли оно смысла жизни?

Если вы чувствуете, что теряете энергию, – отступите назад, сделайте паузу, посмотрите на вашу жизнь широким взглядом и двигайтесь дальше после перерыва, но только «подзарядившись». Тут как в самолёте: надевайте маску сначала на себя, а уже потом на тех, кто рядом. Вы не можете дать коллегам или компании то, чего у вас самих нет.

Подготовить главу помогли эксперты «Эйч»:

Дмитрий Елисеев, карьерный коуч,

Дарья Воронкова, HR Manager в Tiffany & Co,

Виктория Рыбакова, психолог и карьерный коуч,

Александра Кострубина, ех-рекрутер, коуч и психолог.

Ситуация:

Привет! Это Миша, дизайнер. Мой тимлид сейчас увольняется и предлагает мне занять эту позицию. А я не понимаю, стоит ли мне соглашаться.

Как будто меня сейчас больше тянет работать руками, а не с коммуникациями и процессами. Не чувствую в себе уверенности и этой лидерской жилки.

Но с повышением и з/п больше, и должность «погромче». От такого же обычно не отказываются. Да и подвести других коллег страшно. Что делать?

Для начала давайте зафиксируем: это вообще не обязательно – становиться руководителем

Понимаем, что вертикальный рост звучит привычнее и понятнее. Когда ты проходишь равномерный путь от стажёра до менеджера маленькой команды, а потом до большого важного руководителя с тысячами человек в управлении.

Но! На деле двигаться в карьере можно не только по вертикали, но и по горизонтали – расти как эксперт. То есть оттачивать навыки → развивать личный бренд → делиться мастерством с другими → брать новые проекты → выходить на международный уровень.

А если вам наскучит, например, ваша сфера – можно менять профессии и искать новое применение уже имеющимся скилам.

Но раз уж вам уже предложили повышение, давайте разберёмся, что с этим делать.

Возьмите паузу

Сейчас одолевают сомнения: с одной стороны, не хочется подводить команду, а с другой – трудно отказаться от крутых условий.

Не торопитесь с выводами и разговорами. Первое, что нужно сделать, – поблагодарить за возможность, спокойно выслушать коллег, позадавать вопросы и уйти думать.

Подумайте, почему вы хотите или не хотите соглашаться на повышение

И здесь нужно быть честным с самим собой. Прежде чем принимать решение, посмотрите на ситуацию со стороны:

• Вам не нравятся условия?

• Или сама работа вообще? Мечтали ли вы о ней?

• Как сейчас дела у компании? Как и чем вы можете помочь компании?

• Почему выбрали вас? Где сейчас другой человек, кто был на этом месте?

Подумайте, что для вас точно «да», что точно «нет».

Поговорите с руководителем или эйчаром о сомнениях и опасениях

Если сомнения остались, задайте вопросы людям, которые принимали решение:

• По каким критериям выбирали человека, которого можно повысить?

• Что будет, если я не справлюсь?

• Что будет, если я не соглашусь?

• Подведу ли я команду, если не соглашусь?

Обсудите период адаптации и план Б

Один из возможных сценариев: вы не соглашаетесь на повышение, отношения с коллегами портятся. Работать становится сложнее, вы уходите.

Чтобы этого избежать, обсудите с руководителем период адаптации или альтернативный вариант развития в рамках текущей должности. Так вы не просто откажете, а предложите совместно решить проблему.

Зафиксируйте решение

Вы определили, чего бы хотели от повышения и на что не согласны. Теперь можете спокойно вернуться к руководителю с ответом. Важно, чтобы он был чётким и развёрнутым. Не торопитесь с решением, но и не затягивайте. Иначе начнёте сомневаться ещё больше – и в себе, и в компании.

Напоминание!

Любое повышение должно быть выгодно и нужно прежде всего вам. Если понимаете, что это совсем не то, о чём вы мечтали, – не стоит соглашаться ради других.

«Становиться руководителем не горю желанием, но з/п побольше хочется. Что делать?»

Рассмотрите другие сферы

Зайдите на сайт с вакансиями и отфильтруйте их по уровню зарплат: увидите, где больше всего хороших предложений. Такие точно есть не только в IT, но и в производстве, финансах, продажах, маркетинге, образовании, строительстве и других сферах.

Обращайте внимание на тренды в экономике и потреблении. Например, сейчас актуальна тема ворк-лайф баланса и заботы о своем ментальном здоровье. Раз на эти услуги есть спрос, можно присмотреться к профессиям или компаниям, близким к теме велнес.

Развивайтесь как T-shaped специалист

Это человек, который подкован и в одной области, и в смежных направлениях. Это позволит вам брать более широкий спектр задач и повышать свою стоимость на рынке: для компаний привлекательнее специалисты с экспертным опытом в нескольких сферах.

Прокачивайте личный бренд

Это не только про страницу в соцсетях, но и про заметность в своей команде и профессиональном сообществе. Чтобы стать более привлекательным для работодателя, можно выступать в качестве наставника, спикера, автора материалов, участвовать в обсуждаемых проектах, консультировать.

Берите проекты на фрилансе, если есть силы и время

Для этого расширяйте горизонтальные связи и общайтесь с людьми из других сфер, которые в будущем могут вернуться к вам с интересными проектными предложениями. Наладить контакты можно, например, участвуя в офлайн-мероприятиях.

Подготовить ответ помогли эксперты «Эйч» Варвара Ланцова и Максим Козин.

Ситуация:

Привет! Меня зовут Лена, и я в растерянности. В последнее время ощущение, что даже небольших достижений в работе за последний год у меня тупо нет. Может, и не будет больше вовсе. Как будто я с моей работой ни на что не влияю.

При этом от коллег я не слышу негативной обратной связи. Либо они просто не говорят, либо не замечают моей бесполезности.

Процессы идут, результаты общие хорошие. Но чего-то эдакого, условно великого, я не делаю. Нечем похвастать, не за что себя похвалить.

Как понять, насколько это всё правда? Как измерить свои достижения и поверить в себя? Если это вообще нужно.

Конечно, отмечать свои достижения и присваивать их, хвалить себя – нужно и важно.

Предлагаем вместе выделить ваши достижения, чтобы вы прямо сейчас могли себя похвалить.

«Достижение» может звучать пугающе громко: в духе «написать за ночь сайт на миллионы посетителей, который никогда не будет падать». На деле всё куда проще. С точки зрения работодателя, достижение – это просто понятный результат вашей работы. Ответ на вопрос «На что и как повлияла ваша работа над такой-то задачей?».

Достижения всегда вытекают из обязанностей, но не любая выполненная задача считается достижением. Например, спланировать бюджет на проект или собрать встречу на удобное для всех время – это необходимая рутина проджекта, без которой работа просто встанет. А вот выпустить проект в срок и в рамках бюджета – уже конкретный результат всего объёма рутинных задач. То самое достижение.

Рутинные задачи сформулировать как достижение не получится. Но задачи, которые могут быть описаны как конкретные и достижимые цели, будут достижениями.

В чём измерять достижения

Достижения всегда про измеряемую выгоду для компании, но измеряться она может не только в деньгах. Увеличить прибыль в Х раз или продать на Y рублей – это круто, но так же круто:

• Сократить расходы

Пример: Договорился(-ась) о бесплатной публикации в популярном телеграм-канале, что позволило сэкономить Х тыс. рублей.

• Создать процессы с нуля

Пример: Настроил(а) процесс ревью текстов внутри команды. Это помогло избежать опечаток и сократить N рабочих часов команды в месяц на редактуру и правки.

• Эффективно изменить существующие процессы

Пример: Записал(а) Х видео в Loom по работе с основными командными инструментами для онбординга. Это помогло новым коллегам быстрее погружаться в задачи и избегать повторяющихся созвонов.

• Найти специалистов в команду

Пример: Нанял(а) и помог(ла) адаптироваться в команде X сотрудникам за месяц. N из них продолжают работать в команде сейчас.

• Помочь коллегам в обучении и достижении их цели

Пример: Провел(а) Х обучающих вебинаров для команды, обучил(а) применению AI, что позволило коллегам быстрее справляться с рутинными задачами.

• Преодолеть кризисы и другие препятствия

Пример: После блокировки соцсети, одного из ключевых источников трафика на нашем сайте, мне удалось сохранить уровень вовлечения в контент и конверсию в заявки на прежнем уровне.

• Длительно сохранять стабильный результат

Пример: На протяжении года запустил(а) Х проектов в качестве менеджера команды, ни разу не сорвав дедлайны.

Как вспомнить все эти достижения

С тем, что такое достижения и в чём их измерять, разобрались. Теперь предлагаем стряхнуть пыль с вашего опыта и устроить «перепись» достижений – за последние полгода, год, три года. Сколько угодно. Выберите важный для вашего профессионального пути период, за который вы не успели отрефлексировать достижения, и наконец-то сделайте это. Упражнения ниже вам помогут.

Способ № 1, самый простой

Подглядите достижения у самих себя.

Скорее всего, вы всё равно могли записать результаты своей работы.

Вот где можно поискать собственные достижения:

• Резюме. Просмотрите свои старые отклики: возможно, вы вели проекты на фрилансе и обновляли резюме, портфолио или сопроводительные для них.

• Итоги года. Может быть, пару раз вы делились списком достижений в соцсетях или в личных заметках.

• Отчёты. Пересмотрите свои презентации для руководителя или команды, наверняка там найдутся ваши KPI.

• Коллеги. Спросите, какой у них любимый проект, над которым вы вместе работали. Или какой ваш проект кажется им классным.

• Задачи. Если вы уже долго работаете в одной компании, можно просто просмотреть выполненные задачи в программах отслеживания процессов и вытащить оттуда задачи-цели, которые вы закрыли.

Способ № 2, в лоб

Переведите обязанности в результаты.

Откройте заметки или возьмите блокнот, попробуйте письменно ответить себе на вопросы:

• За что мне платят?

• В каких последних проектах или задачах я участвовал(а), какая у меня была роль?

• А если бы я в них не участвовал(а), чего не было бы привнесено в проект, задачу?

Последний вопрос может разбудить ваш синдром самозванца, если он есть. На этот случай сразу скажем: вряд ли ваши работодатели дураки и платили деньги за «просто так». Зачем им неэффективный сотрудник? Поэтому то, что вы делали, точно было важно. Теперь просто запишите это.

Первый пункт помог выделить ваши обязанности: что вы делали. Теперь из них нужно вычленить результаты: к чему привело то, что вы делали. Пройдитесь по каждому проекту из вашего списка и ответьте себе на вопрос: «И что? Почему важно, что именно я это сделал(а)? На что это повлияло?». Результаты могут быть:

• Количественными. Например, улучшили показатели во столько-то раз или выполнили такие-то KPI.

• Качественными. Например, в срок выпустили такой-то продукт.

А если достижений всё-таки нет?

Они точно есть. Если вам трудно увидеть свои достижения, вы не одни. Многие специалисты тоже не замечают свои заслуги, в основном по двум причинам: синдром самозванца и замыленный взгляд. Обе причины обесценивают достижения, только в первом случае через негативный внутренний диалог, а во втором – через привыкание к определённым вызовам, когда задача-цель со временем начинает казаться задачей-рутиной.

Возьмите за привычку фиксировать свои достижения, чтобы поддерживать самоценность.

Скорее всего, вы и так это уже делаете. Только не для себя, а для отчётов на работе. Даже если вы не руководитель и не выступаете с презентацией перед командой, сверяйтесь с KPI и собирайте личные вклад и результат. Когда это лучше делать?

Конец квартала. Самый злачный и естественный период для оценки прогресса: результаты удобно сравнивать с цифрами предыдущих кварталов. Если вы вырастили показатели на большем участке или стабильно держали их, несмотря на кризисы в компании, – это достижение.

Завершение проекта или релиз фичи. Выпустили или закрыли проект – зафиксируйте результаты подготовки или релиза, пока они свежи в памяти и коммуникация в чатах или на почте по этой теме под рукой. Это как раз совет из истории Максима: сразу записать, как делал и что получилось.

Начало нового месяца. Месяц – оптимальный период, за который можно успеть довести важную задачу до конца и, может быть, даже увидеть её промежуточный или финальный эффект. Поставьте себе в календаре ежемесячный слот на час-два, чтобы оценить всё, что удалось сделать за прошедший месяц, и записать результаты.

Как заметить, что текущий проект – это будущее достижение

В целом, распознавать достижения нетрудно, главное – задаться намерением это делать. Вот звоночки, которые указывают на вероятную точку успеха:

• Вы выполняете задачу-цель. Обычно это задачи, закрыть которые можно, только если сначала выполнить несколько задач поменьше. Подробнее о задачах-целях мы говорили в начале этой главы.

• Вам интересно делать эту задачу. Часто достижения кроются там, где вам было хорошо и в удовольствие, – обращайте на это внимание.

• Вы получаете положительную обратную связь от коллег. Это внешний маркер, который подсказывает: сейчас вы делаете что-то важное и получается у вас круто.

• Вы вызвались взяться за эту задачу сами. Если вы участвуете в проекте по собственной инициативе, вам любопытно, вы чувствуете вызов или в вас проснулся соревновательный дух – это автоматическое достижение, выход из зоны обязанностей и проактивность.

Подготовить ответ помогли эксперты «Эйч» Катя Рудчик, Любовь Рябова и Максим Козин.

Ситуация:

Привет! Меня зовут Игорь, и я категорически не люблю свою работу.

Все красные флаги, которые только могут быть, собраны на моём месте. И с коллегами некомфортно, и переработки, и заниженная зарплата. Без преувеличений.

Очень хочу уйти, но одновременно так же сильно боюсь неизвестности. А вдруг ничего не найду? Или найду, но такое же. Расскажите, как решиться и уйти в никуда?

Для начала – не увольняйтесь в никуда

По-хорошему, мы должны посоветовать, конечно, заранее предупредить текущего работодателя, что вы планируете уходить, и только потом искать новую работу.

Мы понимаем, уходить в никуда – страшно. И это не беспочвенный страх. Увольнение – в любом случае стресс, а увольнение без варианта новой работы – стресс и дополнительный удар по финансовой стабильности.

Поэтому большинство уходят только с оффером на руках.

Попробуйте не рубить с плеча, а действовать по шагам.

1. Оцените свою финансовую подушку.

Стоит отложить минимум две зарплаты: если вас уволят раньше, этой суммы хватит на время поисков новой работы.

Эксперты в сфере финансов советуют регулярно откладывать 10–20 % от зарплаты: поэкспериментируйте с разными суммами, чтобы найти оптимальный процент для себя.

Чтобы подушка безопасности сработала при внештатной ситуации, нужно хранить деньги правильно: так, чтобы до них было легко добраться владельцу, но тяжело – преступникам или инфляции. Если финансовая подушка не будет увеличиваться, на отложенные средства со временем можно будет купить всё меньше и меньше. Идеального варианта хранения нет, но есть одни из надёжных – банковские вклады и ячейки, покупка валюты, инвестирование в облигации и фонды. Если вы не ориентируетесь в инвестициях, изучите открытые материалы – они есть в общем доступе от крупных банков.

Если финансовой подушки уже сейчас хватит на 2–3 месяца, чтобы жить спокойно это время и искать новую работу, увольняйтесь.

Ещё один вариант – попробуйте предупредить близких, что, вероятно, вам понадобится их помощь и поддержка. Параллельно откладывайте максимально, насколько это возможно.

2. Перейдите в режим 20 % эффективности.

Вы, скорее всего, слышали про правило, что 20 % наших усилий приносят 80 % результата. Если вы решили уходить и совсем не успеваете искать новую работу, сосредоточьте свои силы на 20 % своих задач – тех, за невыполнение которых вас уволят. Так остальное время вы сможете потратить на поиск новой работы.

3. Начните пассивно искать работу.

Просмотрите интересные вам вакансии и оцените, достаточно ли у вас опыта и навыков для них. Если недостаточно, пройдите обучение. В идеальном мире, пока вы ещё работаете, попробуйте сразу же применить новые навыки на практике.

После подготовьте или обновите своё резюме актуальными достижениями, разместите его на агрегаторах вакансий. Отслеживайте просмотры и интерес других работодателей к вам.

4. Когда оцените ситуацию на рынке, предупредите нынешнего работодателя, если ещё не сделали этого раньше.

Чем раньше вы это сделаете, тем спокойнее сможете уйти: передадите дела коллегам, сохраните более-менее хорошие отношения со всеми. И опять же сможете спокойно продолжать искать новую работу. Как предупредить работодателя, поговорим подробнее в разделе «Отношения с руководителем».

5. Перейдите в активный поиск.

Откликайтесь на вакансии, ходите на собеседования.

Как искать новую работу на работе?

Помимо перехода в режим меньшей эффективности, чтобы сохранить здравый ум, стоит придерживаться простых правил:

Если есть возможность, возьмите отпуск или хотя бы один день отгула.

Заранее, до отпуска, в свободное от работы время обновите резюме, выберите интересные вакансии и откликнитесь. Назначайте интервью на время своих выходных. Да, вы вряд ли за это время спокойно отдохнёте, но хотя бы не сойдёте с ума от одновременного поиска и рабочих обязанностей.

Если отпуск совсем не вариант, можно назначать собеседования в свободное от работы время (эйчары новой компании, чаще всего, всё понимают).

Не тратьте свои силы впустую.

Не откликайтесь бездумно на всё подряд. Определите факторы, из-за которых вы хотите уйти сейчас, и ищите новое место, где этих факторов не будет (или будет меньше).

Отсекайте ненужные интервью. Если не уверены, подойдёт ли вам вакансия, можно уже по переписке задать рекрутеру или нанимающему пару вопросов, а на основе ответов принимать решение о встрече.

Отмечайте прогресс поиска.

Создайте табличку, отдельный календарь или страницу в Notion и записывайте там:

• На какие вакансии вы уже откликнулись.

• На каком этапе отклик.

• Когда интервью.

• Какие условия предлагает компания.

Это поможет не запутаться и сделать осознанный выбор.

Будьте готовы к вопросам о текущей работе.

Вопрос «Почему вы ушли с прошлой работы?» задают практически всегда. Нужно просто продумать и грамотно обернуть в слова свою мотивацию.

Не призываем вас льстить и придумывать причины ухода. Но в ответе лучше сфокусируйтесь не на том, от чего вы бежите, а на том, куда стремитесь. Не на том, что не нравится в работе сейчас, а на том, о чём вы мечтаете и чем будете полезны на новом месте.

Убедитесь, что предложение у вас в кармане.

Помните: словесные договоренности слишком хрупкие. Даже если на интервью вам сказали, что 1000000 % выберут именно вас, без официального оффера на почту не спешите увольняться.

Возьмите передышку.

После увольнения будет намного удобнее, если вы возьмёте перерыв перед выходом на новую работу. Поверьте, если работодатель заинтересован в вас, он вполне подождет 1–2 недели, тем более, если вы адекватно это аргументируете.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Аси Колосовой

Ситуация:

«Эйч», привет! Я Камила. Подскажите, как строить карьеру, если у меня есть интерес ко многим профессиям, но нет большой склонности к одной. Работаю маркетологом, но занимаюсь ещё йогой, фотографией и даже чуть-чуть программированием. Хочется успевать и расти везде.

Столько всего интересного, но ведь нужно сосредоточиться на одном, чтобы достичь в этом желаемых высот. Как перестать быть поверхностным во всём и выбрать дело для развития в нём?

Кажется, чтобы даже просто держаться на плаву в одной профессии, нужно постоянно участвовать в гонке. А если профессий две и более – вообще непонятно и страшно. Что посоветуете?

Поздравляем, возможно, вы – мультипотенциал.

Мультипотенциалы – люди со множеством интересов, которым сложно сконцентрироваться на одной профессии и хочется попробовать себя во всём.

Мультипотенциалы могут с энтузиазмом броситься в одно направление, потерять интерес, когда всё начало хорошо получаться, и перейти в другое. И это не ошибка, а особенность – с вами всё нормально.

С какими проблемами часто сталкиваются мультипотенциалы?

Стыд

Из-за установки, что каждый должен найти призвание и стать мегапрофи в своём деле, мультипотенциалы чувствуют себя аутсайдерами, неправильными и бесполезными (хотя это не так).

Страх начинать заново

С каждым разом таким людям всё сложнее «оставить» свои навыки и опыт и снова откатиться в начало (хотя опыт всегда пригодится).

Синдром самозванца

Мультипотенциалы не чувствуют себя экспертами ни в чём и думают, что в прошлом начинании им просто повезло (хотя часто заблуждаются).

Сильные стороны мультипотенциалов:

• Обучаемость и широкий кругозор. Возможность легко осваивать новое и использовать прошлый опыт

• Энтузиазм и вовлечённость. Вдохновение и азарт к работе, потенциал к лидерству, способность находить общий язык с разными специалистами.

• Креативность. Способность генерировать идеи и выбирать неординарные решения поставленных задач – тоже на основе прошлого опыта.

Как мультипотенциалу строить карьеру?

Для начала признайте, что вы – мультипотенциал и это нормально. Необязательно выбирать одно призвание на всю жизнь и отказывать себе в желании пробовать новое.

Найдите работу, которая позволит использовать все ваши навыки из разных сфер. Это может быть собственный небольшой бизнес, мультидисциплинарный проект или должность, позволяющая применить навыки из одной сферы интересов – в другой.

Не сравнивайте себя со специалистами в одной сфере. У каждого свои ограничения в карьере. Вы как мультипотенциал развиваетесь в широту, а другой погружается в глубину – и это нельзя сравнивать. Это просто разные варианты.

Ведите параллельно две и более карьеры. Это называется «портфельной» карьерой.

Такую концепцию разработал Чарльз Хэнди, английский теоретик менеджмента. Он считал, что у некоторых специалистов есть «портфель работ» – набор видов деятельности. Хэнди разделил «портфель» на пять основных категорий. Из них три последние относятся к неоплачиваемому труду:

1. Работа за оклад – вознаграждение за отработанные часы.

2. Работа за премию, которая выплачивается за некий результат труда.

3. Домашняя работа (стирка, уборка, готовка).

4. Неоплачиваемая работа (волонтёрство, благотворительность).

5. Работа по приобретению знаний (курсы, мастер-классы, обучение в вузе).

То есть вы спокойно можете совмещать работы из разных направлений. И пропорция карьер необязательно 50 на 50.

Например, основная работа может занимать условные 80 % ваших сил и времени, а 20 % останется на фриланс или хобби. И эта пропорция может меняться в течение жизни в зависимости от ваших интересов.

Преимущества «портфельной» карьеры

Материальная безопасность. В мире неопределённостей никогда не знаешь, в какой момент пройдёт волна сокращений, кого заменит искусственный интеллект, на каком рынке вырастет конкуренция. Наличие карьерного «портфеля» обеспечивает относительную стабильность: совсем без дела вы не останетесь.

Разнообразный опыт. Работая в разных сферах, вы расширяете кругозор и набор навыков и знакомств.

«Если раньше, примерно семь лет назад, большинство крупных компаний придерживались культуры роста сотрудников внутри, то сейчас я вижу такой тренд на обратное: компании больше ценят лидеров, которые поработали в разных направлениях и сферах и везде хорошо показали себя», – рассказывает Екатерина Загуменнова, Head of Executive Search & Sourcing в «Авито» и эксперт «Эйч».

Основное правило успешной «портфельной» карьеры

Ваш «портфель» должен пополняться осознанно. В него не должны попадать любые проекты, которые вам предложили. Только те, которые вам правда интересны.

Сложности «портфельной» карьеры

1. Необходим высокий уровень самодисциплины и менеджмента. Чтобы за всем уследить, нужно грамотно распределять силы и время.

2. Дополнительные вопросы к вам в процессе трудоустройства. Хотя «портфельная» карьера набирает популярность каждый год, есть работодатели, которые относятся к ней с сомнением. Поэтому могут задавать больше вопросов. Но если вы наполняли «портфель» осознанно, то без труда объясните мотивацию и подсветите, как навыки из других направлений пригодятся на новом месте.

Примеры мультикарьер от экспертов «Эйч»

Валерия Любимова сменила 17 профессий и в итоге пришла к тому, что хочет помогать другим людям искать себя, и стала профориентологом.

Юлии Санниковой важно делиться опытом и помогать другим, поэтому она преподаёт в ВШЭ, но при этом не строит академическую карьеру – просто совмещает преподавание, карьерное консультирование и корпоративный HR.

Наталья Моисеева развивает «портфельную» карьеру как мультипотенциал уже семь лет. Она руководила e-commerce направлением в большой торговой компании, параллельно изучала тему диетологии и фитнеса. Потом захотелось попробовать себя в чём-то новом. Отказываться от офисной карьеры в пользу фитнеса была не готова, поэтому решила совмещать. Днём была офисным сотрудником, а по вечерам и выходным – фитнес-тренером.

Даже когда Наталья сменила работу и отказалась от тренерства, к новой основной работе в агентстве добавилось преподавание на курсах по digital-маркетингу. Через некоторое время добавился карьерный коучинг и консультирование. Затем менторство digital-специалистов и руководителей, начинающих и опытных. Ещё позже – разработка и проведение обучений для руководителей разных топов компаний. Сейчас одновременно Наталья совмещает пять проектов и четыре разные роли в них.

Ответ подготовлен с помощью экспертов сервиса развитиякарьеры «Эйч» Валерии Любимовой, Юлии Санниковой и Натальи Моисеевой

Ситуация:

Меня зовут Антон, мне 25 лет, и это реально важная деталь для моей истории. Потому что пару недель назад я вышел руководителем в большую компанию и теперь управляю командой, где 80 % сотрудников старше меня. Это, конечно, не самая большая проблема на свете, но мне всё равно неловко, и я пока не привык ставить задачи людям, которые взрослее меня на 5–10 лет. Кажется, что они не воспринимают меня всерьёз и у меня не получится построить крепкие рабочие отношения. Не знаю, как правильно «поставить» себя в коллективе, поэтому пришёл к вам за помощью.

Первое, с чего стоит начать, выходя в новую команду линейным сотрудником или руководителем, – вспомнить свои же заслуги и навыки! Важно осознать, что вы не просто так заняли своё место в команде. Пройдя все этапы отбора и добравшись до первого рабочего дня, вы уже проделали большой путь и доказали, что способны справиться с этой работой.

Если вы вышли на позицию руководителя, совет номер один: не спешите всё менять и строить заново, дайте себе и команде время осмотреться и привыкнуть к новым условиям.

Поговорите со своим руководителем, узнайте, какие сейчас есть проблемы и задачи. Если на этапе собеседований вы забыли спросить, какие от вас будут ожидания на ближайшие 3, 6 или 9 месяцев, – обязательно сделайте это сейчас.

Не забудьте собрать отдельную общую встречу. На ней вам стоит представиться, рассказать о себе, о своём карьерном пути и успехах. Будьте честными и попробуйте добавить в рассказ немного личного: все хотят работать в команде с живыми, интересующимися людьми. Можете поделиться своим хобби, ожиданием от новой работы или первым впечатлением. Специально заготавливать шутки не надо, но оставаться дружелюбным и открытым – хорошее решение.

После общей встречи нужно назначить время один на один с каждым членом вашей новой команды. Если она большая – начните с ведущих или главных специалистов. В рамках этих встреч советуем сделать следующее:

1. Подробнее узнайте о процессах: кто чем занимается, за что отвечает, какие задачи в работе, с какими проблемами сталкивается сотрудник прямо сейчас.

2. Предложите коллеге рассказать, чего он ждёт от совместной работы. Если вы чувствуете от него холод и опасения, ваша задача – развеять их. Расскажите, что не планируете переворачивать всю работу с ног на голову, готовы прислушиваться к советам и уважаете экспертизу каждого сотрудника. Если, конечно, это действительно так.

3. Узнайте, есть ли у сотрудника задача, которую он давно хочет сделать, но руки никак не доходят. Возможно, с вашим приходом удастся изменить ситуацию и закрыть то, что висело так долго.

4. На этих же встречах постарайтесь понять мотивацию команды, обязательно записывайте свои мысли и наблюдения. Всё это поможет вам наладить контакт с каждым членом команды.

5. Установите регулярные встречи один на один с каждым сотрудником. Это полезная практика, которая помогает всегда держать руку на пульсе: и с точки зрения текущих задач, и с точки зрения личной мотивации сотрудника.

После этого этапа проверьте себя: вы точно разобрались, кто и когда принимает финальные решения? Выпишите ответственных людей и из своей команды, и из смежных департаментов. Обязательно познакомьтесь с этими людьми лично. В противном случае мы вам гарантируем, настанет момент, когда вы пойдёте в бухгалтерию согласовывать баннеры или править макеты вместе с финансовым директором.

Первые две недели лучше дать людям спокойно поработать, не лезть руками в каждую задачу, а понаблюдать: что работает хорошо, где нужны изменения, определить неформального лидера. В конце концов, над какими мемами с котами смеются коллеги. За это время вы можете составить карту идеальных процессов – спланировать изменения, обязательно понятно и очевидно их сформулировав или даже нарисовав. Вам с ними потом идти к команде, поэтому всё происходящее должно быть предельно ясным. Зафиксируйте комментарии коллег и доработайте план, если посчитаете нужным.

На этом этапе пора посмотреть в другую сторону: у вас же тоже есть руководитель. Дайте ему понять, что вы вообще-то молодец и уже проделали большую работу, – покажите ему свой план изменений. А ещё можете поделиться наблюдениями: свежий взгляд на привычные дела всегда помогает.

Может показаться, что, если действовать по нашему плану, всё сложится как минимум хорошо. На самом деле вы должны быть готовы, что не все члены команды на 100 % примут вас как нового руководителя. В этом случае будьте реалистом: попробуйте обсудить переживания коллеги на личной встрече, спросите его или её, как было бы комфортнее работать, что в вас, как руководителе, сейчас не нравится, и попробуйте перенастроить процессы. Но если всё-таки взаимодействие не складывается – не бойтесь отпускать людей из команды. Это нормально и вовсе не страшно.

И ещё немного универсальных советов для всех, не только для руководителей:

1. Исходите из позиции взрослого.

Будьте сдержанными в эмоциях, принимайте ответственность за результат своей работы, руководствуйтесь логикой, прислушивайтесь к советам, но будьте готовы к самостоятельным решениям.

2. Заручитесь поддержкой.

Посмотрите, кто в команде неформальный лидер, к кому коллеги тянутся больше всего, и попробуйте наладить с этим человеком контакт. Ни в коем случае не надо льстить и подлизываться, просто расскажите о себе, покажите, какой вы человек и профессионал, попробуйте вдохновить на совместную работу. Лайфхак: в первые недели вы наверняка не будете понимать примерно половину терминов, сокращений и шуток команды. Это нормально, всё в порядке. Не ищите в интернете, не пытайтесь самостоятельно расшифровать сленг конкретной команды, а лучше идите к лидеру за помощью и советом – в конце концов, все люди любят быть нужными и помогать. Ситуация win-win!

3. Помните, что вы с командой нужны друг другу.

Это значит, что не только вам нужна помощь и советы от коллег, но и они нуждаются в вашей экспертности – иначе вас бы просто не наняли на эту позицию. И вам есть что привнести в команду, и у коллег есть нужные для вас инструменты, которые помогут в решении задач.

Ответ подготовлен с помощью экспертов сервиса развития карьеры «Эйч» Антона Чугринова, Натальи Моисеевой и Дмитрия Цымбала.

Ситуация:

На самом деле ситуация у меня банальная: меня бесит мой коллега. Ну вот просто не нравится контактировать с ним, некомфортно. При этом всё остальное в работе нравится, увольняться точно не хочется. Как быть?..

Признайте, что это ваша проблема

Когда нам кто-то не нравится – это только наша эмоциональная реакция, в которой человек не виноват.

Возьмите ответственность за свои чувства. Признайте, что, если коллега не нарушает правила компании и ваши личные границы, вы можете с ним работать.

Разберитесь, что именно вас бесит

«Он(а) мне не нравится» – довольно расплывчатое утверждение. Конкретизируйте. Возможно, человек вам неприятен, потому что отпускает гендерные шутки или кичится своими достижениями.

Постарайтесь чётко отследить, какие чувства у вас вызывают его поведение и манера общения. Если будете честны с собой, можете даже обнаружить, что в чём-то завидуете коллеге. Ничего, и так бывает. Изучите свою эмоциональную реакцию, чтобы лучше с ней справляться. А если самостоятельно разобраться не получается, лучше обратиться к специалистам – психологу, коучу, наставнику.

Вспомните, почему важно работать вместе

Пережить совместный проект с бесячим коллегой сложно. Но вот что можно сделать:

Побыть немного эгоистом и мотивировать себя. Например, вам нужно показать себя как хорошего командного игрока. Держите это в уме и не позволяйте неприязни взять верх ради себя.

Вспомнить, зачем вы это делаете. Общая цель поможет отвлечься от личности коллеги и сосредоточиться на работе.

Расставить границы. Постарайтесь чётко разграничить ваши обязанности и определить, что вы делаете вместе. Пусть каждый работает в своей зоне ответственности – это снизит вероятность недопонимания, ошибок или усиления напряжения между вами.

Ещё перед началом работы попробуйте поговорить: что для вас важно, чего вы ожидаете друг от друга, какие у вас слабые стороны. Так вы лучше поймёте человека и переосмыслите свои реакции на его счёт.

Быть снисходительным. Помните, что коллега тоже старается делать лучшее для компании, его наняли не зря. Когда чувствуете, что снова просыпается неприязнь, вспоминайте о вашей цели. Рефлексируйте и анализируйте свои реакции, тогда у вас могут сложиться продуктивные рабочие отношения.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Виктории Рыбаковой

Ситуация:

Меня зовут Аня, хочу спросить вашего совета. Недавно со мной буквально случилась ситуация из мема. Я получила сообщение от коллеги в два часа ночи: «Привет, спишь?» Он и раньше грешил тем, что просто здоровался в чате и ждал моей реакции, а не переходил сразу к рабочему вопросу, но посреди ночи ещё не писал.

Честно говоря, меня это сильно выбесило, и, хоть я действительно не спала, отвечать ему не стала, написала только утром. В целом, думаю, что поступила правильно, но не знаю, как сказать коллеге, что это было чересчур. Что вы мне посоветуете?

Чтобы защитить личные границы на работе, сначала надо их выстроить. Желательно сделать это в самые первые дни на новом месте, но даже если вы пропустили этот шаг – никогда не поздно.

Сделать это и просто, и сложно одновременно: нужно твёрдо и чётко обозначить, что для вас неприемлемо в работе, проговорить это с коллегами, руководителем или даже подчиненными, если они есть. Да, это всего лишь разговор, но все мы знаем, как иногда трудно складывать слова в предложения.

Небольшая подсказка сигналов, которые могут (и даже должны) смутить вас в общении с коллегами:

1. Неуместные обращения. Например, с использованием уменьшительно-ласкательных суффиксов или нелепых сравнений. Коллеги должны относиться к вам не как бабушка, которая пытается накормить пирогами, а как профессионалы, знающие своё дело.

2. Перекладывание обязанностей. Если коллега однажды попросил вас помочь с задачей, ещё необязательно звонить в колокола, но когда это становится систематическим действом, стоит присмотреться. Каждый сотрудник получает зарплату за чётко очерченные зоны ответственности. Если другой хочет вашими руками сделать свою работу – не ведитесь.

3. Излишнее внимание. Поинтересоваться, как чувствует себя приболевший кот коллеги, – нормально. Но выспрашивать, почему коллеге грустно, «а что случилось», «а как дела дома», «а почему ты в той же одежде, что и вчера», – уже слишком. Всегда важно соблюдать грань между хорошим отношением и сованием носа в чужие дела.

4. Нежелательные действия. Если кто-то из коллег на любой должности оказывает вам чрезмерные знаки внимания, отвешивает сальные комплименты, делает неоднозначные намёки или любым другим способом выходит из профессиональной плоскости – пожалуйста, не игнорируйте это и не терпите. Обратитесь к эйчару, руководителю или хотя бы коллеге, которому вы доверяете.

5. Навязывание общения. Даже если вы не чувствуете прямой угрозы от коллеги, а просто не хотите заводить тесную дружбу – это нормально. Когда кто-то в коллективе проявляет повышенный интерес, который вызывает дискомфорт, вы можете спокойно, но уверенно сказать об этом и конкретно обозначить, что считаете неприемлемым в вашей коммуникации.

6. Несоблюдение графика. В командах должен быть установлен чёткий рабочий график или обсуждены временные рамки, когда коллеги доступны для сообщений и звонков. Если этот график часто нарушается – это повод обсудить и перенастроить процессы.

7. Другие нарушения границ. Сюда можно отнести все остальные проявления, которые вызывают у вас злость и неприязнь. Если мы не написали про них подробно, это не делает их менее значимыми. Скорее всего, они просто менее универсальны и встречаются реже.

Если хотя бы один из пунктов вам знаком – срочно дочитывайте главу до конца, дальше мы будем вас успокаивать и объяснять: разговаривать о том, что делает работу менее комфортной, – нормально.

Выстраивать границы лучше всего с помощью спокойного и обстоятельного диалога с коллегой, который их не чувствует. Важно не поддаваться эмоциям, быть аргументированным и дружелюбным. Вместо «Отвали» сказать: «Я не думаю, что твоя реакция сейчас уместна», а на «Дорогуша, переделай это за меня» смело ответить: «Мне не нравится брать на себя ответственность за твои ошибки».

Выстраивая границы, всегда помните: промолчав однажды и стерпев то, что вам кажется неуместным, вы только ухудшаете ситуацию. Не даёте человеку вовремя понять, что такое поведение недопустимо по отношению к вам. И наоборот: вслух проговорив ситуацию, вы даёте человеку ключ от продуктивного общения с вами, а не обижаете его.

Если дело только в одном конкретном человеке, а не системе переработок в компании – посмотрите на вашу команду, поспрашивайте. Он делает так по отношению ко всем коллегам или только к вам? Это важно, чтобы понять: именно у вас не отстроены личные границы или коллега попросту не чувствует «чужих».

Когда вы молчите и не подаёте сигналов, что вам некомфортно, ваши границы могут быть нарушены. В таком случае стоит проявить – возможно, не свойственную вам – жёсткость: скажите прямо, что вы недоступны во внерабочее время, а если в вашей компании или команде гибкий график – чётко обозначьте часы, в которые вы на связи.

Если же все вокруг понимают и знают, в каком графике вы работаете, но только один коллега нарушает это время – честно поговорите с ним: возможно, он даже не догадывается, что действует некорректно, ведь в помощи по вечерам или ночам ему не отказывают.

Ещё важно учитывать контекст, в котором к вам обращаются с задачами в выходные, в отпуске или просто в нерабочие часы.

В целом, нет ничего страшного, чтобы изредка помочь коллегам, когда случился форс-мажор или «пожар», когда на самом деле срочно нужно ваше включение или, наоборот, задача настолько лёгкая, что для вас не проблема потратить три минуты времени на её решение.

Возникает вопрос: что такое «изредка»? Нам кажется, что максимальное количество «пожаров» и срочных дел – один раз в квартал. Большее число говорит об отсутствии налаженных процессов в компании или их некачественном построении.

Если ситуация сложная и требует от вас погружения в контекст и концентрации, лучше вежливо отказать и перенести задачу на следующий рабочий день. В случае, когда коллеги настаивают, обсудите возможную оплату дополнительных часов. Вы буквально трудитесь больше, значит, и получить должны больше.

Проще всего в такой ситуации – сделать вид, что не заметили сообщение, и ответить на него на следующий день. Но мы не советуем так поступать больше одного раза, ведь это не помогает решить проблему фундаментально, а спасает только в моменте. Чтобы не раздражаться и не создавать конфликтных ситуаций на работе, всё же лучше обсудить этот момент с человеком, который вам пишет.

Не переживайте, что коллеги будут косо на вас смотреть за отказы в помощи во внерабочее время. Если вдруг подобное и произойдёт, то это тот редкий случай, когда неправы все вокруг, кроме вас.

Например, в зарубежных компаниях за письма коллегам в отпуске можно получить официальный выговор. Даже если в теле сообщения вы сделали пометку, что оно не горящее, а ответить можно позже.

Всё, что не требует срочного включения прямо сейчас – иначе компания развалится, – должно быть отложено на момент, когда человек вернётся в рабочий ритм.

Помните, что постоянные ссылки на срочность задачи и перебрасывание ответственности на вас могут привести к повышенному уровню стресса и снижению вашей эффективности. Так что отвечать на сообщения в ночи не просто неприятно, но ещё и вредно.

Итак, если коллега пишет вам в нерабочее время или ночью, а вы справедливо не хотите ему отвечать, пройдитесь по такому плану действий:

1. Придя на работу, расскажите коллегам, что для вас важно в работе: какое отношение недопустимо, а на что вы готовы пойти ради успеха общего дела. Обозначьте свои личные границы. Если вы не сделали этого в самом начале – можно предложить руководителю устроить неформальную встречу всей команды, где вы обсудите, что допустимо или недопустимо в работе друг с другом.

2. Если сообщение от коллеги всё-таки пришло – вспомните, делал ли он или она так раньше? Если ситуация повторяется из раза в раз – на следующий рабочий день предложите коллеге обсудить рабочие графики и чётко расскажите, когда вы доступны для сообщений.

3. Если разговор один на один не помог, а коллега продолжает нарушать ваши границы, обратитесь к руководителю или эйчару вашей компании. Иногда ситуацию можно урегулировать только с помощью третьего человека.

4. Если коллега впервые просит вашей помощи, а задача слишком простая или такая горящая, что от неё зависит вся компания, – можете помочь, но постарайтесь заранее обсудить с руководителем возможности оплаты за переработку.

5. Задача сложная и требует повышенной концентрации? Оставьте её на следующий день: ночью вы вряд ли придумаете гениальное решение.

6. В случае, когда ваши границы нарушаются разными коллегами часто и это считается нормой в компании, подумайте о переходе в другую команду.

В разговорах с коллегами не нужно грубить или переходить на личности, оставайтесь вежливыми, но твёрдыми. Дайте коллегам понять, что личное пространство для вас не менее важно, чем рабочее. Помните, что отстаивание личных границ не должно расцениваться коллегами как наглость или желание их обидеть: это обычный рабочий момент, обсудив который, вы только продвинетесь на шаг вперёд к комфортному совместному рабочему существованию.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Виктории Рыбаковой

Ситуация:

Привет! Меня зовут Дима, и у меня простой, но вечнозелёный вопрос: как передать задачу коллеге?

Дело в чём. Ко мне в команду вышел дизайнер, теперь мы будем работать в паре. Я не супер разбираюсь в дизайне, поэтому не уверен, как объяснить, что я хочу. Чтобы получить в итоге то, что нужно, и при этом комфортно для коллеги.

О, и ещё вопрос! Как нормально напомнить о себе потом, если срок задачки на исходе и я переживаю? Не хочется надоедать, но и тревожиться мне не нравится.

Представьте, что техническое задание для дизайнера или любого другого специалиста – это как рецепт вкусного пирога. Без него можно обойтись, но шансы на хороший результат снижаются.

То есть рецепт здесь, по сути, как маршрут из точки А, где есть только исходные данные (ингредиенты), к точке В, где находится необходимый нам результат.

С его помощью вы обговариваете направление движения, оберегая себя и дизайнера от ненужной суеты, чтобы по итогу получился всё-таки пирог, а не суп с фрикадельками.

Когда вы готовите пирог, вам нужны определённые ингредиенты, пропорции и правильная температура, чтобы он получился вкусным и не сгорел. Дизайнеру тоже нужны «ингредиенты» для работы – ясные требования, понимание задачи и целевой аудитории.

Но важно! У повара-исполнителя должна быть некоторая свобода выбора для создания «пирога», чтобы добавить свои креативные идеи и сделать его интереснее, «вкуснее».

Дизайнеры часто вдохновляются, когда им позволяют экспериментировать и искать нестандартные решения. Но, конечно, необходимо соблюдать баланс: понимать цели проекта и оговаривать ожидания.

Как правильно давать ТЗ коллегам

Сохраняйте дружеский тон. Когда работаете вместе – и тем более если при этом дружите, – можно забыть о базовой вежливости и кидать сообщения в духе «сделай, дедлайн вчера». Не надо так.

Вводите коллегу в общий контекст задачи. Для чего нужен прототип сайта? Что за вебинар? Важна ли мобильная версия? Погрузите в контекст, дайте необходимые вводные, но не грузите деталями. Например, имя коллеги со стороны клиента, с кем вы будете согласовывать макеты, можно не называть. Тем более не нужно начинать описание задачи с того, как вам пришла идея этого материала, что вы придумали его в душе и так далее. А вот размер изображения и пояснения, где будет размещён финальный материал, – очень важны. Иначе дизайнер может делать баннер для сайта, а в итоге это пойдёт на печать огромного наружного плаката.

Если и проект, и коллега новые

Дайте больше информации: о проекте и его основных целях. Расскажите о ваших ожиданиях, требованиях и предпочтениях в дизайне. Поделитесь предыдущим опытом: как работали с дизайнерами раньше. Может быть, у вас уже есть сформулированные гайды?

Общайтесь: убедитесь, что и вам, и дизайнеру комфортно задавать вопросы и делиться своими идеями.

Дайте задание: не слишком сложное, так называемое тестовое, чтобы оценить идеи и предложения дизайнера.

Будьте открыты к идеям: дизайнер может предложить нечто новенькое. Иногда это даёт самые интересные результаты, которые производят крутой эффект.

Придерживайтесь структуры. Что за задачка, для чего, где брать для неё информацию, в каком виде и когда она нужна? Если текста много, разбивайте его на смысловые блоки.

Прикрепляйте примеры. Если уже давали похожую задачку – напомните, какой результат вы ждёте; если даёте новое – постарайтесь показать, что именно вам нужно.

Говорите, к кому можно обратиться за помощью. К вам или к другому коллеге? Расскажите, у кого можно запросить дополнительную информацию или помощь, если понадобится.

Обозначайте срок. Фиксируйте, когда вам нужно получить результат, чтобы коллега мог рассчитать свои силы.

Уважайте другие задачи коллеги. Помните, что ваш проект – не единственная задача человека, и это нормально.

Не выключайтесь из задачи. Оставайтесь на связи, будьте готовы оперативно ответить на вопросы, пояснить вводные или дать обратную связь на промежуточный результат.

Как правильно напомнить коллеге о задаче?

Проверьте ещё раз, что вы чётко поставили задачу. Любая просьба – дать ссылку, принести информацию, сориентировать по срокам, сделать что-то – это задача. Поэтому, прежде чем напоминать, разберитесь, правильно ли вы сформулировали для коллеги ТЗ (см. пункты выше).

Уточните напрямую, когда будет готово. Коллега мог забыть про задачу или не запланировать на неё время. Чтобы узнать текущий статус поручения, напрямую задайте конкретный вопрос: «Когда?» Это поможет получить от человека дату и время, позже которых договорённость можно считать просроченной.

Донесите важность задачи для исполнителя. Внутренняя мотивация всегда работает лучше внешней. Какую выгоду получит коллега, если решит вашу задачу? Как минимум что вы от него отстанете.

Вы в одной лодке – и оба это понимаете. Говорите коллеге, что вам неловко постоянно его дёргать и напоминать, и вместе ищите решение, устанавливайте новый срок. Опирайтесь на ваше взаимное желание сделать работу над задачей менее неприятной и показывайте, что не относитесь к человеку хуже из-за просроченного дедлайна.

Что ещё можно?

• Узнать, что мешает человеку выполнить задачу. Учтите это, выдавая следующее поручение!

• Упрямо напоминать о себе.

• Отдать задачу другому исполнителю, сделать по-другому или самому (на крайний случай).

• Найти условия, при которых задачу можно не делать, – и отказаться от неё (на крайний случай).

• Пожаловаться руководителю этого человека (на крайний случай).

И ещё важный момент! Доверяйте опыту вашего коллеги

Если вернуться к ситуации Димы, у дизайнера тоже есть свои «рецепты» для создания вкусного и красивого «дизайн-пирога». Но бывают ситуации, когда заказчик хочет добавить свои ингредиенты. «А почему бы не разнообразить арбузом наш тыквенный пирог? Ведь он вкусный и должен органично вписаться!» Но это не так.

Вполне нормально, что заказчик может не знать, что арбуз не сочетается с тестом и тыквой. Для этого как раз есть повара (дизайнеры), проверенные рецептуры и необходимые инструменты, которые помогают получить нужный результат.

Важно доверять опыту и интуиции дизайнера, как доверяете кондитеру, который испёк вам пирог для семейного торжества.

Ответить помогла эксперт «Эйч» Дарья Бучакова.

Ситуация:

Мы с коллегой находимся на одной горизонтали, поэтому я могу только аккуратно намекать, что кое-что можно доработать. Но на деле мне хочется изменить ВСЁ.

Боюсь говорить об этом с директором, потому что коллега в команде уже два года, а я всего пару месяцев.

Хочу красивые презентации в своей компании, а не слайд-шоу из 2010-го!

Если вы новичок в команде, не бросайтесь сразу спорить и предлагать улучшения. Для начала займите позицию исследователя и понаблюдайте, что к чему.

Посмотрите на процессы, аккуратно узнайте у коллег, как принимаются решения, кто за них несёт ответственность, на основе чего делается так, а не иначе. Это поможет вам вникнуть в контекст и более эффективно предложить желаемые изменения.

После этого небольшого исследования запишите, что именно вам не нравится. На этом этапе важнее всего отделить субъективное от объективного. Точно ли дело в качестве работы, а не в самом коллеге или, того хуже, компании в целом? Дайте себе пространство для рефлексии, будьте внимательны к себе и сделайте заметки.

После этого можно переходить к конкретным действиям, ведь к этому моменту ваше недовольство станет уже чётко структурированным и понятным. Попробуйте назначить с коллегой встречу один на один. На ней дайте конструктивную обратную связь.

Лучше начните с себя и своих эмоций, а потом дополните аргументами и предложениями.

Я чувствую [эмоция], когда смотрю на этот вариант…

Этот вариант мне видится не очень удачным, потому что [аргументы]…

Я думаю, что другой вариант [решение] сработает и будет выглядеть лучше, потому что [аргументы]…

Если вы дадите коллеге полезную обратную связь и ценные идеи в формате дружелюбной помощи, вы только улучшите ваши взаимоотношения и нагенерируете тонны идей.

Не забывая золотое правило «Критикуешь – предлагай»: вам нужно прийти на встречу не только с обратной связью, но и конкретными аргументами и предложениями. Постарайтесь не пропускать этот этап – он едва ли не самый важный.

В нашем случае, когда речь идёт про дизайн презентации, можно подготовить мудборд с примерами. Да, это может быть работа в стол: вы просто покажете свой подход, чтобы не быть голословными. Но это и полезный опыт, и вариант, который можно использовать в будущем и даже положить себе в портфолио.

В рамках встречи запросите у коллеги обратную связь в ответ.

Ваша цель – создать атмосферу конструктивного обсуждения и поиска лучших идей, а не рассориться в пух и прах. Фокусируясь на качестве работы, вы можете выяснить, что, вообще-то, оба решения так себе, но есть третье, которое вы придумали прямо сейчас, пока обсуждали ситуацию, и оно намного удачнее. Бинго! Вы с коллегой нашли классное решение и не нажили себе врагов.

Особенно важно на протяжении этой встречи всегда обсуждать само решение, а не его автора. Чтобы случайно не задеть чужие чувства и не спровоцировать конфликт, фокусируйтесь на результате работы.

Но и после встречи всё не заканчивается. Если вдруг у вас в команде несколько дизайнеров, но ещё нет никакого формата обзорных встреч, где вы смотрите на результаты работы друг друга, руководители дают комментарии и советы, а команда отмечает сильные и слабые стороны коллег, – смело предложите это руководителю. Вы можете спроектировать свой уникальный формат, но в целом такие встречи могут называться ревью.

Они не только объединяют команду вокруг одной цели и видения, но ещё и позволяют «самоопыляться»: делиться знаниями и практиками, улучшать уровень дизайна всей компании. В итоге вы сможете выстроить единые дизайн-стандарты.

Причём ревью позволяет решить не только технические моменты, но и настроить канал поддержки внутри команды, развить эмоциональный интеллект в групповом формате.

Не так важно, новичок вы или старожил, – важнее, что у вас благие намерения. Не бойтесь обидеть коллегу, потому что ваша цель не в этом! Говорите прямо, что вы хотите порассуждать вместе и сделать решение полезнее, удачнее. Покажите, что это не про конкуренцию и токсичность, а про поддержку и командную работу.

Если просто быть собой и откровенно общаться с коллегами, всё будет в порядке. Главное – идти с добрыми намерениями.

Ответ подготовлен с помощью экспертов сервиса развития карьеры «Эйч» Даши Пивоваровой и Виктории Рыбаковой.

Ситуация:

Меня зовут Светлана, работаю в большой компании и регулярно сталкиваюсь с одной проблемой: на мои идеи забивают.

Я регулярно предлагаю новые идеи, чтобы улучшить свои личные или командные процессы. Говорю о них коллегам на звонках, например. В моменте все кивают и поддерживают затею, но после ничего не меняется и не реализуется.

Что делать, чтобы быть не просто услышанным? Как дать толчок своим же идеям?

По нашему опыту, есть две основные проблемы интеграции нововведений в команды.

Первая проблема – эти идеи чаще всего доносятся вербально, возможно, обсуждаются, но дальше не идут из-за отсутствия чёткого плана действий. Нет регламента с ответственными за внедрение новых процессов или изменения части существующих.

В этом случае лучше:

• Описать свою идею и представить, как команда могла бы её поддерживать.

• Далее получить поддержку от руководителя и найти единомышленников, которые готовы лоббировать вашу инициативу.

• Затем собрать встречу, на которой презентовать новый ход процессов. Тут же важно, чтобы на встрече ваши союзники помогали закрывать возражения других.

Вторая проблема – это эмпатия в команде и, возможно, ваша собственная. Важно говорить и принимать позицию другого. Если вы не можете найти союзников в команде, разберите их фидбэк:

• Что не так с идеей?

• Как её можно доработать, чтобы проблемы и возражения были закрыты?

Примите критику как часть обсуждения по улучшению командных действий. Это даже стоит сразу проговорить: идея об изменениях процессов – это не ваши амбиции, а желание помочь команде стать лучше.

Если идею всё-таки не принимают

Можно попытаться подать собственный пример. Если идея по продукту, то найти время, чтобы набросать концепцию. Если идея по процессам, то постараться найти людей, у которых в команде эти процессы внедрены, и получить от них обратную связь, насколько это улучшает их работу.

Потратьте время и убедитесь, что ваша идея действительно хороша, – это придаст уверенности и вам, и команде, что вашим идеям можно доверять, и следующие изменения будут внедряться легче.

Ещё один вариант, если вы сталкиваетесь с отвержением нового, – взять ответственность за процесс самому. Например, сделать дорожную карту решения и затем включить в общий план команды. Можно запустить процесс простым вопросом: давайте теперь подумаем, кто и что должен сделать, чтобы нам это реализовать?

Либо поступить более нежно – положить идею в грядущие задачи, а дальше вернуться к ней, как придёт время.

Если руководство не поддерживает

Предположим, вы нашли единомышленников среди коллег и всей командой решили, что продукту нужна некоторая фича, но теперь начальство не даёт добро. В таком случае можно сделать молча, как партизаны.

Если это более фундаментальное изменение, которое без согласия не решить, придётся искать аргументы. Например, подтвердить гипотезу рынком: провести исследование, пообщаться лично с коллегами из других компаний и команд и предоставить аналитику.

Можно предложить эксперимент – попробовать вводить изменения постепенно, итерациями с проверкой каждого шага и понятными метриками качества. Это довольно гибкий процесс.

Если начальство совсем против, что ж – либо терпеть, либо искать новую работу.

Ответ подготовлен вместе с экспертами «Эйч» Еленой Сахаровой и Антоном Чугриновым.

Ситуация:

«Эйч», привет! Это Юля, я работаю в креативной команде, и главная моя задача – придумывать. Но идеи – это настолько неосязаемый результат, что его легко присвоить, чем мой коллега и занимается.

Например, из недавнего: у нас прошла презентация по завершению проекта, на котором у меня было довольно много обязанностей, но так как саму презентацию проводил коллега, он рассказал о процессах так, будто ВСЁ сделал он.

Ещё бывает, что я могу вкинуть идею или шутку на внутреннем звонке, а потом вижу, как коллега использует это в своей работе или предлагает на звонке с заказчиком, выставляя мысли за свои.

Это бесит: как будто за мой счёт коллега получает и деньги, и внимание. Я не хочу скандалить, выглядеть истеричкой и портить отношения в команде, но и просто терпеть молча, кажется, тупо. Помогите!

Скажем сразу: это не ок, и то, что вы злитесь, – абсолютно нормально. Разрешите себе позлиться и не занимайтесь самобичеванием: вы не истеричка, не скандалистка, а просто живой человек.

Вы не должны игнорировать ситуацию, но и учинять скандал прямо на общем собрании не стоит. Единственный способ, как коллега может тоже понять, что вы замечаете его действия и вам это неприятно, – сказать это ему. До этого вы, конечно, можете наговорить про него гадостей друзьям (мы вас поймём), но это абсолютно никак не исправит ситуацию. Максимум вам на время станет чуть полегче.

В общем, для начала немного выдохните, а потом продумайте алгоритм действий.

1. Как разрешить вопрос с коллегой сейчас.

Соберите объективные доказательства

Если у вас есть доказательства, которые бы подтверждали авторство вашей идеи или вклад в проект, сделайте всё возможное, чтобы их собрать. Вспомните, когда и при каких обстоятельствах состоялся ваш разговор или переписка с коллегой, что именно вы говорили, что отвечали вам. Это поможет трезво подкрепить и обосновать ваши подозрения. Возможно, есть смысл поговорить с другими коллегами, которые могли бы подтвердить ваше авторство и заслуги.

Встретьтесь один на один с коллегой

Только не начинайте диалог сразу с обвинений – лучше задайте вопрос: «Скажи, а почему ты не упомянул, что эту штуку мы сделали вместе? Это важно для меня». Возможно, в моменте коллега не хотел намеренно вас задеть, а просто слишком много думал о себе. Это будет понятно из ответа. Например, если коллега искренне не хотел вас задеть, он может предложить варианты решения проблемы.

Обсудите, как можно исправить ситуацию

Если коллега признаёт, что это была ошибка, подумайте вместе, как её исправить. Например, если у вас была презентация результатов на звонке, коллега может после встречи по почте или в общем рабочем чате скинуть саму презентацию и отметить, что благодарен вам за совместную работу.

Если ситуация повторяется регулярно, привлеките третью сторону

Если коллега не признаёт ошибку или признаёт, но продолжает присваивать заслуги – попробуйте обсудить ситуацию с вашим руководителем или эйчаром.

Тут опять же важно не жаловаться, а, скорее, обсудить решения с начальством, как можно улучшить процесс отчётности, чтобы никто не оставался в тени. Как вариант, можно сделать бота в телеграме, куда каждый из коллег в течение дня может писать анонимные «спасибо» за помощь, а потом озвучивайте с коллегами благодарности друг другу на общих встречах. Попробуйте предложить варианты, а руководитель поможет их реализовать, если согласится с вашими сомнениями.

Перестаньте обсуждать новые идеи с этим коллегой

Если вы уже неоднократно попадались в ловушку недобросовестного коллеги, разумнее использовать меры предосторожности. Старайтесь фиксировать на бумаге или в переписке с ним все идеи, чтобы потом вы могли доказать своё авторство. Если можете попросить руководство не ставить вас с ним в пару на проекты, сделайте это. При этом не отстраняйтесь намеренно от человека, просто соблюдайте безопасную для себя дистанцию.

2. Как позаботиться о себе в этой ситуации и не повторить ошибки?

Присвойте достижения в диалоге с руководителем

Возможно, вы переживаете не только из-за самого факта кражи, но и из-за взаимоотношений с руководством. Что про вас плохо подумают, не заметят стараний и не будут считать ценным. Если вы чувствуете, что вам не хватает обратной связи и в том числе похвалы, – запросите её. Предложите прямому руководителю встретиться один на один и узнайте, что он или она думает по поводу тех проектов и вашей работы. Это поможет не накручивать себя дополнительно.

Будьте проактивнее, чтобы избежать такой ситуации в будущем

Работа не всегда говорит сама за себя, поэтому важно говорить за и про неё самостоятельно. В следующий раз проявите инициативу, чтобы, например, подготовить презентацию и распределить выступление.

Не стесняйтесь делиться достижениями, даже промежуточными, но и не пытайтесь отомстить и затмить всех коллег – станьте примером, как можно хвалить и себя, и других. Подробнее, как говорить о своих достижениях, мы рассказали в главе 7.

Не обесценивайте свои же достижения и помните, что опыт работы всё равно не пройдёт бесследно

В дальнейшем, когда вы будете менять место работы, вам самим нужно будет рассказать о достижениях. Если вы честно выполняли свои обязанности, предлагали крутые идеи и достигали целей – никто не помешает предстать в лучшем свете.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Виктории Рыбаковой

Ситуация:

Я работаю в компании Х больше двух лет. И мне всё очень нравилось, но последние три месяца – полный кошмар. Так получилось, что моей руководительницей стала коллега, с которой мы были на похожих позициях всё это время. И раньше мы надрывали животы, перекидываясь уморительными шутками, а теперь она как будто возненавидела меня.

Это уже просто невыносимо: я не получаю похвалы ни за какие успехи, я вообще никакой обратной связи не получаю. Иногда мне даже кажется, что она закатывает глаза, когда я что-то начинаю говорить.

Это, во-первых, не очень приятно, а во-вторых, просто непонятно: я делаю что-то не так или она руководитель так себе. В общем, хочется с этим разобраться, но не понимаю как.

Начнём с универсального совета в любой ситуации: прежде чем предпринимать что бы то ни было, нужно сначала сесть и разобраться.

В данном случае важно проанализировать ситуацию и понять: дело в вас или всё-таки «лыжи не едут». Попробуйте поразмышлять, возможно, даже на бумаге: почему вы считаете, что руководитель вас не любит? Какие признаки объективно говорят об этом? Эти признаки – регулярная история?

Важно отделить, что относится к особенностям характера лидера, а что – только к вам.

Если руководитель целенаправленно критикует или игнорирует конкретно вас – это одно, а если он или она так ведёт себя по отношению ко всем сотрудникам – возможно, дело всё-таки не в вас.

Хороший способ осознать реальность в таком случае – поговорить с коллегами. Честно расскажите о ваших переживаниях и уточните, не замечали ли они похожего отношения к себе? Узнайте, как вообще руководитель ведёт себя с другими людьми?

В рамках этих разговоров, во-первых, не переходите на личности, держитесь, даже если изо всех сил. А во-вторых, концентрируйтесь на объективных признаках.

Не забывайте, что другие люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию: суровый взгляд руководителя с утра один человек запишет на свой счёт, другой – на счёт плохо сваренного кофе или пробок.

Ещё трезво посмотреть на ситуацию помогает оценка своих навыков. Её можно сделать с помощью анонимного опроса, когда вы просите всех-всех коллег дать обратную связь на себя. Проанализируйте, есть ли повторяющиеся замечания, причины, которые могут вызвать недоверие руководителя.

В целом недоверие часто характеризуется такими признаками:

• Руководитель выделяет вам менее ответственные, низкоприоритетные задачи по сравнению с задачами остальных.

• Слишком пристальное внимание в мелочах со стороны руководителя, явно превосходящее контроль за другими.

• Избегание похвалы или признания ваших заслуг, в то время как менее значительные достижения коллег отмечаются.

К сожалению, есть шанс, что руководитель и правда вас не любит. Например, если он или она с лёгкостью смотрит в глаза сотрудникам, а вашего взгляда избегает – это красный флаг. Ещё один – прекращает говорить с коллегами, когда вы подходите, избегая вас. И уж совсем тяжко – если руководитель не смеётся над вашими шутками. А мы уверены, что они как минимум хороши.

Главное правило: не стоит искать подтверждения своей гипотезы там, где их нет. Старайтесь держать голову холодной, не выделяйте только негатив, игнорируя явные опровержения.

Как бы там ни было, всё равно попросите назначить встречу один на один со своим руководителем, чтобы обсудить свои ощущения и прояснить ситуацию. Запросите обратную связь: попросите его поделиться своими мыслями и впечатлениями о вашей работе. Объясните, что вам это необходимо, чтобы улучшить результаты.

Выясните, какие у лидера ожидания: обсудите конкретные цели и задачи, чтобы лучше понять, какие изменения необходимы. Задавайте открытые вопросы, внимательно слушайте ответы, записывайте (когда это уместно) и перефразируйте основные мысли, просите привести конкретные примеры как неудовлетворительной работы или даже поведения, так и ролевой модели. Иными словами, слушайте активно.

Если вы уверены, что руководитель вам не доверяет, во время разговора сделайте следующее:

• Проясните ожидания от вас.

• Обозначьте, что является критериями высокой и низкой продуктивности.

• Спросите руководителя, как вы можете повысить ценность своего вклада на этой позиции, в каких областях вам необходимо развиваться.

• Договоритесь о регулярных встречах для сверки прогресса.

Главное – постарайтесь наладить доверительный диалог: не перебивайте и не спорьте, даже если вы не согласны или это вас сильно ранит. Чтобы процесс был менее болезненным, постарайтесь мыслить будущим, а не прошлым: «Что в прошлом году я опять сделала не так?» – плохой пример, «Что я должна продемонстрировать в своей работе, чтобы меня можно было считать лучшей в отделе?» – вариант в разы лучше.

После того как вы с руководителем всё прояснили, время построить план и начать регулярную работу по повышению доверия к себе. Это сложно и не входило в ваши изначальные обязанности, но что-то же нужно делать!

Развивайте свои навыки и меняйте поведение в соответствии с договорённостями, желательно в паре с коллегами, которым босс доверяет, – это поможет создать положительный имидж в дальнейшем.

Если проблема в доверии, то не стоит «бежать с горящей платформы» и давить на руководителя, ставя его в оправдательное положение, требуя лучший проект или задачу.

Действуйте поступательно, шаг за шагом, завоёвывая новые области и проекты своими успешными достижениями в текущих задачах.

Если ничего не работает, отношения становятся только хуже и всё говорит о том, что руководитель просто не переносит вас, попробуйте такой подход:

• Постарайтесь лучше понять своего руководителя – определите, какие у него или неё приоритеты.

• Найдите общие интересы и увлечения.

• Начните small talk на рабочие темы и пробуйте «растопить лёд» общения.

• Помните, что ваш босс – человек и ему или ей необходимо внимание, поэтому важно внимательно и активно слушать, не перебивая.

Важно! Ещё раз напомним, что не всегда закрытые позы, незамеченные шутки или даже игнорирование указывают на негативное отношение к вам: это может быть и следствием низкого эмоционального интеллекта или самоконтроля.

Тогда можно в дружеской форме обсудить, как это поведение влияет на вас и вашу продуктивность. В большинстве случаев руководители готовы и хотят меняться в лучшую сторону.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Сергея Вишневского.

Ситуация:

Полгода назад я устроился на новую работу. Не могу сказать, что за плечами десятки лет опыта, потому что недавно выпустился из университета и вообще-то это всего лишь вторая моя работа, но всё равно есть с чем сравнить.

Дело в том, что мой руководитель оказался диким фанатом переработок, дополнительных задач, которые мы не обсуждали заранее, и вообще трудоголик. И всё бы ничего, если бы это касалось только его работы, но он, по всей видимости, ждёт такого подхода от всей команды.

Я не понял, есть ли у моих коллег дополнительная мотивация, кроме страха потерять место, но что я железно осознал – мне такой формат вообще не подходит.

Не хотелось бы увольняться, потому что строчка в резюме начинающего специалиста получится не особенно внушительной. Что можно предпринять по этому поводу, чтобы повлиять на ситуацию? У вас есть какие-то советы?

Есть одновременно хорошая и плохая новость: ваша ситуация не редкость. Хорошая – потому что есть возможность выучиться на чужих ошибках и построить эффективный план действий. А факт, что множество людей периодически в том или ином виде сталкиваются с трудоголизмом, – конечно, так себе.

Кроме того, вы уже проделали половину пути, когда решили, что трудоголизм – точно не ваш путь. Хорошая работа! С этого и надо было начинать: иногда люди настолько горят делом, жаждут повышения, мечтают о реализации долгожданного проекта, что переработки становятся их осознанным выбором.

В таком случае мы не можем их осуждать, а берёмся только посоветовать внимательно следить за своим состоянием и с двойной силой отвлекаться и расслабляться в редкие моменты отдыха.

В вашем же случае стоит начать с разговора с руководителем один на один: ваша задача перейти из режима «нужно всё и желательно вчера» к конкретным цифрам и достижимым результатам.

Обсудите ожидания от вас вашего руководителя: какие проекты и задачи он хочет увидеть выполненными и к какому сроку. Определите, что ещё, кроме 12-часового сидения за компьютером, будет считаться вашим успехом.

План действий такой:

1. Наметить цели.

2. Декомпозировать задачи.

3. Определить метрики.

После того как в рамках общения с руководителем вы поставите чёткие цели и определите ожидания от вас, наступает ваше время деликатно заявить и о своих желаниях. Спокойно расскажите о вещах, которые для вас неприемлемы в работе и выходят за рамки.

Уведомления в рабочих чатах посреди ночи, сообщения «на потом», отправленные в выходные, непрогнозируемая нагрузка или отсутствие системности – всё это может быть нормой для руководителя, склонного к трудоголизму, но при этом необязательно должно становиться базой и для вас.

Чтобы не скатываться в ситуацию, где вы просто наезжаете на своего руководителя, стоит подкрепить ваши недовольства конкретными аргументами и примерами ситуаций. А ещё важно показать, как вы видите свою роль в команде: какой экспертностью обладаете, какую пользу можете принести коллективу, даже не задерживаясь на работе сверхурочно. Возможно, вы знаете, как облегчить рутину всей команде и руководителю в частности? Это наверняка было бы оценено, ведь трудоголикам важно всё, что убирает с их пути лишние препятствия.

Если всё сделано по заранее обдуманному вами плану, а руководитель повёл себя профессионально, скорее всего, у вас получится здоровый разговор двух взрослых людей, которые обсуждают ситуацию и ищут лучшие решения.

Переходим к практике. Даже если вы всё обсудили и на словах нарисовали идеальную картину – не время расслабляться. Устоявшаяся культура не меняется за один день, так что некоторое время в вас по инерции будут прилетать события и задачи, которые так или иначе прощупывают ваши границы.

Встреча с задержкой «всего на полчаса после окончания рабочего дня», пара ночных уведомлений «кстати, пока не забыл», «совсем небольшая рабочая задачка» не из вашей зоны ответственности – из всех этих мелких повседневных практик складывается одна большая рутина.

Главное правило тут – не молчать, если вам некомфортно. Вот вам цитата из книги[2] Бена Хоровица для вдохновения: «Всё, что вы допускаете, быстро становится новой нормой. Об этом стоит помнить, чтобы не сдать все договорённости после десятка маленьких компромиссов».

Несмотря на то что договорённости, к сожалению, вряд ли будут выполнены на 100 % с первого раза, лучше всё-таки не давать равнодушный отказ, а пробовать искать компромиссы:

• Если руководитель снова и снова пишет вам ночью, можно договориться, что вы отключите уведомления и не будете реагировать. И лишь в случае форс-мажора он или она сможет позвонить.

• Если вам ставят внеурочную встречу, предложите другое время или посмотрите, можно ли решить вопрос письменно. Попросите записать голосовое сообщение или кружочек, который вы сможете посмотреть в любое удобное время.

• Если принесут задачу, на которую у вас уже объективно не хватает ни времени, ни сил, а просят сделать прямо сейчас – попробуйте перенаправить задачу к другому исполнителю или на время подвинуть. Уточните у руководителя, может ли это сделать другой сотрудник или даже вы, но позже. Будет хорошо, если вы заранее спросите коллег, кто из них мог бы взять такую задачу, чтобы прийти к руководителю с готовым предложением, а не просто жалобами и надеждами на понимание.

Важная мысль, на которую стоит давить в таких переговорах: если вы будете концентрироваться на меньшем количестве задач и перестанете тратить время на постоянное переключение, то реально сделанных проектов будет больше, а работа в конечном счёте – эффективнее.

Также подумайте о способах автоматизировать рутину, на которую и вы, и коллеги, и руководитель-трудоголик тратят много (иногда даже слишком) времени. Это поможет хоть немного, но сократить общее рабочее время.

Если вы видите, в каких задачах вашей команде могут помочь, например, заранее подготовленные шаблоны писем или промпты для ChatGPT – поделитесь своими идеями. Кроме ускорения процессов, это покажет и вашу вовлечённость в успех компании, и участие в её развитии. А положительный фидбэк от коллег добавит ещё немножко монет в копилку ваших значимых достижений перед руководителем.

А если таких отзывов нет или они не доходят – не стесняйтесь подсвечивать свои достижения перед руководителем. Даже если он сильно занят и не готов выделить время на встречу, вы можете красиво оформить 2–3 слайда с успехами за период и отправить ему в мессенджере. Сделайте максимум возможного, чтобы основным показателем вашей эффективности стали конкретные обсужденные метрики, а не общее время, проведённое за работой.

Вместо того чтобы соревноваться с трудоголиком в переработках и пытаться за ним угнаться, сфокусируйтесь на своих сильных сторонах и способах взаимодействия, которые ещё больше их раскроют.

Показывая, что вы вкладываетесь в работу и умеете эффективно решать поставленные задачи за 8 рабочих часов, а то и быстрее, – вы не превращаетесь в халтурщика или халявщика, но становитесь ценной частью коллектива, которой можно доверять большие проекты.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Кати Лебедевой.

Ситуация:

Я работаю в компании уже долго, но всё никак не могу подгадать момент, чтобы попросить о повышении. Регулярных оценок показателей у нас нет, на собеседовании изначально мой рост конкретно не обсуждали.

Вроде бы я чувствую, что с тех пор выросла как специалист. А вроде бы это и моя работа, а не достижения. Ничего экстраординарного я не делаю.

Из-за этих сомнений стесняюсь говорить с начальником. Что делать? Как понять, что пора повышаться, и как подготовиться к встрече с руководителем?

Вы правы, что нельзя просто так прийти и попросить зарплату побольше за то, что вы отработали еще полгода. Пожалуй, только если речь про индексацию, да и её не каждый работодатель проводит ежегодно.

Думаем, за время чтения книги вы уже усвоили главный принцип в любом общении, будь то коллеги или руководство: нужно хорошенько подготовиться к беседе. Предлагаем следовать нашей инструкции шаг за шагом.

Шаг 1. Проанализируйте ситуацию

Для начала посмотрите прицельно на свой путь в компании и проанализируйте, как именно изменились вы и обстоятельства. Вы взяли новые задачи? А может, добились на проекте значительно бо́льших результатов, чем требовалось, и теперь от вас ждут такой же высокой планки? Какими достижениями вы можете похвастать?

Насколько выдающимися должны быть достижения?

Тут важно не сравнивать с другими в ключе «Вот у Петра рост показателя составил 35 %, а у меня всего 3 %» или «У Маши в этом месяце продаж на 500 тыс., а я даже 300 тыс. ещё не закрыла». Помните, что в каждом бизнесе, индустрии и сфере своя специфика, поэтому сравнение даже в рамках одного отдела зачастую некорректно!

Например, уменьшить время отклика на несколько секунд – это уже огромное достижение, хоть речь и идёт о маленьких цифрах. Важно проанализировать и далее грамотно преподнести полученные результаты. Не обесценивать и не сравнивать с другими, а сравнивать с самим собой в прошлом.

❌ Михаил, я хочу з/п побольше, потому что проработал(а) ещё полгода.

✅ Михаил, я хочу з/п побольше, потому что взял(а) на себя новые задачи и успешно их выполняю. Вот доказательства: раз, два, три.

P. S. Если вам тяжело оценить и присвоить свои достижения, прочитайте сначала главу 7 «Мне кажется, что моя работа – неважная».

Шаг 2. Проанализируйте рынок

Если у вас уже широкая зона ответственности и нет места для новых задач, но вы чувствуете, что получаете за свою работу недостаточно, проведите исследование. Посмотрите 10–15 вакансий по направлению, где вы хотите работать, сравните обязанности в них со своими, оцените средний уровень з/п.

❌ Люба на корпоративе проболталась, что получает больше, чем я, но я ведь работаю лучше!

✅ Я изучил(а) рынок и заметил(а), что средняя з/п выше моей. Что мы можем сделать, чтобы выровнять мой доход до рыночного?

Шаг 3. Пропишите все-все результаты и аргументы

Выпишите все «за» заранее – можете даже подготовить небольшую презентацию-отчёт. Здесь важно продемонстрировать достижения в цифрах и фактах.

❌ Я хочу з/п побольше, потому что я молодец.

✅ Я хочу повышение, потому что в этом полугодии я выполнил(а) KPI на 110 % и помог(ла) запустить два важных проекта раньше срока.

Шаг 4. Сформулируйте предложение

Назовите конкретную цифру или вилку – так же чётко, как вы говорили о достижениях. Задирать планку и просить сразу в два раза больше не стоит, а вот 15–20 % от нынешней з/п – вполне допустимо.

❌ А можно мне з/п побольше хоть на чуть-чуть?

✅ Я хочу повышение оклада на 10 000 и/или прибавку к годовому бонусу на 10 %.

Шаг 5. Учитывайте контекст

Предложите назначить встречу заранее, в удобное для вас обоих время. Предупредите, о чём вы хотите поговорить, – это тоже важно.

❌ Знаю, вы уходите в отпуск завтра, но, может, найдётся 5 минуток для меня?

✅ Вам будет удобно в следующий вторник созвониться на 30 минут? Я хочу обсудить своё развитие в компании.

Шаг 6. Сохраняйте спокойствие

Не ведите переговоры агрессивно. Помните, что у вас с руководителем общая цель: хорошо делать свою работу и расти всей командой.

❌ Если вы не поднимете зарплату, я уволюсь и расскажу всем, как тут плохо!!!

✅ Что вы думаете? Есть ли ресурсы у компании? Чего мне не хватает, чтобы всё же получить повышение?

Что делать, если мне отказали?

Продолжать сохранять спокойствие. Понимаем, легко сказать, но если вам отказали впервые или привели действительно адекватные контраргументы – это не трагедия, не окончательный и бесповоротный отказ. Это повод проанализировать ситуацию и поискать решения.

Если вам и правда нравится компания, ваш отдел и команда, найдите компромисс. Обсудите варианты, как можно прийти к повышению в ближайшее время.

Если отказ был грубым или уже неоднократным, тогда стоит задуматься о смене работы.

На будущее учтите: важно регулярно держать в курсе своих достижений руководство.

Чтобы оставаться заметным внутри компании, нужно говорить о своих результатах постоянно, а не раз в год. Обычно для этого существуют специальные системы отчётности, особенно в больших командах и компаниях. Но если налаженной системы нет, вы можете взять ситуацию в свои руки и предложить такую систему организовать.

При этом важно не стать бесячим выскочкой для коллег. Для этого следуйте простым правилам:

Будьте реалистичны и признавайте вклад других. Как это ни парадоксально, верный способ сделать вашу работу заметной – хвалить и признавать вклад других. Когда кто-то в команде делает нечто значимое или заканчивает очередной проект, нужно остановиться ненадолго и поздравить коллегу. Но не стоит этим злоупотреблять: если постоянно говорить «спасибо», это может сильно уменьшить значимость благодарности.

Говорите, когда спрашивают. Согласитесь, если человек рассказывает о своих успехах в ответ на прямой вопрос, это не портит впечатления о нём. Если вам дают возможность похвастаться – например, спрашивают, как вам удалось так быстро закончить работу, – не упускайте её.

Рассказывайте, когда рассказывают другие. Когда окружающие говорят о своих достоинствах, можно делиться собственными успехами, не боясь прослыть неприятным или невоспитанным. Например, на обучающей встрече или общей отчётной встрече.

Поговорите один на один с начальником. Скажите примерно так: «Я хочу поговорить о последних трёх месяцах своей работы и понять, что у меня получается хорошо, а над чем ещё стоит поработать». Приходить на такую встречу стоит с заранее подготовленным списком результатов и ваших задач. Большинству менеджеров нравится видеть такой список перед глазами.

Оценивайте себя сами. Несмотря на то что оценка и похвала других – это здорово, внутренние мотиваторы намного сильнее. Попробуйте каждую неделю уделять время на размышления: что пошло хорошо, а что не очень. Старайтесь не скатываться в негатив, когда вы фокусируетесь на неудачных моментах. Коллекционируйте достижения, например, в дневнике.

Заведите частный канал в телеграме или папочку в галерее, куда будете складировать благодарности себе за работу, классные результаты или запуски проектов. Это поможет в нужный момент восстановить достижения в памяти.

Помните, что никто не знает и не расскажет о ваших достижениях лучше, чем вы сами!

Подготовить ответ помог эксперт «Эйч» Игорь Мостовщиков.

Ситуация:

Начну с того, что мне нравится учиться. Я работаю маркетологом и за последний год, кроме опыта в полях, прошла ещё три курса по профессии. Причём я скорее расширяю кругозор, а не набираю базовые знания. Опыт при этом тоже накапливается. А ещё я постоянно общаюсь с людьми из индустрии, мы делимся знаниями и лайфхаками.

В общем, чувствую, что развиваюсь.

И всё было бы отлично, если бы я не стала замечать некомпетентность своей руководительницы. В некоторых вещах она теперь откровенно слабее меня.

Она совсем не следит за повесткой и трендами, что важно в маркетинге. Наша целевая аудитория – молодые люди, с которыми важно говорить на одном языке, нужно быть в контексте. Руководительница этим настолько не интересуется, что я боюсь момента, когда она предложит обыграть известный мем Gangnam Style.

В целом я пока стараюсь молчать и не возражать, но однажды не выдержала и спросила, почему мы выбираем этот способ решения задачи, а не другой. Чем продиктовано решение? Я искренне считала, что мы выбираем менее эффективный путь, но из аргументов у руководительницы был только «личный опыт». Она не смогла подкрепить мнение гипотезами, фактами, данными, ну хоть чем-нибудь.

Конечно, я могу быть субъективной, и она наверняка не просто так оказалась на своей должности, но и свои ощущения не хочу игнорировать. Как мне справиться с мыслями, что я компетентнее своей руководительницы? А может, не надо справляться и лучше предпринять какие-то меры?

Ситуация неприятная и, прямо скажем, не совсем типичная. Более того, нет универсальных советов, которые вы сможете взять и переложить на практику и которые сработают на 100 %.

Разбирая вашу историю, мы несколько раз пройдёмся по лезвию ножа, и вот почему:

1. Коммуникация «руководитель – сотрудник» – в целом очень чувствительный момент. Когда возникают некомфортные для одной из сторон ситуации, решать их надо так, чтобы не навредить ни рабочим процессам, ни репутации каждой из сторон, ни общей мотивации.

2. Многое зависит от того, в чём вы чувствуете себя компетентнее руководительницы. Это одна деталь, которая не влияет на результаты, целый набор характеристик, софт- или хард-скилы? Всё это значимо в целом.

3. Нельзя не обращать внимания на вашу личную коммуникацию с руководительницей: как она развивалась, были ли у вас другие конфликты. Важно и то, как вы вообще относитесь к своему боссу. Только вы сами знаете, насколько по-настоящему высок или критически низок уровень вашего взаимоуважения.

Начнём с простого: нет, если вы чувствуете себя на голову лучше руководительницы, это ненормально. Возможно, что в вашей компании произошла ошибка в бизнес-процессах: например, отсутствует система оценки эффективности сотрудников или любой другой способ понять, как коллеги на всех уровнях справляются со своими задачами, и обменяться впечатлениями, результатами и ощущениями от работы друг с другом. Обычно, если такое взаимодействие налажено, шансы, что придётся помогать условному руководителю собирать пирамидку по цветам радуги, минимизируются.

Но если руководитель без вашей помощи всё-таки совсем не справляется, то первый шаг – перевести ваши ощущения из субъективной плоскости в более объективную реальность. Надо оценить, в чём конкретно вы чувствуете себя сильнее.

Не старайтесь сделать это за одну секунду, посоветовавшись в чате с друзьями, а заложите неделю или две на наблюдения. Фиксируйте ситуации, которые вас возмущают, – желательно буквально записывать обстоятельства и триггеры. Так вы сможете проследить тенденцию и яснее понять, что вас не устраивает в навыках руководительницы.

Соберите статистику и постарайтесь трезво её оценить. Но прежде чем списывать со счетов руководительницу за то, что она не может спеть вам завирусившийся позавчера трек из социальных сетей, подумайте, в чём она по-настоящему сильна.

Не стоит и даже нельзя требовать от начальства совершенства во всём: вы совершенно правы, она наверняка не случайно занимает свою должность, поэтому нужно разглядеть её сильные стороны. Для руководящих позиций не всегда важно быть экспертом узкого профиля во всех направлениях – ценнее стратегическое мышление, умение видеть общую картину, ставить цели и понимать, какими методами они могут быть достигнуты. Честно говоря, если руководительница в чём-то не разбирается так же хорошо, как и вы, это может быть даже плюсом: снижаются риски того, что она будет прибегать к вам несколько раз на дню и давать комментарии и оценки самым мелким деталям вашей работы.

Отдельный большой фокус внимания хорошего руководителя – поддержание мотивации команды и развитие сотрудников. Часто бывает, что на «задачи руками» у руководителя уходит всего 30–40 % рабочего времени, а всё остальное – стратегия и взаимодействие с подчинёнными.

У руководителя команды маркетинга, конечно, должно быть хорошее знание русского языка, но при этом ему совсем не обязательно уметь писать тексты лучше, чем все копирайтеры в отделе.

К красным флагам можно отнести несостоятельность или отсутствие таких компетенций и навыков:

• Руководитель не умеет прогнозировать и анализировать результаты действий. Если вам из раза в раз приходится объяснять расшифровку одной и той же метрики – что-то пошло не так.

• Не понимает стратегическое направление работы команды. Вы чувствуете, что хаотично создаёте видимость работы, и не понимаете, к чему стремиться, что будет считаться успехом.

• Плохо ставит задачи. Брошенное на офисной кухне «Кстати, я тебе в Телеграм скинула текст – сделай покрасивее» без указания площадки, сроков и целей может и должно насторожить сотрудника.

• Отсутствие базовой насмотренности и знания о том, что делают конкуренты, – тоже тревожный звоночек, но сигнализирует скорее о степени вовлечённости человека в работу.

После сбора данных вам, вполне вероятно, захочется поделиться знанием с прямыми коллегами и провалидировать свои ощущения. Останавливаем вас на берегу: ничего, кроме сплетен в коллективе, это не принесёт. Такой же сотрудник, как вы, не сможет повлиять на руководительницу и изменить ситуацию.

Не стоит сразу идти с жалобой и к вышестоящему начальству или эйчару. Этот путь лучше оставить на случай, когда вы уже попытались найти решение напрямую с руководительницей, но это ни к чему не привело. Обращение «через голову» может спровоцировать открытый конфликт, а такое чревато самыми разными последствиями: от пренебрежительного отношения коллег до увольнения вообще всех причастных к ссоре сторон.

Бывает, что без третьей стороны не обойтись, но всё же лучше постараться избегать открытой конфронтации.

Поэтому сначала попробуйте обсудить ваши ощущения напрямую с руководительницей. Предложите ей своё видение конкретного направления работы, расскажите про несколько последних трендов и сформулируйте, как вы могли бы усилить работу в этой зоне. Скажите, что вам интересны эти задачи, вы чувствуете свою экспертность и хотите дальше развиваться в профессии, – попросите для себя новую зону ответственности. Если всё пойдёт хорошо – это отличная возможность роста для вас: вы можете начать задавать тренды в команде, заручиться доверием руководительницы, развить навыки коммуникации и презентации своих идей.

Чего точно не стоит делать в такой ситуации – так это пытаться научить начальницу или объяснять ей, как, по-вашему, она должна справляться с задачами. Во-первых, высок риск нарушить субординацию. А во-вторых, здесь работает одно из главных правил счастливой жизни: не надо спасать тех, кто об этом не просил. Дайте руководительнице понять, что вы готовы помочь в случае необходимости и у вас хватит профессионализма для этого, но не навязывайтесь.

Чтобы не скатываться в пренебрежение к руководительнице или саботаж, напоминайте себе и старайтесь замечать её сильные стороны. Держите в голове, что хорошего руководителя часто, в первую очередь, определяют софт-скилы, и если с ними всё хорошо, то после предпринятых вами действий ситуация должна стать лучше.

Напоминайте о своих желаниях и навыках в рамках встреч и перформанс-ревью, не стесняйтесь подсвечивать собственные достижения, рассказывайте команде о трендах, которые вы нашли за последнее время, и помните, что не стоит перекладывать свои ожидания на других людей, в том числе и на руководительницу.

Конечно, вы всегда можете задуматься о переходе в другой департамент или даже смене работы, но нет гарантий, что на новом месте руководитель будет походить на механизированную идеальную версию человека: у каждого из нас есть любимые и нелюбимые задачи, фокусы внимания и самый разнообразный набор навыков.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Натальи Моисеевой (Федоровой).

Ситуация:

«Эйч», привет! Я Коля, и у меня случилась беда. Ушёл мой любимейший руководитель, с кем мы пару лет рука об руку работали – уже сплотились.

Сейчас он уволился. Сам, по собственному желанию, остался в хороших взаимоотношениях со всей компанией.

Всё бы ничего, но на его место пришёл новый менеджер, который мне (по крайней мере, пока что) очень не нравится. Не могу его принять, особенно в сравнении с прошлым лидером. Задачи передаются по-другому, и мне не нравится. Обратная связь – по-другому, и не хочется делать ничего.

Что с этим всем делать, чтобы продолжать спокойно работать?

Отлично понимаем, что любые изменения – это стресс.

Особенно если у вас уже выстроились тёплые отношения с прошлым руководителем. Но! Скорее всего, прошлый руководитель тоже участвовал в отборе кандидатов и не хотел выбрать самого плохого человека в мире. А если даже его и не было, то собственник или генеральный директор компании тоже не нанял бы человека категорически хуже ушедшего специалиста.

Дайте человеку время

Каждый проходит адаптацию по-своему, поэтому постарайтесь не делать преждевременных выводов. Проявите эмпатию и попробуйте посмотреть на ситуацию глазами нового руководителя – возможно, это поможет трезво оценить его или её действия. Например, вспомните, как вы себя чувствовали, когда перешли на новую работу (предполагаем, что вам тоже было не очень комфортно первое время).

Проанализируйте, что именно вас бесит

Если времени прошло уже достаточно, попробуйте определить и выписать для себя основные триггеры. Что вам не нравится – стиль руководства, завышенные требования или токсичная манера общения?

Без такого списка не получится понять, как исправить ситуацию. Некоторые пункты могут быть вашими субъективными и, на самом деле, не влияют на работу. Например, вам не нравится, что коллега уходит раньше вас из офиса, а вы работаете дольше. Возможно, босс просто хорошо оптимизирует свои ресурсы и всё успевает вовремя. Дольше сидеть над работой – ещё не значит больше работать. Посмотрите на триггеры с позиции взрослого.

Инициируйте разговор с новым руководителем

Если объективные причины из списка всё же есть, некоторые разногласия из них можно попробовать разрешить напрямую с руководителем.

Например, если вас бесит, как вам ставят Т3 или дают обратную связь, не молчите – скажите об этом на встрече один на один и предложите другие варианты.

Обсудите проблему с эйчаром или внешним экспертом

Если разговор с самим руководителем не принёс результатов, попросите о помощи и взгляде со стороны. Если в вашей компании есть эйчар, попросите о встрече с ним. Если эйчара пока нет – вы всегда можете обсудить ситуацию с экспертом «Эйч».

Уйдите горизонтально

Если вы уже исчерпали запас шансов, можно попробовать перейти в другую команду внутри компании.

Смените работу

Если сил и терпения не осталось, наступает время радикальных методов: обновляйте резюме и отправляйтесь на поиски.

Только будьте готовы чётко аргументировать свой уход на собеседованиях – рассказывайте о ситуации трезво: не поддавайтесь гневу, но и не скрывайте недовольства, чтобы вновь не попасть к подобному руководителю.

Ситуация:

Меня зовут Влада, мне 24 года, и сейчас я хочу уволиться со своего первого и пока единственного места работы.

Работала в этой компании 3 года, очень привыкла к команде и руководителю – ребята все супер. Хочу уйти не потому, что с работой что-то плохо, а просто хочу попробовать новое, может, даже другое направление. Расти дальше.

Не понимаю, как организовать процесс увольнения, чтобы никому не навредить? Чувствую себя будто виноватой. Ребята, можно сказать, подобрали меня с улицы, совсем без опыта работы, помогли прокачать навыки. А я как будто собираюсь предать всех.

Рано или поздно каждый увольняется впервые.

Уходить с первой работы и правда может быть тяжело и страшно. Но давайте попробуем развеять эти страхи первого увольнения.

«Переживаю, что предаю руководителя»

Когда вы устраиваетесь на первую работу, скорее всего, вы мало что умеете и ещё не понимаете, как всё устроено на этой должности. Руководители вас погружают в профессию, растят, развивают. Из-за этого уходить может быть неудобно: столько сил в меня вложили, а я беру и всё бросаю!

Но хороший руководитель знает, что увольнения – это естественный процесс работы, и не воспринимает их на свой счёт. Это нормально, что рано или поздно вам захочется двигаться дальше, и старшие коллеги это понимают.

«Переживаю, что подведу команду»

Во-первых, скорее всего, в компании налажены процессы передачи задач другим исполнителям. Вы точно не первая, кто увольняется, и далеко не последняя. А во-вторых, даже если команда молодая или маленькая и этих процессов в ней ещё нет, это не ваша забота. Если вы решили, что пора двигаться дальше, лучше быть с командой честной и не отсрочивать свой уход. Вряд ли вы принесёте пользу там, где больше не хотите работать.

«Переживаю, что не могу оценить свой опыт»

Уходить с первой работы может быть страшно ещё и потому, что непонятно, с каким опытом вы уходите. Как оценить себя на рынке труда, свой текущий профессиональный уровень и навыки?

Если совсем непонятно, с чем уходите, можно обратиться за обратной связью и советом к вашему руководителю – это нормальная практика. Или взять карьерную консультацию. Внешний эксперт поможет упаковать ваш текущий опыт работы, оценить гибкие и твёрдые навыки и подготовиться к поиску новой работы.

«Переживаю, что меня больше никуда не возьмут»

Попробуйте посмотреть на факты. У вас не было никакого опыта, но вас приняли на первую работу. Теперь опыт у вас есть, вы развили профессиональные навыки, научились вести деловую коммуникацию и работать в команде. Шансов получить работу, наоборот, стало больше, да? Но даже без них в прошлый раз вы справились.

Расставаться с работой – нормально

Увольнение – это просто процесс. И это ничего, что для вас он кажется страшным и неудобным, ведь вы столкнулись с ним впервые. Но для ваших коллег и тем более руководителя – это просто один из многих естественных рабочих процессов, к которому они привыкли и готовы.

А ещё, когда вы увольняетесь, то уходите в первую очередь от своих старых задач, возможно, от старой корпоративной культуры. Но вам необязательно уходить от людей. Вы можете расстаться с коллегами на положительной ноте, а можете продолжать поддерживать с кем-то связь.

Словом, не думайте, что коллеги примут ваше увольнение на личный счёт, и не стесняйтесь, что хотите двигаться дальше, пробовать новое и искать то, что вам интересно.

Чтобы увольнение точно прошло гладко, действуйте по этим шагам:

Расскажите заранее

Заранее – это не когда вы только задумались об увольнении, а когда уже точно решили, что уходите. После подачи заявления вам всё равно придётся отработать две недели (если вы были трудоустроены официально и нет желания уйти по соглашению сторон). Нужно время, чтобы передать ваши задачи текущим сотрудникам или подыскать на ваше место новенького или хотя бы начать эти поиски. Идеально сообщить об уходе за 2–4 недели, чтобы всем всё успеть.

Дайте понять, что не бросаете команду

Может казаться, что раз вы увольняетесь, то дела компании вас больше не касаются: две недельки хоть как доработать бы и всё. Но если вы хотите «уйти красиво», надо оставаться профессионалом и довести дела до конца.

Дайте руководителю понять, что вы не бежите с корабля, а всё ещё остаётесь его частью: завершите проекты, поможете с поисками человека на ваше место, передадите задачи и первое время будете на связи, чтобы сориентировать коллег, если возникнут вопросы.

Расскажите о причинах

Или не рассказывайте, если с руководителем нет открытого диалога. Но если вы в хороших отношениях и понимаете, что вас выслушают и потом с миром отпустят, поговорите – дайте обратную связь на вашу с ним или с ней работу. Честный разговор пойдёт на пользу вашим человеческим отношениям и поможет не обрывать связь.

Если причина во внутренних процессах и коммуникации, не обвиняйте руководителя и не ругайтесь. Объясните (если решитесь на этот разговор), почему вам было некомфортно работать в таких условиях, как это вам мешало выполнять свои задачи хорошо. А если вы уходите, потому что просто поняли, что хотите двигаться дальше, – расскажите о своих желаниях и планах. Так руководитель будет знать, чем вам интересно заниматься и где вы будете работать, – а это важно для профессионального общения потом.

Начните искать себе замену и предложите кандидатуры

Помогите составить вакансию, которая адекватно будет отражать ваши обязанности. Возможно, кто-то из знакомых вам специалистов как раз ищет работу. Поделитесь с ними этим описанием вакансии. А потом, если у вас будут силы, походите на собеседования с новыми кандидатами, чтобы помочь компании выбрать человека, похожего на вас.

Закончите все мелкие задачи, которые не требуют передачи дел

Найдите часок на встречу с коллегами, чтобы дать им обратную связь: что было хорошо, что плохо, а что можно улучшить. Это может быть размышление о процессах, коммуникации, задачах и т. п.

Параллельно начните писать команде письмо (или гугл-документ). Постарайтесь написать и отправить его всем заинтересованным заранее – хотя бы за неделю до ухода, чтобы, опять же, осталось время обсудить нюансы.

В прощальном письме опишите:

• Список регулярных дел. Рутина становится заметной, только когда ею перестают заниматься. Поэтому, чтобы ничего нигде не отвалилось после вашего ухода, расскажите даже о самых мелких задачах, которые вы вели.

• Список больших задач, которые вы не успеете завершить до ухода.

По каждой задаче подробно расскажите: с чего всё началось, что происходит сейчас, какой результат нужно в итоге получить.

Не забудьте указать контакты для связи по этим задачам (как внутренние, так и внешние).

Если компания должна подрядчикам денег, уточните, кому и сколько.

Отдельно составьте список людей, к которым можно обращаться в случае чего (в компании и за её пределами).

Здорово будет, если по каждому человеку или компании будет краткий комментарий вроде: «свои в доску», «мы им должны то-то», «начинали проект, но пока всё застопорилось», «очень сложные», «ALARM! ОТКАЗАТЬ».

В идеале людям из этого списка тоже нужно написать и рассказать, что вы уходите из компании и с кем по вашим делам можно теперь пообщаться.

Передайте все доступы ко всем внешним сервисам, которые заведены на вашу почту или номер телефона.

Скажите, в какое время и как с вами можно будет связаться и уточнить моменты, которые не были учтены. Но, скорее всего, это не понадобится, если вы подойдёте к передаче дел тщательно.

Не придавайте увольнению большое значение

Правда, не бойтесь обидеть руководителя своим желанием покинуть компанию. Такая уж у него задача – принимать и отпускать сотрудников, и, скорее всего, он делал это уже много раз, ведь увольнение – естественный процесс в рабочих отношениях.

Хороший руководитель не воспримет ваше увольнение на личный счёт. А плохой… Хм, а какая разница, если вы всё равно уходите?

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Аси Леус

Ситуация:

«Эйч», привет! Это Яна. Раньше я работала только линейным сотрудником, но недавно меня повысили до руководителя. Теперь мне нужно управлять коллегами, с которыми раньше мы были наравне.

Не уверена, как лучше себя вести, чтобы сохранить прежнюю тёплую атмосферу и нормальные взаимоотношения, но при этом сменить фокус и зарекомендовать себя как лидера.

Конечно, многое зависит от культуры вашей компании и положения в команде до повышения. Например, будет сильно проще, если вы уже были неформальным лидером: проактивно предлагали идеи, вели за собой и вдохновляли, организовывали даже нерабочие активности. Тогда повышение воспринимается как очевидный шаг к росту – и вы сохраните хорошие отношения, продолжая в том же духе.

Если же между вами и коллегами была конкуренция и кто-то также претендовал на повышение, то ситуация обостряется. Возможно, в команде появится такой антагонист – коллега, который будет недоволен буквально всем, начнёт саботировать работу и настраивать коллег против вас.

Что делать, если антагонист уже появился?

Не реагируйте на провокации – ведь этого коллега и добивается. Не жестите сразу, наблюдайте, подмечайте конкретные действия и будьте сдержанны. Иначе просто есть риск подорвать собственную репутацию в самом начале пути лидера.

Делайте акцент не на личном, а на профессиональном. Если коллега намеренно не выполняет задачи, поговорите с ним или с ней один на один, спросите, почему работа задерживается, и поясните, чем это грозит для всей команды и коллеги в том числе. Напомните, что вы все тут ради общей цели.

Будьте готовы выслушать и отфильтровать критику в свою сторону. Возможно, среди комментариев окажутся и вполне справедливые замечания, которые вам стоит учесть, – и такой компромисс разрешит конфликт.

В общем, вы уже поняли, что ситуации бывают разные, но если брать усредненный случай – скорее всего, вас как руководителя уже начали воспринимать по-другому.

Это необходимо просто осознать: те практики, которые вы могли себе позволить на уровне специалиста, могут быть восприняты иначе. Например, неудачную шутку в адрес коллеги он или она может теперь воспринять болезненно. Также, например, не стоит обсуждать других сотрудников за спиной, так как те, с кем вы это обсуждаете, подумают, что точно так же вы будете говорить и про них.

Приняв этот факт, действуйте по следующему алгоритму:

Не пытайтесь изменить сразу ВСЁ

Даже если у вас масса идей, требующих безотлагательного внедрения, не спешите. Без доверия людей вы всё равно далеко не уйдёте, а без понимания фундаментальных причин, почему сложились определённые практики в отделе, можно ещё и сломать всё окончательно. Пока на первых порах коллеги наблюдают за вами, а вы наблюдайте за ними.

Задавайте вопросы. Много вопросов

Разбирайтесь, как устроены процессы и как люди следуют им, зачем, что им мешает делать работу хорошо и чего не хватает, как исторически сложилось то, что «исторически сложилось». Важно научиться заново учиться у других, а не учить других.

Составьте вместе с командой план на ближайшие 100 дней, чтобы разобраться, как работает отдел, какие применяются метрики успеха, кто ключевые заказчики и поставщики (внутренние или внешние). Хорошей отправной точкой может стать разговор с вашим предшественником на этой роли или с текущим руководителем.

Заручитесь доверием с помощью быстрых побед

Найдите проблемы, которые мешают вашим коллегам работать, и составьте из решения этих проблем план быстрых побед. Например, вы знаете, что предыдущий руководитель не разрешал одному из сотрудников раз в неделю работать из дома, потому что ему нужно ухаживать за родственником, значит, обсудите, на каких условиях вы этот день предоставите. Или человек не умеет делать VLOOKUP (поисковая функция по ключевому слову, значению) в «Экселе», а вы можете за пять минут его научить.

Благодаря быстрым победам вы сможете завоевать доверие сотрудников качественнее, чем сводив всех в ресторан на так называемый тимбилдинг.

Будьте последовательными в своих коммуникациях и действиях

Не стоит раз в неделю или даже раз в месяц менять правила игры: ваши действия должны быть прогнозируемы и одинаково справедливы для всех участников команды. В противном случае вы рискуете утратить зарождающееся доверие и получить провальную репутацию.

Защищайте своих от других и помогайте в трудную минуту

Например, если босс задаёт вопрос вашему сотруднику, почему в его регионе доля рынка сократилась на 10 %, а он от страха набрал в рот воды и не может ничего ответить – придите ему на помощь. Помогите сформулировать объективные причины и варианты решений, которые планируете внедрить в ближайшее время.

Часто можно видеть, когда новый руководитель вместо этого разворачивается в сторону горе-сотрудника и тоже смотрит на него осуждающе или, ещё хуже, задаёт неприятные вопросы, ставящие его в ещё больший тупик. Не вините своих за промахи отдела, чтобы оправдать себя, – лучше примите удар на себя, а разбор полётов сделайте позже внутри команды.

Регулярно встречайтесь с каждым сотрудником один на один

Если команда большая, можно встречаться не каждую неделю, а примерно раз в месяц. Это нужно, чтобы:

• спросить о задачах сотрудника;

• узнать о его состоянии и настроении в команде;

• дать и получить обратную связь.

Обязательно просите обратную связь на свою работу: записывайте, не перебивайте и не оправдывайтесь. Будет тяжело и местами больно слушать про себя гадости, но количество точек для роста гораздо важнее, чем «доказать всем, что у тебя всё лучше всех».

Изучайте темперамент и различия сотрудников

На первый взгляд это очевидно, но все люди разные. Частая ошибка начинающего руководителя – подход в стиле «я всех научу, как быть таким же эффективным, как я». Сначала может показаться, что это даёт неплохие результаты, но в среднесрочной перспективе это повышает риски выгорания сотрудников, потери их мотивации, креативности, инициативности и результативности. Все люди выполняют задачи и ищут решение по-разному, у них разные практики, предыдущий опыт, воспитание, ритуалы и внутренние ритмы. И не так важно, каким путём они придут к результату, – важно, что придут. Вместо того чтобы всех мерить по себе, куда полезнее разобраться в тонкостях и нюансах, уважать чужие границы и интересы.

Привыкайте управлять неосязаемым результатом

Начинающие руководители часто вспоминают, за что их хвалили и как оценивали результат, когда они были простым сотрудником: вот ты выполнил задачу, значит, молодец. А теперь кажется, что это ваш отдел достиг цели, а в чём ваша заслуга – непонятно. Всё дело в том, что руководители работают с неосязаемым, неконкретным результатом труда.

Тем не менее есть некоторые важные метрики. Вот некоторые из них:

Личностный рост сотрудников.

Развивается ли ваша команда? Например, есть ли у вас преемник или лучше несколько кандидатов, которым вы сможете хоть завтра передать все дела?

Способность брать на себя ответственность.

Хорошая новость: раз вас сделали начальником, она в том или ином виде у вас уже есть.

Умение принимать решения.

И вместе с этим брать на себя риски и отвечать за последствия этих решений.

Умение держать удар.

В трудную минуту не раскисать, а заряжать себя и всю команду.

Умение доводить дело до конца.

Даже когда впереди череда бумажек или формальностей, лидер пройдёт через всё.

Умение делегировать.

Важно, что вы не делаете всё сами, а работаете с командой и доверяете ей сложные задачи.

Еще один важный совет от эксперта «Эйч» и Strategic Product Manager Сергея Вишневского, который помогал в написании этой главы:

«Через месяц, после того как я стал руководителем, мой друг спросил, сколько книг по управлению командой я прочёл. Я ответил, что ни одной. Он сказал: “Даже когда я заводил собаку, прочёл две книги, а ты управляешь командой из 10 человек – надо бы отнестись к этому серьёзнее”. И он прав».

Так что, если вы читаете эту книгу, это уже очень круто.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Сергея Вишневского

Ситуация:

Я Лена, руководитель в небольшом маркетинговом агентстве. Недавно к нам в команду пришла новая сотрудница – я сама её нанимала, проводила несколько интервью и в целом довольна работой с ней. Несмотря на то, что это её первая серьёзная работа, я вижу классные качества для сотрудника – ответственность, проактивность, любознательность.

При этом иногда случаются дурацкие промахи по невнимательности. Недавно она просто забыла добавить в презентацию для клиента слайд с половиной результатов по кампании в соцсетях. То есть это прям детского уровня ошибка. Раз-два я проигнорировала это, но на третий уже кажется важным дать обратную связь. Только способы коммуникации у нас, мягко говоря, не всегда сходятся: я знаю, что могу быть жёсткой, а девушка – очень переживательная и даже тревожная. Я уже и сама начала переживать, что обижу её своей обратной связью, а хочется просто конструктивно донести мысль и подсветить неточности.

Решила, что никогда не лишне освежить в голове базовые правила коммуникации, и вот я тут: как всё-таки давать обратную связь, чтобы никого не задеть?

Обратная связь – чувствительный момент для обеих сторон. Если что-то пойдёт заметно не так, можно не только вогнать в тоску и демотивировать сотрудника, но и обнаружить себя в три часа ночи придумывающим, как всё-таки надо было сказать.

Помните, что ваша задача – извлечь максимальную пользу и остаться в конструктивном русле. Чтобы всё прошло именно так, можно придерживаться нескольких простых правил и советов.

Начните с изучения проблемы. Нужно оглянуться по сторонам и посмотреть шире конкретного промаха. Оцените базовое состояние сотрудника: непростые времена случаются у каждого. Возможно, есть объективные причины или семейные обстоятельства, а возможно, человек близок к выгоранию или просто устал. В таких ситуациях требовать сверхдостижений не стоит, а незначительный промах можно простить.

Оцените состояние рынка. Этот пункт не такой критичный, как забытые в презентации слайды. Но если, например, ваш отдел не достигает поставленного KPI, не торопитесь винить конкретного ответственного сотрудника. Сначала узнайте, как в целом обстоят дела на рынке и у конкурентов. Возможно, что это общая индустриальная проблема, а не конкретно вашей команды.

Не забудьте и о ресурсах и возможностях сотрудника: точно ли у него было достаточно времени, помощи, данных и других средств, чтобы выполнить поставленную задачу? А точно ли вообще задача была поставлена хорошо – понятны ли были её цели, тайминг, контекст, метрики? Если вы сомневаетесь в своих навыках постановки задач, прочитайте главу 13 в разделе про отношения между коллегами, а также обратите внимание на главы про делегирование и анализ поломанных процессов.

После небольшого анализа можно переходить к оценке работы сотрудника. Она может быть:

• количественной – выполняет ли человек план и KPI;

• качественной – как он коммуницирует с командой, делает ли выводы и умеет ли анализировать свои ошибки;

• смешанной – когда вы пытаетесь посмотреть на ситуацию сверху, целиком.

Уверены, что не откроем вам секрет, когда скажем, что для эффективной и комфортной работы любой команде нужны KPI и планы: на месяц, квартал, год или как вам больше нравится. В зависимости от специфики бизнеса, направления команды и целевых действий, ваши метрики, конечно, будут меняться, но они точно нужны – так и сотрудникам будет понятно, к чему бежать, и вам будет понятно, как оценивать проделанную работу. Если планы построены плохо или непрозрачно – даже самый крутой сотрудник не сможет показать фантастические результаты. Поэтому цели важно обсуждать с командой, а ещё лучше – давать ей возможность влиять на их постановку. И старайтесь не менять цели в процессе, иначе создаётся ощущение, что правила игры неясны.

Но количественная оценка не всегда единственный положительный вклад в общее дело. Бывает, сотрудник не достигает сверхрезультатов самостоятельно, но при этом помогает всем и сразу, – это тоже нормально и классно. Так что не забудьте аккуратно запросить обратную связь на сотрудника ещё и у его коллег. Задайте вопросы про вклад, софт-скилы, общую коммуникацию и вовлечённость в процессы.

Вы провели небольшой опрос, проанализировали объективные и субъективные данные и теперь готовы к сессии обратной связи с сотрудником. Ваша главная задача – быть конструктивным и честным. Говорить о проблемах прямо, но при этом предлагать возможные решения, пересмотреть план работы и дать сотруднику понятный путь исправления ситуации.

Очевидно, что встречу назад уже не откатить, нужный слайд не добавить, но вы можете, например, предложить составить чек-лист необходимой для презентации информации, по которому в будущем ваш сотрудник сможет проходиться после завершения работы над слайдами.

Чтобы не скатываться в эмоциональные рассуждения, во время сессии можно использовать методику SBI:

S – situation (ситуация)

Сначала погружаем человека в контекст. Это особенно полезно, если мы даём обратную связь спустя время после ситуации.

B – behavior (поведение)

Говорим, что конкретно человек сказал или сделал. Важно: не используйте оценочных суждений действий человека, используйте только факты.

I – influence (влияние)

Рассказываем, какое влияние (положительное и отрицательное) оказали действия (или бездействие) человека на бизнес, вас или коллег. Здесь также лучше делать акцент на фактах и цифрах, но можно рассказать и о своих ощущениях. Главное – не обвинять человека. Так вы подсветите области для развития, но не обидите сотрудника.

В случае Лены это могло бы звучать, например, вот так:

Помнишь, мы были на защите результатов кампании для партнёров в прошлый четверг? К сожалению, в подготовленной тобой презентации не было слайда с ERR в социальных сетях, поэтому мы не смогли в полной мере представить успех нашей работы. Из-за этого клиент не был готов сразу подтвердить следующую кампанию, и мы потеряли неделю на последующих согласованиях.

Часто в практике встречается модель с дополнениями – SBIAA, где:

А – alignment (согласование)

Попросите сотрудника дать обратную связь на ситуацию. В идеале, если вы даёте обратную связь правильно и по делу, коллега не будет испытывать негативных чувств.

А – actions (действия)

Этот пункт актуален, если мы говорим о зонах для развития, а не о положительных моментах. Основная цель обратной связи – помочь человеку вырасти. Обсудите конкретные шаги, которые помогут не допустить повторения ошибок в будущем.

Старайтесь не забывать, что все мы – не роботы, а живые люди с правом на ошибку. Но и не давайте пренебрегать собой и своей лояльностью. Если ошибки и промахи не заканчиваются, а ваши действия кажутся бессмысленными – попробуйте честно обозначить для сотрудника допустимый предел. Геймифицируйте ошибки: представьте, что у сотрудника было пять «жизней» на месяц, из которых три уже израсходованы на ошибки. Получается, что в запасе осталось две. Если граница будет пройдена, вы пересмотрите отношения с сотрудником. Договорившись о таком формате, вы сделаете ситуацию максимально прозрачной и предсказуемой для обеих сторон.

Ответ подготовлен с помощью экспертов сервиса развития карьеры «Эйч» Ильи Жукова и Дианы Мамедовой.

Ситуация:

«Эйч», это Данил, и мне нужен совет. Я не так давно вырос в руководителя из линейного сотрудника и пока просто не могу привыкнуть к тому, что задачи теперь нужно делать не своими руками. Всё время думаю: «Проще сделать самому».

Из-за этого утопаю в операционке, перерабатываю и при этом не чувствую роста. Как отговорить себя лезть к сотрудникам и научиться спокойно передавать задачи?

Чтобы научиться правильно делегировать, в первую очередь надо понять, зачем это делать и как организовать процесс передачи дел.

Каждый руководитель для достижения успехов и развития себя и команды должен уметь делегировать. Основное заблуждение – делегировать надо когда-то потом, в должности топ-менеджера. Но на самом деле этот навык необходимо развивать при любом размере команды или масштабе руководимого проекта. Главное, правильно понимать принципы делегирования, верно их применять и масштабировать при росте зоны ответственности.

Делегирование помогает реализовать проекты, запускать продукты и в целом выполнять любую работу быстрее, качественнее. И вот почему:

1. Так освобождается менеджерский ресурс, который нужен для решения стратегических вопросов, управления развитием проекта и системного мышления.

Это как раз та часть, которую может выполнять только руководитель, и если вы регулярно не успеваете заниматься стратегией, значит, пора начать делегировать!

2. Эффективнее используются ресурсы команды. У каждого сотрудника, коллеги или подрядчика есть сильные стороны. Если делегировать задачи, исходя из преимуществ каждого, то общая скорость выполнения проекта возрастёт. Бонусом повышается вовлечённость и мотивация, так как каждый будет делать интересующую его работу.

3. В итоге растёт качество результатов. Чёткое распределение зон ответственности и обозначенные сроки помогут каждому сотруднику глубже погрузиться в свою задачу, сделать её лучше, а руководителю – быстрее ориентироваться в статусе проектов.

Конечно, начать делегировать может быть страшно, но понимание основных ценностей будет вас мотивировать, а также поможет правильно выстроить процессы.

Про процесс делегирования

Для начала проанализируйте, что конкретно вы можете делегировать. Это могут быть:

Рутинные, шаблонные, регулярные задачи. Размер задач может быть разный – от небольших типовых до масштабных запусков проектов. Начинать путь делегирования лучше с задач, которые уже выполнялись, с понятным планом реализации. Так вы точно сможете предугадать риски и подсказать верное решение коллеге.

У задачи должны быть конкретная цель и понятный результат. Иначе вы не сможете адекватно оценить, насколько хорошо или плохо справился сотрудник.

Задачи должны отдаваться «под ключ», чтобы сотрудник полностью нёс ответственность за выполнение и итоги. Только так в будущем вы сможете не переживать, а сотрудник – расти в процессе выполнения обязанностей.

Теперь определите, кому можно делегировать задачу. Например:

Сотрудникам, которые уже брали на себя схожий уровень ответственности, ранее показывали высокие результаты, проактивно работали с задачами и так далее.

Сотрудникам, которые ранее уже выполняли схожие задачи.

Если вы только начали путь делегирования, помните: нельзя передавать задачу, одновременно меняя привычное направление деятельности сотрудника и значимо увеличивая объём работы. Вы либо даёте сотруднику новое направление, либо увеличиваете объём задач и уровень ответственности.

Как сделать делегирование комфортным:

• Сформулируйте цель, задачи и ожидаемый результат до делегирования. Договоритесь о них с сотрудником.

• Ответьте на все вопросы, возникшие по ходу обсуждения задачи, и зафиксируйте договорённости не на словах, а текстом.

• Договоритесь сразу о промежуточных встречах или письменной синхронизации для сверки статуса: когда и в какие этапы вы ждёте обратной связи. Это поможет избежать микроменеджмента и повысит инициативу сотрудников.

• Будьте гибкими! Покажите сотруднику, что вы открыты, что сможете помочь и ответить на возникшие вопросы, если они появятся по ходу проекта.

• Делегируйте постепенно. Плавное масштабирование поможет быть уверенным в сотрудниках и результатах, а также поможет команде не выгореть и сохранить мотивацию.

• Собирайте обратную связь и развивайте делегирование, чтобы сохранить мотивацию сотрудников расти самим и быстро адаптироваться к росту проектов.

• Создайте понятную систему планирования и отчётности. Следите за распределением обязанностей между сотрудниками, предупреждайте о планируемых задачах заранее.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Татьяны Олещенко.

Ситуация:

«Эйч», привет! Я работаю менеджером. И не понимаю, где та грань личного пространства, которую руководитель не должен пересекать?

Мы с коллегами из моей команды достаточно тепло общаемся, но в итоге это приводит к тому, что мне тяжело отказывать ребятам в выходном или давать негативную обратную связь.

Но сказать сейчас что-то вроде «я с вами больше не дружу» – тоже звучит глупо. Боюсь и не понравиться, и завалить работу тоже. Как быть, какую стратегию выбрать?

Принято считать, что существует только два полярных варианта:

1. Быть слишком жёстким руководителем: ни в коем случае не дружить ни с кем, прогибать под своё мнение, не особо дорожить доверием и хорошими отношениями. Чтобы все по струнке ходили. И в итоге пожертвовать атмосферой в пользу результатов.

2. Быть слишком мягким: дружить или как минимум быть в тёплых отношениях с каждым. И в итоге сотрудники сядут на шею, потеряется субординация.

На самом же деле у каждого – сотрудника и руководителя – есть своя роль. Со временем, опытом и насмотренностью руководитель приобретает навык чётко определять и транслировать своим сотрудникам тот уровень вовлечённости, уважения и заботы, который требуется для комфортной работы и мотивации коллектива. Но если вы только-только стали руководителем, то вопросов может быть сильно больше, чем ответов.

Так, начинающие руководители могут впадать в обе крайности или перемещаться между ними:

«Я такой милый и со всеми дружу» – до момента, пока не поедет мотивация и все не сядут на шею;

«Я жёсткий и всех контролирую» – пока не уйдут все ключевые сотрудники, которым важна свобода.

Бывает ещё третий вариант: «Я милый, но всех жёстко контролирую». В этом случае люди чаще всего впадают в ступор из-за непредсказуемости руководителя.

Важно понимать, что каждый человек приходит работать, поэтому у вас как у руководителя должна быть чётко сформулированная и оцифрованная цель. Вы лидер, а не приятель.

Вы не должны всем нравиться. Но это не мешает вам искренне вовлекаться и заботиться о сотрудниках вашей команды. Проявлять интерес к жизни сотрудников, уточнять, как дела, что их беспокоит.

«Я могу быть в контексте личных ситуаций сотрудников, уточнять, как они себя чувствуют. Общаться на отвлечённые темы и ездить на неформальные встречи и мероприятия. Но это всё дозировано и в большей степени односторонне: я могу знать боли и переживания сотрудников, но сама при личном общении делюсь только очень поверхностной информацией о своих делах и проблемах», – рассказывает Вероника Трофимова, эксперт «Эйч», ex-CPO (Chief product officer) в ГК «Самолёт».

В чём польза дружбы с коллегами?

Хорошие отношения – это дополнительная мотивация. Так легче достигать общих целей и не зарываться в работе. В конце концов, приятнее возвращаться на работу к друзьям, а не просто к коллегам.

А какие риски?

Часто дружба приводит к конфликту интересов. Например, когда сотрудник ожидает поощрений и иного к себе отношения. А руководителю приходится в два раза больше думать, как сотрудник воспримет его критику или делегирование сложной задачи со сжатыми сроками. Понятно, что это условные примеры, но, думаем, суть вы уловили.

Плюсом это чревато перекосами в коллективе, так как остальные сотрудники будут видеть особое отношение и терять мотивацию. Смысл стараться, если премию всё равно получит «любимчик»?

Ещё один риск, который просто стоит иметь в виду заранее, – ваши личные отношения могут испортиться. Тогда тоже придётся непросто: либо кому-то уходить, либо продолжать работать в напряжённой атмосфере.

Именно поэтому важно соблюдать баланс. И поможет вам в этом простой алгоритм:

1. Сначала определите личные границы – и ваши, и сотрудников.

Понятие дружбы может быть у всех разное, поэтому круто сначала понять, какое оно у вас. А у ваших коллег?

Постарайтесь учитывать эти особенности в общении. При этом оно может быть и односторонним: один готов делиться вообще всем, а другой, наоборот, рассказывает о личной жизни поверхностно.

2. Проявляйте интерес к жизни сотрудников.

Уточняйте, как они себя чувствуют и что их беспокоит. Постарайтесь учитывать контекст их личной жизни, который может влиять на работу. Например, если у вашего коллеги недавно случились неприятные события, возможно, его работоспособность сейчас будет чуть ниже.

3. Разделяйте личное и рабочее.

Даже если вы уже подружились с кем-то, договоритесь не пускать личные отношения в рабочие процессы и соблюдать дистанцию.

Так получится и работу работать, и чувствовать себя одной командой.

4. Проводите вместе время.

Организовывайте неформальные встречи с командой, на которых можно поговорить о чём-то, кроме работы. Это могут быть совместные тренировки, поездки или походы в бар. Такие встречи помогают построить доверительные отношения.

Сформулированные вами «правила» по-хорошему стоит публично обозначить и другим коллегам, чтобы всё для всех было максимально прозрачно и справедливо.

Бывают ситуации сложнее, когда вы уже дружили, будучи коллегами, а потом один из вас стал начальником. Если так случилось, поговорите с другом напрямую. Спросите, как он относится к тому, что вы будете ставить задачи, и в каком формате будет комфортнее получать и давать обратную связь, чтобы никто не обиделся. Решите, готовы ли вы оба быть взрослыми и эмоционально устойчивыми, оставляя дружбу за пределами работы, подходить с холодной головой к рабочим вопросам. Или во избежание конфликта интересов вам стоит развести рабочие отношения.

Подытожим.

Дружеские отношения на работе – это нормально. Мы проводим вместе с коллегами кучу времени, так что неудивительно, что вы можете подружиться и перейти за рамки профессионального. Тут важно не забывать, что на самой работе эти рамки никуда не пропадают.

Ответила эксперт «Эйч» Вероника Трофимова.

Ситуация:

«Эйч», срочно нужен совет! Раньше я была единственным сотрудником в своём направлении, но теперь, наконец, договорилась с руководителем, что наймём сотрудника мне в помощь. Я так рада, но ещё больше волнуюсь, что всё испорчу: не смогу адекватно наладить коммуникацию, сотруднику не понравится, и он уйдёт.

Настроенного процесса знакомства у нас нет, компания небольшая. Что мне сделать, чтобы новому человеку было комфортно с самого первого дня?

Период адаптации на работе по-умному называют «онбординг». Мы вроде как умные, поэтому дальше будем называть его так.

Начало работы в компании и правда сильно влияет на всю дальнейшую работу.

Онбординг – это возможность привить ценности и культуру компании, установить чёткие ожидания и укрепить чувство принадлежности.

От того, насколько качественно проведён онбординг, зависит скорость выполнения задач в дальнейшем. Плохой онбординг, напротив, приведёт к увольнениям и текучке кадров. Поэтому круто, что вы задумываетесь об этом заранее.

Попробуйте следовать такому алгоритму:

Задайте себе вопрос: «Чего мне не хватило в первые дни на работе?»

Вспомните, как вы только пришли. Как вы себя чувствовали? Что, может быть, мешало быстрее приступить к работе? А как вы сейчас можете повлиять на это, чтобы новый сотрудник чувствовал себя лучше? Такая рефлексия уже поможет.

Подготовьтесь к первому дню

Убедитесь, что у нового сотрудника есть необходимое оборудование, доступ к системам и ресурсам. Это может быть компьютер, доступ к электронной почте и другим системам, программное обеспечение.

Поприветствуйте новичка

В первый день поприветствуйте нового сотрудника и познакомьте его с командой и другими ключевыми людьми в организации. Это можно сделать на собрании команды или на встречах один на один.

Продумайте систему наставничества (по возможности)

Назначьте новичку бадди или наставника. Это должен быть человек, который может поддержать коллегу в течение первых нескольких недель, ответить на любые вопросы и помочь ему интегрироваться в команду. В случае если это ваш первый сотрудник, логично, что наставником становитесь вы сами.

Сориентируйте человека в пространстве

Причём не только в физическом пространстве: покажите, где сотрудники обедают, где проходят совещания, где туалет и пожарный выход, а также другие важные для вашего отдела или офиса места. Но и не забывайте про смысловое пространство: расскажите про миссию, ценности, культуру и цели организации, если вы не говорили подробно об этом на собеседовании. Также можно провести экскурсию по офису или знакомство с онлайн-платформой, если работаете удалённо.

Познакомьте с продуктом

Можно подробно текстом описать продукт с объяснением его ключевых функций, его ценностного предложения и пользовательской базы. Если вы работаете в разработке, например, также важно глубоко погрузить коллегу в архитектуру продукта, технологический стек и кодовую базу.

Установите ожидания и обязанности

Чётко сообщите об обязанностях нового сотрудника и ожиданиях от его роли. Это должно включать как задачи, за которые он будет нести ответственность, так и стандарты, которым он должен соответствовать.

Сформулируйте цели на 1–2 месяца

Поделитесь с новым сотрудником планом адаптации, в котором сформулированы цели для сотрудника на 1–2 месяца. Включите в план задачи, над которыми коллега будет работать, и обучение, которое необходимо пройти. Например, к концу испытательного срока сотрудник должен сделать отчёт, написать Х постов или снять Y видео.

Подготовьте первые простенькие задачи

Составьте список небольших рабочих задач, с которыми новый сотрудник сможет легко или быстро справиться. Это даст возможность ознакомиться с процессами, не перегружаясь, и не позволит почувствовать себя неэффективным.

Обучайте, обучайте и обучайте

Проведите обучение по любым системам, программному обеспечению или процессам, которые новый сотрудник должен знать для выполнения своей работы. Это можно сделать с помощью официальных учебных занятий, онлайн-уроков или индивидуального коучинга.

Держите руку на пульсе

Когда сотрудник только-только пришёл, можно прибегать к микроменеджменту, но не налегать – просто быть рядом и спрашивать периодически: «Как ты?» Отвечайте на любые вопросы, давайте обратную связь по работе и обязательно запрашивайте её в ответ. Новый сотрудник может поделиться неожиданно свежим взглядом на привычные вещи.

Помните, что план онбординга зависит от уровня самого сотрудника

Адаптация специалиста и руководителя команды должна быть разной. Управленцам важно глубже погрузиться в культуру и глобальные цели компании, тогда как рядовым сотрудникам стоит сконцентрироваться на обучении и знакомстве с конкретными процессами.

Если вы работаете или будете работать в достаточно большой компании, стоит разделить знакомство с компанией в целом и знакомство с конкретной командой, где новичку предстоит трудиться каждый день. Условно, нет смысла знакомить новичка со 100 людьми из разных команд – достаточно рассказать про общие ценности и миссию. А вот с пятью коллегами, с которыми будет взаимодействие, важно познакомить поближе.

Маленьким компаниям особенно важна хорошая адаптация

Стартапы часто характеризуются быстрым ростом и вечно меняющейся средой, что усложняет адаптацию. Хотя в таких условиях, наоборот, нужен структурированный процесс онбординга.

Хорошо выполненная программа адаптации поможет новым сотрудникам понять видение, культуру и ожидания стартапа с самого начала. Это также может ускорить их обучение, позволит начать эффективно вносить свой вклад через более короткий промежуток времени.

Для стартапов каждый член команды играет важную роль в формировании будущего компании. Поэтому обеспечение того, чтобы каждый новый сотрудник был хорошо интегрирован, соответствовал миссии компании и был оснащён необходимыми знаниями и инструментами, не просто выгодно – это критически важно для успеха.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Лукмана Нуриахметова.

Ситуация:

«Эйч», я недавно стал руководителем, команда моя подросла, и мне кажется, что у нас творится немного хаос. Мы часто не укладываемся в дедлайны. При этом я не вижу, где именно эта загвоздка и проблема: вроде все работают, а результат не такой, как хочется.

Как понять, реально ли что-то идёт не так или просто мне так кажется? Каковы объективные признаки плохо построенных процессов?

Давайте разберём семь признаков, что у вас в команде проблемы с процессами

Первый признак – все делают всё и ничего.

Как должно быть: за каждый процесс должен быть ответственный.

Бо́льшая часть проблем на проектах рождается из-за неправильной коммуникации – когда сотрудники не умеют взаимодействовать в команде, не понимают друг друга или поставленные задачи, а в чат забрасываются фразы без конкретики.

Как избавиться от размазывания ответственности по команде? Здесь важно всё: формулировки, детали, контроль за ходом работ.

1. Выделяйте роли исполнителей и ответственных. Задавайте вопросы на берегу – вежливо и до тех пор, пока не поймёте, что конкретно и чьими руками нужно сделать.

2. Важно не просто адресовать задачу конкретному исполнителю, а установить дедлайн по этой задаче и следить за её реализацией, а ещё лучше ставить цели и задачи по SMART. Подробнее про это мы уже писали в главе 13 «Как по-человечески поставить задачу коллеге».

Второй признак – все страдают от миллиона уведомлений в чате.

Как должно быть: вести задачи в специальной программе.

В некоторых компаниях принято вести рабочую переписку в мессенджерах, но этот подход не очень эффективен: легко отвлечься на личные сообщения, перепутать чаты, сложнее остановить общение в нерабочее время.

В идеале стоит увести задачи в таск-менеджер, например Trello, Basecamp, Jira, WEEEK, Linear – что вам больше нравится. Чаты же оставляйте для неформальной коммуникации, тогда их легко поставить на беззвучный режим, убрать уведомления и не тревожиться от мысли, что ты только отошёл выпить кофе, а в чате 500+ уведомлений.

Если без чатов совсем никак, можно внедрить несколько правил: создавать отдельные чаты по вопросам и называть их по одному шаблону, всегда тегать коллег, ставить статусы (например, на аватарках), чтобы коллеги знали о вашей занятости (болеете, в отпуске, в командировке).

Третий признак – приходится заново искать ответы на повторяющиеся вопросы.

Как должно быть: есть база знаний – одно место, где хранятся все знания команды.

Часто все знания команды о процессах ведения дел хранятся только в головах. Новички в команде при этом тратят недели, чтобы разобраться во всех чатах и инструментах, задают одни и те же вопросы. Если же у команды настроен цифровой офис, ей не нужно переключаться между разными контекстами из раза в раз. Есть одно место, где собраны знания: артефакты компании, алгоритмы, инструкции, гайды и ссылки.

Четвёртый признак – нельзя спокойно уйти в отпуск или в выходные, что-то всегда горит.

Как должно быть: важно выстраивать эффективное краткосрочное планирование и знать приоритеты.

Если команда регулярно не успевает и «велосипед всегда горит», скорее всего, проблема не в команде, а в планировании. Каждый человек в команде должен знать ответ на вопросы: «Что я делаю сегодня? Какие приоритеты, какая последовательность? Что я жду и от кого? Какие будут встречи? К ним нужно подготовиться?».

Гайды и мануалы тоже тут пригодятся: изучив их, коллеги смогут подхватить процессы или задачи, пока вы в отпуске.

Пятый признак – нет фокуса на настройку внутренних процессов.

Как должно быть: сначала выстраивать систему, затем – креатив.

На самом деле, процессы пронизывают деятельность всего бизнеса, и любому креативу и созидательству нужна система. Она помогает адаптироваться к изменениям и не замирать. Она даёт уверенность и надёжность, поддерживает в кризис, когда каждый знает, что ему нужно дальше делать. А ещё помогает работать над тем, что важно. У нашего мозга есть лимиты на принятие решений, и ему все равно, какого объёма или значимости эти решения – ответить на сообщение в чате или предложить ещё одно креативное название. Алгоритмы позволяют не тратить этот конечный лимит и ресурс на ненужные и неприоритетные задачи, а сосредоточиться на креативе.

Шестой признак – всегда нужно быть на связи, 24/7, в Новый год и день рождения.

Как должно быть: не заниматься геройством и не бояться закрыть ноутбук в конце официального рабочего дня.

Сегодня многие знают про FOMO. Если это слово кажется вам незнакомым, то с явлением вы точно сталкивались не раз: это синдром упущенной выгоды. Когда мы испытываем повышенное давление, из-за которого думаем, что всегда должны быть на связи и работать дольше и больше, чтобы соответствовать ожиданиям. Сколько раз вы проверяли почту, едва открыв глаза утром, или отвечали на вопросы по работе на выходных? Всё это будто стало стандартной частью рабочего взаимодействия. Но это не норма.

Седьмой признак – у вас миллион звонков по 6 часов каждый

Как должно быть: лишние встречи можно и нужно отклонять.

Долгие и пустые созвоны – проклятье удаленной работы, ведь о многих моментах зачастую проще написать. Прежде чем назначить встречу, подумайте, не потратите ли вы время зря.

Сделать звонки продуктивными помогут несколько правил:

• Установить лимит по времени.

• Для всех звонков продумать список тем для обсуждения. В идеале отправлять тему до собрания, чтобы участвующие могли подготовиться.

• Спонтанные встречи, назначенные день в день без инцидентов или для «просто обсудить», можно отклонять или ставить в план на другой день или время.

Ответ подготовлен вместе с командой бренд-агентства «БУНТ» и экспертом «Эйч» Катей Рудчик.

Ситуация:

Привет, «Эйч»! Меня зовут Женя, я руковожу командой в средней по размеру компании. Работаем на удалёнке.

Пока что у меня нет рядом сильного эйчара, кто отвечал бы за развитие культуры и самих ребят. Но мне самой не всё равно на это.

Хочется, чтобы сотрудники росли, узнавали друг друга. И всё это не из-под палки, а по собственному желанию. Один раз я уже попробовала устроить нечто вроде лекции онлайн, но… Один не смог, другой заболел, третий неактивно поучаствовал в процессе. Кажется, что обучение должно выглядеть по-другому.

Как вовлечь сотрудников в этот процесс?

За время пандемии мы относительно привыкли к онлайн-форматам курсов, вебинаров и тренингов, но в то же время перенасытились ими. Поэтому, даже интуитивно понимая, как сделать обучение интересным, не всегда получается привлечь внимание коллег и причинить им пользу.

Глобально обучение сотрудников можно разделить на два вида:

В идеальном мире эти виды стоит совмещать.

«У меня был опыт спикерства в обоих форматах: в компании ко мне как к эйчару часто приходят за помощью в проведении обучения – в основном по софт-скилам, а как эксперт “Эйч” я провожу обучение для коллег из других компаний. Каждый кейс уникален, но для себя я вывела рецепт полезной и эффективной учёбы почти для любой аудитории», – поделилась эксперт «Эйч» Екатерина Александрова.

Бизнес-потребность и актуальность

Для начала определите, какие задачи есть у компании и можно ли их решить с помощью обучения. Учитывайте не только контекст внутри компании, но и что происходит снаружи. Это поможет определиться с тематикой и понять, а нужно ли обучение сейчас вообще.

Вот, например, на какие темы часто проводили обучение в 2022 году:

• Как руководить командой в кризисные времена.

• Ситуационное лидерство.

• Эффективная обратная связь.

• Проведение встреч один на один.

• Релокация: как помочь себе адаптироваться.

• Управление эффективностью сотрудников.

• Проведение интервью по компетенциям.

Цель

Без чёткой и понятной цели не получится оценить результат. Например, вы хотите провести мастер-класс, чтобы обучить сотрудников новому инструменту и в итоге ускорить работу. Тогда обучение будет успешным, если процессы действительно ускорились.

Определить цель поможет общение с самой аудиторией:

• опросите сотрудников, что у них болит, чего они ждут в результате обучения;

• создайте фокус-группу из 5–10 человек, если есть возможность;

• выявляйте внутренних чемпионов – коллег, которые обычно посещают мероприятия и активничают на них. Предложите им тоже подключиться к эфиру и рассказать про свой опыт, например.

Краткий формат

Постарайтесь проводить обучение на однородную аудиторию и не смешивайте её случайно: если проводите вебинар для менеджеров, ориентируйтесь на них и не приглашайте других сотрудников.

Лучше сделать пять вебинаров по часу, чем один на пять часов. Так знания усвоятся лучше, сотрудники не будут отрываться от работы на полдня, а встречи станут регулярными, привычными и не стрессовыми.

Практика

Любую теорию разбавляйте практикой и интерактивами. Причём пореже используйте вариант «У кого какие вопросы?». Вряд ли он сработает: скорее всего, вам ответят, что всё понятно (даже если ничего не понятно).

Готовьте вопросы сами заранее, уделяйте практическим задачам больше внимания, адаптируйте их под реальность. Например, приведите конкретную задачу и спросите, как её решали бы коллеги. А потом озвучьте верный ответ.

Участвуя в интерактиве, сотрудники сами вносят вклад в процесс обучения, оттого начинают больше его ценить.

Рабочие кейсы

Приводите больше живых, ярких примеров именно из опыта компании. Так вы с большей вероятностью получите отклик на интерактив.

Участники от бизнеса

Приглашенные спикеры-эксперты добавляют обучению динамики и полезности. Даже просто услышав другой голос, сотрудники, скорее всего, «проснутся» и заинтересуются.

«Прогрев»

На подготовке контента организация обучения не заканчивается. Смиритесь с фактом: даже если вы выберете острую и актуальную тему, сотрудники могут пропустить новость о встрече или предпочесть прогулку.

Чтобы привлечь как можно больше слушателей, продумайте план анонса:

• Проанализируйте, какими каналами можно воспользоваться, чтобы все узнали об обучении.

• Напоминайте несколько раз.

• Пишите анонсы коротко и понятно, разбавляйте их локальными мемами, если культура компании это позволяет.

Материалы «на вынос»

Подготовьте полезные материалы, которые сотрудники смогут забрать с собой и применять на практике вне обучения. Например, если вы рассказывали, как нанимающим менеджерам проводить интервью, сделайте чек-лист с вопросами, которые стоит задать кандидату.

Обратная связь

Просите сотрудников поделиться впечатлениями об обучении:

• Насколько понравилась тема.

• Подошёл ли формат (длительность и место встречи, качество материалов, актуальность практических заданий).

• Было ли интересно слушать именно этого спикера.

• Получится ли применить новые знания на практике.

Лучше всего запрашивать обратную связь сразу после обучения, пока воспоминания еще свежие. Используйте для этого любой удобный инструмент: мессенджеры, гугл-формы, майнд-карты.

Ответ подготовила эксперт «Эйч» Екатерина Александрова.

Ситуация:

«Эйч», привет! Я Валя, не так давно стала руководителем. И вот настал момент, которого я очень боялась: мне надо уволить человека.

Так получилось, что бюджеты подрезали, и мне нужно выбрать одного из всех сотрудников. Объективно он работает хуже остальных – если делать выбор, то именно на него он падает.

Сейчас я только планирую сообщить человеку об этом и очень переживаю. Что испорчу ему жизнь и карьеру, что он обидится.

Как подготовиться к такому непростому процессу и разговору?

Это, правда, непростой разговор, но, возможно, вы преувеличиваете.

Каждый из нас – самостоятельный человек, личность. И несёт ответственность за свою, личную жизнь. Разрушить жизнь человека увольнением – невозможно. Это даже немного эгоистично – думать, что вы настолько влияете на жизнь другого, что можете её испортить.

Посмотрите на ситуацию под иным углом: вы даёте человеку одновременно массу шансов дальше строить карьеру. Найти новое место, вырасти в своих навыках и зарплате, если он приложит должные усилия. За эти усилия вы тоже не несёте ответственности.

Важен контекст. Между вами – рабочие отношения, и в них изначально есть договорённость. В том числе, что сотрудник может уволиться сам или его могут уволить. Все должны быть к этому готовы.

Но факт, что вы переживаете за сотрудника, – это уже очень ценно. Лучше выразить эти переживания в словах и делах, а не оставлять их в себе. Например, дать подробную обратную связь, что он делал не так и какие навыки нужно подкачать, чтобы стать более ценным. Или оставить больше времени на поиск новой работы, оказать финансовую поддержку или найти другие варианты, которые дадут ему почувствовать, что на него и на его чувства не наплевать.

Универсальная памятка на будущее, как экологично увольнять сотрудников.

Избегайте внезапных увольнений

Важно регулярно встречаться один на один с сотрудниками, чтобы обговаривать зоны роста и вместе двигаться вперёд. Так вы будете не копить раздражение, а давать человеку шанс исправиться.

Если договорённости не выполняются, то следующий этап – разговор об увольнении – не станет шоком.

Сообщите как можно скорее

Когда эйчар знает, помощник руководителя знает, а сотрудник нет – это нездоровая ситуация. Компания – система. Если в одном месте появляется тревога, она будет отражаться на всех сотрудниках. В воздухе неизбежно возникает ощущение, что не всё в порядке, обстановка нагнетается. Это влияет на продуктивность всего отдела.

К тому же, если сотрудник узнает заранее, сможет сразу начать искать новую работу.

Поговорите лично

Это должна быть беседа именно с вами, не нужно передавать задачу кому-то ещё. Как и с любой другой рабочей встречей, установите дату и время, ограничьте её по времени, чтобы разговор не превратился в сессию. Вы тоже человек, вам тоже непросто, и тратить силы только на других – не лучший вариант. Взрослые люди обычно знают границы дозволенного и понимают, что у руководителя есть свои обязательства и цели.

Подготовьтесь к разговору

Подумайте, как будете отвечать на возражения, которые могут возникнуть. Важно говорить ясно и чётко, не всегда «удобно». Если бюджет урезали, так и скажите: «У нас упала выручка, и мы не можем нанимать новых людей и поддерживать все-все отделы, поэтому приняли решение сократить сотрудников».

Заранее уточните административные детали: как быстро оформляется увольнение, был ли NDA (договор о неразглашении), как открыть новую вакансию, какие можно предоставить компенсации. Как вариант бесплатной помощи – напишите рекомендацию от себя.

Уточните, есть ли вопросы и пожелания. Если есть возможность, стоит идти на уступки – например, дать доработать определённое время (при этом обозначить точную дату конца работы).

Завершить разговор лучше всего благодарностями сотруднику – их хорошо бы отрефлексировать заранее, чтобы они звучали естественно.

На встрече разделяйте личное и профессиональное

Сотрудник может резко отреагировать – это нормально. Нужно будет выслушать переживания, присоединиться к эмоциям и не обесценивать их. Если вы сами были в такой ситуации раньше, можете поделиться этим – дать знать, что вы понимаете, что чувствует коллега. А уже потом переходить к разумным доводам. Общий принцип: увольнять так, как вы бы хотели сами быть уволенным.

Будьте готовы, что во время увольнения сотрудник вспомнит о проблемах в личной жизни или начнёт провоцировать вас на конфликт. Тут важно соблюсти баланс: быть эмпатичным, но в тоже время хладнокровным и спокойным, ведь прежде всего ваша задача – заботиться о бизнесе и клиентах.

Ни в коем случае не переходите на личности в ответ или самостоятельно. Помните: нужно не критиковать личность человека, а аргументированно показать, какие задачи были поставлены и каких результатов сотрудник достиг.

Проведите интервью с сотрудником спустя некоторое время

Увольнение – это хорошая возможность извлечь уроки и улучшить HR-процессы в компании. Например, вы сможете лучше понимать, как работает ваша команда и с какими людьми хотите работать в будущем.

Интервью лучше провести через некоторое время после новости об увольнении, чтобы оно было не на эмоциях. Спросите, какие процессы сотрудник бы исправил, чего ему не хватало. Поверьте, это будет честный фидбэк от человека, который уже точно не боится потерять место. Ответы могут сильно помочь вам наладить процессы.

Обязательно продумайте, как рассказать об увольнении другим сотрудникам

Это стресс не только для вас, но и для всех в команде, кто работал с уволенным коллегой. Может распространиться страх, что теперь они тоже будут уволены или что вы так себе руководитель – поэтому задачи от вас уже и не очень хочется выполнять.

Важно встретиться с командой и рассказать без подробностей, но чётко, что произошло, в чём причина ухода. Людям сложно переживать неопределённость, легче додумывать за вас. Так падает продуктивность, сотрудники боятся и сами начинают искать новую работу – запускается волна увольнений по собственному желанию. Поэтому важно предупредить, планируются ли ещё сокращения.

Не забывайте давать оставшимся сотрудникам отзывы по их работе, чтобы они чувствовали себя спокойнее. Регулярные встречи один на один, как мы уже сказали, в помощь.

А ещё подумайте, как поддержать себя!

То, что вы затратите на этот процесс тоже много сил и энергии, – нормально. Черты созависимости, когда человеку свойственно сначала думать о других, а уже потом о себе, могут усиливать эмоции.

Как вариант, стоит запланировать дей-офф, чтобы отключиться от работы и вспомнить, что за её пределами есть жизнь. На работе она не заканчивается.

Если переживания слишком интенсивные, стоит попробовать их с кем-то разделить – например, со своим руководителем, психологом или карьерным консультантом.

Если сотрудник обижается, грубит или даже угрожает

Помните, что здесь нет вашей реальной вины. Причина реакции связана на деле с его личностью, характером, опытом. Постарайтесь отнестись к человеку с искренним сочувствием, при этом сохраняя трезвое понимание, что его реакция несоразмерна обстоятельствам. Если угрозы опираются на юридический фундамент – проконсультируйтесь с экспертами и говорите только фактами, какие угрозы беспочвенны, а какие – нет.

Подготовить ответ помогли эксперт «Эйч» Ася Леус и эксперт сервиса «Ясно» Александра Фомина – гештальт-терапевт и карьерный консультант с большим опытом в бизнес-среде в HR.