Горы книг написаны о том, как компании живут, об искусстве управлять ими и о том, как и в какие компании инвестировать. Но ни в одной из этих книг нам не удалось найти ответа на такой обманчиво простой вопрос: «А что такое компания?». Причина этого: очень немногие задумываются над тем, что такое компания, воспринимая ее как нечто очевидное, и еще меньше людей способны дать четкую и осмысленную формулировку.

Можно быть прекрасным специалистом в любом отдельно взятом аспекте корпоративной жизни и при этом не понимать, что такое компания в целом. В результате ваш юрист или налоговый консультант определят компанию как определенным образом зарегистрированную организацию, вступившую во взаимные обязательства с государством, партнерами, владельцами, сотрудниками и другими сторонами. Руководитель отдела кадров или человек, любящий место своей работы, скажет, что компания — это коллектив людей, сработавшихся вместе и способных совместно решать задачи рынка (в том или ином стиле). Покупатель или инженер-технолог опишет компанию как производство, выпускающее определенный тип продуктов определенным образом. Маркетолог посмотрит на компанию как на институт, занявший некий сегмент рынка и расширяющий/теряющий его в результате применения неких маркетинговых приемов.

И такие определения вполне достаточны для каждого из них, чтобы выполнять день за днем свои функции и делать это хорошо. Однако в данном случае возникает аналогия с притчей о трех слепых, которым дали ощупать слона и спросили, что это такое. Тот, кто ощупал ногу, сказал что слон похож на столб. Тот, кто ощупал хвост, сказал, что слон похож на веревку. Ощупавший хобот сказал, что слон похож на трубу.

Безусловно, такой узкий подход и одностороннее понимание того, что же такое компания, неприемлемы для руководителя предприятия, аналитика или инвестора. И сотни примеров ежегодно демонстрируют нам, что если самый компетентный инженер, юрист или специалист по любому другому вопросу, доросший до руководства корпорацией, не меняет свой профессионально-предвзятый подход, он неминуемо губит компанию. Более того, когда такие горе-выдвиженцы начинают временно задавать тон в той или иной индустрии, то подобные действия сказываются на биржевых котировках вплоть до понижения биржевых индексов в целом.

Для того чтобы понять, чем плохи любые узко-специальные определения компании, давайте посмотрим на тех, кто сумел добиться успеха на протяжении разных сменявших друг друга периодов, и зададим вопрос: «А было ли выполнение того или иного правила обязательным компонентом их существования и успеха?» Выяснится, что ни одно из вышеприведенных определений не только не является обязательным правилом, но порой успех обеспечивали действия, противоположные этим определениям.

Определить компанию только через ее регистрационные документы можно, если вы говорите о General Motors или Proctor and Gamble. Но что, если мы с вами на двоих создали компанию, разделив ее 50/50, наняли пять программистов и обслуживаем двух наших друзей-клиентов, которые хорошо платят. Три года компания приносит нам доход, а на четвертый год заканчиваются налоговые льготы для новых компаний. Что мы станем делать: начнем ли мы увеличивать отчисления государству или перерегистрируем компанию, сохранив в ней все без малейших изменений? Очевидно, что меняется лишь документ, а компания остается той же самой. И мы с вами продолжаем получать по своей половине.

Можно ли привязывать компанию к коллективу? Нельзя! Взгляните на семьи, купившие в начале века акции компаний Ford или Coca Cola. Они до сих пор счастливо живут на дивиденды от этих компаний, и не важно, что коллективы там сменились на 100% уже несколько раз в результате смены поколений. А даже внутри одного поколения…

Далее мы продемонстрируем, как по мере развития компании должен меняться коллектив и законы, по которым он живет. Попытка заморозить коллектив в его первозданном виде губительна для компании.

Определять компанию через продукт, ею выпускаемый, опять же нельзя. Proctor and Gamble начали как свечной заводик. Вряд ли они производят сейчас хоть одну свечку в год. Квантово — экономический Анализ (КЭА) доказывает, что переходить с одного продукта на другой в определенные моменты необходимо и эти моменты предсказуемы. Именно потому, что Proctor and Gamble безжалостно отказывается от устаревших продуктов, средний сотрудник, достаточно долго проработавший в компании, выходит на пенсию миллионером.

Говорить о компании как об игроке на определенном сегменте рынка также не приходится. Mercedes традиционно позиционировал себя как производитель престижных машин для богатых. Последние же модели, как то Mercedes А, вполне недорогая машина для среднего класса, а Smart по карману даже бедным. Напротив, Volkswagen, возникший как «народный автомобиль», перешел на рынок для обеспеченных. В обоих случаях движение на новые секторы рынка было в интересах владельцев корпоративных акций. КЭА объясняет, почему привязанность к одному рынку может быть идеальной моделью на протяжении достаточно длительных отрезков времени, но также и прогнозирует ситуации, когда переход на другие рынки становится необходим.

Список узкоспециальных определений компании и опровергающих эти определения примеров можно продолжать еще долго, но и приведенных выше достаточно, чтобы подойти к разгадке того, что же такое компания?

Компания — это институт, созданный с единственной целью — приносить максимальную прибыль владельцам ее акций. Компания остается неизменной до тех пор, пока не меняются владельцы акций и распределение пакетов между ними, или изменяется в результате купли-продажи акций или выпуска компанией нового пакета.

При этом любой другой признак, как то выпускаемый продукт, рынок, персонал и т. д. может меняться без ограничений. Все компании производят одно и то же — благосостояние владельцев своих акций, только одни это делают посредством производства автомобилей, другие — пирожков, третьи — за счет того, что консультируют первых или пишут о них.

Зачем нужно это понимать? Является ли это знание полезным, а иногда даже необходимым в практической деятельности? Безусловно, да! Причем разным группам людей и в разных ситуациях глобальное понимание того, что такое компания, полезно по разным причинам. Руководителям уже сложившихся компаний непонимание, что компания останется прежней, даже если они перейдут на совсем другой тип производства, серьезно изменив при этом коллектив и даже оперируя в другой стране, будет стоить карьеры. Это непонимание рано или поздно погубит руководимое ими предприятие, а инвесторам и владельцам его акций принесет убытки.

Тем же руководителям, кто это понимает, безусловно полезно довести это знание до своих сотрудников и дать им возможность подняться над привычной точкой зрения о своей роли в общей работе. Это понимание никак не повлияет на рутинные действия людей, но резко сократит количество ситуаций, когда подчиненные неуважительно отзываются о руководстве.

Действительно, если инженер считает, что задача завода в том, чтобы улучшить узел, над которым он работает, то приказ директора о переходе на новые детали, которые ничем не лучше, но с которыми надо заново возиться, воспринимается как некомпетентность и самодурство. Он не задает себе вопрос: «А может, это решение полезно для глобальной задачи компании, например, тем, что новый поставщик более сильный стратегический партнер, или чем-нибудь другим, чего я знать не обязан?» Если общая цель компании определяется через мою работу, то чем лучше я ее знаю, тем глупее кажется руководство. А это ситуация нездоровая.

В тех же компаниях, где сотрудники являются владельцами пакетов акций, пусть минимальных, их взгляд на компанию снимает многие моральные проблемы, связанные, например, с увольнениями, закрытием тех или иных отделов или распределением должностей. Если сотрудник владеет хотя бы одной акцией компании, то основное обязательство менеджмента перед ним — это максимальное увеличение ценности этой акции. И если наиболее положительно на цене данной акции скажется продвижение по службе другого или даже увольнение данного сотрудника, то делая это, руководитель должен ощущать, что он действует в интересах этого «обиженного» сотрудника.

Основная цель руководителя определена данным типом отношений. Не случайно большинство американских компаний строит свои отношения с персоналом на том, что стимулирует его акциями. А внедривший у себя эту методику Форд добился того, что приходивших на его заводы коммунистических агитаторов и подстрекателей избивали сами же «угнетаемые» рабочие.

Наиболее остро и опасно непонимание того, что такое компания и в чем ее единственная цель, ломает жизни предпринимателей, пытающихся создать компанию с нуля. И крах этот, как правило, перекидывается с неудачи чисто профессиональной на другие стороны жизни, к работе не относящиеся.

Типичная судьба старта такова. Друзья, съевшие вместе пуд соли, придумали новый продукт. Например, ботинки на золотой подошве, которые по идее должны пойти «на ура» у чернокожего населения Америки. Один разработал методику окраски резины, работая всю жизнь химиком, другой — технолог по производству обуви — выступил с идеей маркетируемого продукта. Полные надежд, они основали компанию, работая на нее день и ночь, вкладывая в нее душу, силы и последние средства. Каждый из основателей получил при этом по 30% акций вновь созданной компании, а 40% получил инвестор, которого с огромным трудом удалось привлечь.

И вот инвестор говорит: «Знаете, господа, тех минимальных денег, что я дал, все равно не хватит. Найти новые инвестиции под нашу идею пока не получается. Зато у меня есть друг, который может вложить деньги и принести заказы, если мы забудем о ботинках и будем из золотой резины производить коврики под компьютерные мышки. Идет?»

Возникает конфликт. Если оба друга голосуют против, то шестьюдесятью процентами против сорока предложение отклоняется и компания продолжает жить туманными надеждами, которым, вероятнее всего, не суждено сбыться. Зато сохраняется статус-кво, и друзья по-прежнему вместе.

Если же химик голосует за предложение инвестора, то, как бы ни проголосовал технолог обуви, семьюдесятью процентами голосов предложение принимается. Но в новой компании технологу делать нечего. Он «выбывает из игры». Каждый, кто оказывался в положении химика, знает, насколько это неприятная ситуация. Ведь в терминах классической художественной литературы химик должен выбрать между продолжением партнерства с другом, проще говоря, дружбой и возможностью претворять свою методологию в жизнь уже в одиночку.

Обычно такая ситуация доводит химика до стресса и предынфарктного состояния, после чего он голосует за предложение инвестора. В результате химик и технолог не просто ссорятся, а становятся лютыми врагами. Технолог явно желает зла компании, об участии в организации которой он жалеет. Гораздо менее вероятна ситуация, когда лирически настроенный химик голосует против предложения инвестора, боясь утратить складывавшийся годами круг общения, инвестиций больше нет, друзья еще какое-то время что-то пытаются делать, но в конце концов начинание заканчивается плачевно.

Оба описанные варианта печальны, но именно такими бывают результаты в 99% случаев. А виноват неправильный подход. Друзья не поссорились бы, как не ссорятся соперники по шахматной игре, садясь по разные стороны доски, и ситуация не оказалась бы роковой, если бы создавая компанию, они четко понимали следующее. Они организуют бизнес, для того, и это главное, чтобы максимально увеличить ценность акций созданной ими компании. Лишь те действия каждого из них, которые направлены на увеличение стоимости акций, хороши по отношению к друг другу в этой их игре (одновременно, вне работы им стоит продолжать дружить как и раньше). Любые другие шаги — обман и самообман.

Конечно, такое понимание не сделало бы описанную ситуацию приятной и радостной, но оно предотвратило бы ссоры и убытки. Участники понимали бы, что пусть компания и будет заниматься не ботинками, а компьютерными ковриками, но технолог остается владельцем пакета акций. А значит, химик, инвестор, и все, кто придет потом, будут работать на него. И ситуация вполне могла бы быть обратной. Пришли бы заказы и деньги на модель ботинка, но с полным запретом на золотую подошву и все, что с ней связано.

Понимая, что такое компания и в чем ее главная цель, все видят, что, голосуя за предложение инвестора, химик не говорит: «Боливар не выдержит двоих». Более того, если уж так дороги партнерам их изначальный замысел и сотрудничество, то во взаимных интересах пойти по наиболее прибыльному пути, каким бы он ни был, а потом реинвестировать заработанное в компанию своей мечты.

На этом мы переходим от того, что такое компания, к анализу законов, по которым складывается ее судьба. И называется этот анализ КЭА.

Одним из методологических достижений ХХ столетия является эволюционный подход к изучению технических систем. Основным здесь является открытие того факта, что любой технический продукт от мясорубки до истребителя развивается по S-образной кривой. Если отложить по оси Х ресурсы, затраченные на развитие какой-либо технической системы, а по оси У — ее производительность (или основные технические показатели), то обычно получается график, изображенный на рисунке 2.

Это и естественно. Еще раньше было замечено, что по S-образной кривой происходит увеличение во времени веса плода растения. А великий французский микробиолог Луи Пастер показал, что по этой же закономерности в колбе растут микроорганизмы. Кстати, именно авторитет великого Пастера и побудил инженеров проверить, не действует ли данный закон и в технике. Оказалось — действует. Но у микробов на каждом отрезке S-образной кривой работают разные гены, и они принципиально отличаются от самих себя на других стадиях этой кривой. То же происходит и с техническими системами. В самом упрощенном общеизвестном виде S-образная кривая состоит из четырех этапов.

На первом этапе S-образной кривой зарождается принципиально новая техническая система, что бывает в двух случаях. Это может быть продукт, выполняющий новую функцию, например, первый самолет братьев Райт. Или это продукт, выполняющий уже известную функцию, но за счет реализации нового принципа, например, первые автомобили. Задача первого этапа в том, чтобы продукт заработал. С точки зрения стороннего наблюдателя на первом этапе развития технической системы вообще ничего не происходит. Поставили на телегу мотор, а он не работает. Разобрались с мотором, а телега все равно не едет, потому что у нее еще не работает трансмиссия. Сделали трансмиссию, телега стала настолько тяжелой, что не выдержали оси и колеса. Поменяли оси и колеса, но ехать все еще нельзя, так как нет руля. И пока не заработает последний из необходимых узлов, обеспечивающих минимальную функциональность, все посторонние видят лишь, что инвестиции потребляются, а телега сама так и не едет. Продукта все еще нет.

При этом, появившись, работать новый продукт будет пока явно хуже, чем предшествующая ему конструкция, давно отлаженная и успешно реализовавшая старый принцип действия. Зачем же тогда, спрашивается, стоило вкладывать столько сил и средств в такой продукт? А затем, что он, основанный на новом принципе действия, может потенциально достичь большего, чем его предшественник, уже работающий на пределе своих возможностей. Например, к концу XX века стало ясно, что принципиально увеличить скорость торпед и подводных лодок, лишь изменяя их форму и увеличивая мощность двигателя, уже не удастся. Все ресурсы исчерпаны. Тогда в России была создана новая техническая система — торпеда, меняющая свойства среды, в которой она движется. Эта торпеда создает перед собой облако пузырьков (явление суперкавитации), и ее движение происходит уже как бы не в воде, а в пене. Предел скорости такой новой торпеды принципиально превосходит максимально возможный и уже достигнутый для торпед предыдущего поколения.

Когда минимальное функциональное ядро создано и новая техническая система как-то заработала, реализуя новый принцип действия, система переходит на второй этап своего технического развития. Ее производительность, или основной технический параметр, растет пропорционально вложению капитала (в том числе и интеллектуального). Новый продукт обгоняет товары, предшествовавшие ему, и становится все более надежным и удобным в работе. У него появляются многочисленные вспомогательные системы, делающие работу с ним удобнее. На первом этапе вспомогательные системы были еще не нужны. Ну, зачем спидометр автомобилю, который пока не едет? Примером «второэтапной» технической системы могут служить персональные компьютеры в 90-х годах. У них постоянно увеличивался объем памяти, быстродействие, стали широко использоваться многочисленные периферийные устройства (принтеры, сканеры и т. п.).

На втором этапе техническая система может начать разветвляться на разные продукты, предназначенные для работы в различных условиях или выполняющих несколько различные функции. Самолеты разделяются на пассажирские, истребители, бомбардировщики, пожарные и т. д. Но это произойдет только при наличии рыночного спроса и будет рассмотрено ниже.

Когда же потенциально возможные ресурсы повышения производительности исчерпаны и с помощью вспомогательных устройств продукт доведен до максимума возможной производительности и удобства, он переходит на третий этап. «Третьеэтапными» техническими системами являются как веками известный кувшин, так и недавно появившаяся компьютерная мышь. На третьем этапе продукты развития имеют тенденцию объединяться с другими продуктами, образуя полезные гибриды. Например, стоявший во многих гостиницах прибор, совмещавший в себе часы, будильник, радиоприемник и СД-плейер. «Третьеэтапная» система не отмирает, пока не исчезает социальная потребность в ней или не появляется «первоэтапная» система, ориентированная на те же задачи, но реализующая их за счет нового, более эффективного принципа.

Наряду с истинным третьим этапом возможен и ложный третий этап. Как показано на рисунке 3, продукт может перестать расти по своим основным техническим показателям и начать видоизменяться только за счет дизайна задолго до того, как достигнут реальный предел его технических возможностей. Это происходит или под воздействием рынка, когда на более технически совершенный вариант продукта просто нет спроса, или потому, что технический уровень каких-то других продуктов тормозит дальнейший прогресс вашего.

Примером первого может служить гражданская авиация. Если за критерий взять скорость полета пассажирского самолета (или время полета через Атлантику), то за последние 30—40 лет она росла очень медленно (и время перелета в целом тоже мало сокращалось) — явно выход на третий этап. В тоже время с технической точки зрения возможны сверхзвуковые самолеты (пример Конкорда). Развитие военной авиации и аэрокосмической техники тоже доказывает техническую возможность надежного полета со скоростями, в несколько раз превышающими скорость звука.

Но отсутствует рыночная потребность и готовность платить за это повышение скорости. Цена билета на Конкорд в несколько раз выше цен на билет в обычном самолете, а время полета короче только в 2-3 раза. Если в будущем возникнет потребность в таком быстром транспорте, то уже имеются технические решения и заготовки по созданию сверхзвуковых и воздушно-космических систем для межконтинентальных полетов.

Второй, более специфический пример — сравнительно короткая история развития ядерной энергетики. К моменту Чернобыльской аварии она была на четком втором этапе, причем довольно продвинутом, и интенсивно развивалась. В настоящее время развитие свернуто. И если посмотреть на цифры установленной мощности АЭС или вырабатываемой ими энергии, показанные на рисунке 4, то они практически перестали расти или сокращаются из-за вывода из эксплуатации старых АЭС и прекращения строительства новых почти во всех развитых странах. В данный момент рыночные и политические факторы (оценка обществом степени безопасности) прочно держат ядерную энергетику на третьем этапе с вполне реальной перспективой ухода на четвертый этап (специализированные АЭС для удаленных объектов, подлодок и другие нишевые сферы применения).

С другой стороны, если по политическим или рыночным соображения будет решено возобновить развитие атомной энергетики, то за эти годы накоплен большой опыт обеспечения более надежной работы оборудования, появились новые материалы и технологии, методы контроля и обеспечения надежности. С точки же зрения потенциальных возможностей развития и роста атомная энергетика как отрасль есть техническая система второго уровня. В настоящее время она может быть гораздо более надежной и производительной, чем во времена Чернобыля. Но все будет решаться отношением рынка (в глобальном смысле).

Технические ограничения инфраструктуры, сдерживающие развитие какого-то продукта на ложном третьем этапе могут быть продемонстрированы на примере поездов. Не имеет смысла создавать новые усовершенствованные поезда, которые смогут ездить со скоростью большей, чем тa, которую смогут выдержать железнодорожные пути. Вот проложат достаточное количество более современных путей или укрепят старые, тогда и поезда такие понадобятся.

На четвертом этапе развития техническая система снижает свои технические показатели с максимально возможных до тех, которые необходимы здесь и сейчас. Это происходит в ряде случаях. Первое, при выходе продукта на какой-то нишевой рынок, на котором важна не максимальная производительность, а, например, меньшие размеры или цена. Предельным случаем продуктов четвертого этапа являются многие одноразовые упрощенные версии товаров, которые до этого были дорогими высококачественными предметами многоразового употребления с широким спектром применения. Сравните, например, семидолларовый одноразовый фотоаппаратик с оптикой, привычной нам с детства.

Второй ситуацией, обуславливающей переход технической системы на четвертый этап, может быть переход ее в игрушки или сувениры, после того как она уступила место в выполнении своей основной функции более современным товарам. Безусловно, качество и эффективность самурайского меча не идет ни в какое сравнение с детскими саблями, которые мы покупаем сынишкам. Но оно и не нужно. Кстати, продукт на четвертом этапе может продолжать быть полезен, но уже не своей изначальной функцией, а как носитель определенной информации. Погоны, например, уже столетиями не защищают плечо от удара топором сверху. Но они остались в армии как знак различия.

Интересной причиной, по которой система может выйти на четвертый этап, является вдруг возникшее моральное ограничение в обществе. Например, после второй мировой войны в западном обществе победили либеральная тенденция и отношение к человеческой жизни как к главной ценности. В результате возникла необходимость в новых типах оружия с меньшей силой поражения, чем существовавшие ранее. Появились деревянные, а потом и резиновые пули. Предметы, долго существовавшие только как игрушки, обрели опять свое практическое значение, например полицейские щиты и дубинки.

Интересно, что этап развития технической системы обуславливает тип технического творчества по ее совершенствованию. Это было открыто в 60-е годы Генрихом Альтшуллером. На первом этапе изобретения имеют концептуальный характер, граничат с научными открытиями. На втором этапе изобретения уже чисто инженерные. «Третьеэтапные» товары уже переходят в руки дизайнеров. Сравните зубные щетки, компьютерные мышки и катера: во всех случаях сходная игра цветом и вариациями форм.

Удобно проследить все этапы развития технической системы на примере автомобиля. На первом этапе, то есть в конце XIX века, появилась «самодвижущаяся тележка», на которой было далеко не уехать. Не только «птица-тройка», но и извозчичья лошадка ее с легкостью обгоняли. Однако в 10-е годы ХХ столетия автомобиль окончательно перешел на второй этап и лошадь уже явно превосходил. К 30-м годам он выполнял большинство функций современного автомобиля и имел почти такой же уровень комфорта. Появились всевозможные легковые, грузовые и специализированные машины. Современный автомобиль — это нормальный «третьеэтапный» продукт всевозможных форм, цветов и отделок. Автомобиль четвертого этапа можно видеть, например, в аэропорту или Луна-парке, где скорости и мощности соответствуют не возможностям индустрии, а потребностям места его работы.

Зачем инвестору или руководителю нужно принимать во внимание эволюционный этап развития продукта как технической системы? Предположим, перед вами лежат два инвестиционных предложения. На сегодняшний день продукты, описанные в них, работают и стоят одинаково. Но один продукт находится в начале второго этапа своего эволюционного пути, а другой является технической системой третьего этапа. Какой из двух вы выберете? Разумеется, первый. Да, но чтобы выбрать, вам сначала требуется проанализировать эволюцию продукта как технической системы. К сожалению, лишь немногие компании умеют это делать, и большинство бизнес-анализов лишено этой части.

Пример того, к чему это приводит, можно увидеть на рисунке 5. Крупнейшая международная корпорация Du Pont вложила 75 миллионов долларов в то, чтобы улучшить свойства нейлона. Но нейлон в тот момент уже находился на третьей стадии S-кривой, и фирма не получила достаточной отдачи от своих капиталовложений. В то же самое время значительно более мелкая компания Celanese инвестировала меньшую сумму в развитие альтернативы нейлону — полиэстера. И достигла того, к чему стремилась. И не потому, что их разработчики были лучше или возможности больше. Конечно, Du Pont превосходил по возможностям кого угодно. Но полиэстер находился в начале второго этапа S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.

Другой причиной, делающей необходимым эволюционный анализ, является и то, что технические системы прогрессируют по S-кривым не произвольно, а развиваясь по некоторым объективным законам. Зная эти законы, можно представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их патентами. Это поможет в конкурентной борьбе с другими компаниями.

На сколько повысится точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним лишь эволюционным анализом продуктов как технических систем? К сожалению, недостаточно. Дело в том, что не более 10% компаний прогорают только по техническим причинам. Поэтому необходимо научиться анализировать жизнедеятельность компаний, производящих продукты. Эволюция компаний Три этапа эволюции компаний

Многочисленные исследования были посвящены жизни компаний. Их пользу трудно переоценить, однако единой концепции, охватывающей все многообразие сторон жизни компании, из них не возникло. Мы же хотели обнаружить такую эволюционную закономерность, которая была бы применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают. Для этого требовалось прежде всего выбрать основной критерий, по которому компании должны быть классифицированы.

Мы обнаружили, что таким основным параметром, характеризующим жизнь компании, является доступ компании к капиталу. Взяв ряд компаний из различных индустрий и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу, мы убедились, что внутри одной группы у компаний оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое.

Для решения задач данной книги введем три стадии эволюции компании. На первой стадии находятся компании с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно трех миллионов. Их еще иногда называют «гаражными» компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей, например, гигант производства персональных компьютеров Apple. Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов (инвестиционных ангелов). Даже в тех случаях, когда компания зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне адекватно рассматривать такое реинвестирование как то, что владельцы сервисной компании являются для самих же себя инвестиционными ангелами. Инвестиции, являющиеся большими по масштабам первого этапа, могут быть также сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.

Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 миллионов долларов. А что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов? А этого промежутка не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда компания может взять инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент компания может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.

Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.

Невозможно точно провести черту, за которой компании становятся компаниями третьего уровня. Скажем, «третьеэтапными» являются институты с доступом к капиталу свыше 100—200 миллионов долларов. Обычно это компании, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно.

Частными остались такие международные гиганты как Wall Mart и SAS Institute.

Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать и IPO на 2 миллиона, при этом оставаясь «первоэтапной» компанией. Рассмотрим некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от этапа своего развития.

Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его «по месту» становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.

Факторы личного престижа руководителей высшего звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший — позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий, при сравнении их с компаниями других уровней. Стимулирование сотрудников.

Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).

Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников «первоэтапных» компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками «первоэтапной» компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе компании.

Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в «третьеэтапную» компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу «по звонку». Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина — не всегда является их сильной стороной.

Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО[1] компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.

Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск, в «третьеэтапных» компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в «третьеэтапной» компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника «второэтапной» компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

Работники «третьеэтапных» компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, — это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если «второэтапная» компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.

К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.

Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

Во время первого этапа своего становления, компания должна:

Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда

 Разработать прототип своего первого продукта

 Разработать изначальную бизнес-модель

Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R amp;D — аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.

Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.

После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.

Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: «Так что же будет вашим продуктом?». Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.

И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: «А вы бы тогда в них инвестировали?». Скажите себе правду: «Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!». Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания «первоэтапной» компании.

На втором этапе развития компания должна:

Создать технологию серийного производства своего первого продукта.

 Начать формировать рынок своего первого продукта.

 Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.

 Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня.

Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.

Для того, чтобы осуществить это, компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в «служанку». Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.

«Третьеэтапная» компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль — это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.

Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. R amp;D же обычно отходит на второй план.

Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.

Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.

Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. «Второэтапные» компании умело доводят прототип до рыночного производства.

Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня «третьеэтапные» компании не могут работать так же, как «первоэтапные» компании с продуктами третьего уровня.

Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа — прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это — случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный «холодок» к разработчикам нового проявляют и многие другие «третьеэтапные» компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.

Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь основной задачей «третьеэтапного» Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.

Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой «третьеэтапных» компаний и стилем работы, требуемым для создания «первоэтапного» продукта, являющегося «шагом в завтра». Выход, разумеется, есть, и называется он по-русски «дочернее предприятие», а по-английски subsidiary. Дочернее предприятие — это «второэтапная» компания, которая создается «третьеэтапной» материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же «второэтапная» компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы «третьеэтапной» материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.

Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для «первоэтапных» компаний. Губительная инвестиция.

Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.

Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.

Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, «почти» не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить.

В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять тех-то и тех-то, и так далее. Инвесторы видят, что действительно многое делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истиной причины проблемы — до того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.

Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался «первоэтапным», и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее «провалится». Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

Практическим же выводом из этого примера является необходимость инвестиционного анализа на основе КЭА. Матрикс-ситема организации компании

При достижении компанией позднего второго уровня эффективным приемом зачастую является перход на матриксную структуру. Это позволяет сильно сэкономить ресурсы, более эффективно используя сотрудников компании. К сожалению, матриксная структура не является традиционной для западной культуры, и менеджменту требуется прилагать дополнительные усилия, внедряя ее.

Традиционно компания организована по одному из двух принципов. Или все сотрудники объединены в подразделения, каждое из которых занимается той или иной профессиональной деятельностью (отдел разработки, отдел технического контроля, маркетинг, реклама и т. д.), или подразделения сформированы по тому, кто каким проектом занимается. В этом случае в каждом подразделении окажутся представители всех специальностей. В обоих этих случаях каждый сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за все вопросы, связанные с работой данного сотрудника.

Но и тот, и другой способ организации несут в себе принципиальные внутренние ограничения. Рассмотрим это на шуточном примере. Предположим, мы решили производить табуретки. Нанимаем дизайнера, разрабатывающего модель, инженера-прочниста, отвечающего, чтобы табуретка не сломалась, технолога по деревообработке, цех по производству, маркетологов и специалистов по рекламе. Все вместе они произвели табуретки, которые стали пользоваться успехом на рынке. И мы решили начать производить еще и стулья. Кого необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.

И каждый раз, объединяя людей в коллективы по принадлежности к проектам, мы создаем избыточность. Ведь при том, что для каждого товара необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено, и каждый из них часть времени простаивает. Например, пока еще только работает разработчик, технологу еще нечего производить, а рекламному отделу еще нечего рекламировать. Далее, разработчик будет «простаивать» пока не наступит время обновлять модель. Да и постоянное оттачивание своих профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому что окружен он не коллегами, а представителями других специальностей. Зато уж менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным на проекте.

А как можно избежать простоя сотрудников? Один способ — это поручить кому-то одному вести весь проект от «а» до «я». Правда, при этом мы скатываемся на тот уровень эффективности, который был у человечества до того, как оно придумало разделение труда. Тем не менее, предложение это не столь очевидно будет отвергнуто, если речь идет о биотехнологических компаниях. Во многих из них до сих пор принято, чтобы один и тот же исследователь и те же его лаборанты вели проект и на всех его стадиях. В результате, если кто-то прекрасно работает с ДНК, но хуже с белками, он будет делать и то, и другое, при том, что его коллега имеет навыки и приоритеты как раз в обратном порядке. Зато интересно: каждый сам проходит через завязку, кульминацию и развязку проекта. Жаль, правда, что развязкой слишком уж часто не приходится гордиться.

Другой попыткой избежать простоев является объединение дизайнеров вместе в один отдел, инженеров — в другой, технологов — в третий. При этом руководителю отдела становится легко поддерживать профессиональный уровень каждого сотрудника. Однако может ли он контролировать прогресс каждого дизайнера, учитывая, что один занимается табуретками, другой — стульями, третий — тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру найти общий язык с инженером и технологом… Получается, что при росте компании и большом количестве проектов менеджмент коллективов, организованных по профессиональной принадлежности, становится неэффективным.

Матриксная система предлагает выход из создавшейся ситуации. При матриксной системе управления каждый сотрудник живет сразу в двух измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые входят представители каждой конкретной профессии. С другой стороны каждый проект имеет своего руководителя, и в том, что касается работы по данному проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся под его менеджментом.

Это приводит к тому, что руководитель профессионального подразделения следит за двумя вещами. Во-первых, за профессионализмом каждого. А во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под контролем того или иного менеджера проекта. Все же, что касается конкретной деятельности данного сотрудника внутри проекта, руководитель профессионального подразделения знать не должен.

При такой системе управления у каждого исполнителя оказывается столько менеджеров, в сколько проектов он вовлечен, плюс один менеджер профессионального подразделения. И именно этот последний отвечает за то, чтобы не начались конфликты в расписании и в каждый момент времени было четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие менеджеры сейчас его беспокоить не могут.

Организуя компанию таким образом, оказывается возможным максимально гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и каких специалистов должно быть привлечено и в какой последовательности. Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что если начать проект в феврале, то нужно брать еще одного инженера, так как к апрелю, когда для проекта понадобится инженер, все инженеры будут заняты. Зато, если начать его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как раз в это время освободится с другого проекта и должен будет вернуться туда лишь в октябре. Окно в его расписании в первом проекте позволит справиться за это время со вторым.

Интересно, что на матриксную структуру переходят не только производстенные компании, но и большие сервисные фирмы. Например, трансконтинентальные PR-агенства, обслуживающие фирмы, продающие свои изделия в разных регионах. Тот, кто приносит контракт с компанией-клиентом, обычно работает в офисе, расположенном там же, где и центральный офис клиента. Подписавший клиента становится менеджером проекта по обслуживанию данного клиента.

С другой стороны, офисы PR-агенства, расположенные в других регионах, являются аналогом профессиональных подразделений, чье профессиональное знание в том, как продвигать компании именно в их регионе. И менеджер проекта (account menedger) привлекает сотрудников из разных региональных филиалов агенства так же, как менеджер проекта по производству стульев привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.

Мы ожидаем, что матриксная система организации будет становиться все популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.

Изучению рынков было посвящено много исследований. Большинство из них анализировало рынки отдельных индустрий и может служить скорее справочным материалом, нежели систематической классификацией эволюционных этапов развития рынка. Некоторые работы, посвященные общим закономерностям, представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в целом. Однако единая и удобная для практического применения классификация рынков, которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.

Чтобы ее создать, требовалось найти основополагающий критерий, который можно было бы положить в основу такой эволюционной классификации рынков. Мы определили, что критерием, классифицирующим этапы эволюции рынка, служит распределение потребителей между данным рынком и другими рынками. Данный критерий нельзя путать с процентами распределения одного и того же рынка между компаниями, торгующими на нем.

Приведем пример. Рынок авиаперевозок делит своих потребителей с рынками автомобильных, железнодорожных и морских перевозок. Процент распределения пассажиропотока между этими рынками зависит как от этапа развития авиации по сравнению с другими транспортными средствами, так и от ряда более случайных факторов, как, например, временная иллюзия, что террористы будут взрывать самолеты, но не поезда. При этом внутри авиарынка существует распределение его между различными компаниями, как то Delta, El Al, Swiss Air, Аэрофлот и другие. Внутреннее распределение рынка между компаниями, играющими на нем, (market sharing) не является тем критерием, о котором пойдет речь в данной главе.

Мы предложили систему эволюционной классификации, по которой рынки делятся на пять групп, соответствующих пяти последовательным этапам развития. На каждом этапе рынки характеризуются одними и теми же:

Целями

 Этапами развития компаний, торгующих на данном рынке

 Этапами технического развития товаров, продаваемых на данном рынке

 Психологией покупателей

На нулевом уровне рынка потребителей, которые платят деньги за использование нового предложения, пока еще не существует. Существуют энтузиасты, для которых попробовать новшество — хобби. На их игре новое предложение зарождается. Пользователями еще не существующего рынка могут быть ученые-исследователи, для которых апробация нового есть часть их деятельности. Рынками нулевого уровня являлись телефон или автомобиль в конце XIX века, а сто лет спустя рынок этого уровня составляли первые обитатели Интернета.

На рынке первого уровня уже появляются покупатели, которые реально платят деньги. Но они еще не уходят с предшествовавшего рынка. Например, богатый человек в начале ХХ века уже мог купить машину и демонстративно кататься на ней по городу в выходной день. Однако основным средством передвижения для него продолжала оставаться лошадь. Он временно платил как рынку бензина, так и рынку сена. В сходном положении примерно в то же время оказался и рынок телефонов. А Интернет стал рынком первого уровня к началу 90-х годов.

Рынок второго уровня характеризуется тем, что на него начинают массово приходить потребители, оставляя рынок предыдущий. Так американцы и европейцы в 20-х годах прошедшего века стали массово пересаживаться на автомобили, оставляя извозчиков безработными. С телефонами это произошло лет на десять раньше. А вот Интернет, вступив в стадию рынка второго уровня к 1993 г., находится на ней и сейчас.

Возможна ситуация, при которой количество потребителей, оставляющих деньги на каком-то рынке, не растет, но каждый потребитель начинает использовать новый продукт для выполнения все большего числа задач. Причем этот продукт требуется ему все чаще, и денег на данном рынке он оставляет все больше. Это — тоже рынок второго уровня. Например, до компьютеров для расчета зарплаты и составления балансов в банках и компаниях использовали табуляторы с перфокартами. Первые большие универсальные ЭВМ в банках и компаниях взяли на себя именно эту работу — т. е. составление балансов, расчет зарплаты, учтет запасов и т. п. Но вскоре, компьютеры вошли во все сферы работы банка. Банковское потребление рынков компьютеров постоянно росло, банков же при этом не стало больше.

На третий уровень развития рынок вступает, когда все потенциальные потребители уже пользуются предложением данного рынка и динамика числа покупателей отражает прирост населения в стране. Почта в странах с поголовной грамотностью являлась «третьеэтапным» рынком с момента изобретения почтовой марки. Американские автомобили и телефон перешли на рынок третьего уровня в 30-е годы. Интересно, когда до третьего этапа рынка дойдет Интернет?

Рынок четвертого этапа — это обратная сторона второго этапа рынка. На четвертом этапе рынка происходит отток потребителей, которые начинают использовать новое предложение взамен имевшегося. Рынок перевозок на лошадях перешел на четвертый уровень, когда автомобиль перешел на второй. Почта и традиционные телефонные сети уходят сегодня на четвертый этап под нажимом Интернета. Рынок же автомобилей или кастрюль еще далек от четвертого этапа. И если для автомобилей фантасты уже предсказали наступление четвертого этапа, то мир без кастрюль даже представлять не хочется.

Характерно, что рынок нельзя путать с компаниями, торгующими на данном рынке. Компания может быстро перейти с одного рынка на другой, иногда, даже получает дополнительный импульс к развитию, ускоряя гибель своего прежнего рынка. Например, IBM перешла на рынок персональных компьютеров, приблизив гибель доэлектронного офисного оборудования, которое сама когда-то выпускала (между прочим, недавно опубликована информация о намерении IBM выйти и из бизнеса по производству персональных компьютеров). С другой стороны, конкретные компании могут исчезнуть и на процветающем рынке, уступая свое место другим.

Рынок нулевого уровня — это еще не совсем рынок: денег на нем пока не платят, и слишком многое еще невозможно формализовать. При этом роль нулевого уровня рынка отнюдь не нулевая — это необходимая проверка концепции. Неудивительно, что по характеру коллектива и задач именно компании первого уровня наиболее эффективны на нулевой стадии рынка.

На рынке первого уровня эффективнее всего оказываются компании-«второэтапники». Мы знаем множество примеров, когда на первую стадию рынка выходили и «третьеэтапные» корпоративные гиганты. Однако практически во всех таких случаях внутри «третьеэтапной» фирмы создается обособленное подразделение, живущее по законам компании второго этапа. И даже решение о дальнейшем финансировании этого подразделения принимается корпоративным руководством в манере, сходной с той, какую практикуют инвестиционные банкиры, вкладывающие деньги в чужие «второэтапные» компании.

Второй этап рынка начинается достаточно радужно и для компаний второго уровня, и для третьего. Однако к концу второго этапа на рынке остаются лишь «третьеэтапные» компании. Подробнее этот механизм будет рассмотрен в главе «Динамика количества компаний на рынке». Там же объясняется, почему лишь «третьеэтапные» компании могут эффективно производить продукт на рынке третьего уровня.

Примечательно, что на рынок четвертого этапа иногда опять могут войти «второэтапные» компании. Ведь для «третьеэтапных» гигантов этот рынок может стать неинтересен, а оставшиеся ниши могут продолжать быть прибыльными для компаний второго уровня, вовремя к этим нишам адаптировавшихся. Например, после появления нового лекарства может оставаться сравнительно небольшая группа пациентов, которым противопоказано его применение. Для этих пациентов мелкие фармацевтические производители могут еще долго выпускать устаревшее лекарство, причем требования к его цене понижаются. Точно так же может существовать производство телефонов не кнопочных, а с вращающимся диском. Такие телефоны купят немногие экстремальные любители ретро-стиля. Но для «третьеэтапной» компании производство таких телефонов не будет прибыльным проектом.

Уровень развития технической системы, предлагаемой на рынке, должен сочетаться с уровнем развития рынка. Косвенно это обусловлено уже тем, что уровень развития рынка диктует стадию развития компании, которая может на данном рынке присутствовать. А этап эволюции компании, как мы видели выше, определяет, с какой технической системой данная компания может работать.

И тем не менее существует и прямая взаимосвязь между стадией рынка и уровнем развития продукта. Недостаточный уровень развития продукта сдержит развитие рынка. Техническая система первого уровня обусловит существование рынка только нулевого уровня. Никто за нее еще не захочет платить. Техническая система второго уровня обычно требует слишком длительного обучения по ее использованию, недостаточно отлажена и/или не удовлетворяет каким-либо другим требованиям, предъявляемым покупателями «третьеэтапного» рынка. «Третьеэтапная» же техническая система довольно редко может выступать продуктом на рынке ранних стадий, иначе непонятно, почему ее не предлагали на этот рынок ранее.

В свою очередь для продуктов гражданского назначения именно стадия развития рынка обуславливает количество инвестиций в развитие продукта. Реагируя на динамику рынка, компании и банки инвестируют средства в разработку следующих, более совершенных версий продукта. Если рынок переходит на вторую стадию, то можно не сомневаться, что инвестиции под данное предложения найдутся (к сожалению, не обязательно для вашей компании). С другой стороны, как бы ни была готова к дальнейшему прогрессу техническая система на нулевой стадии рынка, малое количество желающих в нее вкладывать будет замедлять ее технический прогресс.

Таким образом, именно компания является тем передаточным звеном, через которое продукты и рынки влияют друг на друга. Она же и цель их скоординированного действия.

Важнейшим фактором рынка является психология покупателя. В мире, где базовые потребности человека удовлетворены уже достаточно полно, именно соответствие продукта осознанным и неосознанным желаниям потребителя и обуславливает успех. И неудивительно, что покупатели на рынках разных уровней представляют собой группы с разной мотивацией покупки и разные недоработки готовы прощать производителю.

На нулевом уровне рынка прощается все, кроме вранья и алчности, так как нулевой уровень движим интересом пользователя стать чуть ли не соавтором разработчика. Энтузиасты заранее предполагают, что ваша разработка пока работает плохо, и добродушно сообщат вам о найденных ими недоработках. Некоторые при этом дадут рекомендации, которые иногда бывают очень полезными. Кстати, необходимость с уважением выслушивать даже абсурдные предложения пользователей на нулевом этапе рынка является неизбежной платой за их согласие вам помочь.

На первом этапе рынка покупателями становятся по двум причинам. Для первых новое предложение решает жизненно важную проблему (это обычно у военных или в медицине). Второй случай гораздо более распространенный. Такие покупатели не только приобретают продукт как таковой, для них важно ощущение эксклюзивности. Предоставляя им возможность стать в чем-то лучше и прогрессивнее окружающих, продукт уже должен работать и выполнять свою функцию, но ему пока простят, если он делает это несовершенно и требует от потребителя усилий.

С каким наслаждением бывший президент компании в своих мемуарах пишет, что он был первым, кто внедрил у себя какое-то революционное новшество и как оно выдвинуло компанию вперед. О том же, сколько крови его сотрудникам поначалу стоило это теперь уже всем привычное и хорошо работающее изобретение, история обычно умалчивает. Достигая эксклюзивности за счет революционизации устаревшего процесса, потребители первого этапа вносят свой вклад в прогресс общества.

Для продавца на рынке первого этапа не бывает негативной или позитивной эксклюзивности. Однажды мы летели из Европы в Америку вместе с продавцом только что появившихся систем распознавания голоса, которые планировалось устанавливать на самые дорогие марки машин. Такие системы позволяют водителю вместо того, чтобы, например, включать сигнал правого поворота, просто произнести команду, и автомобиль сам включит сигнал. Разговорившись во время долгого полета, мы спросили у нашего попутчика, насколько хорошо работают эти системы. «А это пока неважно, — ответил тот. — Ведь пока большинство покупателей машин с такими системами сами автомобилем управлять не будут. Вести столь дорогую машину будет их шофер, а они будут сидеть на заднем сиденье и обсуждать новинки техники. Вот когда шофер решит покупать свой Ford, в котором будет или не будет установлена моя система, тогда она должна будет стать надежной, как автомобильный магнитофон сегодня.»

На втором этапе потребителями становятся те, кто увидит, что используя некий продукт, они получают новое удобное средство для более полной реализации своего старого желания. Чувство новизны не является целью покупателя- «второэтапника», но оно и не отталкивает тех, кто хотел бы расширить свои возможности и делать то же, что делал бы и без этого продукта, но хуже и в меньших объемах. Новое всегда вызывает дискомфорт, ибо привычка — вещь удобная. На втором этапе рынка дискомфорт от нового продукта еще прощается, a вот плохие показатели его работы — уже нет.

Например, электронная почта предоставила возможность переписываться и общаться, что люди делали и до нее. Но теперь стало возможным делать это более эффективно:

 Стало возможно послать одно и то же сообщение сразу по целому списку, не тратя времени на дублирование

 Стало возможным практически мгновенно и почти бесплатно связываться с адресатами во всем мире

 Стало возможным не отвлекать человека звонком во время, удобное тебе, а послать ему сообщение, которое он откроет, когда будет удобно ему.

Большинство же пользователей при этом воспринимали тот факт, что надо научиться пользоваться новым инструментом — Интернетом, как вполне приемлемую плату за доступ к данным преимуществам.

На третьем этапе рынка психология покупки какого-то продукта — дискомфорт от его отсутствия. Продукт уже должен быть ориентирован на привычку, а все требования к его потребителю должны быть сведены к минимуму. Все производные слова «новизна» хороши в рекламных лозунгах, но никакой новизны, видной пользователю, «третьеэтапный» рынок не любит.

Например, в Дании цифры кнопочного телефона расположены не так, как в Америке или Германии. Поэтому, когда в Данию пришли более дешевые телефоны иностранного производства, датчане их почти не покупали. Дело в том, что люди привыкают к рисунку движения пальца при наборе номера. И дискомфорт от непривычного рисунка оказался даже важнее, чем небольшая разница в цене.

Является ли рынок абстракцией, приписывать которой конкретные задачи не имеет смысла? Нет, рынки есть нечто вполне реальное, и эта реальность четко осознает, чего она хочет на каждом этапе своего развития. Как бы ни конкурировали компании на том или ином рынке, но они тем не менее объединяются в оформленные (формализованные) индустриальные союзы, или, не оформляя своих связей, добиваются совместных целей, или борются с общими врагами. Вспомните, например, нефтяное лобби в правительстве США. Это ставленники индустрии, хотя, конечно, индустрия реализует свои задачи через конкретные компании. И даже неважно, отдают ли себе конкретные компании в этом отчет, хотя обычно отдают. Четкое осознание единства требуется не для всех форм кооперативного поведения. Например, коллективная паника есть явление явно кооперативное и неосознанное.

На нулевом этапе задача рынка — привлечь внимание будущих потребителей к появлению и существованию нового класса продуктов.

На первом этапе рынка он должен создать базовую группу потребителей выработать в обществе некоторую привычку к своим предложениям.

На втором этапе рынок должен вырасти в международный установить на себя моду

На третьем этапе рынок пытается предотвратить появление конкурирующих рынков найти все новые ниши.

На четвертом этапе рынок стремится замедлить отток потребителей найти устойчивые ниши замедлить прогресс растущего конкурирующего рынка

Интересно, что понимание приведенных объективных закономерностей рынка сокращает массу личностного раздражения к действиям тех или иных руководителей компаний. Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю. Он не негодяй, а просто человек, оказавшийся сегодня с вами по разные стороны баррикад. Недаром столь распространенной в Америке является вводная фраза «ничего личного,…» (nothing personal,…). Эволюция инвестиционного проекта в целом. Перспективные и обреченные проекты.

Ежедневно тысячи бизнес-аналитиков рассматривают нескончаемый поток бизнес-планов, оценивая их перспективность. Они дают технико-экономическое обоснование того, почему один проект перспективен, а другой нет. Беседуя с техническими экспертами в индустрии, знакомясь с коллективом, изучая размер рынка, они желают видеть проекты, все параметры которых максимально хороши.

И действительно, интуитивно кажется, что если и техническая разработка прекрасная, и команда, в руки которой она попала, хорошая, да еще и покупателей весь мир, то такая инвестиция неминуемо должна принести успех. Ну а то, сколь ужасающе высокий процент инвестиций проваливается, аналитики объясняют ошибками менеджеров, которые своими неправильными действиями погубили такое верное дело.

Однако из приведенного выше в данной главе анализа следует, что повсеместно практикуемый сегодня инвестиционный и бизнес-анализ страдает принципиальным недостатком: он не учитывает, в какой мере продукт, компания и рынок сочетаются друг с другом. По отдельности каждый из этих компонентов может быть прекрасен, но вот их единое целое напоминает экосистему, где флору тропических лесов высадили на барханы пустыни и заселили это все тюленями. И как вы тут ни старайтесь отобрать и лианы позеленее, и пески посыпучее, и тюленей поздоровее — эта экосистема погибнет. И виноват тут будет не менеджер-садовник, в руках которого она не выжила, а тот, кто изначально так «хорошо» экосистему продумал, действительно собрав в нее все лучшее.

А как оценивается перспективность проекта по методике КЭА, используемой Международным Институтом Технико-экономического Обоснования (МИТЭО)? Согласно КЭА, на первом этапе анализа необходимо не только оценить технические достоинства продукта, коллектив и ресурсы компании, размер рынка с его динамикой, но и определить эволюционную стадию развития каждого из этих компонентов. На втором этапе имеющееся сочетание эволюционных уровней развития продукта, компании и рынка сравнивается с разработанной МИТЭО матрицей разрешенных сочетаний. Если получившаяся комбинация является разрешенной, проект может стать успешным. Если неразрешенной, проект обречен изначально в силу эволюционной несовместимости ключевых компонентов.

Посмотрим на рисунок 6. По трем осям графика мы отложили четыре уровня развития технической системы, три уровня развития компании и пять уровней развития рынка. Получилось пространство из шестидесяти кубиков. Отметим в этом пространстве кубики, соответствующие разрешенным эволюционным сочетаниям. Для усредненной ситуации их окажется всего 15, что составляет лишь четверть всех имеющихся вариантов. Это означает, что не проведя КЭА, а продолжая вслепую создавать сочетания идеальных продуктов, компаний и рынков, вы имеете вероятность успеха лишь 25%. И это при условии, что каждый из потенциально выигрышных проектов сработает, как задумано, а не погибнет по пути от действительно-таки ошибок менеджеров.

Чем выше уровень цивилизованности отдельного человека или сообщества, тем большую роль в принятии им решений играет не только его личный опыт, но и опыт его предшественников. Народы развитых стран научились фиксировать и передавать уроки, извлеченные ими из тех или иных ситуаций, а дикарям все время приходится «изобретать велосипед». Культура народа во многом обусловлена тем, как язык этого народа позволяет описывать происходящее.

То же относится и к профессиональной деятельности. Принадлежность к какой-либо профессии в большой степени и есть возможность пользоваться предыдущим опытом таких же профессионалов, как ты сам, а не изобретать каждый раз колесо. Когда врачи или юристы говорят на профессиональные темы, их разговор характеризуется не только спецификой темы, но и профессиональным языком. Прогресс их профессий начался именно после того и благодаря тому, что у них появился профессиональный язык.

Судите сами. Один врач рассказывает другому, что пациент с гастритом и гипертонией хорошо прореагировал на новое лекарство, а с гастритом и астмой — плохо. Второй врач сразу понимает, что завтра же мистеру Джонсону он это лекарство выпишет, а мистеру Смиту — ни в коем случае. Заметьте, первый врач дал второму конкретные рекомендации, основанные на своем опыте, совершенно не зная ни о существовании мистера Джонсона, ни мистера Смита. И это стало возможным потому, что у них есть язык, позволяющий делиться опытом.

А у бизнес-аналитиков такого языка пока не было. Не потому, что им нечего друг другу рассказать (количество бизнес-журналов доказывает обратное). И не потому, что им это не нужно (существование постоянно пополняющегося бизнес-сленга свидетельствует о необходимости языка и желании бизнес-сообщества им пользоваться). А потому, что для возникновения полномасштабного профессионального языка требуется всесторонняя концепция понимания того, что происходит. Профессиональный язык появляется на базе этой осмысляющей концепции и не может возникнуть до или без нее. Мы думаем, что КЭА и является той парадигмой, на основе которой возможно создание нового бизнес-языка. Цепочки описания компаний

Обозначим продукты, находящиеся на четырех уровнях развития технических систем, как TS1, TS2, TS3 и TS4, компании уровней с первого по третий как С1, С2 и С3 и рынки пяти уровней как М0, М1, М2, М3 и М4. Тогда, любое производство вне зависимости от того, что именно оно выпускает, может быть описано цепочкой, в которой первым звеном будет символ, соответствующий уровню продукта, вторым звеном — символ производящей компании, и третьим — символ уровня рынка. Если требуется, можно и дальше добавлять следующие уровни описания, например, состояние экономики: Ее — экономический бум, Еs-стагнация, Еr- рецессия.

В такой номенклатуре Amazon.com в 1999 г. будет представлен как TS2-C3-M2-Ee, а большая тройка американских производителей автомобилей как TS3-C3-M3. Характерно, что и производитель мыла Proctor and Gamble будет представлен той же формулой, что и General Motors.

Даже просто представив ваш проект в виде такой цепочки, вы уже избавите себя от опасности совершить множество ошибок. Ведь в такой цепочке значение каждого следующего звена делает разрешенным или запрещенным значения и/или сочетание предыдущих элементов, сразу указывая, в чем несоответствие. Например, не надо даже спрашивать, из какой индустрии был бизнес-план, сведшийся к цепочке TS3-C1-M3, чтобы сказать, что инвестировать нельзя. Не должна компания первого уровня заниматься «третьеэтапным» продуктом, да и на рынке третьего этапа ей нечего делать. Предложение вложить деньги в цепочку TS2-C2-M3 опять же не проходит, потому что М3 — рынок третьего уровня, что исключает на нем успех сочетания TS2-C2.

Подобный язык делает в перспективе возможным создание компьютерных экспертных систем бизнес-анализа, которые будут сравнивать цепочки, описывающие предлагаемые проекты, с заранее заготовленной матрицей разрешенных цепочек и выдавать обоснованную оценку.

Предложенный здесь алгоритм описания бизнеса не зависит от того, сколько именно эволюционных этапов мы введем при рассмотрении технической эволюции продукта, развития компании или рынка. Можно предложить и более детальное описание эволюции технической системы с большим числом выделенных этапов. Логика КЭА от этого не изменится. В чем-то система может стать точнее, в чем-то более гибкой, в чем-то более громоздкой. Важно только, чтобы не возникло путаницы и чтобы под одними и теми же номерами люди в разговоре не подразумевали разное.

Можно дополнить этапы развития компании, добавив четвертый этап для «господ рынка», т. е. разделив компании с доступом к капиталу в сотни миллионов и гигантов типа Proctor and Gamble или General Motors, доступ которых к капиталу измеряется многими миллиардами. Можно даже добавить и пятый уровень компаний — государственных, руководствующихся уже не столько доступом к капиталу, сколько поставленными перед ними социальными задачами. Опять же КЭА — это не определенное количество клеточек на графике, а способ понимания многообразия бизнеса.

То же относится и к возможности добавлять все новые и новые уровни рассмотрения. Например, введя над экономикой классификацию стран, а далее ноосфер, т. е. комбинации культурного и экологического ландшафтов. Однако делать это стоит только в случае реальной необходимости, только если эти уровни действительно влияют на судьбу оцениваемого проекта. В одной из глав ниже, говоря о переносе технологий, мы будем пользоваться цепочкой, неотъемлемой частью которой является стадия экономического развития страны: западные страны — NW(Nation Western) и развивающиеся страны- ND (Nation Developing). В большинстве же случаев бизнес-аналитику обычно достаточно рассмотреть проект только на трех уровнях: от продукта до рынка.

Итак, КЭА дает возможность создавать цепочки описания бизнесов. Но ведь бизнесы существуют не в вакууме. Они конкурируют и/или вступают в партнерство с другими компаниями, пытаются захватить новые рынки, видоизменяют свой товар. А можно ли таким же формализованным способом, который вместо бесконечного количества частностей сразу бы объяснял суть происходящего, описать и действия компании?

Оказывается, можно! Дело в том, что реальное количество действий, которые могут предпринимать компании, и применяемых в разных ситуациях приемов ограничено. В данной книге мы приведем лишь некоторые из них, чтобы проиллюстрировать данную концепцию использования КЭА. Введя операторы, т. е. слова или значки, обозначающие действия, предпринимаемые компанией, и добавив эти операторы к цепочке, описывающей ситуацию, мы получаем формулу, которая объясняет, кто и что делал в конкретной ситуации.

Например, в разных индустриях и в разные времена компании шли на снижение технических показателей товара ради уменьшения его стоимости. Обозначив целенаправленное снижение технических характеристик как! мы можем описать данный тип действий как TS2,3Ї-C2,3-M2,3. Заметьте, в отличие от конкретной ситуации, в описании которой значение каждого звена цепочки всегда единственное, для описания приема в целом можно перечислять через запятую уровни развития продуктов, компаний и рынков, для которых данный прием применим.

А как описать действия, которые одна компания предпринимает по отношению к другой? Очевидно, требуется описать обе компании соответствующими цепочками и соединить эти цепочки оператором, символизирующим данное действие. Например, обозначим конкуренцию английским словом compete или для краткости значком. Тогда конкуренция маленького свечного заводика, который решит перейти на производство мыла, с компанией Proctor and Gamble будет символизировано TS3-C2-M3 TS3-C3-M3 или TS3-C2-M3competeTS3-C3-M3.

В такой формуле слева должна стоять цепочка той компании, на стороне которой вы играете или решаете не сыграть ли, а справа — ее конкурента. Это не арифметическое уравнение, в котором можно менять порядок частей. Ведь при том описании ситуации, которое мы дали, мы предложим маленькой компании или срочно искать какую-нибудь специфическую нишу, куда великан-конкурент не пойдет, или прекратить проект и чем скорее, тем лучше. А переставьте части местами, и мы бы посоветовали просто игнорировать данную конкуренцию, как муху на горизонте.

Еще важнее, чем описывать типы действий, оказывается возможность описывать типы задач, стоящих перед компанией. Ситуации, обусловленные взаимными действиями компаний на рынке, и задачи, стоящие перед компанией, взаимосвязаны, но не являются одним и тем же. Ситуации часто возникают вне зависимости от нашего желания. Например, мы не просили какую-то компанию вдруг начать с нами конкурировать. И не от нас зависит, что все потенциальные покупатели в нашем регионе такой тип продукта уже купили. А вот задачи в тех или иных ситуациях менеджмент ставит сам, вернее, выбирает одну из возможных задач, предопределенных ситуацией.

Приведем пример задачи. Компания, производящая какой-то «третьеэтапный» технический продукт и продающая его на «третьеэтапном» западном рынке, решила захватить рынок данного продукта в некой развивающейся стране, где рынок данного продукта «первоэтапный». Такая задача может быть описана как TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND.

Ну и что вам дает возможность такого описания? Чем она помогает? А тем, что если вы формализовано описали таким образом ситуацию, то теперь по формуле вы можете посмотреть, что делали до вас те, перед кем стояла подобная задача. И неважно, что вы хотите переносить производство и продажу тестов на беременность, а кто-то другой нашел удобный ход, расширяя свой рынок тракторов. Без формализации таким образом задачи нам бы просто не пришло в голову искать аналогии так далеко. А видя формулу TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND и зная применявшиеся для нее приемы, мы сможем предложить перевести продукт на искусственный четвертый этап. Подробнее данный конкретный пример будет рассмотрен в соответствующей главе ниже.

Возможность универсально описывать проект, прием и задачу позволяет понять, в какой степени две ситуации действительно схожи и опыт одной реально применим к другой. Каталогизация ситуаций и применяемых в них приемов может сильно облегчить обмен опытом между бизнес-аналитиками, практикующими в разных индустриях. Некоторые примеры операторов, связанных с ними ситуаций и конкурентных приемов мы приведем во второй части данной книги.

Трудно преувеличить то разочарование, которое вызвало падение акций Интернет-компаний в 2000—2001 гг. Это привело процветающие страны Запада и западный флагман Америку к ситуации, близкой к рецессии и временному экономическому спаду. Конечно, самый сильный удар — не потеря материальных ресурсов как таковых, а психологический фактор неожиданности и шок после семи лет подъема. Подъем же, в свою очередь, тоже был вызван психологическим настроем и ожиданием все возрастающих финансовых благ, которые «безоблачно» несет с собой Интернет. Все должно было быть так прекрасно и вдруг падение. Так неужели Интернет все же массовый самообман?

Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно задать себе другой вопрос: А в какой степени то, что произошло, есть ситуация уникально-плачевная лишь для Интернета? Или, может быть, это характерно для любой зарождающейся индустрии? Анализ показывает, что на границе первого и второго этапа рынка частым явлением являются «пилы». Переваливаясь через зубья пилы, по подъемам и падениям прошли и биотехнология, и радиоприемники с телевидением, и аэропланы. Правда, количество зубьев, их высота и глубина были разные в каждом конкретном случае. Что же происходит на стадии «пилы»?

Итак, рынок успешно преодолел скепсис нулевого и первого этапов и вот-вот должен перейти с первого уровня на второй. В отношении к компаниям, производящим продукт, прилив инвестиционного оптимизма. Они решили технические и технологические задачи и даже преодолели психологический барьер первых потребителей. Они прошли «огонь и воду». Этап же «пилы», по пословице, это превратности «медных труб». Это завышенные ожидания инвесторов (да и самих компаний), что раз уж потребители обратили внимание и оценили такое революционное предложение, то теперь они перейдут на него быстро, и прибыли с этого рынка будут быстро расти. Такие завышенные ожидания ведут к неправильному расчету своих сил.

В первый момент это ведет к взлету инвестиций во все, что хоть отдаленно напоминает производителей с данного рынка. И компании, уверенные, что так и будет, тратят ресурсы, не скупясь. Однако скорость, с которой происходит передача информации о преимуществах нового товара, ограничена. И общество не торопится. Оно переходит на предложение нового рынка, но медленнее, чем этого ожидали компании и инвесторы. Когда отставание действительности от ожиданий достигает некоторой критической величины, инвесторы, подогреваемые журналистами, впадают в обратную крайность. Они кричат, что обманулись и что весь новый рынок ни к чему не приведет. Компании, которые только что переоценивались, начинают недооцениваться, а продукт, который только что воспевался, предается анафеме.

На рисунке 7 изображен график, отражающий природу зубца пилы. Тонкой линией изображена реальная динамика числа потребителей. На первом этапе рынка число потребителей растет почти линейно, увеличиваясь только за счет усилий компаний-производителей. На «второэтапном» рынке линейный характер прироста сменяется экспоненциальным, так как каждый новый потребитель становится рекламодателем и привлекает следующих. Жирной линией изображена динамика, которую предсказывали инвесторы. Кривая прогнозного прироста числа потребителей поднимается явно резче, чем кривая реального прироста.

N-образный зубец, отражающий цену компаний-производителей на данном рынке, возникает следующим образом. Сначала цена компаний растет согласно подъему кривой ожидаемого прироста потребителей, т. е. явно опережая реальность. В момент, когда кривые ожидаемого и реального прироста расходятся на некую критическую величину, N-образная кривая цены компаний резко падает ниже уровня, продиктованного кривой реального прироста потребителей. Со временем, после некоторой задержки, N-образный зубец выходит на уровень цены, соответствующий кривой реальной динамики рынка. Характерно, что зубцов может быть больше, чем один.

Примечательно, что стадия «пилы» возникает никак не из того, что продукт как техническая система вдруг снизил показатели. Стадия «пилы» — это явление не технической, а социальной и рыночной жизни. И если на стадии «пилы» продукт вдруг временно становится хуже, то это лишь потому, что компании-производители начинают «экономить на спичках».

Знание о стадии «пилы» может стать основой для инвестиционной стратегии «противофазного» инвестирования. В Америке существует несколько частных инвестиционных фондов, которые в момент интернетовского бума ни доллара не инвестировали в «дот-комовские» Интернет-компании. Они даже ввели «индекс переоцененности» Интернет-компаний. Однако, как только N-образный зубец дошел до низшей точки, эти же фонды учредили «индекс недооцененности» и стали скупать не столько даже сами компании, сколько их продукты, на разработку которых ушли миллионы и купить которые в момент банкротства стало возможно за копейки.

Влияние стадии рынка на стандартные экономические показатели, например P/E

Науки и даже инженерные дисциплины последовательно проходят стадии дифференциации и интеграции. На стадии дифференциации появляются разные науки, исследующие мир с разных точек зрения и видящие в нем разное. Например, сто лет назад человек знал, что из единой древнегреческой дисциплины философии вышли как самостоятельные и независимые друг от друга науки физика, химия, биология и так далее. Но сегодня, на этапе интеграции, науки сливаются так, что химики описывают реакции с помощью физических уравнений, биологи мыслят биохимическими и биофизическими процессами, науки социальные становятся науками естественными.

То же произойдет и с КЭА, который возник как направление, независимое от классического бизнес-анализа, хотя и не конкурирующее с ним. В ближайшем же будущем КЭА неизбежно сольется с классическим финансовым анализом как две взаимодополняющие части одной научно-практической дисциплины.

Рассмотрим данное утверждение на примере.

Коэффициент отношения цены компании к ее доходу, используемый в международном банковском мире, называется P/E (price/earnings). Он является средним по разным индустриям и показывает, сколько стоит ваша компания, если вы заработали доллар. Например, если вы биотехнологическая компания и ваш P/E равен ста, то, заработав доллар, владельцы компании разбогатели на 100 долларов. Если же вы консультационная фирма, то ваш P/E не выше четырех. А почему?

Потому что P/E — это количественное выражение оптимизма инвестора. Несколько упрощенно логика P/E такова. Предположим, мы вкладываем в компанию, которая производит тракторы. Эта компания платит акционерам дивиденды со своих доходов. Мы получим ту часть прибыли компании, которая соответствует проценту имеющихся у нас акций. Например, купив одну миллионную от общего числа акций компании, которая выплатит в этом году 100 миллионов долларов дивидендов, мы получим сто долларов. Если мы сводим наш пример исключительно к западному миру, то трудно предположить, что в следующем году количество проданных тракторов или их цена сильно изменятся. Пахотные площади на Западе не увеличатся и не сократятся. Покупательная способность фермеров тоже останется примерно такой же. Принципиально новых тракторов уже не ожидается. Короче, каждый последующий год, наверное, будет примерно таким же, как этот.

Значит, купив акции тракторостроителя, мы ожидаем те же самые сто долларов каждый год. Мы также не ожидаем, что существенно будет меняться цена самих акций: с чего бы вдруг? Компания, в которую мы инвестируем, сохраняет за собой один и тот же процент рынка вот уже много лет. В США при таком предсказуемом доходе и невысоком риске тракторостроительная компания, наверное, будет продавать свои акции на бирже, исходя из стоимости компании, равной ее двадцати сегодняшним годовым доходам.

Но если мы вдруг поверим, что та же самая акция завтра начнет давать нам не доллар дивидендов, а два, то продать мы ее согласимся только за сумму вдвое большую. А предположим, Евросоюз решит субсидировать проект по освоению всей Сахары. Осуществление проекта начнется через несколько лет. Для этого явно потребуются новые тракторы. Значит, с начала реализации проекта доходы компании вырастут, а с ними и выплачиваемые дивиденды. Ожидая этого, никто уже не захочет продавать свои акции по сегодняшней цене. Цена компании вырастет при том же самом ее сегодняшнем доходе. Так как P/E это дробь, в числителе которой — цена компании, а в знаменателе — ее доход, то гипотетическое решение Евросоюза (Европарламента) поднимает P/E тракторостроителей, делая их богаче.

Как явствует из этого гипотетического примера, P/E растет при ожидании, что завтра покупателей будет больше, чем сегодня и тратить они вместе будут щедрее. Именно этим объясняется то, что P/E разный в разных индустриях. А теперь посмотрим, как можно представить данную картину с точки зрения КЭА?

Что такое прирост числа потребителей? Это рынок второго уровня. Именно на рынке второго уровня число потребителей растет, и массовый переход все новых потребителей на данный рынок отличает второй этап становления рынка от других этапов. Что же такое наш гипотетический пример с тракторами? Типичный третий этап рынка, когда все потребители уже вовлечены. Получается, что на рынках второго уровня P/E выше в силу ожидания возрастающих доходов, а на рынках третьего уровня — ниже. А как будет вести себя P/E на рынках четвертого уровня? Разумеется падать, ведь вы ожидаете, что доход от компании завтра будет меньше, чем сегодня. В силу этого компании с рынка четвертого уровня стоит задуматься, не разнообразить ли свою продукцию чем-либо с более молодых рынков, чтобы сочетать доходы от своей старой продукции с оптимизмом инвесторов на свой счет.

С рынком же первого этапа дело обстоит немного сложнее. Тут, во-первых, больший разброс от рынка к рынку. Это отражает разную степень ожиданий инвесторов, что тот или иной рынок состоится. Ведь пока он только зарождается, и трудно предсказать, превратится ли этот «ребенок» в Геракла или станет жертвой «детской смертности». Напомним, например, New-York Times писала в 1939 г., что телевидение никогда не станет таким большим рынком, как радио. Ведь телевизор приковывает к месту, а у американцев никогда не будет на это времени.

С другой стороны, компании на рынке первого этапа вполне могут быть убыточны, что вполне нормально. Они окупят себя потом. А это значит, что, поставив в знаменатель дроби P/E ноль в качестве дохода, вы получаете бесконечность. Значит, P/E к этим компаниям еще вообще неприменимо. Рассмотрим пример.

Биотехнологическая компания разработала метод создания новых вакцин и продала лицензию на этот метод нескольким крупным фармацевтическим фирмам. По условиям продажи биотехнологическая компания получила сразу несколько миллионов долларов. Кроме того за компанией остался процент участия в будущей прибыли с продажи вакцин. Если это вакцина против распространенного смертоносного заболевания, то будущему вакцинированию могут подлежать 6 миллиардов человек — все население Земли. Даже если это будет всего один миллиард жителей цивилизованных стран, то процент участия в прибыли может составить сотни миллионов долларов с каждой новой вакцины. Разумеется, цену данной биотехнологической компании определит не ее сегодняшний маленький доходик с продажи лицензии, а ожидание будущей прибыли. Здравомыслящий инвестор будет ратовать не за то, чтобы получить еще один миллион непосредственно в момент лицензирования, а за то, чтобы зарезервировать еще 1% с будущих продаж революционных вакцин. Все потому, что когда долгожданную вакцину, наконец, сделают, рынок сразу станет «третьеэтапным».

Приведенный в данном разделе анализ демонстрирует, что P/E зависит не от индустрии как отрасли производства, а от стадии развития рынка. Природа ошибки в том, что классический экономический анализ, проводимый Wall Street, разработан на Западе и для Запада. А в каждый конкретный момент времени в каждом конкретном регионе разные индустрии уже находятся на каком-то конкретном этапе становления своего рынка. Если вы инвестируете, например, только внутри Америки, то подменяя понятие стадии рынка перечнем индустрий, вы придете к сходным результатам. Однако если вас интересуют международные инвестиции, то вам стоит прочитать следующий раздел, чтобы избежать ошибок. Влияние страны на типы рынка, компаний и инвестиций.

Химические реакции проходят по-разному в воде и, например, в масле. При этом логика науки химии никак не меняется, какими бы реакциями химик ни интересовался. Но без учета особенностей среды он не придет к правильным выводам. То же самое относится и к разным странам, являющимся средой, в которой рынки так или иначе реагируют на продукты и компании. В данном разделе мы продемонстрируем, что одни и те же индустрии находятся в разных странах на рынках разного уровня. Мы также рассмотрим, как это может влиять на характер компаний и инвестиционные решения. Рынки второго уровня.

Вернемся к гипотетическому примеру с тракторами, приведенному в предыдущем разделе. Там он рассматривался исключительно применительно к западным странам, чем и объяснялась «третьеэтапность» рынка. Однако представим, что мы сняли географический запрет и обратились к странам, где в силу происходящих в них реформ фермерам стало выгоднее производить продукцию на современной рыночной основе. Рухнули режимы, подавлявшие здоровые экономические отношения, закончилась безвыигрышная борьба с искусственно удешевленной иностранной продукцией, появился платежеспособный внутренний рынок сбыта. К таким странам сейчас относится Россия, но не только она. Вспомним историю стран Латинской Америки, Турции и даже не столь уж далекое прошлое Японии.

Совершенно естественно, что в данных условиях фермеры страны с развивающейся экономикой начнут приобретать все более современные типы тракторов, соответствующие новым задачам и реалиям. Все большему количеству фермеров модернизированная техника будет становиться по карману. И пройдет еще несколько лет прежде, чем все, у кого есть земля, полностью обновят свой тракторный парк. Но это же самый настоящий «второэтапный» рынок!

Данный пример показывает, что индустрия (например, тракторостроение), производящая «третьеэтапную» техническую систему (трактор) и находящаяся на «третьеэтапном» рынке на Западе, вполне может оказаться на «второэтапном» рынке в странах с менее развитой, но быстро растущей экономикой. И это относится к большому числу так называемых «старых» индустрий. В странах, где в силу исторических причин большинство населения только выходит из бедности, практически любые не очень дешевые и не жизненно необходимые потребительские товары составят рынки второго уровня. В странах, где промышленность переориентируется с военных заказов на выпуск конкурентоспособной гражданской продукции или пробуждается после затяжного разрушительного кризиса, на «второэтапные» рынки попадут также и производители орудий труда, например, станкостроители.

Интересно, что природа риска на таких «второэтапных» рынках принципиально другая, нежели на «второэтапных» рынках на Западе. С одной стороны, отсутствуют риски, связанные с техническим развитием продукта. Ведь как мы знаем, западный «второэтапный» рынок обычно предлагает продукты, являющиеся «второэтапными» техническими системами. Они проходят через этап быстрого технического развития, и не совсем понятно, кто сделает следующее изобретение и как оно повлияет на взаимное положение игроков на рынке. Когда же «трактор» начинает активно продаваться в Бразилии, то никаких неожиданных изобретений тут обычно не ожидают. Продукт является уже «вылизанной» «третьеэтапной» технической системой. Денег на разработку и связанный с ней риск тратить почти не нужно.

С другой стороны, страны, в которых «третьеэтапный» продукт оказывается на «второэтапном» рынке, обычно наименее стабильны политически и законодательно. В конце 90-х годов вполне развитая Турция чуть было не скатилась в бездну исламистского правления. Производственный гигант Китай утверждает, что не способен справиться с пиратством в сфере интеллектуальной собственности. Это огромный фактор риска для западных инвесторов и «третьеэтапных» компаний. Особенно остро это продемонстрировал российский кризис 1998 г. Ведь вслед за Россией рухнули биржи буквально во всем мире развивающихся экономик вплоть до Чили. Как это объяснить?

Большими потерями денег, инвестированных в Россию, это объяснить нельзя, так как утраченные абсолютные суммы все равно были незначительны по сравнению с привычными и допустимыми потерями в Америке или Германии. То, что Россия временно выбыла из мирового товарооборота, тоже ничего не объясняет. Ведь весь внешнеторговый оборот России на тот момент равнялся обороту, например, Дании. Но кризис в скандинавских странах, например в Финляндии, по миру не разбегается. И наличие у России ядерного оружия также не при чем. Голодные Пакистан и Индия все время в кризисе, а атомные бомбы у них тоже есть. К тому же внешняя политика России оставалась исключительно миролюбивой. Так в чем же дело и чем провинились рынки ценных бумаг всех нестабильных стран?

А дело в шокирующем прецеденте. Когда Россия объявила, что платить не будет, то сам стиль такого решения был настолько неожиданным для западных инвесторов и бизнесменов, что просто не мог бы прийти им самим в голову. Возник вопрос: «А можно ли быть уверенными, что и другие незападные страны не повторят тот же фокус?» Ведь в конечном счете стабильность базируется на устоях и традициях. И неуверенность в том, что определенное поведение не окажется для третьих стран невозможным, т. е. фактор сугубо психологический и культурный — причина того, что западные инвесторы стали массово изымать свои инвестиции из стран третьего мира, вызывая там кризис.

Интересно, что указанные факторы риска интуитивно понимают и используют некоторые российские бизнесмены. Как и у любых других инвесторов, часть их личного инвестиционного портфеля предназначена для обеспечения максимальной финансовой стабильности. Тут главное не приобрести, а не потерять. Эту часть своего портфеля многие российские инвесторы предпочитают держать на стабильном Западе, зачастую передавая управление деньгами в руки хорошо зарекомендовавших себя финансовых консультантов. Другая же часть инвестиционного портфеля предназначена для приумножения состояния. Для нее риск «вторoэтапного» рынка приемлем. Эти деньги все реже вывозятся российскими инвесторами за рубеж. Они все больше вкладываются в развитие российской же индустрии, которая, в отличие от аналогичных отраслей промышленности Запада, выходит на второй этап рынка.

При этом существуют типы технологий, которые возникают в странах типа России или Индии, но развивать и внедрять их лучше, перенося на Запад. К таким технологиям относятся изобретения, ориентированные на высокотехнологичный рынок, который на Западе уже переходит или даже перешел на второй этап, а в более бедной стране — еще нет. Рассмотрим, например, программную продукцию, предлагаемую индивидуальным клиентам, деньги которых хранятся в банках.

Все работающие американцы хранят свои деньги в банках и пользуются кредитными карточками. Это классический пример «третьеэтапного» рынка. При этом все большее число людей располагает все меньшим временем, чтобы ходить в банк, да еще в часы его работы. На этом фоне с середины 90-х годов, когда рынок Интернет-услуг стал растущим «второэтапным» рынком, все больше банков стало переходить на on-line-сервис, т. е. предоставлять возможность своим клиентам осуществлять операции через компьютер в любое удобное для них время практически из любой точки Земли.

А теперь посмотрим на две компании, производящие программное обеспечение: одна — индийская, вторая — польская. Индийская компания разработала некий удобный и простой в использовании программный продукт для электронных банковских операций. Продать его напрямую американским банкам она не могла, так как те покупают только у «своих», в ком давно уверены, но разработчики нашли партнера-посредника. С его помощью компания стала продавать свой продукт все большему количеству американских банков, одновременно получая поток заказов по его адаптации и подсоединению к имеющимся в банках системам. Растет компания, понемногу но растет.

Их же польские коллеги примерно в то же время создали аналогичный программный продукт. Однако будучи уверены, что объединение с Европой, немецкий капитал и падение коммунизма сразу и без замедления создадут для них огромный рынок, они отказались от попытки, предпринятой индийской компанией. И не то даже, чтобы у них не было такой возможности, просто они посчитали, что незачем ездить за тысячи километров и обратно, если все это будет продаваться в твоем микрорайоне. Но при всем экономическом обновлении Польши рынок банковских on-line-услуг там еще далек от второго уровня. И изменить это сможет не какая-то новинка программного обеспечения, а социальная эволюция. В результате серьезных продаж данной программы на внутреннем рынке сделано не было, коллектив перебивался случайными заказами, продолжая мечтать о продвижении своего детища, пока залежавшийся продукт не устарел окончательно.

Подводя итоги, приходим к выводу, что продукты и сервисы наиболее выгодно переносить в те страны, где рынок для них находится в начале второй стадии. А Запад это или Восток, не так важно. Компании третьего уровня в России.

Приведенные выше характеристики компаний третьего уровня, отражают не только и не столько реалии Запада, сколько стабильные ситуации, которые могут существовать на протяжении длительного времени. Тем не менее, многие российские компании третьего уровня в результате исторических причин проходят сегодня через некий переходный этап. Одни выйдут из него победителями, другие — отойдут конкурентам. Первые обязательно приблизятся к типичной для всех стабильных «третьеэтапных» компаний схеме, но их сегодняшнее отклонение от стандартного курса представляет собой предмет для анализа.

Сегодня в России можно выделить две группы «третьеэтапных» компаний. Положение на рынке одних базируется на том, что им принадлежат природные ресурсы (нефть, цветные металлы), электростанции и/или территории. Таким компаниям для увеличения доходов выгодно проводить модернизацию, и ситуация с ними не самая сложная. В гораздо более рискованной ситуации находятся сейчас многие крупные и даже известные производства, созданные в период сталинской индустриализации как «флагманы любой ценой» и десятилетиями производившие свою продукцию, зная, что сбыт будет обеспечен централизованным плановым хозяйством.

Традиционно главным объектом внимания таких компаний было производство как таковое и «производственная» часть коллектива. Понятие маркетинга, например, просто отсутствовало. Для сравнения скажем, что «третьеэтапная» компания Proctor and Gamble, тратя на технические разработки (R amp;D) 1,2 миллиарда долларов, одновременно тратит на маркетинг 20 миллиардов. Удельный вес производства как такового в жизненном цикле постсоветской «третьеэтапной» компании противоестественно высок лишь потому, что традиционно все остальное считалось второстепенным. А для компании третьего уровня это смертельный приговор.

Именно российской «третьеэтапной» компании более, чем любой иной, требуется сконцентрироваться на энергичном маркетинге. Почему? Потому, что в результате десятилетнего «ледникового периода» во многих отраслях российской промышленности имевшееся ранее оборудование и мощности пришли в негодность и требуют замены, создавая тем самым рынок второго уровня. За этот же самый период заказчики отошли от тех, кто поставлял им продукцию ранее. И карта раздела рынка будет расчерчена заново. Какой же здесь покой западного «третьеэтапника» на стабильно разделенном «третьеэтапном» рынке. «Третьеэтапные» компании вдруг оказавшиеся на «второэтапном» рынке внутри своих же традиционных индустрий, да к тому же и в том же месте — это экономическая аномалия, невозможная сегодня на Западе.

Существуют два основных сценария дальнейшего развития «третьеэтапных» производящих компаний в России.

В первом случае появляющиеся «второэтапные» коллективы с сильными и современно мыслящими менеджерами будут размещать производственные заказы на «третьеэтапных» заводах, проводя маркетинг и продавая потом свою продукцию. Здесь необходимо подчеркнуть, что продавать они будут товар не «как свой», а действительно свой. Способ производства по контракту давно известен и апробирован во всем мире. Его притягательная сила для маленького заказчика в том, что не требуется больших изначальных капиталовложений в производственные мощности. Честь и хвала тем второэтапным компаниям, которые умеют это делать. Для третьеэтапного же производителя это дает загрузку и зарплаты людям сегодня.

А что завтра? Завтрашний день, увы, на таких контрактах заводу строить трудно. Ведь долю «второэтапного» рынка, который перерастет в «третьеэтапный», получит не завод, а компания-менеджер. А завтра, подрастая, она сможет открыть свой завод, оставив сегодняшнего производителя за кормой, или передать заказ тем, кому дешевле. У завода есть, конечно, возможность себя защитить. Например, изначально предоставить небольшую скидку с цены за то, что «второэтапная» компания обязуется производить данную продукцию только у них в течение определенного срока, но в России такие приемы пока мало кто использует. Одним словом, производство по контракту на сегодняшних российских «второэтапных» рынках — это возможность роста для компаний «второэтапников» и дорога в индустриальные вассалы заводам третьего этапа. Хотя на первое время заводы будут рады деньгам сегодня.

Второй сценарий развития для третьеэтапных российских заводов- самим дополнить свои кадры современно мыслящими маркетологами.

А могут ли заводы-производители вдруг ввести у себя сильные маркетинговые структуры? Могут, но это крайне болезненно с человеческой точки зрения. Ведь введение такой структуры внутри «третьеэтапного» завода неизбежно ставит вопрос о перераспределении ролей. «Что же, теперь у нас появится новое начальство, которое не знает, сколько граней у гайки, но будет мне указывать что производить?» — спрашивает руководитель такого предприятия. Преодолеть внутреннее сопротивление коллег вновь созданной структуре будет очень трудно. И не надо думать, что перераспределение портфелей может отпугнуть от выгодного шага только русскую компанию. Подавляющее большинство несостоявшихся объединений американских компаний (merges) не произошло именно по причине личных отношений тех директоров, которым предстояло в этом случае стать замами.

Как ослабить конфликт? Так, как это делают на Западе, т. е. приглашая консультационную компанию по стратегическому бизнес-планированию. По-настоящему хорошие компании в этой области можно пересчитать по пальцам, а шарлатанов здесь больше, чем где-либо еще. Сервис дорогой, кроме того, обычно, если консультанты действительно верят в то, что предлагают, они обязательно оставляют за собой право на долю с прибыли. Но пригласив грамотных и опытных экспертов как сторонних контракторов, вы реально не создаете напряжения внутри коллектива. Статус-кво внутренних руководителей остается прежним, а консультанты становятся чем-то вроде «очень умных таксистов». Они на директорское кресло не метят, они пришли, сделают свое дело и уйдут.

Тенденция во времени такова, что все меньшую роль в жизни «третьеэтапных» компаний стран Восточной Европы будет играть их национальная принадлежность и все большую то, что они «третьеэтапные». Скорее круг, чем цепочка.

В данной главе мы демонстрировали, как страна с ее этническими, культурными и историческими особенностями становится во главе цепочки продукт-компания-рынок. И действительно, глупо планировать бизнес по производству и продаже масла, игнорируя тот факт, что ты идешь на рынок Японии, где масло традиционно не едят, или затевать журнал для привольно развлекающихся женщин, не обращая внимания на то, что журнал издается в фундаменталистской мусульманской стране. Но дело даже не в изучении спроса на местных рынках. В конце концов, в разных штатах той же Америки одни и те же продукты пользуются разным спросом.

Культура, законы и история разных стран обуславливают разные уровни рынков и разные темпы прогресса данных рынков и компаний на них. Это в свою очередь определяет стиль работы самих компаний. Рисунок 8 иллюстрирует дополненную нами шуточную картинку, ходившую по Интернету. На ней авторы смеются над тем, что, какую страну ни возьми, везде реальный стиль работы коллектива отличается от классической схемы. А то, как работают компании, определяет и тип продукции, которую они могут производить.

Однако если наблюдать за этим процессом на протяжении достаточно длительного времени, то выясняется, что это не цепочка, а круг. Появляющиеся новые технические продукты в свою очередь меняют культуру и, следовательно, страну с ее законами. Причем существует тенденция к ускорению процессов изменения культуры под воздействием новых продуктов. Наверное, самым судьбоносным техническим достижением человечества было книгопечатанье. Но потребовались века, прежде чем оно реально изменило образ жизни среднего человека. В то же время потребовались лишь считанные годы, чтобы появление противозачаточных средств полностью перекроило фундаментальные основы поведения людей во всех западных странах.

Особенно быстро политические изменения, связанные с появлением новых технических систем, происходят в случае военной опасности. Благодаря появлению нового технического продукта — парохода, в России, наконец, свершилось такое радикальное изменение всей общественной структуры как отмена крепостного права. Во время Крымской кампании 1856 г. русским парусникам не удавалось топить английские корабли, обшитые броней, которую трудно было пробить. Мощности паровых машин хватало, чтобы передвигать столь тяжелые корабли, да к тому же независимо от ветра. Парусникам же это было недоступно. В результате царское правительство, потеряв возможность выхода в Средиземное море и утратив существенную часть международного влияния, поняло, что без нового типа военных кораблей безопасность России под серьезной угрозой.

Но производить пароходы в России того времени было невозможно потому, что производительность труда в стране была крайне низкой. Чтобы повысить индустриальную мощь страны, так необходимую для ее обороноспособности, пришлось в 1861 г. отменить крепостное право, ликвидировав феодальный способ производства и открыв дорогу капиталистическому. По некоторой аналогии вспоминается мнение ряда российских и западных советологов, которые связывают начало горбачевской перестройки с опасениями ЦК КПСС, что разваливающаяся советская экономика не в состоянии состязаться с рейгановской программой «звездных войн» (которая впоследствии оказалась технически неосуществимой).

В эпоху глобализации технические достижения одной страны меняют жизнь во всех странах, хотят они того или нет. Например, Интернет и свобода доступа к информации, предоставляемая им, несовместимы с тоталитарными режимами, базирующимися на идеологии. Ни в Иране, ни в Северной Корее правительства не смогут удержаться, если их граждане смогут свободно выходить в Интернет. Поэтому первой реакций руководства таких стран на появление новой технологии является запрет на ее использование.

Пока трудно представить все мировоззренческие последствия появления биотехнологии. Но пугает то, что она потенциально может изменить такие фундаментальные понятия, как здоровье и болезнь, родители, безопасность. Наряду с этим биотехнология обещает решить проблемы смертельных заболеваний, нехватки питания и энергии, экологии.

Однако не случайно в обычный бизнес-анализ не включают оценку таких глобальных изменений в обществе. Они, как правило, происходят в течение гораздо более продолжительного по сравнению со сроком реализации проекта периода времени. Поэтому для практических целей технико-экономического обоснования, а не для мировоззренческих бесед все-таки стоит рассматривать продукт-компанию-рынок-страну как иерархическую цепочку, а не как круг.

В какой мере КЭА применим к анализу сервисных компаний? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала рассмотреть, а что, собственно, такое сервисные компании, что объединяет их между собой и что отличает от компаний, производящих продукты.

Фирмы, производящие программное обеспечение для компаний-заказчиков, юридические консультации, аудиторские фирмы, рестораны, гаражи по ремонту автомобилей, врачебные кабинеты и даже публичные дома — это все сервисные компании. Они все предлагают услуги специалистов определенной квалификации, тратящих на каждого конкретного клиента определенное количество времени, которое должно быть оплачено исходя из рыночной цены времени данных специалистов. Конечным продаваемым продуктом является конкретная услуга конкретному клиенту. А это значит, что процесс конечного производства этой услуги начинается только после ее продажи (т. е. после того, как именно этот клиент ее заказал).

Прямо противоположная ситуация с индустриальным производством товара. Мы приходим в магазин фирменной одежды, где выставлены на продажу уже готовые вещи. Мы приходим покупать часы, которые уже произведены. Процесс производства того и другого уже закончен. И продажа начинается лишь сейчас.

Вы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы когда-то богатые люди заказывали непосредственно часовых дел мастеру. Все верно, значит, в то время процесс изготовления и того, и другого был сервисом. Это доказывает, что многие индустриальные производства возникли из сервисов в результате развития технологии и стандартизации. С другой стороны, многие сервисы не переходят пока в разряд индустриального производства товаров потому, что пока еще нет отлаженной технологии для их серийного производства. Говоря о степенях кастомизации продукта в третьей части данной книги, мы будем называть такое индивидуальное сервисное производство под каждого конкретного потребителя «доиндустриальным производством».

К настоящему моменту две основные группы сервисов не перешли в индустриальные производства. Первая — это сервисы «интеллектуалоемкие», те, где требуется осмысление человеком конкретной ситуации. Например, врачи, юристы, налоговые консультанты, художники. В будущем системы искусственного интеллекта и всеобщая компьютеризация переведут многое из того, что сейчас является сервисом, в продукты. Например, уже сегодня многие американцы, у которых налоги типичны, а процесс их уплаты прост, пользуются программой, которая помогает им заполнить налоговые декларации, что-то списать с налогообложения, подсчитать, сколько осталось доплатить (или попросить вернуть). Однако полностью налоговые услуги никогда не перейдут в компьютерные продукты потому, что всегда будут люди, нуждающиеся в изобретательных советах. Полностью же формализовать и имитировать человеческую изобретательность все равно невозможно. Тот же частичный переход от сервиса к продуктам ожидает и другие «интеллектуалоемкие» сервисы.

Вторая группа сервисов — это сервисы, основанные на факторе человеческого соучастия. Сочувственный взгляд медсестры не заменит никакая сверхсовременная аппаратура. Часто можно видеть, как одни люди покупают кофе и шоколадку в аппарате, а другие то же самое предпочитают брать у рядом стоящей лотошницы. Просто первым важнее скорость, а вторым — человеческий контакт. Такое динамическое равновесие между индустриальным производством и сервисом может длиться сколь угодно долго.

Другой отличительной чертой сервиса от индустриального производства является то, что производитель услуги обычно должен находиться там же, где и тот, кому эта услуга предоставляется. Только недавно появились юридические консультации по телефону или Интернету. Но в основном трубочист должен находиться рядом с трубой, а массажист — со спиной.

Сервисная экономика в индустриально-развитых странах наполнена компаниями первого и второго уровня более, чем любой другой сектор. Это и неудивительно. Ведь нет необходимости в больших изначальных капиталовложениях в орудия производства. Одно дело купить авторемонтную мастерскую ценой в несколько сотен тысяч долларов, а другое дело приобрести завод по производству пусть даже не автомобилей, а всего лишь прокладок в моторы за многие десятки миллионов долларов.

Именно «первоэтапная» сервисная компания — идеальный старт для профессионалов, желающих попробовать себя в бизнесе. Один юрист пойдет работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой собственный офис. Не то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше (скорее, наоборот), но какой-то процент людей всегда будет стремиться работать на себя.

Природа сервисной индустрии предрасполагает к тому, чтобы непосредственно с потребителем работала компания с атмосферой «первоэтапной» или, максимум, «второэтапной» фирмы. Дело в том, что будучи привязанной к условиям жизни конкретного района, маленькая компания лучше ориентируется в том, как вести себя и продавать в этих конкретных локальных условиях. При этом распространить именно данный стиль со всеми его оттенками на другие районы было бы ошибкой. Крупная же «третьеэтапная» компания должна слишком многое усреднить по всем своим подразделениям во всех регионах. Сотрудники «третьеэтапной» компании имеют меньше стимула быть изобретательными и продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).

Так что же, описанный нами тренд роста компаний от «первоэтапных» к «третьеэтапным» по мере эволюционирования рынка от первого к третьему этапу не работает в сервисной индустрии? Работает, и очень эффективно, но в специальной форме, называемой франчайзом!

Франчайз, известный всем, — это Mc Donalds. Давайте рассмотрим, как он устроен. Каждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному владельцу или группе владельцев. С этой точки зрения он является отдельной компанией, финансовый успех или неудача которой не зависят напрямую от судьбы тысяч других Mc Donalds, принадлежащих другим владельцам. Что делает Mc Donalds? Обеспечивает ресторанный сервис. А теперь составим таблицу функций, которые выполняет обычный ресторан и каждый отдельно взятый Mc Donalds.

Обычный ресторан Mc Donalds приготовление пищи + — /+[2] обслуживание покупателя + + Реклама + — разработка ассортимента + — выбор дизайна + — выбор оптимального оборудования + — переговоры с поставщиками о ценах + — обучение персонала + — /+ разработка пакета юридических и финансовых правил +.

Как мы видим, каждый Mc Donalds выполняет лишь немногие из функций, обязательных для обычного ресторана. Практически единственной функцией, сохранившейся в отдельно взятом Mc Donalds, является обслуживание покупателя, т. е. сервис. Но ведь предоставление сервиса и есть основная функция любой компании сервисной индустрии. Все остальные функции — вспомогательные. Ресторан закупает продукты, готовит, обеспечивает дизайн интерьера — все лишь для того, чтобы иметь возможность предоставить сервис, за который платит потребитель.

Так что же, в ресторанах Mc Donalds остальные функции отсутствуют или не выполняются? Конечно выполняются, причем очень эффективно. Взять, например, рекламу или дизайн. Трудно найти сегодня человека, который бы не знал, что такое Mc Donalds и как он выглядит. Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумя городами. Вы проголодались. Вам нужно срочно поесть, но кататься по неизвестным вам окрестностям некогда. С дороги вы видите крупную вывеску Turly-Murly. Станете вы сходить с шоссе, не зная, ресторан это, авторемонтная мастерская, гостиница или что-нибудь еще? Но вслед за этим вы видите вывеску Mc Donalds. Не являясь большим поклонником «усредненной кухни», вы, вероятнее всего, свернете туда.

Так кто же выполняет все эти функции, если не сам ресторан? Сеть! Франчайзинговая сеть, к которой он принадлежит. И понятно, почему у нее это получается. На централизованных фабриках, где стоит дорогое оборудование огромной производительности, изготавливаются полуфабрикаты, доставляемые затем в рестораны. Разумеется, ни один из них не смог бы позволить себе оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). Значит, за счет крупного централизованного производства цена продукции снизилась (экономика шкал — экономия, обусловленная увеличением масштаба производства).

Более того, в каждом конкретном Mc Donalds пропала необходимость в высококвалифицированном сотруднике — поваре. Как и в любом производстве, экономический эффект достигается, когда большое количество исполнителей становится возможным заменить исполнителями более низкой квалификации. И действительно, как мы видим, в американских Mc Donalds разогревают уже готовые полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов и люди с доходом явно ниже того, что пришлось бы платить даже самому малоквалифицированному повару.

Большая сеть может оговорить такие ценовые скидки с любым поставщиком сырья, оборудования или с юридической компанией, какие были бы недоступны никаким ресторанам в одиночку. То же относится и к рекламе. Реклама Mc Donalds по телевидению относится в равной степени ко всем ресторанам сети сразу. Минута телеэфира стоит одинаково, рекламируем ли мы одну конкретную точку, или цена распределена между тысячами ресторанов.

Таким образом, являясь отдельной компанией с точки зрения владения акциями, каждый Mc Donalds не является полностью самостоятельным автономным бизнес-организмом. Ряд жизненно важных функций, без которых работа любого конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети в целом. Это имеет биологическую аналогию — муравейник. При видимой автономности каждого отдельного муравья полностью функциональным организмом является лишь весь муравейник. Ни один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого ряда необходимых биологических функций, например, размножение или пищеварение. Муравейник же в целом, конечно, способен обеспечить их выполнение. В то же время отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу. Например, он может уйти далеко от муравейника или быть раздавленным нашим каблуком.

Франчайз — это «третьеэтапная» компания, объединяющая в себе функционально-зависимые, но финансово автономные компании второго уровня. Причем этим «второэтапным» компаниям предопределено оставаться таковыми, и им самим никогда не превратиться в компании третьего этапа.

В биологическом организме каждая отдельная его клетка находится под контролем организма в целом и снабжает этот организм чем-то для него необходимым. То же происходит и во франчайзе. Франчайз контролирует каждый конкретный бизнес, принадлежащий сети, по ряду ключевых моментов:

Месторасположение. Сети разрешают постройку своих новых бизнесов только в местах, которые они считают полезными и которые не будут негативно сказываться на сети и ее прибыльности. Новый Mc Donalds нельзя построить где угодно.

Зона операций. Франчайз отводит каждой имеющейся в сети компании определенную территорию, достигая тем самым того, что компании не мешают друг другу, но и неохваченной территории тоже не остается.

Использование материалов, продуктов, и инструментов. Компании, объединенные во франчайз, могут использовать лишь то сырье, оборудование и инструменты, которые одобрены франчайзом. Ничего другого компаниями использовано быть не может. С одной стороны, это ограничивает их свободу, с другой, потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себя, чем с неизвестной маленькой фирмой.

Контроль качества и метод работы. Компании, нарушающие норматив франчайза, могут подорвать его репутацию. В силу этого франчайз контролирует эти ключевые моменты работы.

Дизайн. Схожесть дизайна всех компаний в сети может являться важной частью рекламы и операций данного франчайза. Поэтому франчайзы зачастую строго контролируют внешний вид помещения, одежды сотрудников и даже участка перед зданием, требуя соблюдения единообразия.

Чем же снабжают отдельные компании франчайз в целом? Во-первых, деньгами. А во-вторых, видимым эффектом присутствия. Денежные поступления от индивидуальных компаний идут в трех формах (необязательно во всех):

 Изначальная плата за право открыть собственный филиал данного франчайза. Причем, оплачивая приобретение компании второго этапа, покупатель приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа

 Процент с продаж, производимых компанией-филиалом

 Взносы на рекламу франчайза.

При этом так же, как каждая индивидуальная «второэтапная» компания внутри франчайза подвержена своим собственным рискам и неудачам, так и «третьеэтапный» франчайз в целом должен контролировать динамику своего роста, чтобы не потерять стабильность и иметь возможность качественно предоставлять своим компаниям все необходимые сервисы.

Трудно представить себе сегодня ту сферу сервиса, в которой не было бы франчайзов. Бензоколонки, салоны красоты, туристические агентства, сети магазинов, цветочные и садовые салоны, мастерские по обустройству дома, авторемонтные мастерские и многое другое. Интересно, что многие сервисные компании, не называющие себя франчайзами, во многом переняли тот стиль работы, в котором подразделения, действующие как «второэтапные» компании внутри франчайза, объединены в целостную «третьеэтапную» компанию. Основное отличие наиболее крупных финансовых, консультационных и аудиторских компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы нельзя купить. Они утверждаются «сверху».

То же относится и к страховым компаниям, таким как американские HMO (health management organisation). HMO — это организация здравоохранения, имеющая группу медицинских учреждений (клиник, госпиталей, лабораторий, врачебных офисов) для лечения членов этой организации, вносящих средства в ее фонд и имеющих право в случае болезни обратиться в любое из ее медицинских учреждений. Даже некоторые наиболее крупные международные благотворительные организации, например, United Way, представляют собой сеть полуавтономных зарегистрированных каждая отдельно местных организаций (United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т. д.).

И какой бы франчайз мы ни взяли, выясняется, что «второэтапные» компании объединяются в «третьеэтапную» структуру по одной из двух основных причин: это удешевляет производство их услуги это предоставляет доступ к более широкому кругу потребителей.

Примером последнего является объединение во франчайз курортов, каждый из которых начинает продаваться и рекламироваться всеми остальными местами отдыха из данной сети по всему миру. Не примкнув к франчайзу, курорту пришлось бы рекламировать себя лишь своими силами (вероятнее всего, локально, так как создавать международную сеть лишь для него одного было бы неоправданно).

При этом, в отличие от индустриального производства, для которого рынки третьего уровня рано или поздно оказываются в руках «третьеэтапных» компаний, сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному представительству на них «третьеэтапных» франчайзов и имеющих свое индивидуальное лицо компаний первого и второго уровня. При том что Mc Donalds может накормить всю Америку (если не весь мир), это никак не угрожает симпатичным ресторанчикам, в которых своя атмосфера, свой дизайн, своя кухня, свой дух. Маленькие сервисные компании могут сосуществовать с франчайзами по одной из трех причин: они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации менее оплачиваемой группы сотрудников) они предлагают более высокое качество сервиса для группы потребителей, которым в данном случае цена не важна люди хотят чего-то необычного.

В большинстве работ по S-кривым технических систем приводится картинка, изображенная на рисунке 9. И действительно, иногда различные технические системы сменяют друг друга именно таким образом. То есть возникновение новой, более прогрессивной технической системы происходит, когда старая уже исчерпала возможности своего развития. Например, автомобиль, возникший на века позже того, как дилижанс дошел до своего совершенства, сменил его именно по этой причине. И этот случай отнюдь не единственный.

Многочисленные примеры показывают, что альтернативные технические системы зачастую возникают одновременно, но одна прорывается первой, а другие впадают в «анабиоз» или умирают. Во времени картинка выглядит так, как это представлено на рисунке 10. Например, сколько статей мы читали об автомобиле будущего — электромобиле. А ведь первые электромобили появились одновременно с двигателями внутреннего сгорания, а возможно, и немногим ранее. Правда, одновременно с этими двумя разновидностями появились и автомобили на паровой тяге, забвение которых вряд ли стоит сожаления. Таким же образом почти одновременно появились самолет и вертолет, пропеллерный двигатель и реактивный. При этом успех на рынке к разным конструкциям пришел с отставанием на десятки лет. А сколько замечательных изобретений мы знаем лишь потому, что они были «заново изобретены» позднее, в тот момент, когда рынок был к ним готов? А сколько золотоносных изобретений нам еще предстоит сделать заново?

Но ведь это замечательная возможность для целенаправленного создания новых бизнесов. А нельзя ли не брать на себя риск изобретения нового, в чем всегда много непредсказуемого, а целенаправленно реанимировать то, что уже существовало; и за основной риск его разработки уже заплатили другие? Можно! И такая бизнес-модель напоминает ситуацию с золотом и платиной в средневековой Испании.

Испанцы добывали не очень высокого качества золото, но с большим количеством прекрасной платины. В то время платина не ценилась, поэтому, чтобы очистить золото, из нее делали слитки, грузили на суда, вывозили в море и там выкидывали. Конечно, сегодня цена этой платины гораздо выше, чем была у золота, и счастье тому, кто найдет старые карты с местами сброса платиновых отходов. И это при том, что сегодня продолжают добывать новую платину. Так и с техническими системами. Некоторые из заброшенных ранее можно перевести в продукты, сэкономив деньги и время на самых рискованных первых шагах.

Первое, что необходимо, чтобы научиться отбирать те системы, которые могут представлять сегодня ценность для рынка и которые напрасно забыты, отличая их от «динозавров», которым место только в музее технической истории, это понять, почему одни технические системы изначально прорываются на рынок, а другие — нет. Ответ на этот вопрос мы найдем в микробиологии. Ведь именно изучая кривую роста микроорганизмов, Пастер открыл S-кривую, которую затем взяли на вооружение исследователи техники.

Мы живем в мире, в котором зачастую чего-то полезного не хватает. Поэтому микробиологи W.Harder, J.G. Kuenen и A.Martin провели следующий, ставший теперь классическим, эксперимент. Две разные культуры микроорганизмов поместили вместе в среду с ограниченным количеством некоего питательного вещества. И постепенно стали это вещество в среду добавлять. Одновременно они замеряли скорость роста обоих микроорганизмов при разных уровнях недостающего питательного продукта. А скорость роста микроба представляет собой некую аналогию способности технической системы к захвату рынков.

Выяснилось, что вне зависимости от комбинаций видов микробов, возможна лишь одна из двух ситуаций, схематично изображенных на рисунке 11. В первом случае при любой концентрации питательного ресурса в среде скорость роста первого микроба всегда будет выше, чем второго. В этой ситуации первый микроорганизм обязательно в конечном счете захватит среду и будет в ней доминировать (рисунок 11 А). Во втором же случае первый микроб имеет преимущество, когда питательного вещества мало. Помести их вместе в такую бедную среду, и первый «забьет» второго. Если же количество питательного вещества в среде увеличивается выше некоего порогового уровня, то более приспособленным оказывается второй микроб. И он занимает нишу (рисунок 11 В).

А что произойдет во времени, если сначала среда бедная и питательного вещества в ней мало, а потом его количество увеличивается? Исход первый: сначала больше первого микроба, а второй в слабеньком меньшинстве, а потом, при изменившейся ситуации, преимущества второго дают ему возможность «отвоевать» нишу. Возможна и вторая ситуация, при которой преимущество первого микроба вначале настолько велико, что второй практически исчезает. Тогда, когда позже среда даже уже и становится более выгодной для второго, его просто больше нет, чтобы вытеснить первого. Первый продолжает доминировать. Зато, если в этот момент привнести опять в среду второй микроб, он победит.

То же самое происходит и с техническими системами. Только вместо питательных веществ в среде фигурируют ресурсы рынка и общества. Представьте себе самородка, который бы 150 лет назад предложил использовать для каких-то технических целей алюминиевую фольгу. Люди уже знали алюминий, но был он на вес золота. Русские цари украсили алюминиевой фольгой залы Екатерининского дворца (летней резиденции в Царском Селе под Петербургом), а особо богатые ели из алюминиевой посуды. Лишь после того, как алюминий подешевел, предложения, связанные с его использованием, стали возможны.

Примером не гипотетическим, а реальным является лечение диабета. Когда был открыт инсулин, его добывали химическим методом из органов животных. Производство было крайне неэффективным и дорогим хотя бы потому, что инсулин не составляет и сотых долей процента от веса. В Америке с ее упором на социальную справедливость дозы инсулина разыгрывались между пациентами. Немудрено, что доминирующими методами в здравоохранении оставались те, которыми пользовались врачи до открытия инсулина. Но вот пришла эра биотехнологии. Вместо экстракции инсулина из органов животных его стали дешево и в больших количествах производить в микроорганизмах, и старые методы лечения отпали раз и навсегда.

Примером целенаправленного использования данного подхода является блистательное решение, найденное для одной из крупных международных корпораций замечательным американским изобретателем российского происхождения Борисом Злотиным и его коллективом. У фирмы-клиента была проблема, свойственная всей индустрии. Одним из этапов производства являлось выделение твердых частиц из сильнокислотной жидкой среды. Проводилось отделение на гигантских производственных центрифугах, которые были очень дорогими и часто ломались. И вот Злотину нужно было удешевить эксплуатацию этих центрифуг.

Центрифуга к тому времени была типичной «третьеэтапной» технической системой. Это значит, что тысячи первоклассных инженеров затратили уже многие миллионы долларов, чтобы оптимизировать в ней все, что можно. И если «вылизанная» до предела центрифуга все равно не удовлетворяла потребителей, возлагать надежд на нее больше не имело смысла. Понимая это, Злотин изучил альтернативные системы, которые были предложены для данного производства до того, как центрифуга завоевала этот рынок.

Выяснилось, что, кроме использования центрифуги, предпринимались попытки отделять частицы методом фильтрования. Но в силу того, что жидкая среда кислая, ни один металлический фильтр, имевшийся тогда, не выдерживал таких условий работы. Единственным исключением был фильтр позолоченный, так как золото в кислоте не растворяется. Однако абразивные частицы стирали золото, и фильтры приходилось часто менять. Использование золотого покрытия делало такой процесс экономически невыгодным по сравнению с ценрифугированием. По этой причине центрифуги полностью вытеснили фильтры на первом этапе данного рынка и стали полными монополистами рынка на третьем этапе.

Злотину лишь оставалось вспомнить, что за полвека, прошедших с момента победы центрифуги на данном рынке, появились дешевые и кислотоустойчивые фильтры из синтетических материалов. Вместо эксплуатации огромной, опасной и дорогой промышленной центрифуги требовалось просто перевести процесс на фильтрацию.

Приведенный пример показывает, что отбор происходит в момент времени, определяемый этапом развития рынка, а не уровнем развития технических систем. Так фильтры, как система более простая и раньше возникшая, давно уже находились на втором этапе S-кривой своего технического развития. Центрифуги, которые пришлось специально создавать для данного типа производств, напротив, только переходили с первого этапа на второй. При том, что чаще всего на рынке конкурируют технические системы одного уровня, это правило вторично. Отбор происходит, когда рынок находится на первом этапе. На второй этап рынка обычно выходит лишь одна из альтернативных систем, а остальные могут вновь появиться на нем уже позднее.

Кстати, судьбоносным фактором для выхода или невыхода какого-либо ресурса на рынок может стать неумелая реклама или более четко налаженная система доставки у конкурента. Так произошло с автомобилями. Почему победил автомобиль с двигателем внутреннего сгорания, а электромобиль проиграл? Дело в том, что в эпоху первых автомобилей мир освещался керосиновыми лампами. Бензин же был отходом производства керосина и продавался в аптеках как средство от вшей. В результате, куда бы ни поехали первые автомобилисты, в любом городишке они могли найти аптеку, купить в ней бензин и заправить мотор. А что было делать водителю электромобиля, если его автомобиль остановился? Если бы к тому времени мир был бы уже электрифицирован, то победить бы мог и электромобиль. Теперь же его черед настанет только, если цены на нефть вырастут до величины, оправдывающей гигантские капитальные затраты на переход к новому виду и если не успеет возникнуть какая-нибудь новая альтернатива типа биотехнологического спирта, причем в гигантских количествах.

Более обобщенно пример с топливом для первых автомобилей демонстрирует, что «прорывается» та техническая система, которая наиболее согласована и скоординирована в своей работе с окружающим ее миром. И это не обязательно инфраструктура, например, аптеки, к которым нужно подстроиться. Очень важно быть скоординированным, оптимально соответствовать тем объектам, над которыми система непосредственно работает. Приведем пример из фармацевтической промышленности. В отличие от примеров ретроспективных, это пример продукта, который лишь появляется на рынке с потенциальным размером в многие миллиарды долларов.

Обычная цена разработки нового лекарства от 150 до 300 миллионов долларов. При этом первые шаги поиска лекарства, то есть лабораторные исследования, занимают относительно малый процент общей стоимости (около 10 миллионов), хотя и требуют высочайшей научно-технической культуры и развитой исследовательской инфраструктуры. Подавляющее большинство расходов, измеряемое девятизначным числом, приходится на клинические испытания.

Клинические испытания состоят из трех фаз. В первой фазе лекарство испытывают на двадцати — тридцати пациентах, и проверяется лишь его токсичность. Его терапевтические свойства при этом в расчет не берутся. Те же задачи и на второй стадии клинических исследований, но проводятся они уже на двухстах — трехстах пациентах. Самая же дорогостоящая — это третья стадия клинических испытаний, которая может стоить более 100 миллионов долларов. На этой стадии на тысячах пациентов проверяют уже не только токсичность, но и эффективность препарата.

И вот типичная картина. Фармацевтическая фирма, вложившая в разработку сотни миллионов долларов, после третьей фазы клинических испытаний обнаружила, что лекарство не токсично, но и пользы от него не видно. Что дальше? Дальше разработку кладут на полку, а расходы списывают как неизбежные для индустрии убытки. И никто со всем этим ничего не делает.

А теперь рассмотрим подробнее, как проводится третий этап клинических испытаний. Для него по возможности подбирают разные категории пациентов: мужчин, женщин, молодых, пожилых, курильщиков, некурящих, с сопутствующими заболеваниями, диетами и факторами жизни. Те лекарства, что прошли отбор подобным образом и продаются в аптеке равно эффективны для всех. Но вспоминается шутка: «Померить среднюю температуру по больнице». Для каждого конкретного больного найденное таким образом лекарство не оптимально по определению.

А давайте представим себе потенциальное лекарство от гипертонии, которое гораздо эффективнее всех других для одной конкретной группы больных, например, для некурящих рожавших женщин, страдающих панкреатитом. Таких пациенток в клинические испытания попадет немного. А на остальных, предположим, наше лекарство никак не действует: ни пользы, ни вреда. В результате потрясающий эффект воздействия на конкретную группу женщин окажется «замаскированным» низким общим средним. В результате хорошее лекарство, которое бы завоевало своих покупательниц, будет отвергнуто, и женщин этих будут продолжать лечить другим препаратом, для них не самым лучшим.

Интересно то, что информация, необходимая для выявления таких маленьких подгрупп больных, для которых испытанное лекарство оказалось бы наиболее полезным, после проведения третьей фазы клинических испытаний у фармацевтических компаний есть. Она задокументирована. По жестко регулируемым правилам проведения клинических испытаний ее просто не может не быть. Но вычислить ее, извлекая из общей массы данных, фармацевтические фирмы не умеют. Для этого нужны специальные математические расчеты.

До недавнего времени создавать такой математический аппарат не имело смысла, так как никого не интересовало лекарство, пусть и более эффективное, но с узким рынком. Сейчас же ситуация в Америке изменилась. Страховые компании заговорили о том, что лучше платить больше за более эффективные препараты, которые быстро лечат каждую конкретную группу, чем долго и понемногу тратить средства на лекарства, которые одинаково плохи для всех. Ведь в первом случае дополнительно экономятся расходы по утрате трудоспособности и уходу за больным.

В новой атмосфере компания MB Lab, используя метод, описанный в данной главе, предприняла следующий шаг. Вместо того, чтобы «с нуля» участвовать в гонках по разработке новых лекарств, тратя до 100 миллионов долларов на этапах, предшествующих третьей фазе клинических испытаний, и рискуя провалиться на каждом из них, не лучше ли пересмотреть то, что уже было сделано за чужой счет? Математический отдел MB Lab разработал пакет программного обеспечения, который может обработать данные «неудачных» клинических испытаний и найти те группы пациентов, для которых этот забракованный препарат был наиболее хорош. Ведь все необходимые данные уже лежат у фармацевтических фирм «мертвым грузом».

Конечно, не для всех отвергнутых препаратов такая чувствительная группа найдется. Но цена пересмотра данных и реанимации потенциального лекарства в тысячу раз меньше, чем то, что уже было на него потрачено. Даже появление обоснованной надежды, что отвергнутый препарат сможет из списанного в убыток превратиться в еще один доходный продукт, подхлестнет цену акций фармацевтической компании, вступившей в партнерство с MB Lab. Последний же получит долю участия в прибыли при практически нулевых затратах.

Кстати, с появлением новой, более эффективной технической системы старая не обязательно исчезает. Она может или уйти на четвертый этап, роли которого посвящен отдельный раздел, или оставаться в полной мере существовать на отдельном сегменте рынка. Например, дизели и бензиновые двигатели прекрасно сосуществуют, особенно в странах типа Германии, где цена на бензин очень высока.

Мы надеемся, что данной главой не подорвали уважения руководителей и коллег к талантливому изобретателю нового. Он все равно нужен и любим. Мы всего лишь хотели помочь «не изобретать велосипед», что зачастую требует больше умственных усилий, чем его вторично изобретать. Типы конкурентной борьбы на разных уровнях развития рынка.

Конкуренция есть неотъемлемая черта рынка. Это давно всем известный факт. В данной главе мы рассмотрим различные типы и приемы конкурентной борьбы, применяемые на разных этапах развития рынка. Они повторяются от раза к разу, от рынка к рынку и от индустрии к индустрии. Суммируя в одной фразе, конкуренция становится все менее личностной и злой, все более цивилизованной, с упором на регулирование и законодательные акты.

На нулевом этапе рынка, то есть когда рынка с потребителями, которые платят деньги, еще нет, а есть лишь сообщество людей по интересам, конкуренция сводится к конфликту амбиций и проявлениям эгоизма. Деньги за этим еще не стоят и стоять не могут, хотя те, кто борются на этом этапе за звание лидера, будут «до синевы» утверждать, что борются они за вещи сугубо материальные. На самом же деле каждый из них просто боится, что не он, а конкурент войдет в энциклопедии. И страх этот понятный, земной, не лишенный смысла, но к рынку не относящийся. Пока конкуренты мечтают уничтожить не столько альтернативный продукт или коллектив его создателей, а конкретного человека как такового. Как бы ни ненавидели друг друга профессора MIT, одновременно пришедшие к одному и тому же, как бы ни было невозможно свести их вместе в одной комнате, даже если это в их общих интересах, какие бы они гадости друг другу ни делали — все это деньгами унять нельзя и рассматривать в этой книге далее не стоит.

В конце нулевого и в начале первого этапа рынка основная борьба происходит даже не между компаниями, выходящими с новыми продуктами, а между альтернативными техническими системами, техническими принципами, на основе которых продукты для данного рынка будут развиваться. Ведь поначалу прорвется лишь одна из них.

Это прекрасно понимал великий американский изобретатель и еще более великий организатор изобретательской деятельности Томас Эдисон. Правда, говорят, что основные изобретения в команде Эдисона сделал югославский эмигрант Никола Тесла. Но Тесла над приемами борьбы не задумывался (а зря), и уйдя от Эдисона в «самостоятельное плаванье», умер в Нью-Йорке в нищете.

Эдисон решил электрифицировать Америку и мир на основе постоянного тока. Никола Тесла понимал, что ток лучше использовать переменный. Может, вскоре и Эдисон это тоже понял, но борьба уже началась. И надо было драться. Никаких технических причин, по которым можно было бы напасть на переменный ток, у Эдисона не было. Решение Тесла было однозначно лучше. Тогда Эдисон решил сыграть на психологии. Были проведены испытания двух электрических стульев: один на постоянном токе, другой на переменном. Постоянный ток вызывает электролиз в крови и клетках. Он более опасен. Приговоренный на электрическом стуле с переменным током мучился дольше, и пришлось несколько раз давать ему электрический разряд.

Эдисон поднял страшную шумиху в газетах, дескать, ах, какой негуманный этот переменный ток! Будучи умнейшим человеком, он не мог не понимать, что большинство читателей на электрический стул не попадет и кричать-то должен бы был Никола Тесла о большей опасности постоянного тока в случае аварии. Но далекий от маркетинга Тесла так и не закричал: «Дотронувшись до оголившейся проводки, вы умрете, как на электрическом стуле!». Все же устроители крупнейшей Нью-йоркской ярмарки выбрали переменный ток, протянули провода от Ниагарского Водопада до Нью-Йорка, и мы теперь имеем все чудеса ХХ века.

Почти на всем своем протяжении первый этап посвящен не борьбе с кем-то, а борьбе с непривычностью нового предложения. Основной «враг», которого надо переломить, сидит в головах первых потребителей, которых требуется уговорить попробовать новый товар или сервис. Однако в конце первого этапа, перед началом второго стоит ожидать ударов со стороны доминирующего «третьеэтапного» рынка, которому вовсе не хочется скатиться в рынки четвертого этапа, отдав своих потребителей вновь возникающему «первоэтапному» конкуренту. Нам не хотелось бы в этом обсуждении стать на позицию идиллического киногероя, который отождествляет рынок первого этапа с прогрессом, а рынку третьего этапа желает зла, как и всему устаревшему. Мы рассмотрим некоторые эффективные приемы, которые могут применять обе стороны в этой борьбе.

Типичным и очень эффективным приемом, которым «третьеэтапный» рынок душит рынок первого этапа, является временное снижение цен. Например, многократно замечено, что как только в Америке поднимает голову какое-либо направление по альтернативному топливу для автомобилей, нефтяные компании временно резко снижают цены на нефть. Это — наглядный пример поведения рынка третьего этапа как единого целого со своим системным поведением.

Худшее из того, что «третьеэтапный» рынок может придумать на этой стадии — это антиреклама. Антирекламу нужно оставить на тот момент, если конкурент пройдет рынок первого этапа и дорастет до второго. Пока же все, что придает нарождающемуся рынку известность, идет ему на пользу. «Сильно бить» рынок третьего этапа может, используя все рычаги своих общественных связей.

Например, когда рынок «лошадиной силы» почувствовал конкуренцию со стороны появившихся автомобилей, «лошадиное» лобби стало проводить самые нелепые законы, регулирующие автомобильный транспорт. Например, вводилось требование прикреплять на капот автомобиля изображение лошадиной головы, чтобы не пугать лошадей. Или, чтобы предупреждать пешеходов о приближающемся автомобиле, перед машиной должен был бежать человек с колокольчиком.

В этот момент «первоэтапный» рынок еще слишком слаб. Избыточных денег на лоббирование у него нет, как нет и большого количества сотрудников, которых можно очень эффективно использовать на выборах. Все, что «первоэтапный» рынок может противопоставить — это временно уйти в те ниши, где или нужда в нем острее, или лоббировать труднее, или для «третьеэтапного» рынка этот сегмент не слишком интересен. Зачастую хорошей стартовой площадкой для новых технических систем были военные. Их не очень беспокоит цена, а острота нужды у военных порой доходит до дилеммы: «убьют — выживем». Именно военные способствовали развитию авиации и космических полетов, компьютеров и Интернета.

Еще можно «убегать» в те географические зоны, где лоббировать по тем или иным причинам труднее. И воспринимать это следует как командировку, а не как ссылку. Характерен пример с насосами для пожарных в Америке начала века. Для эффективного тушения пожара пожарной команде требовалось создать напор воды. На пожары приезжали команды из шести, а то и двенадцати мужчин, которые вручную качали воду из пожарных колодцев. Но их сила и продолжительность их работы все равно были ограничены, а слишком большое число людей приводило к тому, что они просто мешали друг другу. Поэтому появление первых машин-насосов резко повысило эффективность пожаротушения, сокращая трудоемкость и потребность в людях. Особенно в городах плотной застройки.

Однако пожарные команды играли определенную роль в политической борьбе. Они являлись частью агитационной и пропагандистской машины политиков. Ведь «человеческие насосы» представляли собой сложившиеся организованные коллективы здоровых мужчин, которые ездят по городу и делают людям добро. И люди они простые и бесхитростные. Нетрудно представить, что и пожарные не забывали пользоваться своими контактами в мэриях, чтобы защитить свою незаменимость от напора машинных насосов.

В результате насосы для пожарных начали свой путь, но не в центральных городах, как это можно было бы предложить, а в захолустном южном штате. В этом малозаселенном месте произошла скандальная история. На один пожар одновременно приехали две команды, которые должны были качать воду, причем обе в хорошем подпитии. Выясняя, какая из них будет качать, команды начали драться. Пока они дрались, все сгорело. Понятно, что у мэра этого городишки исчезла возможность поддерживать проштрафившихся пожарных. Именно там впервые в Америке и был принят на вооружение пожарный насос с двигателем. А последним городом, куда пришел этот насос пришел, стал Нью-Йорк, где для него был самый большой рынок, но и самое сильное противостоящее лобби.

Несправедливо было бы выставлять государственную машину и политиков как обязательных «телохранителей» «третьеэтапного» рынка. Рейган, например, ввел в Америке программу грантов для малого инновационного бизнеса SBIR. Согласно этой программе, малый бизнес может получать от государства гранты в размере до 850 тысяч долларов каждый, если представит достойное предложение. Государство при этом не просит потом вернуть эти деньги, не претендует на собственность или пакет акций компании. В Израиле с 1991 г. активно действует программа технологических теплиц. Эта программа была реакцией Израиля на волну высококвалифицированной рабочей силы из бывшего Советского Союза. Государство инвестирует в рождение новой теплицы, от которой ожидает, что она вырастет в самостоятельную компанию. Например, один из мировых лидеров на рынке биоинформатики Compugene, Inc., стоящий сегодня более 100 миллионов долларов, начался как технологическая теплица.

Но и до начала инвестиций государства в малый бизнес именно государственное регулирование порой меняло технологическое лицо мира, спасая «первоэтапный» рынок. Так было с полупроводниками. К моменту появления полупроводниковой промышленности ее предшественница — ламповая промышленность — была настолько сильна, что «первоэтапный» рынок полупроводников и по сей день мог бы быть неконкурентоспособен. Прорыв произошел, когда американское правительство ввело налог на запаянный вакуум. При том, что такой налог выглядит как издевательство, он сделал первое применение полупроводников экономически оправданным. А отсюда начались все современные компьютеры. Лампы же ушли в нишевые рынки четвертого этапа. Например, самые высококлассные профессиональные усилители и микрофоны по-прежнему ламповые. Интересно, что в силу этого заметное место на данном нишевом рынке занимает российская продукция.

В Европе особенным протекционизмом пользуются технологии, направленные на защиту окружающей среды, например, ветряные электрогенераторы. Вывод: в конкурентной борьбе между рынками первого и третьего этапов государственное регулирование и лоббирование играют важную роль.

Важнейшей чертой первого этапа становления рынка является то, что на этом рынке не может сложиться распределения потребителей между компаниями (market sharing). Это будет происходить на втором этапе рынка. В силу этого одной из наиболее выигрышных и наименее применяемых тактик является выжидание и искусственное отставание от «конкурентов». Использование этой тактики требует от маркетологов и менеджеров большой грамотности и мужества. Но особенно хорошие плоды этот метод может принести небольшой компании второго и раннего третьего уровня. Давайте рассмотрим его подробнее.

В Америке только что плачевно закончился интернетовский бум, лозунгом которого было first mover advantage. На русский это переводится как «преимущества у того, кто движется первым». А верен ли этот лозунг? Есть только одна ситуация, когда ДА! На «первоэтапном» рынке, тот, кто рвется первым, окажется в выигрыше при обязательном соблюдении двух условий. Условие первое: потребность в каком-то продукте или сервисе давно и очевидно назрела в обществе. Причем требуемый продукт (и это общеизвестно) пытаются создать, но не могут. В этом случае продолжительность первого этапа рынка будет столь короткой, что сведется разве что к демонстрации эффективности и полезности нового продукта и оповещении потребителей, что он, наконец, появился. Примером могут служить новые эффективные методы лечения давно известных грозных физических недугов. Компании Phizer, например, не пришлось долго объяснять: «Кому и зачем нужны таблетки от импотенции Виагра?».

Вторым обязательным условием, необходимым, чтобы лидер первого этапа рынка выиграл, является надежная патентная защита нового продукта или сервиса. Защита не формальная, а реальная возможность не дать конкурентам скопировать ваш продукт, но без необходимости для них вернуть себе затраты на изначальную разработку и рекламу. Например, патентование нового лекарства и всех возможных его производных, да еще и принципа его действия дает уверенность, что если конкурент поставит на аптечную полку украденное у вас, то вам не составит труда привлечь его к суду.

Индустрий и ситуаций, где соблюдение обоих этих условий реально возможно, не так много, как может показаться. Разработка лекарств есть чуть ли ни единственная сегодня сразу приходящая на ум область, демонстрирующая данную модель. И этим вызвано то, что даже сейчас — в конце 2001 г., когда американская биржа упала до рекордно низкого уровня, биотехнологические компании страдают много меньше других, и от них не требуется сиюминутная прибыльность.

Опасно путать приведенный выше пример с изобретением инструмента, необходимого, по мнению разработчика, гигантским компаниям позднего третьего уровня. Ведь, как мы знаем, модернизация производства не является основной головной болью «третьеэтапных» компаний. Оно уже отлажено до такой степени, чтобы считаться тем лучше, чем стабильнее. Риск нового у себя на производстве «третьеэтапная» компания согласна терпеть только в случае, если конкуренты прижимают, например, внедрением того же нового инструмента. Получается замкнутый круг, зачастую губительный для компаний первого уровня. Недаром автомобильный магнат Генри Форд, прогонявший евреев и изобретателей, нанес удар по своей компании более первым, чем вторым. Мы вернемся к данной ситуации (TS1,2-C1,2-M1®C3) в главе «Использование культурных различий».

Теперь рассмотрим, что происходит в ситуации «первоэтапного» рынка, когда хотя бы одно из двух перечисленных условий не выполняется. А происходит следующее. Компания, которая первой создает рынок первого этапа, тратит свои деньги и силы на то, чтобы убедить первых потребителей попробовать свой продукт. Грегори Мор в книге «Пересекая Пропасть» («Crossing the Chasm») называет этих первых потребителей «ранние адопторы» (early adoptors). Таких людей, готовых попробовать новое, всегда не много, и не они составляют рынок. Но это те люди, которые, если им понравится новинка, разрекламируют ее среди тех, кто составит все возрастающий поток потребителей рынка второго этапа.

Причем они будут рекламировать не вашу фирму и ваш продукт, рассказывая о новинках, они будут рекламировать себя как новаторов и тот новый путь, на который они вступили одними из первых. В этой ситуации почти в равной мере выигрывают все компании. И те, которые уже платят деньги, «прививая» новый товар, и те, кто этот товар только будет продавать завтра при переходе рынка с первого этапа на второй. Но платят пока лишь компании-первопроходцы. Значит, им потребуется вернуть больше затраченных денег, чтобы добиться результатов, аналогичных тем, которых добьются идущие за ними. А это автоматически лишает возможности снижать цену и предпринимать многие другие маневры. Таким образом получается, что первой компанией на «первоэтапном» рынке быть невыгодно. И если бы средний американский инвестор это понимал, не произошло бы ни интернетовского бума, ни постинтернетовского кризиса. Ведь практически ни одна из Интернет-компаний, акции которых были «перегреты», не удовлетворяла двум приведенным выше условиям.

И здесь появляется конкурентный прием, который стоит применять компаниям второго уровня в борьбе с компаниями третьего уровня на рынке первого уровня (TS1-C2-M1 TS1-C3-M1). Рассмотрим такой гипотетический пример. Компания второго уровня разработала компьютеризированные очки, которые меняют фокусное расстояние в зависимости от удаленности предмета. Не надо больше разных очков для близи и для дали, не надо приближать и удалять книгу — очки сами определят, как далеко предмет, и настроятся так же, как это делает здоровый хрусталик глаза.

Компания уже прошла два раунда финансирования и располагает 40 миллионами долларов. На эти деньги были сделаны разработка очков, их полномасштабное патентование и предварительная разработка технологического цикла по их производству. По планам компании, на оставшиеся деньги она должна за несколько месяцев завершить оптимизацию производства в опытном цехе. После чего, «подняв» следующий раунд финансирования, компания должна начать операции по промышленному производству, рекламе и продажам новых очков.

И вдруг, как гром среди ясного неба, гигантский концерн, производящий продукцию здравоохранения, объявляет, что он выходит на рынок с новыми очками, реагирующими на мимику владельца. Если человек в очках прищуривается, чтобы что-то лучше рассмотреть, очки меняют свой фокус. Сравнительный анализ показал, что хотя сегодняшние очки у обеих фирм хороши, но очки, реагирующие на расстояние до объекта, есть техническая система с большим потенциалом, чем очки, реагирующие на мимику. Ведь мимику труднее точно замерить, да и зависит она не только от напряженности глаз, но и от укуса комара, например.

Что делать бедной «второэтапной» компании? Перестроить свои планы и, не доведя опытное производство до оптимальных показателей, начать выпуск очков на продажу прямо в экспериментальном цехе? Бежать к инвесторам, не закончив текущий этап, и срочно просить дополнительные инвестиции на невыгодных условиях? Начать тратить драгоценные ресурсы на непредвиденную рекламу: «А мы тоже молодцы!»?

Изложенное выше и формула «TS1-C2-M1 TS1-C3-M1» дает возможность не делать ничего из перечисленного. Надо продолжать работу и завершать то, что было намечено. Тем временем гигант третьего уровня будет оплачивать все расходы за себя и за конкурента на попытки убедить людей, что очки с меняющимся фокусом — идея не фантастическая и что такие очки стоит попробовать. И следующий этап инвестирования теперь будет получить куда легче. Главное, когда начнет формироваться рынок второго уровня, выйти уже с продуктом и рекламой самих себя, а не идеи. Ведь потребители на рынке этого этапа рассказывают другим не о том, какие они решительные, а том, какой продукт, где и за сколько они купили с пользой для себя. Каждый удовлетворенный покупатель становится рекламодателем, необходимым на втором этапе рынка.

Второй этап рынка — этап жесточайшей конкуренции компаний между собой, появления «брэндов», формирования market shares, т. е. процентного деления рынка между компаниям. Конкуренции компаний на втором этапе рынка посвящено подавляющее большинство книг по маркетингу. И тем не менее КЭА привносит много нового в понимание этого вопроса.

Как уже говорилось в части I, на входе во второй этап рынка мы видим как компании второго этапа, так и «третьеэтапные» компании. К концу второго этапа на рынке остаются только «третьеэтапные» компании. Наиболее очевидный вывод для «второэтапных» компаний: «Растите и реструктурируйтесь, пока не поздно!». Но, кроме этого глобального вывода, КЭА предлагает также и приемы, найденные в результате методологического анализа характерных побед и неудач. Приведем прием, найденный на примере Microsoft, который за два десятка лет вырос из маленькой фирмочки до крупнейшей компании мира. По явной аналогии с вирусологией мы назвали этот прием «латентной инфекцией». Латентная инфекция TS2-C2-M1-3viaTS2-C3-M1-3

В биологии вируса СПИДа существует такая модель. Вирус проникает в поражаемую им клетку лимфоцита и встраивается в ее ядро. Интегрируясь в клетку, вирус начинает стимулировать ее рост и деление. Со временем большинство лимфоцитов в организме будут нести в себе встроенный вирус. При этом вирус сам мало что делает. Почти все действия совершают клетки-носители. Когда организм захвачен больными лимфоцитами, вирус выделяется из клеточного ядра и выходит из клетки в «свободное плавание». Для клетки такое высвобождение вируса обычно смертельно.

Конечно, мы привели данную биологическую аналогию лишь как иллюстрацию механизма, но никак не как базу для «моральных оценок». Рисунок 12 схематично отражает путь Microsoft к победе. На момент появления персональных компьютеров Microsoft был лишь одной из многих компаний раннего второго уровня, производящих операционные системы. Ни средств, ни персонала для захвата рынка у компании не было. В этот момент гигант третьего этапа IBM начал выпускать персональные компьютеры. У IBM были и финансы, и налаженная инфраструктура сбыта, и имя, привычное покупателю.

Microsoft вступил в альянс с IBM. В каждый свой продаваемый компьютер IBM вставляла операционную систему MS-DOS, лицензию на которую она купила у Microsoft. IBM предприняла ряд прекрасных маркетинговых шагов, чтобы отобрать «второэтапный» рынок компьютеров у многочисленных конкурентов. И делала это, не скупясь. В результате каждый победоносно проданный компьютер IBM стал «разносчиком» операционной системы компании Microsoft. Более того, тем, кто покупал компьютеры у более мелких компаний, стало выгодно устанавливать у себя MS-DOS, а не другую систему, чтобы иметь возможность обмена программами и информацией с пользователями компьютеров IBM, так как их было больше всего.

Когда рынок был в достаточной мере захвачен, Microsoft перестал позиционировать себя как субподрядчик IBM и поставщик программного блока для пакета продаж IBM. Microsoft стал активно продавать все новые, более усовершенствованные версии своего продукта, все меньший процент вместе с компьютером и все больший — отдельно. Они надстраивались над старыми, давая возможность удобно переводить все данные вашего компьютера в новый формат. А ведь данные, накопленные годами, куда ценнее все дешевеющего «железа». Соответственно, и ценность новых инструментов, сделанных компанией Microsoft, была для многих выше, чем таких же инструментов, но сделанных конкурентами. Ведь они могли применить эти инструменты к уже имеющимся в их компьютерах данным.

В результате Microsoft очень быстро превратился из вассала в более сильного партнера, чем сама IBM. И попробовала бы IBM сегодня выпустить компьютер, несовместимый с операционной системой Microsoft — Windows. Рынок был бы утрачен тут же. А почему так получилось? И могло ли быть иначе?

Изначально IBM с читала, что ценность имеет «железо» компьютера, а программное обеспечение — это лишь необходимое приложение к осязаемому предмету. В результате контракт был составлен так, что Microsoft мог объединять и разделять свой продукт с продуктом IBM достаточно свободно. Есть мало оснований для сомнений, что при составлении изначального контракта «третьеэтапный» гигант IBM мог связать Microsoft, находившийся в начале второго этапа своей корпоративной жизни, по рукам и ногам. Microsoft бы навсегда остался вассалом. А не захотел бы Microsoft принимать жесткие условия, мы бы о нем так и не узнали, потому что IBM выбрала бы кого-то другого.

Формула «латентной инфекции», сводящаяся к тому, что компания второго этапа встраивает свой продукт — техническую систему второго этапа — в другой «второэтапный» продукт, продвигаемый «третьеэтапной» компанией на «второэтапный» рынок. По достижении продуктом-носителем «критической массы» в овладении рынком компания второго уровня выделяет свой продукт и начинает маркетировать его отдельно.

Но для применения этой методики необходимо, чтобы встроенный продукт «второэтапной» компании обладал двумя свойствами. Первое, чтобы его нельзя было легко и дешево заменить на конкурирующий товар. Представляете, если бы Microsoft поставлял для компьютеров не операционную систему, а шнур для подключения к розетке. Заменив операционную систему, упираешься в проблему: «А что делать с ценными данными в компьютере?». А шнур — один выдернул, другой вставил. И неважно, что они разных компаний.

Второе требование к встроенному продукту, чтобы он сам и его новые версии могут обновляться, заменяться и использоваться внутри продукта-носителя достаточно легко. Ведь если для замены старой версии, изначально купленной с продуктом-носителем, на новую (или для любой другой манипуляции с теперь уже независимым встроенным продуктом) обязательно вызывать техника с «третьеэтапной» фирмы-производителя, то «третьеэтапная» фирма всегда сможет запретить своим техникам это делать. А раз сами потребители этого сделать не могут, то отделившись, «второэтапная» фирма тем самым сама загонит себя в ловушку.

На третьем этапе рынка конкуренция сводится, в основном, к попыткам лидирующих компаний сохранить имеющийся у них процент рынка и по возможности отобрать кусочек рынка у своих конкурентов. Только большие «третьеэтапные» компании остаются постоянными игроками на «третьеэтапном» рынке. Статус-кво между ними может сохраняться десятилетиями, если только компании не совершают явных ошибок или не происходит неожиданного изменения внешних условий.

Вариантов ошибок может быть слишком много, чтобы перечислять их здесь. Но одна ошибка наиболее типична и непоправима: проглядеть «первоэтапный» рынок как будущего конкурента-могильщика. Изменение же внешних условий может оказаться непредсказуемым. Например, бомбардировка Центра Международной Торговли в Нью-Йорке застала врасплох весь мир, в том числе и корпоративный. Кстати, именно арабские страны повлияли на перераспределение автомобильного рынка в Америке, устроив нефтяной кризис в 1973 г.

К тому моменту большая тройка американских автомобилестроителей — Ford, Chrysler, и General Motors — чувствовала себя в абсолютной безопасности. Американцы любили эти машины, напоминающие комнаты на колесах, и в этих машинах любили друг друга. По статистике большинство американских девушек приобрело свой первый опыт в автомобиле. До нефтяного кризиса идея пересесть из такого уюта в малюсенький японский автомобильчик, где даже ноги-то не вытянешь, вызвала бы смех у большинства американцев. Но арабские страны хотели доказать возможность экономического шантажа, и цены на бензин временно взлетели до болезненной высоты. Это заставило американцев попробовать экономичные Toyota и Honda. Японские автомобильные корпорации прорвались на американский рынок неожиданно для самих себя. Правда, сегодня процент рынка, которым они владеют, обуславливается, в первую очередь, высоким качеством машин.

Однако даже «третьеэтапной» компании на «третьеэтапном» рынке изобретательность полезнее, чем фатализм. Приведем пример. Панамериканским лидером по продаже через каталоги является компания Sears. Все знают, что Sears создал этот рынок. Но почти никто не помнит, что долгие годы Sears делил рынок фифти-фифти со своим единственным конкурентом. А сегодня даже имя этого конкурента никто точно не помнит, поэтому и мы не станем его здесь приводить.

Обе компании выпускали практически одинаковые каталоги, у них были совершенно равные список товаров, качество поставщиков и возможность добиться от этих поставщиков льготных скидок. Одна компания не могла предложить ничего объективно лучшего, чем другая. И вдруг, на протяжении нескольких месяцев, процент продаж у Sears резко вырос, а у их конкурентов упал. Появившейся разницы в доходах хватило, чтобы Sears смог употребить ее на ценовые льготы, необратимо сместить равновесие и навсегда покончить с конкурентом.

Так что же сделал Sears? Sears выпустил свой каталог на полсантиметра меньше, чем у конкурента. Да-да, не больше, а меньше. Логика была гениально проста. У каждой хозяйки и в каждом доме есть оба каталога. Они или стоят на полке, или лежат на журнальном столике. Предположим, половина каталогов стоит, а половина лежит. Если каталоги одного размера, то равновероятно сверху окажется один или другой. А если один из них меньше? Как вы складываете вещи? Что сверху? Ну, а раз маленький каталог Sears лежит сверху, то и возьмут его первым. Но зная, что второй все равно ничего лучшего предложить не сможет, ибо они одинаковы, его просто не станут брать. Все заказы по каталогам, лежащим на столиках, пошли из Sears. А имя конкурентов Sears мы не привели, чтобы подчеркнуть, что если вы, будучи представителем стабильного «третьеэтапного» мира, перестанете творчески работать, ваше имя тоже будет незачем вспоминать.

Необходимо добавить, что одна и та же «третьеэтапная» компания часто «играет» на рынках всех трех уровней одновременно. В этом случае ей необходимо решать задачи и применять приемы и методы, диктуемые каждым конкретным рынком. Учитывая, что при этом коллектив у компании остается один и тот же, КЭА должен помочь в этом «сеансе одновременной игры».

Разумеется, мы не ставили в этой главе цели перечислить и проанализировать все формы конкурентной борьбы. Это было бы просто невозможно, да и не нужно. Мы лишь хотели показать, что уровень развития рынка определяет, кто с кем в данный момент конкурирует, а уровень конкурирующих компаний на данном этапе определяет эффективные приемы. Подробный классифицированный каталог конкурентных приемов есть тема отдельной работы и самостоятельное направление исследований внутри КЭА. Динамика количества компаний на рынке Колоколообразная кривая количества компаний во времени.

Количество компаний, выступающих сегодня на том или ином рынке, является относительно общедоступной информацией. В Америке, например, перечень компаний, что-то предлагающих, сведен в так называемый Thomas Register. Существуют информационные сервисы, подготавливающие прекрасные обзоры по каждому сектору экономики, например, Lexus Nexus. Наконец, просто качественную динамику на уровне, увеличивается число компаний в своем секторе или сокращается, достаточно аккуратно дадут многие специалисты. Однако есть ли у вас аналитические инструменты, которые помогут вам вовремя инвестировать или выйти из инвестиции, а также принять менеджерские решения, исходя из информации о количестве компаний? КЭА предлагает такой инструмент.

На рисунках 13, 14 и 15 приведены реальные исторические данные по трем различным индустриям: автомобилестроение, производство печатных машинок и телевизоров. Во всех трех случаях на графике показано количество компаний с момента возникновения рынка до момента стабилизации их количества на рынке. Как мы видим, и в этих трех индустриях, и в других кривая количества компаний во времени имеет форму колокола. И обусловлена эта форма тем, что уровень развития товара как технической системы и уровень развития рынка диктуют, сколько компаний-производителей может быть на данном рынке и уровень развития этих компании (рисунок 16).

Обычно рынок первого уровня появляется в момент, когда предлагаемая на нем техническая система переходит с первого этапа своей эволюции на второй. И это естественно. Пока система была на первом уровне, она еще не была готова к продаже. В нее все вкладывали и вкладывали, а она все не работала или работала лишь с помощью своих создателей. И вот наконец она заработала. Разумеется, разработчикам хочется скорее начать ее продавать, а их инвесторам это требуется, чтобы решить, вкладывать ли дальше в ее разработку. Типично, что производителями такого «первоэтапного» продукта являются «второэтапные» компании. Они же его и продают.

По мере того, как количество продаж, начавшееся с нуля, растет, новый продукт и рынок привлекают внимание других компаний. Количество компаний на рынке начинает увеличиваться. При этом вновь пришедшие компании, в свою очередь, привлекают к зарождающемуся рынку и новых покупателей. Происходит переход на второй этап рынка. Важнейшим фактором здесь является то, что на рынок начинают приходить и «третьеэтапные» компании.

В начале второго этапа рынка количество на нем потребителей, компаний, а также качество предлагаемого товара постоянно растет. И это неудивительно. Растущее число потребителей привлекает на рынок как новых «игроков», так и новые инвестиции, направленные на улучшение товара. Все выглядит безоблачно. Но в какой-то момент количество компаний достигает своего пика, а потом начинается резкий спад.

Почему это происходит? Дело в том, что помимо улучшения самого товара и «войны качества», естественно, происходит и война цен. А цена единицы продукции не только связана с тем, что выпускают, но и с тем, как производят. Зарождение капитализма и было связано с тем, что те, кто смог инвестировать в наилучшие средства производства, могли опускать цену продукции, вытесняя конкурентов. То же самое и сегодня. В конце второго этапа рынка «третьеэтапные» компании, обладающие большими финансовыми ресурсами, инвестируют в производственно-технологические линии, оборудование и процессы.

Такие большие инвестиции не по карману компаниям второго уровня. Более того, технологическая перестройка компании столь глубока, а капиталовложения столь велики, что они невозможны без полной реструктуризации «второэтапной» компании и перевода ее на третий этап. В результате к концу второго этапа рынка компании, находящиеся на втором этапе своей корпоративной эволюции, с данного рынка уходят. А таких «второэтапных» компаний на рынке только что было большинство. В дополнение к этому, в конце второго этапа рынка и на третьем этапе происходит объединение компаний с целью сокращения расходов, увеличения эффективности и захвата более надежного положения на рынке. Все это приводит к тому, что на рынке остается ограниченное количество «третьеэтапных» компаний.

Вышеизложенное необходимо знать как инвесторам, так и менеджерам. Предположим, мы купили акции «второэтапной» компании, увеличивающей объемы продаж и прибыль на рынке, находящемся в начале второго этапа своего развития. Что это значит? Это значит, что «прилив будет поднимать и ваш кораблик тоже», даже если он невелик. Но искусство инвестора состоит не только в том, чтобы хорошую акцию вовремя купить, но и в том, чтобы ее своевременно продать. До проведенного нами анализа невозможно было понять, что из инвестиции необходимо выходить в тот момент, когда в самой компании все прекрасно, она на взлете (как кажется) а перестал расти лишь один очень косвенный показатель — количество компаний на рынке. Теперь же мы знаем, что этот показатель предупреждает, что скоро начнется «отлив» и ваш «кораблик» неминуемо сядет на мель. И тогда мы продадим наши акции в момент, когда их цена максимальная, а будущее — минимальное.

А что делать менеджеру, который не может или не хочет уйти от своей «второэтапной» компании, но знает, что лишь «третьеэтапные» корпорации рано или поздно останутся на его рынке. Во первых, расти и перестраивать компанию на третий уровень корпоративного развития. Настоящий рост без соответствующего рестуктурирования компании невозможен, а это — вещь всегда тяжелая и неприятная. И большинство «второэтапных» компаний на «второэтапном» рынке даже не пытаются перейти на третий этап. А, между тем, это возможно. Большинство доминирующих «третьеэтапных» компаний на высокотехнологическом рынке — это те, кто такой переход совершил и до компании третьего уровня дорос.

Глядя на поведение менеджмента, и инвестору вовсе не обязательно продавать акции «второэтапной» компании в момент, когда количество компаний на рынке перестало расти. Если он видит, что компания реструктурируется на третий этап, это хороший аргумент за то, чтобы оставить акции такой компании. Снижение показателей товара ради уменьшения его цены (TS2Ї-C2,3-M2,3).

Нормальной и естественной тактикой борьбы на «второэтапном» рынке является постоянное повышение потребительских качеств товара и его технических показателей. Это и неслучайно, поскольку типична ситуация, когда товаром на «второэтапном» рынке служит техническая система второго же этапа. А второй этап развития технической системы характеризуется ростом технических показателей товара (при инвестициях в его дальнейшее развитие). Тем не менее, приемом конкурентной борьбы может служить и целенаправленное снижение его показателей, на которое идет компания-производитель ради резкого снижения цены.

Рисунок 17 иллюстрирует, что особенно эффективен прием целенаправленного снижения показателей продукта ради его удешевления (TS2Ї-C2,3-M2,3) в тот момент, когда вскоре ожидается сокращение числа компаний на рынке.

Рассмотрим пример. В момент, когда компания IBM вышла на рынок со своим первым персональным компьютером, на рынке уже были компьютеры, явно превосходившие IBM по всем параметрам. У компьютера фирмы Xerox, в отличие от IBM, и монитор был цветной, и память больше, и быстродействие выше. Но продукция IBM, имеющая необходимый минимум по всем параметрам, была много дешевле. В результате, именно IBM, целенаправленно ухудшавшая товар, захватила рынок.

Тактика ухудшения товара — это зачастую временный шаг, заканчивающийся после того, как компания захватила достаточный процент рынка. Так IBM, став лидером, постоянно улучшает показатели своих компьютеров, увеличивая их параметры каждые несколько месяцев. Нет сомнений, что компьютеры IBM уже много лет лучше тех моделей, от которых они в свое время спустились вниз. То же самое относится и к японским автомобилям. Если после войны японские автомобилестроители начали с производства машин пониженного качества, прорываясь на рынок только за счет дешевизны, то в конце 80-х годов основными аргументами в Америке за покупку машины марки Toyota или Honda стали их высокая надежность и качество.

Интересно, что досужие клише часто приписывают прием временного ухудшения показателей товара ради его удешевления Соединенным Штатам Америки. Добротность преподносится как достоинство «старого континента», который бы никогда на «такое» не пошел. Те, кто это говорят, пытаясь «подколоть» Америку, наверное забыли о ситуации, имевшей место в доколумбовой Германии, стране, славящейся высоким качеством продукции. Немецкие кузнецы умели делать прекрасные самозатачивающиеся ножи. Сталь в них была тверже к центру и мягче по краям. Но эти ножи были вытеснены с рынка простыми несамозатачивающимися ножами просто потому, что они дешевле. Неизбежное падение доходности при переходе рынка на третий этап.

Стремление любой компании — продемонстрировать постоянно растущие прибыли. А если в каком-то квартале прибыли падают, то это однозначно воспринимается как ошибки менеджмента. Однако всегда ли это так? Существуют ли ситуации, в которых на каком-то этапе прибыли запрограммированно снизятся в силу объективных причин?

Рассмотрим динамику количества потребителей на каком-либо рынке, как это изображено на рисунке 18. Пока рынок находится на первом этапе, количество потребителей на нем растет медленно и пропорционально времени. Когда же рынок переходит на второй уровень, то приток потребителей происходит экспоненциально, т. е. за каждый следующий интервал времени на рынок приходит больше потребителей, чем за предыдущий. При переходе рынка на третий уровень количество потребителей на нем стабилизируется и становится неизменным.

А как при этом меняется стоимость товара? Сначала она уменьшается. В самом простом случае она уменьшается со временем на протяжении всего первого этапа и еще существеннее на втором этапе рынка. Происходит это за счет того, что отлаживается технология, и прирост потребителей ведет к дополнительным инвестициям в технологию и оборудование.

Доходы же компании при этом растут. Если зафиксировать норму прибыли и добавлять, например, по 20% к стоимости товара, то доход с каждой единицы уменьшается, но прирост количества проданных единиц перекрывает это уменьшение. Произведение цены единицы товара на количество проданных единиц растет на втором этапе рынка.

Однако при переходе на третий этап рынка стоимость и цена продолжают падать, а количество потребителей перестает расти. Увеличить же норму прибыли в этот момент невозможно, так как существует жесткая ценовая конкуренция. Получается, что при переходе рынка на третий этап доходы компании с данного продукта неизбежно должны упасть. И никой ошибки менеджмента здесь нет. Это такой же предсказуемыуй процесс, как солнечное затмение.

К счастью для производителей и инвесторов падение доходов не будет вечным. В какой-то момент технология выйдет на плато, а потребители привыкнут к тому, что данный товар стоит столько-то. И доходы производителя выровняются. При этом не исключено, что со временм они даже возрастут, если появится прорыв в технологии, уменьшающий себестоимость, а цены каждый из производителей решит не опускать, пока этого не сделает кто-то из конкурентов. Такое неустойчивое равновесие на третьем этапе рынка может просуществовать довольно долго.

Интересно, что незнание и непонимание данного закона стоит инвестиционному сообществу больших паник и убытков. Два кризиса в одном.

Период, начавшийся где-то в двухтысячном году, считается одним из самых затяжных кризисов в пост-депрессионной экономике США. Сначала разорение компаний типа Iridium и дот-комов, потом World Com и ему подобные. Мы же, однако, считаем, что имеет место не один затянувшийся кризис, а последовательно «наехавшие» друг на друга два кризиса, разные по своей природе.

Что хотел Iridium? Это была идея создать новый рынок, которого раньше не существовало — рынок телефонной связи непосредственно через спутник, миунуя наземные телефонные станции. Он предлагал неоспоримые преимущества для человека, которому необходимо было бы срочно позвонить, например, с Северного Полюса или из глубины пустыни Сахара. На данном, первом, этапе рынка выживание нового предложения зависит от того, сочтут ли потребители полезным начать переходить с того, чем они пользовались ранее, на новый вид услуги и товара. Произойдет ли переход рынка с первого уровня на второй?

Этого не произошло. И по разным техническим причинам, и потому, что в даже в отсталых странах предложение обычной сотовой связи уже было достаточным, чтобы удовлетворять базовый спрос. И потому, что в тех странах, где телефонизация отстает не по рыночным, а по политическим причинам, так там и Iridium можно запретить с тем же успехом. Не выйдя на второй уровень рынка, Iridium ушел в специальные ниши, например, военных. А стало быть, инвесторы в Iridium потеряли свои инвестиции потому, что первоэтапный рынок не перерос во второэтапный. То же произошло и со многими дот-комами, которые, оставаясь на первоэтапном рынке, не оправдали ожидания инвесторов и не смогли привлечь новые инвестиции (или реализовать задуманную бизнес-модель).

Но относится ли это к World Com(у)? Разорение World Com(а) и спад, происходящий сейчас, не имеет с этим ничего общего. В начале девяностых годов цена на телефонную связь падала столь существенно, что люди стали больше пользоваться телефоном, и рынок Рынок World Com(a) опять перешел на второй этап. Это значит, что уже каждый день на данном рынке больше потребителей оставляло свои деньги, чем вчера. В данной ситуации World Com стал поглощать другие компании за счет того, что одалживал деньги, исходя не из сегодняшних доходов, а из завтрашних. И для второго этапа рынка это правильно. Те же, кого World Com поглощал, привыкли оперировать на третьеэтапном рынке, и одалживали, основываясь на сегодняшнем доходе.

И причина разорения World Com и ему подобных в том, что они не учли, что рынок неизбежно перейдет со второго этапа на третий. Доходы не только престали увеличиваться, но и естественно уменьшились. А World Com продолжал вести себя так, как будто рынок вот-вот опять вернется на второй этап. Разумеется, непонимание эволюции рынка привело компанию и многих ей подобных к банкротству. И вторая составляющая кризиса «на стыке тысячелетий» продиктована не болезнью перехода с первого уровня рынка на второй, а именно переходом со второго этапа рынка на третий.

Проводя семинары с руководителями предприятий и специалистами по маркетингу, мы часто задаем вопрос: «Предположим, ваша компания разработала новый продукт, но не довела его еще до „кондиции“. Что вы станете делать?». Обычно аудитория предлагает варианты от «выводить продукт на рынок немедленно» до «не торопиться, не позориться и довести товар до хорошего качества». Но вскоре все соглашаются с молоденькой выпускницей бизнес-школы, что в первую очередь надо проанализировать. На этом все «зависает», так как ни выпускница, ни аудитория не знают, а как именно анализировать.

Чтобы ответить на этот вопрос, сначала сделаем шаг в сторону и рассмотрим типы свойств товаров, которые отражают три разные степени того, насколько покупатель к ним привык. Первые — это свойства, о которых мы не спрашиваем у продавца. Мы подразумеваем, что они есть. Например, мы не спрашиваем у продавца автомобиля: «Есть ли там спинка у сиденья?» Предполагается, что у каждого кресла есть спинка. Назовем эти свойства «ожидаемыми».

Кроме ожидаемых свойств существуют свойства «интересующие». Это те свойства, о которых мы знаем и понимаем, что они вполне могут у товара быть, а могут и не быть. О них мы спрашиваем у продавцов. Например, подогрев спинки автомобильного кресла. В отличие от ожидаемых свойства интересующие являются предметом рекламы или дополнительной продажи. Если продавец автомобиля скажет вам, что там даже и спинки у кресел есть, вы испугаетесь и уйдете. Но если дилер не обратит вашего внимания на то, что спинки с подогревом, то его нужно увольнять.

И, наконец, третья группа свойств — это свойства «удивляющие». Это те свойства, которые нам хотелось бы видеть в товаре, и ничего фантастического в них нет, но это как-то пока никому не приходило в голову. Например, сев в Mercedes 500 после того, как компания впервые установила в спинках кресел этой модели охлаждение и массажер, мы приятно удивились новой «игрушке». А что может быть большей рекламой, чем наше удивление?

Три группы свойств товара — ожидаемые, интересующие и удивляющие — предъявляют разные требования к качеству исполнения. Рисунок 19 иллюстрирует степень финансового вознаграждения, которое получает производитель в зависимости от качества производимого им товара. При этом нулевым вознаграждением считается тот возврат на тот уровень инвестиций, который является средним по индустрии. В противном случае, если вы идете ниже этого, вам просто выгоднее закрыть свое производство и вложить деньги в кого-то другого.

Как видно из графика, производство товаров с только ожидаемыми свойствами описывается русской поговоркой «каждое лыко в строку». Если товар идеален (т. е. столь же хорош, как у лучшего из конкурентов), то компания-производитель выходит на нулевую отметку вознаграждения. А за каждую недоработку вы должны или цену снизить, или заплатить по рекламациям, или утратить часть рынка.

Лучше обстоит ситуация с интересующими свойствами товаров. Нулевым уровнем качества на графике служит среднее качество, производимое сегодня по индустрии. Производя товар с интересующими свойствами более высокого, чем средний конкурент, качества, (но не идеально, т. е. хуже, чем лидеры качества), компания получит вознаграждение выше нуля. При работе только с ожидаемыми свойствами это, повторим, невозможно. Однако если качество ниже среднего, то вместо вознаграждения компанию ожидают убытки и штрафные санкции, как и в случае с ожидаемыми свойствами.

Зато уж как бы плохо компания ни воплотила удивляющие свойства товара, она все равно будет вознаграждена. И первые массажер, и охладитель в кресле Mercedes работали не так хорошо. Но положительную эмоцию вызывало уже то, что они вообще там были. И поскольку это свойства удивляющие то, по определению, мы не могли сравнить это качество со средним по индустрии. Среднего еще нет, или мы о нем пока не знаем. На удивляющих свойствах делаются порой самые большие нормы прибыли.

Но на беду производителей товаров с удивляющими свойствами время неизбежно переведет любое удивляющее свойство в свойство интересующее, а интересующее в ожидаемое. Это и понятно. Удивившись новому свойству товара, люди рассказывают о нем знакомым. А те начинают о нем спрашивать у продавцов, делая его тем самым свойством интересующим. А потом, по принципу «к хорошему быстро привыкаешь», свойство это становится ожидаемым.

Иногда это приводит к анекдотичным ситуациям. Например, одна замечательная женщина покупала автомобиль. Она спросила у продавца, есть ли в машине стереоустановка для дисков и кассет. Узнав, что нет, женщина решила сэкономить. И лишь приехав на новой машине домой, она обратила внимание, что в автомобиле нет радиоприемника. Она вернулась к дилеру, а тот на ее возмущение напомнил, что женщина про радио не спрашивала. «Да, но это же очевидно, что радио быть должно!» — возмущалась женщина.

Но кроме источника для редких анекдотов, переход свойств товаров во времени от удивляющих к ожидаемым является одним из двигателей прогресса. Компании, желая повысить норму прибыли, изобретают все новые и новые товары с удивляющими свойствами, которые в свою очередь вскоре перестают удивлять и воспринимаются как данность.

А какими предстают эти три группы свойств в свете КЭА? Удивляющие свойства обычно привносят «первоэтапные» технические системы. Более того, новые технические системы, может быть, полезно сначала предложить рынку не как самостоятельные принципиально новые продукты, которым требуется преодолеть скепсис потребителя, а как удивляющие добавки к товарам, для потребителя привычным. Рынок удивляющих свойств — это по определению «первоэтапный» рынок. Ведь они лишь потому и «удивляющие», что до этого такого рынка просто не было.

Интересующие свойства — это прерогатива рынка «второэтапного». А «второэтапный» рынок предпочтительнее реагирует на технические системы второго же этапа. Не будет ничего плохого, если за это время товар как техническая система успеет дорасти до третьего уровня. И, наконец, свойства ожидаемые — это всегда и «третьеэтапный» рынок, и «третьеэтапная» техническая система.

Теперь вернемся к вопросу, с которого начинался данный раздел. Не дает ли приведенный здесь анализ методологической основы для решения вопроса, выходить ли с новым не оптимизированным продуктом на рынок сразу или не рисковать и подождать.

Вы, ваш маркетинговый отдел или консультанты должны сделать предположительный прогноз относительно того, сколько времени на данном рынке потребуется для перехода свойства из удивляющего в интересующее. Для этого нужно, в том числе, и посмотреть, сколько времени такой переход занимал на данном рынке раньше для других продуктов, и насколько быстрее такой переход стал происходить на других рынках сегодня, а также провести маркетинговый опрос группы потенциальных покупателей.

Далее вы ставите вопрос инженерному отделу: «Возможен ли переход товара как технической системы с одного уровня на другой за то время, которое определили маркетологи?». Если да, то с выходом товара нельзя медлить и дорабатывать в процессе. Если нет, то лучше не начинать заранее обреченную игру. При этом может оказаться, что сам по себе инженерный отдел не в состоянии правильно предвидеть сроки. И это не их вина. Они — лучшие в мире специалисты по какому-то конкретному типу продукции. Но определяющими и ограничивающими время могут быть эволюционные факторы, которые ваши инженеры знать не обязаны. Поэтому такие оценки инженерам компании, может быть, лучше проводить в партнерстве с консультантами-эволюционистами. Естественно, инженерам при этом отводится ключевая роль экспертов по индустрии.

Приведем два примера раннего выхода на рынок, один из которых на наш взгляд удачный, а второй — нет. Системы глобального позиционирования появились в автомобилях, когда их точность была еще чрезвычайно низкой — около десяти метров. Представьте себе легковую машину, которой нужно повернуть направо здесь или через восемь метров, а система советует направление лишь с точностью до десяти метров. Но и такая система оказалась прекрасным дополнением к автомобилям дорогих марок как удивляющее свойство.

Пока системы позиционирования переходили в интересующие свойства автомобиля, над Землей появилось больше спутников, уточнились компьютерные карты, в результате системы стали работать намного аккуратнее. У них появилась достаточная многоязыковая поддержка и указание на рекомендуемое направление движения произносилось вслух, так что водителю уже не надо отвлекаться от дороги. В результате производители систем глобального позиционирования для автомобилей сделали абсолютно правильно, что не стали выжидать с выводом продукта на рынок.

Другим примером является виртуальная реальность. Если что и было удивляющим свойством, так это она. Сколько игр, развлечений и обучающих возможностей она обещала. Неудивительно, что ожидания рынка по отношению к виртуальной реальности были самые радужные и компаниям-производителям прощалась «первоэтапная» недоработанность их шлемов, очков и прочих технических систем. Но, к сожалению, отношение к продуктам виртуальной реальности перешло из свойств удивляющих в интересующие до того, как сами продукты как технические системы окончательно перешли с первого уровня на второй. В результате готовый к переходу на второй этап рынок «наказал» виртуальную реальность разочарованием инвесторов. Многие менеджеры ретроспективно считают теперь, что их компаниям лучше было тогда заняться чем-то другим.

Трезвое понимание компанией, что продукт как техническая система не успеет совершить необходимый скачок за то время, которое понадобится рынку чтобы перейти с первого уровня на второй, обязательно предотвратит убытки, но не обязательно отвратит компанию от производства данного продукта. Понимая скорость процесса, компания должна будет найти те ниши для своего продукта, которые по определению могут долго оставаться «первоэтапным» рынком и приносить доход. С виртуальной реальностью, например, таким вечно «первоэтапным» рынком могли служить центры по подготовке пилотов. Таких центров в принципе не так много, чтобы сформировать поток «второэтапного» рынка. Более того, они готовы платить большие деньги за каждый тренажер, а неудобства несовершенного инструмента для них все равно меньшее зло, чем возможность разбиться. Перенос Технологий Между Странами

Оглядываясь на многовековую историю взаимоотношений разных стран, можно выделить четыре основные типа поведения: изоляционизм, завоевательность (зачастую, под лозунгами миссионерства), торговля, т. е. перенос товара, и наконец, перенос технологий. Последний тип оказывается наиболее плодотворным. К нашей радости, наметившиеся тенденции во взаимоотношениях России и Запада (в первую очередь Америки), а также новый виток капитализма в России создают предпосылки для переноса технологий. При этом имеющихся конкретных аналитических методов для инициирования и оценки проектов по переносу технологий недостаточно. А это опасно, ведь перенос технологии «в лоб» и тем более перенос технологий не избирательно может повлечь очень серьезные убытки. В данном разделе мы предложим некоторые из инструментов и соображений, вытекающих из применения КЭА к проблеме переноса технологий.

Как переносить продукты, являющиеся технической системой третьего уровня, из стран, где их рынок уже является рынком третьего уровня, в страны, где рынок этого товара находится в начале второго этапа? Ответ неочевиден для подавляющего большинства концернов, пытающихся расширить географию своего влияния. Более того, он так же неочевиден и для местных производителей. Иначе они не упускали бы такую возможность.

Экономистам и политологам давно известно, что на начальном этапе становления капитализма происходит очень сильное расслоение общества, а затем появляется все более комфортабельно живущий и все более многочисленный средний класс (как в старом анекдоте, не богатых становится меньше, а бедных). Поэтому перенос продуктов, являющихся «третьеэтапной» технической системой, идет со скоростью, отражающей скорость появления в обществе потребителей, платежеспособность которых дорастает до цены предлагаемого «третьеэтапного» товара.

Например, богатые люди в Китае уже имеют и холодильники, и автомобили, и яхты. Но их не очень много, особенно в процентном отношении к общей численности населения. Средние же китайцы уже начали покупать холодильники. Поэтому, если вы заняты в индустрии производства холодильников, то вам может быть очень комфортно на сегодняшнем китайском рынке. А вот автомобили большинство китайцев пока не покупает. Это им еще не по карману. И если вы автомобилестроитель, то вам следует набраться терпения и ждать, пока миллиард китайцев постепенно разбогатеет. Но есть и альтернативный подход, предлагаемый КЭА.

Автомобиль — это «третьеэтапная» техническая система, разработанная в западном обществе, в котором все привыкли к определенному уровню комфорта. Пользуясь приведенной выше классификацией свойств продуктов, большинство удобств современного автомобиля для западного человека есть свойства ожидаемые. Но являются ли они ожидаемыми во всех странах? Конечно, нет. Даже внутри западного мира различия велики. Автоматическая коробка передач, например, является свойством, ожидаемым при прокате автомобиля в Америке, но никак не Европе. А где-нибудь в Африке? Так же и во многом другом.

В результате, если бы мы были автомобильным концерном с выходом на китайский рынок, то мы бы целенаправленно поставили себе вопрос: «Какие блоки автомобиля можно ухудшить или даже убрать, не нарушив при этом требования местного неэлитарного рынка?». Разумеется, отказ от многих блоков удешевит товар, резко расширив круг потенциальных покупателей. Да, вновь созданный продукт не будет предназначен для местных богачей и станет предметом шуток. Но он даст вам доступ к карману большинства. Между прочим, французский проект по разработке автомобиля для населения бывших французских колоний реально существовал. В нем бывшие колонизаторы, прекрасно знавшие законы местного южного рынка, решили отказаться от многого, к чему потребители привыкли даже в советском «запорожце».

Между тем перевод товара как технической системы на искусственный четвертый этап с целью создания и захвата рынка второго уровня отнюдь не обязательно связан с ухудшением качеств самого продукта или получаемых с помощью этого продукта результатов. Возможно, что качество продукта остается таким же, но он станет менее удобен в употреблении. Продемонстрируем это на примере, над которым работает сейчас компания MB Lab.

Сравнив уровень медицины в России и западных странах, признаем, что традиция терапевтического мышления лучше сохранилась в России, хирургия много лучше развита и стандартизирована на Западе, но главное отставание российского здравоохранения в клинической биохимии. Перечень лабораторных анализов, являющихся рутинными для каждого пациента в Америке, а также перечень тестов профилактического характера на десятилетия ушел вперед по сравнению с тем, что имеет место сейчас в СНГ. И как бы ни старались врачи своим талантом и самоотверженностью спасать пациентов, но если американский хирург на основании проведенного обследования по анализу крови видит, что оперировать сейчас нельзя, то российскому, который не имеет таких данных, приходится оперировать. И получается, что болеть в России опаснее.

В этих условиях импортирующие компании ввозят в Россию самые современные лабораторно-аналитические комплексы. Они полностью автоматизированы, компьютеризированы, работают с огромной скоростью и стоят безумных денег. А фирмы-производители (не дураки же) делают свое оборудование так, что использовать его можно на реактивах и/или упаковках этих же фирм, т. е. стоящих втридорога. Данные лабораторные комплексы частично решили вопрос анализов для обеспеченных слоев населения, но даже богатые страдают от того, что рынок лабораторных тестов никак не может в России перейти с первого уровня на второй, потому что перечень лабораторных исследований, которые можно провести, все равно неизбежно остается ограниченным.

Почему же на Западе выгодно работать на наиболее производительной и дорогой компьютерной базе? Потому что сотрудник клинической лаборатории, получивший сертификат, позволяющий ему быть лаборантом, получает высокую зарплату. Даже немного сэкономив его время, лаборатория получает значительную экономию средств. Кроме того, рынок лабораторных анализов на Западе является «третьеэтапным», и медицинские центры уже не задаются вопросом, а нужно ли иметь самую современную лабораторную базу. Если их лаборатория отстанет, то центр «засудят» и закроют. В силу этого средства на приобретение лабораторного оборудования и реактивов выделены будут. И наконец, средний доход на душу населения в западных странах достаточно велик, чтобы страховые компании не были особо чувствительны к цене анализа.

Но оптимально ли данное оснащение клинической лаборатории для условий России? Покупательная способность среднего россиянина делает его способным оплатить недорогие анализы, но рост цены слишком быстро сделает анализ для него недоступным. И страховые компании, которые бы за него заплатили, экономя деньги на предотвращенных расходах, опять же отсутствуют. Не менее важно, что проведение дорогих высококачественных анализов не считается необходимым по той простой причине, что соседи этого тоже не делают. Типичная проблема перехода «первоэтапного» рынка на второй уровень. И наконец, лабораторный персонал оплачивается крайне низко, так что приобретая дорогое оборудование и реактивы для экономии его времени, вы не обязательно экономите деньги.

В этих условиях MB Lab разработал методологию клинических анализов, которая требует на порядок более дешевого оборудования и может работать на реактивах разных производителей, но требует больше затрат труда сотрудников лаборатории. При этом результаты анализа будут столь же точны и аккуратны. Данный пример демонстрирует целенаправленные действия, которые компания предпринимает, исходя из формулы TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND. Нельзя было поставить «антипрогрессивную» задачу перевода западной лаборатории как технической системы с третьего этапа на четвертый без понимания того, что рынок лабораторных анализов в Восточной Европе переходит с первого уровня на второй.

О рекламе и ее многочисленных приемах написано много книг, читаются курсы в университетах. И тем не менее частота затрат на ни к чему не ведущую, не окупающую себя, неоправданную рекламу недопустимо высока. Причем несмотря на то, что действия, предпринимаемые рекламным агентством и одобренные заказчиком, порой одни и те же, рекламная компания оказывается то успешной, то нет. И продукты в обоих случаях рекламируют сходные. Так в чем же причина и нельзя ли найти общие правила, прогнозирующие и исключающие возможность неэффективной рекламы? КЭА показывает, что на разных этапах рынка эффективная реклама должна иметь разные цели. Реклама в большей степени зависит от стадии развития рынка, на котором данный товар рекламируют, и в гораздо меньшей степени — от уровня развития товара как технической системы или компании, его производящей. Попытки рекламировать вопреки этому правилу обречены.

Говорить о рекламе на нулевой стадии рынка просто не приходится. Тут кто энтузиаст- тот энтузиаст, и тратить деньги на рекламу скорее вредно, чем полезно. Основная задача рекламы на первом этапе рынка в том, чтобы объяснить, что именно предлагается и в чем преимущества нового предложения и убедить первых потребителей попробовать. Реклама конкретной компании-производителя как таковой на данном этапе вторична. Поэтому вполне нормально, если на первом этапе рынка 90% времени удачные рекламодатели тратят на описание предложения и тех благ, которые оно сулит, и лишь 10% на конкретную компанию и марку.

Типичной ошибкой заказчика рекламы в этот момент является желание увидеть свое имя подольше и покрупнее. Желание это крайне земное и понятное. Начав отговаривать его, предлагая пока сместить рекламные акценты, рекламное агентство рискует потерять заказ. Но если оно этого не делает, то менеджеру, знающему КЭА, есть о чем задуматься. Чтобы окончательно убедиться в безысходности рекламы конкретной компании на первом этапе рынка, давайте проведем эксперимент.

Предположим, вы слышите рекламу следующего содержания: «Компания РечеВод является лидером в индустрии речеводометрии. Всех наших разработчиков избрали почетными членами ведущих академий в Европе и Америке. Мы стали абсолютным победителем международных конкурсов в Нью-Йорке, Париже и Токио.

 Наша модель РечеВод Плюс на 63% быстрее и точнее любого другого прибора в мире по речеводометрии. РечеВод Плюс автоматически настраивается на каждого конкретного оратора, что обеспечивает высочайшую точность. Речевод Плюс малогабаритен и незаметен в использовании. РечеВод Плюс одинаково эффективен, на каком бы языке перед вами ни выступали. Речевод Плюс автоматически учитывает ваше настроение и ту глубину, с которой вы заняты своими мыслями. Из всех новинок индустрии чикагский XYZ клуб, объединяющий наиболее успешных бизнесменов, ученых и кинопродюсеров, выбрал РечеВод Плюс для ежегодной презентации наиболее полезных новинок года.

 Вы были достойны более интересной жизни, и мы сделали прибор для вас!»

Ну и купите вы прибор после такой рекламы? Конечно нет! Вы же не поняли, ни что это за речеводометрия такая, ни, соответственно, зачем вам сдался этот прибор. Поверили ли вы при этом, что компания действительно является международным лидером в своей индустрии? Ну, предположим, да. А сколько денег получил с вашей веры рекламодатель? Вернул ли он хотя бы свои затраты на рекламу? При всем появившемся у вас уважении к нему и его разработчикам — НЕТ.

А теперь посмотрим на другой вариант рекламы: «Вы посещаете деловые встречи, собрания, лекции и семинары. Вы тратите часы, слушая других, в то время как они часть времени сообщают вам действительно нужную информацию и делятся мыслями, а часть времени просто „льют воду“. Если бы вы знали, когда отключить внимание и думать о своем, а когда включиться опять, на протяжении карьеры вы сэкономили бы себе годы. Ваша жизнь была бы интереснее.

РечеВодометрия — это научно-обоснованный метод замерять излучение мозга и фиксировать в нем специальный сигнал, который пропадает, когда оратор перестает думать и начинает „лить воду“. Как бы ни был оратор знаменит или артистичен, излучение мозга обмануть нельзя.

Компания РечеВод предлагает вам точнейший прибор РечеВод Плюс, который светится зеленым, если оратор сообщает что-то важное, и красным — если оратор начинает „лить воду“. Только те, чье время наиболее ценно, пользуются РечеВодом Плюс!»

Услышав такой текст, то вы понимаете:

Что вам предлагают

 Зачем вам это нужно

 На чем оно основано

 Почему вам стоит купить это как можно скорее, не дожидаясь, пока купят все соседи.

Первый вопрос ясен, ведь продукт новый, и покупатель еще не знает прибор это или зверюшка неведомая. Второй вопрос и есть основная цель рекламы на первом этапе рынка. Вы будете тем успешнее, чем яснее ответите на этот вопрос. Третий вопрос — вспомогательный. Он нужен лишь затем, что бы вам поверили. Если ваша реклама ориентирована на ту часть населения, для которой, например, достаточно убедительно звучат слова «доказано наукой», то ограничьтесь этим. Другим «доказательством» может служить апелляция к модным, но не прочитанным источникам, например, «секрет древних греков, индусов, монахов». Если ваша аудитория скептична и высокообразована, то сошлитесь на тех/то, что она уважает. Но даже ответив на три первых вопроса, нельзя надеяться, что на четвертый покупатель ответит сам и поспешит раскошелиться. Тут необходим дополнительный стимул.

Удачный прием рекламы в начале первого этапа рынка — это убедить потребителя рекламы в том, что начав пользоваться новым продуктом, он приобретает некоторую особенность, чуть ли не элитарность. «Вы будете делать то-то и то-то лучше, чем все вокруг», — а в подтексте, — «и они оценят ваше превосходство». В начале первого этапа зачастую рекламируется и продается не столько сам продукт, сколько идея эксклюзивности его пользователя. Кстати, инженер, который первым стал применять вновь предлагаемый метод расчета, приобретает позицию профессиональной эксклюзивности в своих же собственных глазах, что не так мало и за что не жаль заплатить деньги компании. В силу этого в начале первого этапа рынка отметка на продукте, что он принят на вооружение пока только лишь английской палатой лордов или Гарвардом, играет особую роль.

В конце первого этапа прекрасно работает и ссылка на то, что элитарная группа потребителей осознала необходимость нового предложения. Особенно, если она преподносится в форме скрытой антитезы, а покупатель должен сделать подсознательный выбор, к кому он себя относит. Например, услышав в Берлине «наш продукт взял на вооружение и предлагает своим членам Бриллиантовый Клуб Манхеттена, хотя в захолустье на границе с Мексикой предприниматели вполне смогут обходиться и без него», бюргер должен будет для себя решить не высказанную вслух задачу: «Ты кто по уровню своему — нью-йорский бриллиантовый магнат или полу-мексиканец?».

При этом совершенно неважно, что Бриллиантовый Клуб с трудом удалось уговорить разослать нескольким своим членам данный продукт как бесплатный подарок, который те вряд ли открыли, а на границе с нищей Мексикой живут нефтяные короли Америки. Тот, кто купит ваш продукт, купившись на иллюзию элитарности, будет действительным и полезным для вас потребителем. Понятно, что такой психологической прием, построенный на антитезе, опасен на рынке третьего этапа, так как он обидит и оттолкнет многих покупателей.

Очень важно также на первой стадии рынка, от кого и где услышана реклама. В начале первой стадии рынка самая лучшая реклама — через личные связи и индивидуальную продажу. Затем акцент смещается на конференции, выставки, статьи независимых экспертов в уважаемых журналах. Напротив, реклама на поздних этапах рынка базируется на средствах массовой информации. Она вполне может быть визуальным фоном, который ориентирован на подсознательное восприятие (например, рекламные щиты в общественных местах).

Назовем два проекта по рекламе на «третьеэтапном» рынке, которые на наш взгляд и по мнению десятков авторитетов индустрии в США, являются выдающимися. Принципиально новым носителем рекламного места был назван в Америке конца ХХ века… стикер на банане. Да, тот самый непонятно зачем приклеенный элемент, который до того, как талантливые люди не подумали о возможности его использования в рекламных целях, всего лишь рассказывал о том, где произведен данный продукт. Другим достойным примером, на наш взгляд, является использование в рекламных целях мусорных ведер на улицах американских мегаполисов и, особенно, на университетских кампусах, то есть там, где рекламное место либо стоит баснословных денег, либо сами внешние проявления рекламы запрещены. И после этого вы не скажете, что все гениальное просто!

На переходе рынка с первого этапа на второй меняется и рекламный акцент. Покупатели на втором этапе рынка обычно узнают о новом продукте и способе действий от потребителей рынка первого уровня или друг от друга. Поэтому объяснять, что делает и зачем нужен данный товар, нужно все меньше, и вскоре это может стать просто вредным (повторение очевидного раздражает). Зато становится необходимым создать марку данной компании и продукта, которые именно сейчас, на втором этапе, должны захватить процент рынка. Со стороны покупателя это выглядит как помощь ему в выборе, какой/чей продукт лучше (разумеется, он об этой помощи рекламодателя не просил).

Реклама в начале второго этапа рынка вдруг делает поворот. Вместо того, чтобы, ссылаясь на уважаемые группы пользователей, говорить, что они уже начали делать то-то и то-то, реклама сообщает, что данные респектабельные пользователи, выбрали именно наш продукт чтобы делать то-то и то-то. На данном этапе полезно перечислить и подчеркнуть новые полезные качества товара, так как они сейчас являются его интересующими свойствами, т. е. теми, о которых покупатель спрашивает и хочет знать.

А теперь представим себе, что вы уже знаете о том, что появился тип приборов, которые считывают поля мозга тех, кто перед вами выступает, и дают вам возможность отключать свое внимание, когда выступающий вот-вот начнет «лить воду», и включаться опять, когда он вот-вот заговорит о чем-то важном. Вы даже уже слышали, что некоторые из тех, кто особо ценит свое время, каким-то из этих приборов уже пользуются. Вы задумываетесь, а не попробовать ли вам такой приборчик? Может, он и вам сколько-то времени сэкономит. В таком случае вы — типичный покупатель с рынка второго уровня. И в этот момент, да-да именно в этот, а не раньше, вам произносят рекламный текст, который мы уже приводили как первую версию рекламы, неудачную для «первоэтапного» рынка. Давайте приведем этот текст еще раз, но взглянем на него, зная то, что знает и покупатель второго этапа.

«Компания РечеВод является лидером в индустрии речеводометрии. Всех наших разработчиков избрали почетными членами ведущих академий в Европе и Америке. Мы стали абсолютным победителем международных конкурсов в Нью-Йорке, Париже и Токио.

 Наша модель РечеВод Плюс на 63% быстрее и эффективнее любого другого прибора в мире по речеводометрии. РечеВод Плюс автоматически настраивается на каждого конкретного оратора, что обеспечивает высочайшую точность. Речевод Плюс малогабаритен и незаметен в использовании. РечеВод Плюс одинаково эффективен, на каком бы языке перед вами ни выступали. Речевод Плюс автоматически учитывает ваше настроение и ту глубину, с которой вы заняты своими мыслями. Из всех новинок индустрии чикагский XYZ клуб, объединяющий наиболее успешных бизнесменов, ученых и кинопродюсеров, выбрал РечеВод Плюс для ежегодной презентации наиболее полезных новинок года.

 Вы были достойны более интересной жизни, и мы сделали прибор для вас!»

Сейчас такая реклама может побудить вас купить прибор Речевод Плюс, выпускаемый компанией РечеВод, а не какой-либо другой конкурирующий продукт. В этом случае компания РечеВод распространяет свою долю рынка на вас, что и является задачей рекламной компании на втором этапе рынка.

И заметьте, оба приведенных выше рекламных текстов состоят из 129 слов, так что затраты на них одинаковые. А какая лучше? Обе, но каждая на своем этапе развития рынка. Заплатив же за них «в обратном порядке», вы напрасно потратите рекламный бюджет.

К концу второго этапа рынка все более полезным оказывается уже не ссылка на каких-то «небожителей» и королей, как на довольных потребителей вашего продукта. Они, конечно, престижные покупатели, но все меньше ваших новых потребителей будет ассоциировать себя с ними. Все более важным становится показать, что многие уже пользуются вашим продуктом именно в той группе, к которой принадлежит — ваш будущий покупатель. Если я обычный механик без комплексов неполноценности, то я, скорее, куплю то, что покупают все механики, чем президенты банков (бездельники, у которых, по моему мнению, руки не оттуда растут).

К началу третьего этапа рынка использование в качестве рекламного примера представителей неправильной группы сравнения может повлечь за собой не нулевой, а отрицательный результат: раз это покупают они, то я это покупать не стану (мы разные). Кстати, нежелание потребителей на рынках всех уровней ассоциировать себя с кем-то может быть использовано для тонкой антирекламы. Ведь прямая антиреклама вещь опасная. Перечисляя недостатки какого-то из конкурентов, вы рискуете, что конкурент подаст на вас в суд за клевету или нарушение законов, регулирующих рыночную борьбу. В странах типа Израиля или Америки такие законы очень развиты, и нарушать их невыгодно никому.

Более того, прямая грубая антиреклама отталкивает тех, кого она была призвана привлечь. Даже на выборах (замечательная модель «третьеэтапного» рынка) антиреклама «в лоб» работает плохо. В этом отношении был показателен поединок между сенатором Бобом Доллом и наследным магнатом средств массовой информации Форбсом в ходе выборов кандидата от республиканской партии на пост президента США в 1996 г.

Раз рынок выборов, по определению, «третьеэтапный», то большинство избирателей не принадлежат к той элитарной группе, к которой с рождения принадлежал Форбс. Напротив, Долл вышел из низов среднего класса и прошел затем все его уровни. Он мог сказать избирателю: «Я — один из вас». Но он сказал это в форме прямой антирекламы своего конкурента, дескать Форбс родился «с серебряной ложечкой во рту», а я своими руками толкал вагонетки.

Хорошим средством обороны от прямой антирекламы является не ответ по пунктам обвинения, а демонстрация некомпетентности чего-то в ней. И пусть даже сами по себе обвинения были справедливые, но продемонстрировав ложность антирекламы хотя бы в чем-то, обороняющаяся сторона создает у большинства бесхитростных слушателей иллюзию, что и всем обвинениям нельзя верить. Что ответил Форбс Доллу? «Американцы, хотите ли вы голосовать за человека, который своими руками толкал вагонетки… в стране, где для этого был изобретен трактор?» Ответил ли при этом мультимиллионер на справедливое, в общем, замечание, что средний класс он знает мало? Нет, не ответил. А отбился он при этом от антирекламы? Да, полностью. И стал после этого лидировать на выборах. Но не надолго. Вскоре он открыл кампанию прямой антирекламы с выпадами в адрес Долла, и американцы решили, что он грубиян. Прямая антиреклама стоила Форбсу всей предвыборной борьбы. Ту же ошибку спустя четыре с половиной года совершил и кандидат от демократической партии Ал Гор, сфокусировавшись во время президентских дебатов на прямых нападках на Джоржа Буша.

Так как же строить «безопасную» для рекламодателя антирекламу? Приведем прием, найденный для политической сферы одним из руководителей бостонской компании PVI, L.L.C. Саймоном Литвиным, и распространим его на рекламу. Власти Испании не хотели, чтобы щеголи носили широкополые шляпы и шарфы, закрывающие лицо. Тогда они приказали в обязательном порядке носить такой наряд палачам. А палачей все презирали, и никто не захотел хоть в чем-то походить на них. Щеголи сами отказались от таких шляп и шарфов. Добровольно отказались от неугодной властям одежды и русская аристократическая молодежь XIX века, когда те нарядили в нее постовых, проверяющих документы на въезде в город. Ну какой дворянин захочет быть похожим на постового? Во Франции император напрочь отбил у аристократок охоту самим управлять экипажем (те давили людей куда чаще, чем кучера). Император разрешил женщинам сидеть на козлах только после сорока лет. Никакой француженке не хотелось после этого самой брать поводья. Прозападно настроенный иранский шах, борясь с паранджами, обязал проституток носить паранджу, а остальным женщинам разрешил выбирать самим.

А теперь сформулируем прием скрытой антирекламы, но уже без вмешательства государства. Желая отвратить потребителя от какого-либо товара, не нужно нападать на этот товар как таковой, нужно создать ассоциацию (можно подсознательную) данного товара с персонажем, на которого потребитель не хочет быть похожим.

Популярный мультфильм, в котором злая колдунья ест печенье в упаковке, похожей на упаковку ваших конкурентов, резко сократит их продажи детям. Расхваливая одежду какой-то фирмы за то, что она так популярна и хороша для толстеньких, слабеньких, умненьких очкариков, вы оттолкнете от этой одежды многих подростков. И главное: вас не в чем обвинить Во-первых, вы говорили не об одежде, а о хорошистах из старших классов, а во-вторых, упомянув об этой одежде, вы ее хвалили. Пусть спасибо скажут. Хотите сказать, что это работает только с рынком для малолеток? Увидев рекламу психологического сервиса для уволенных с работы, в которой на всех неудачниках один и тот же галстук, мы будем склонны предположить, что психологический сервис здесь не при чем, а ролик является скрытой антирекламой галстука.

Приведенный прием скрытой антирекламы работает на рынке третьего уровня, если товар на данном рынке часто меняется (в силу моды, например) и покупатели обновляют ассортимент с достаточной периодичностью. Наиболее же эффективен данный подход для дискредитации продукта на стадии перехода рынка с первого уровня на второй. К этому моменту уже исчезли опасения, что антиреклама привлечет внимание к продукту, который так бы остался незамеченным. С другой стороны, у продукта еще нет большого количества защитников и он наиболее уязвим.

На третьем этапе рынка задачи рекламы и ее приемы опять меняются. Если «третьеэтапный» рынок уже поделен между основными игроками (и если не рассматривать редких случаев, когда новая компания вдруг захочет ворваться на него любой ценой), то задачами становятся:

Удерживать свой процент на имеющихся сегментах рынка

 Найти те сегменты рынка, где свое присутствие можно увеличить за счет каких-то специфических обстоятельств

 Попытаться привлечь к себе потребителей, отняв их у конкурентов

 Рекламным приемом становится не перечисление основных полезных функций продукта, а акцент на отсутствие у него тех или иных недостатков. Мог ли существовать такой метод рекламы в начале второго этапа рынка? Конечно нет! Ведь скажи людям, что продукт не идеален (можно подумать, другие уже им привычные продукты лишены неизбежных недостатков), так они его и пробовать не станут. Ни в коем случае! На ранних стадиях говорят лишь о хорошем. На третьем же этапе рынка потребители уже пользуются этим продуктом и недостатки его все равно знают. Поэтому реклама, демонстрирующая отсутствие или ослабление этих недостатков, становится уместной. «Наша мясорубка меньше шумит, и вы сможете готовить пока ребенок спит!» — типичная реклама «третьеэтапного» рынка.

«Третьеэтапной» компании на «третьеэтапном» рынке становится полезно просто демонстрировать свое имя и логотип, где только можно, все время напоминая о себе. Где только ни висит эмблема Coca Cola? И совсем идеально, если логотип вдруг подсознательно начнет ассоциироваться с чем-то хорошим и приятным. Поэтому рекламный щит на обочине центральной дороги, на котором просто написана хорошая шутка или умное высказывание, а в углу стоит эмблема какой-то компании, это не акт бесплодного альтруизма со стороны этой компании, если она ориентируется на «третьеэтапный» рынок.

На третьем этапе рынка рекламными становятся упоминания даже об абсолютно бесполезных преимуществах продукта. «Наш автомобиль разгоняется до шестидесяти пяти миль в час за пять секунд», — вещает телереклама в американском городе. «Спасибо, конечно, — сказал бы горожанин на втором этапе рынка, — но с нашими пешеходами мне это абсолютно не нужно. И раз вы мне это говорите, то, наверное, и весь ваш автомобиль — идея никчемная. Не куплю». А на третьем этапе рынка, когда вопрос, покупать ли автомобиль, больше не стоит, и надо лишь решить, какой из равных взять, даже такие абсурдные преимущества одного товара над другим начинают играть роль при решении о покупке.

Практическое применение при проведении рекламных компаний КЭА находит, например, в работе Нью-йорского агентства Global Advertising Strategies, Inc. (Global). Приведем несколько приемов, использованных Global по применению КЭА в работе с клиентами. Global получил заказ на разработку новых форм рекламы от компании Western Union, уже более века являющейся лидером рынка денежных переводов. В данном случае Global применил приемы, выявляющие сегменты рынка, на которых можно было увеличить долю пользователей, осуществляющих переводы через Western Union.

Разработка концепции рекламной компании велась на основе понимания, что рынок денежных переводов есть рынок «третьеэтапный». Здесь не надо объяснять, зачем это нужно или что такое «третьеэтапная» компания Western Union, так же, как и то, кто является главным конкурентом компании на рынке финансовых услуг. Аналитики Global совместно с маркетологами Western Union понимали, что привлечение к себе какого-то количества новых потребителей сервисов компании не может быть достигнуто без использования новых форм рекламы и размещения последней на специфических сегментах рынка, прежде всего тех, на которых конкуренты не представлены или их присутствие слабо выражено.

Ими оказались этнические группы, проживающие в США и поддерживающие финансово своих близких, оставшихся на родине. Работа с этническими группами на их языке с активным использованием интерактивных способов рекламы позволили компании Western Union получить необходимую «фору» в жестко конкурентной среде, свойственной распределенным «третьэтапным» рынкам.

Однако не достаточно убедительно было бы упомянуть об успехе Global в рекламной помощи заказчикам, продемонстрировав лишь сервис «третьеэтапному» гиганту на «третьеэтапном» рынке. Ведь в другой ситуации тот же самый Global отнял у «третьеэтапных» телекоммуникационных компаний многие тысячи клиентов в пользу являвшихся его заказчиками компаний второго этапа, Рассмотрим, как это происходило.

Во второй половине 90-х годов рынок телекоммуникационных услуг претерпел исторические перемены. В результате появления закона, ограничивающего монополию на средства и сервисы в телекоммуникационной среде, монополисты рынка — такие компании-гиганты, как, например, AT amp;T или MCI — были вынуждены уступить часть рынка, передав некоторые из своих технических мощностей вновь созданным компаниям-конкурентам. Возможно, ситуация в чем-то аналогична расформированию Министерства торговли бывшего СССР и фактической передачи его функций десяткам компаний разного масштаба, разбросанным по территориям всех советских республик. Принципиальная разница, к счастью, состояла в том, что телекоммуникационный рынок Америки в конце ХХ века был, безусловно, стабильным рынком третьего уровня, которому чужды элементы «шоковой терапии».

Ситуация для телекоммуникационных компаний еще более осложнилась в связи с резким развитием в этот период Интернет-телефонии (классический конфликт между рынками третьего и первого уровней, основанных на разных технических системах). Возникла ситуация, характеризующаяся резким ускорением динамики развития технической системы и фактически ее переходом с технической системы первого уровня в техническую систему второго уровня при очень высокой скорости роста спроса на последнюю (переход рынка с первой стадии на вторую). Мы не будем описывать тот взрыв, которому подвергся рынок в период 1997—2000 гг., сколько было на нем открытий, взлетов и банкротств, а приведем те рекламные приемы, которые в существенной мере привели к столь различным результатам.

Традиционные лидеры рынка телекоммуникаций — «третьеэтапные» компании-гиганты — до определенного времени просто игнорировали возникновение рынка, основанного на новой технологии. Они по-прежнему инерционно работали в режиме, правильном для поделенного рынка третьего уровня. Их рекламные концепция и приемы были направленные исключительно на поддержание и укрепление бренда. В изменившейся ситуации, когда компании-конкуренты доказывали и разъясняли потенциальным потребителям, насколько эффективны и экономичны их сервисы, такая рекламная политика лишь помогала ускорить переход рынка с третьего уровня на четвертый уровень с потерей все большего числа пользователей. Надо сказать, что потребовался не один год и потеря по меньшей мере половины клиентов, чтобы лидеры доинтернетовского монопольного рынка телекоммуникаций осознали ситуацию и обратились к новым формам как работы с клиентами, так и с рекламой.

Другой крайностью стали телекоммуникационные аналоги Дот-Комов — компании, стремящиеся любой ценой заполучить максимальное число пользователей за счет неконтролируемого расходования средств на «приобретение» одного клиента через рекламу в надежде, что рано или поздно количество перейдет в качество. Это были компании второго уровня, тратящие деньги инвесторов. КЭА предсказывал, что почти все они исчезнут на этапе N-образного зубца пилы. Так и произошло.

Global должен был найти ход для того, чтобы молодые «второэтапные» компании, не обладающие ни достаточными финансовыми возможностями, ни доступом к огромным клиентским базам, смогли одними из первых донести новое предложение до клиента и сделать это в пределах строгого бюджета. Как обычно и бывает в таких ситуациях, макетирование и реклама по всей территории США для «второэтапных» компаний были бы или неэффективны или неосуществимы с точки зрения финансов. Поэтому все концепции Global были направлены на выбор группы населения с жестко обозначенным завлекающим фактором и работу с ней. В результате была выбрана работа с конкретной общиной на ее родном языке с бюджетом в десятки раз меньшем, чем если бы работа с ней осуществлялись через центральные информационные ресурсы и, кроме того, в десятки раз более эффективная. Четкое использование особенностей данной общины сделало целесообразным предоставление дополнительных сервисов, например, телефонные карточки или двойной уровень сервиса, выраженный в предоставлении клиенту выбора, каким именно способом связи ему воспользоваться: по обычным телефонным линиям или с использованием Интернет-телефонии. В результате, «второэтапные» компании-клиенты получили доступ к возникающему «второэтапному» рынку, выходя на него через специфические сегменты рынка.

Обратите внимание, что в двух приведенных выше примерах компания-гигант Western Union и «второэтапные» телекоммуникационные компании делали одно и то же (проводили рекламу в конкретном этническом секторе рынка), но делали это по совершенно различным причинам и по-разному. Western Union искал новые лимитированные сегменты потому, что основной «третьеэтапный» рынок был уже исчерпан, и теперь нужно было дособирать везде и всюду все, что не захватили конкуренты. Можно сказать, что Western Union искал дополнительные сегменты рынка потому, что он мог себе это позволить. Напротив, «второэтапные» телекоммуникационные компании фокусировались на нишевом рынке лишь для того, чтобы собраться с силами перед штурмом основного рынка, пока тот будет на втором этапе. Если бы, предположим, «третьеэтапный» богач Western Union решил в этот момент пойти на рынок Интернет-телефонии, мы бы порекомендовали ему сфокусироваться только на основном рынке, пока рынок на втором этапе.

В данном разделе мы не ставили цели перечислить как можно больше рекламных приемов. Более того, мы даже не собирались перечислять все типы и задачи рекламы. Мы, единственно, стремились продемонстрировать, что уровень развития рынка определяет, какая реклама в данный момент будет воспринята или обречена на убыточность. Разумеется, при более детальном рассмотрении выясняется, что реклама, дополнительно учитывающая и уровень развития компании и продукта на данном рынке, будет еще более эффективна. Но это уже «тонкая настройка», выходящая за рамки данной книги.

На основе любого продукта можно создать множество производных от него товаров. Инженеры-разработчики и компании-производители выпускают всевозможные модификации, из которых лишь некоторые имеют успех на рынке. Как говорилось в первой части книги, технические системы эволюционируют по некоторым объективным законам. И удачными являются те модификации, которые продвигают продукт вперед по линиям развития, соответствующим законам, по которым рынок отбирает одни продукты и отвергает другие. По одной лишь этой причине данные законы развития стоит знать.

Однако существует и еще одно обстоятельство, почему менеджменту стоит обучать этим законам как сотрудников инженерных отделов разработки, так и групп маркетинга. Дело в том, что слишком часто инженеры придумывают то, что придумывается, что наиболее интересно технически. Они вкладывают душу в свою работу, а потом приходит маркетолог и говорит: «Спасибо, не надо». Причем объяснить свое решение он может далеко не всегда (во всяком случае, в логической манере, привычной для разработчиков). Это создает на ряде предприятий атмосферу отчужденности и скрытой неприязни между сотрудниками разных подразделений. Наш же опыт показывает, что продемонстрировав техническим сотрудникам и маркетологам объективные законы развития, менеджмент автоматически делает их игроками одной команды. Они начинают говорить на одном языке. Да и самим менеджерам становится легче выбрать, какое из десяти новшеств внедрять. Разумеется то, которое соответствует законам развития.

Изучением законов развития технических систем активно и успешно занималась школа Генриха Альтшуллера. Однако их интересы сводились преимущественно к инженерным аспектам. В этой части книги мы приведем закономерности, возникшие из анализа продуктов на разных этапах рынка. Они отражают ряд последовательных видоизменений продуктов, компании-производители которых вынуждены постоянно бороться на непрерывно изменяющемся рынке. При этом необязательно, что каждый продукт пройдет всю череду изменений, не «перепрыгивая» некоторые промежуточные стадии. Прочитав об этих эволюционных закономерностях, оглянитесь вокруг: сколько товаров еще не прошли конечные стадии развития, и для скольких людей это составит их бизнес-шанс!

Для большинства продуктов существуют разные группы потребителей. У них несколько разные представления об удобстве продукта и требования к его техническим характеристикам. Изменение продукта под запросы определенных потребителей назовем кастомизацией. В разные века и в разных индустриях успешные товары проходили через сходные ступени кастомизации, а производители, чьи товары не были вовремя кастомизированы в соответствии с требованиями рынка, страдали. Рассмотрим пять этапов кастомизации.

Полная кастомизация кустарного производства

Мы уже говорили в разделе, посвященном сервисным компаниям, что любая «старая» индустрия по производству какого-либо продукта изначально зарождалась как сервис. В доиндустриальную эру мастера-кустари и мастерские производили каждое изделие под конкретного заказчика. Естественно, в этой ситуации каждое изделие было максимально кастомизировано, ведь каждый башмак шили на конкретную ногу.

Однако ошибочно считать, что современные индустрии, рожденные на наших глазах в эпоху всеобщей стандартизации, миновали этап полной кастомизации на уровне каждого производимого экземпляра. Первые большие вычислительные системы выпускались в единичных экземплярах. Техническое задание на производство и спецификация утверждались под конкретного заказчика, а это и есть современная форма индивидуального заказа с кастомизацией «под меня».

Полная антикастомизация или ложная унификация

На смену полной кастомизации приходит полная антикастомизация. На рынке побеждает одна модель. Генри Форд шутил: вы можете купить модель Ford T любого цвета до тех пор, до которых этот цвет черный. А ведь именно Ford T стал тем продуктом, который перевел автомобили с первого этапа рынка на второй. И компьютерные чипы, столь разнообразные сегодня, тоже были одинаковыми на переходе рынка с первого этапа на второй. Помимо широкого ассортимента стандартных чипов также расширяется выпуск заказных микросхем для конкретных заказчиков — это уже следующий этап кастомизации. Другой интересной иллюстрацией кастомизации служит само появление микропроцессора. До этого электронные схемы и аппаратура собирались из набора логических схем и предназначались для выполнения ограниченной задачи, обусловленной аппаратной структурой. В микропроцессоре же впервые стало возможным программно изменять функциональные возможности аппаратуры аналогично универсальному большому компьютеру. Первым применением были ручные калькуляторы и т. п. За счет функциональной гибкости (настройка на заказчика ушла из аппаратной части в программную) удалось расширить область применения, обеспечить массовый спрос и массовое производство микропроцессоров, которые теперь встраиваются в промышленное оборудование, автомобили и практически во всю бытовую технику.

Анализ продуктов различных «второэтапных» рынков показал, что в начале и в конце второго этапа рынка требования к кастомизации и дизайну прямо противоположные.

В начале второго этапа обычно существует множество компаний с хорошими продуктами, специально подогнанными под требования какого-то сегмента рынка, какой-то группы потребителей. Для данной группы этот конкретный товар сейчас — наилучший. И тем не менее, увы, производящая его компания обычно обречена. Как правило, побеждает та компания, которая в начале второго этапа выходит с наиболее универсальным дизайном, одинаково «плоховатым» для всех групп потребителей (рисунок 20). Такой дизайн дает возможность захватить наибольшее число потенциальных покупателей.

Эту компанию, как и ее товар, будут «склонять» на всех углах за то, что и то у конкурентов лучше, и это. Но покупать будут у нее. Причина тому — более низкая цена, обусловленная большим масштабом производства. При этом совсем не обязательно, что менее удобный усредненный товар имеет право быть менее надежным (в одних случаях — да, в других — нет). Конечно, компания-производитель будет называть свой продукт не усредненным, а унифицированным.

Интересно, что отказ от кастомизации продукта под нужды его пользователей в ряде случаев компенсируется возникновением сервисов по его кастомизированному использованию. Наглядным примером этого служит возникновение программных сервисов как следствия прихода универсальных микропроцессоров. До микропроцессоров для выполнения каждой конкретной задачи электронные схемы собирались из набора логических схем. Сама аппаратурная структура получившегося прибора оказывалась пригодной для выполнения именно данной задачи и только ее одной. Теоретически такая электронная схема необязательно должна была требовать настройки для эксплуатации или каких-либо сопутствующих сервисов (то, что ремонтные и другие сервисы, конечно, требовались, объяснялось временным несовершенством продукта).

Появившийся же микропроцессор как таковой не предназначен для выполнения какой-либо конкретной функции, однако, пригоден для бесконечного числа задач сразу. Его стало возможным запрограммировать под конкретную задачу заказчика. За счет функциональной гибкости настройка под заказчика ушла из аппаратной части в программную. А поскольку один и тот же дешевый процессор стал способен выполнять множество разных задач, то удалось расширить и область его применения, обеспечить массовый спрос и массовое производство микропроцессоров, которые теперь встраиваются в промышленное оборудование, автомашины и практически во всю бытовую технику.

Да, но программирование микропроцессора под каждую задачу — это сервис. И чем менее специализирован процессор, чем он дешевле и доступнее потребителю, тем шире потребность в программистах, оказывающие сервис, без которого микропроцессор как продукт не применим. Полный отказ от кастомизации самого продукта и появление сервисов по кастомизированному использованию данного продукта — это две стороны одной медали.

Кастомизация целого продукта для разных сегментов рынка

К концу второго этапа рынка начинает превалировать обратная тенденция. Начинается кастомизация товара и разработка разновидностей, удовлетворяющих специфические потребности разных групп потребителей. Это становится возможным за счет значительного увеличения числа потребителей внутри каждой группы. А значит, и выпуск продукции, ориентированной специально на них, становится более оправданным экономически. Вторым фактором, способствующим началу кастомизации, является резкое улучшение инструментов и процессов, вовлеченных в производство недавно появившегося товара, приобретающего популярность. Зачастую разные вариации товара становится возможным выпускать на одной и той же производственной линии. Кастомизация и игра дизайном становятся важнейшими факторами, определяющими успех компании на «третьеэтапном» рынке.

Возвращаясь к примеру Ford T. На смену автомобилю, единому для всех, пришли двухместные и четырехместные машины, разных цветов, разных размеров, для молодежи и для их родителей, для обеспеченных и не очень. Теперь начинают продаваться и компьютеры разных разновидностей (поначалу игровые и «рабочие»), разной мощности и цены. Рынок стратифицируется на секторы, и для каждого сектора предлагается своя машина или свой компьютер. Кастомизация пока достигается на уровне целого продукта, внутри которого потребитель уже ничего оптимизировать не может.

Кастомизация компонентов продукта «по принципу пиццы»

Теперь предположим, что какой-то продукт состоит из десяти частей. Для каждой из них возможны десять вариаций, отличающихся по производительности и цене. Это значит, что на основе данных элементов можно создать 10 миллиардов конечных типов продуктов. Теоретически это хорошо, потому что каждая разновидность может оказаться оптимальной для кого-то из покупателей. На практике же производить 10 миллиардов чуть-чуть отличающихся продуктов, не зная, какой из них лучше купят, невозможно. Где их хранить? В каких пропорциях рассылать по магазинам? Нереально!

Однако выход был найден. Им явилась кастомизация на уровне компонентов конечного продукта. Одним из первых победоносных примеров такого типа кастомизации явилось изготовление пиццы. Вы звоните в пиццерию и просите приготовить и привезти вам две пиццы. В одну положить грибы, брокколи и поперчить. Другая же должна быть с мясом, луком и к тому же половинного размера. Все компоненты, а также печка и поварской навык в пиццерии есть, и там комбинируют ингредиенты в конечный продукт — пиццу, зная, что на эту конкретную комбинацию уже есть заказчик — вы.

Точно по такому же принципу производятся и компьютеры фирмой Dell (и множеством других более мелких фирм). Вы заказываете себе компьютер с нужными вам объемом памяти, быстродействием, дисководами и другими устройствами. Именно не выбираете из имеющихся, а заказываете «под себя». Из стандартных деталей его вам собирают и высылают.

То, насколько кастомизация на уровне компонентов продукта позволяет расширить реально предлагаемый ассортимент и увеличить продажи, становится особенно очевидно на примере американских магазинов по продаже красок для дома. Посетителю магазина предлагается каталог с огромным количеством всевозможных оттенков разных цветов. Оттенков столько, что порой нужно очень хорошее зрение, чтобы заметить разницу между ними. Если привезти каждой из этих красок даже по одной банке, то потребуется самолетный ангар, а размеры магазинчика при этом очень скромные. Оттенков так много, что каждого из них за год купят всего по несколько банок. Производить их промышленно невыгодно. Как же это все происходит?

На самом деле никаких реальных красок в магазине нет и быть не может. Есть лишь несколько стандартных цветовых ингредиентов и один на всех растворитель, которые занимают мало места. А дальше заказывайте, что хотите. Получив ваш заказ, продавец (или аппарат) смешает заданные объемы необходимых ингредиентов, и получайте свой оттенок.

А теперь задамся вопросом: компании, производящие товар по описанной схеме, это компании индустриальные или сервисные? Вспомним основное различие между ними. Оно заключается в том, что индустриальные компании (более точным по-английски звучит как product companies) сначала производят продукт, а потом его продают, а сервисные сначала продают, а потом производят. Значит, по этому определению, Dell является сервисной компанией нового уровня. Отсюда следует неожиданный вывод: кастомизация на уровне компонентов продукта возвращает индустриальное производство, произошедшее когда-то из сервисов, опять в сферу сервиса, но уже на новом уровне.

Особую роль в этом переходе играют Интернет и средства телекоммуникации, так как они дают возможность производить технические манипуляции в крупных центрах, где это недорого, а заказы принимать по всему миру. Это напоминает те преимущества, которые сделали франчайзы типа Mc Donalds лидерами рынка. Можно предположить, что с развитием Интернета количество сервисных компаний, основанных на кастомизации на уровне компонентов, будет увеличиваться.

Отдельным (некоторым) направлением внутри «кастомизации по принципу пиццы» является кастомизированное серийное производство продукта, но не на базе комбинации стандартных компонентов, а на базе стандартных технологических комбинаций. Например, расширяется выпуск кастомизированных микросхем для конкретных заказчиков. Кастомизированные микросхемы не комплектуются из набора стандартных элементов, а для их производства создается кастомизированный технологический процесс, состоящий из стандартного набора процедур, каждая из которых соответствует тем или иным стандартным технологическим параметрам.

Самонастраивающиеся системы

Завершающим этапом кастомизации является появление самонастраивающихся систем. Они сами изменяют свои параметры в зависимости от состояния пользователя. Примером самонастройки может служить эластичность. Хирурги должны работать в перчатках, чтобы не заразиться и не заразить, но если размер перчатки хоть немного не соответствует реальному размеру руки данного конкретного хирурга, то точность его движений резко снижается. Любой дискретный набор перчаток стандартных размеров, конечно, не будет абсолютно удовлетворять никакого конкретного хирурга. Но эластичные резиновые перчатки сами «подстроятся» точно под руку, на которую они надеты. Если же способность продукта самонастраиваться может покрыть все возможные состояния всех потребителей, то такой продукт будет истинно универсальным (в отличие от ложной усредненной универсальности, описанной выше).

Важно отметить, что приведенные выше пять уровней кастомизации для продуктов, удовлетворяющих наши материальные потребности, наблюдаются и для товаров информационных. Первым доиндустриальным способом передачи информации, который не устареет никогда, являлся разговор с учителем. Задолго до книгопечатания Аристотель беседовал с Александром Македонским, непосредственно отвечал на его вопросы и максимально «кастомизированно» объяснял ошибки. Когда Петр Первый создал первую в России газету, она была поначалу единственной. Это было большим скачком в культурной жизни страны, но по возможности выбирать периодику читатель петровской эпохи чем-то походил на покупателя Ford T (полная антикастомизация). Затем появились журналы и газеты для всех мыслимых групп населения (кастомизация на уровне продукта). Интернет внес кастомизацию на уровне компонентов. Каждый может сам для себя выбрать, какие именно сводки новостей или иную информацию он будет видеть на домашней странице, входя в Интернет. Для одного это будут сводки погоды и новости культуры, для другого — биржевые сводки и политика.

А что же с самонастройкой? Ее еще нет, но она неизбежно появится. Компьютерные программы типа ELISA уже способны генерировать ответы, соответствующие настроению и состоянию человека в данный момент. Наверное, завтра компьютер будет заменять на домашней странице Интернета ссылки, однажды выбранные нами в каком-то определенном настроении и неуместные сегодня, на те, что соответствуют нашему настрою сейчас.

Однажды мы рассказывали приведенную выше закономерность некоему доктору по вычислительной технике из MIT. Казалось бы, ничего нового о компьютерах и их будущем мы ему сообщить не могли. Мы и не сообщили: узнав об этой общей закономерности, новое в своей области он тут же придумал сам. Чем дальше, тем больше люди распечатывают книги из Интернета, в том числе и литературные сборники. При этом компьютер все более становится пригодным для психометрии своего пользователя, исходя и из того, на какие сайты человек заходит и какие слова употребляет при переписке, и многого другого. Наш слушатель сообразил, что если создать центр, в котором психологи, филологи и литературоведы будут сортировать вновь появляющиеся стихи и рассказы по тому принципу, каким людям и в каком настроении они могут понравиться, то компьютер сможет компоновать литературные альманахи, самонастраивающиеся на каждого конкретного человека. Особенно, если потом замерять сколько времени читатель провел над тем или иным произведением. Эстетика такого предложения немножко пугает, но разве не тем же самым занимаются литературные редакции, отбирающие в журнал произведения, которые понравятся их читателям? Условия использования продукта

Одним из важных показателей, по которому рынки разных уровней отбирают продукты и который определяет, может ли продукт перейти с предыдущего уровня рынка на следующий, является то, где данный продукт может быть использован. В целом условия, в которых продукт может быть использован, эволюционируют по четырем этапам:

Использование продукта в специальных условиях

 Использование продукта в привычных условиях

 Портативная конструкция, расширяющая возможные условия использования

 Встроенные (спрятанные) системы, дающие выход на рынки других продуктов.

Рассмотрим эту закономерность на примере компьютеров (рисунок 21). Сначала компьютеры представляли собой машины огромных размеров, требующие помещений со специальным температурным режимом и большим количеством обслуживающего персонала. Естественно, чтобы пользоваться таким компьютером, необходимо было перенести операции расчета из привычных ранее условий в вычислительные центры. Конечно, неудобства похода из родной лаборатории или кабинета в вычислительный центр вполне окупали себя, например, если физику требовалось произвести расчет с десятком тысяч повторяющихся вычислений. Вручную такие расчеты было просто невозможно проделать.

Но одновременно с такими гигантскими задачами у него оставались и те, которые он мог решать и раньше, не уходя с привычного рабочего места, используя старенький арифмометр и логарифмическую линейку. И что уж говорить об обычных бытовых подсчетах, ежедневно совершаемых физиком и его женой дома или в магазине. Здесь приходилось умножать в столбик. Поэтому наш физик был вынужден уже начать пользоваться компьютером, но еще не мог отказаться от ранее существовавших вычислительных средств, продолжавших помогать ему вне стен вычислительного центра.

Но ведь это и есть определение «первоэтапного» рынка: потребитель уже платит за использование продукта нового рынка, но еще не уходит с рынка старого продукта, временно являясь покупателем на обоих. Вывод: продукт, который может использоваться лишь в специальных условиях, не тех, в которых потребитель обычно живет и работает, будет продуктом на рынке первого уровня.

Далее. Компьютер «уменьшился в размерах», и появились помещающиеся на обычном письменном столе «персоналки». Они довольно быстро вытеснили арифмометры. Все большее число людей стало использовать электронную вычислительную технику для всех типов расчетов. А переход все большего числа потребителей со старого рынка на новый и есть второй этап в развитии рынка. Более того, характеристикой второго этапа рынка является и то, что расширяется число функций, для которых используется новый товар. Например, компьютер стал использоваться не только для расчетов, но и для рисования, а главное — как пишущая машинка.

Кстати, именно расширение спектра применения нового товара может перевести рынок со второго этапа на третий. То, что компьютеры вытеснили механическую пишущую машинку, стало куда более важной победой, чем вытеснение арифмометра. Вряд ли расчеты составят сегодня даже 10% сферы применения компьютеров. А для написания документов, их редактирования и хранения компьютерами теперь пользуются все, и именно для этого они были куплены многими десятками миллионов людей.

Следующим шагом в развитии продукта, расширяющим зону его использования, и, следовательно, влияющим на его рынок, является портативность. Появление переносных компьютеров — лэптопов сделало возможной работу с сотнями документов в поезде или в самолете. До лэптопов это было нереально, ведь не потащишь же с собой целый книжный шкаф. Таким образом, рынок товара продолжал расширяться, но уже не за счет проникновения товара во все сферы, где он традиционно может быть полезен. Напротив, портативный прибор для выполнения каких-то действий расширяет рынок самих этих действий, а уже в силу этого и свой собственный рынок.

Например, за счет появления лэптопа рекламные агенты получили возможность приносить в дом или кабинет потенциального покупателя столько каталогов сразу, что в напечатанном виде они весили бы центнер. А раз с собой можно взять больше разнообразных рекламных материалов, расширяется круг клиентов, которым есть что предложить. Рекламных агентов стало больше, потому что теперь они смогли ездить в большее число мест. Но для большего количества рекламных агентов потребовалось большее количество лэптопов.

И наконец, продукт развивается, удешевляется и миниатюризируется до таких размеров, что его становится возможно незаметно встроить в другие продукты. Из основного товара, за который платит конечный покупатель, он становится деталью, за которую платит производитель конечного товара. И цель этого сложнейшего инженерного процесса, дающего возможность «спрятаться» внутри чужого товара, — получить пусть понемногу, но с максимального числа рынков. Процессор, встроенный в игрушки, приносит прибыль с рынка «детских радостей», процессор, встроенный в телефон, — с рынка телекоммуникаций и т. д. И покупатели автомобилей, в отличие от покупателей лэптопов, и знать не хотят, что в машину встроен компьютер. Они платят за средство передвижения.

Знание закономерности, изложенной в данном разделе, помогает строить бизнес-стратегию и избегать инвестиционных ошибок. Например, перед инвестором или директором завода лежат два бизнес-плана по производству приборов медицинской диагностики. Оба эти прибора на сегодняшний день выглядят и работают одинаково. Регулярно замеряя показатели работы организма, они прогнозируют возможные негативные процессы и помогают их лечить. Сегодня для того, чтобы провести диагностику, пациент должен явиться в медицинский офис, в котором стоит этот прибор. Очевидно, что при сиюминутном равенстве вкладывать стоит в тот прибор, который легче перевести в продукт, который перейдет из медицинского кабинета в жилище или рабочий кабинет, так как только тогда произойдет переход рынка прибора на второй этап.

К сожалению, наш опыт показывает, что в подавляющем числе инвестиционных исследований даже не ставится вопрос о перспективных сферах применения следующих поколений продукта. А в силу этого, если альтернативных приборов два, то вероятность инвестировать в правильный — 50%. Если же их 20, то не задав правильный вопрос, вы снижаете вероятность успеха инвестиции до 5% (в случае, если только один вариант правильный). Нам хочется верить, что на читателей данной книги такая опасность больше не распространяется.

Одной из важнейших линий эволюции продукта является все уменьшающееся количество предварительного обучения, которое необходимо потребителю, прежде чем он сможет использовать продукт. Именно требование к пользователю научиться что-то делать, прежде чем он реально ощутит преимущества нового товара, задержало и погубило много изобретений, так и не ставших успешными на рынке. На примере ЭВМ рассмотрим четыре уровня требований к обучению потребителя и то, как они определяют тип потребителя и уровень рынка. Сначала перечислим этапы:

Необходимость наличия в коллективе узких специалистов по данному товару

 Необходимость в одном универсальном специалисте по данному товару

 Возможность использования товара непрофессиональным пользователем, прошедшим специальное обучение

 Возможность использования товара непрофессиональным пользователем, не проходившим специального обучения.

Сначала появилась ЭВМ, для обслуживания которой требовался коллектив, состоящий из узких профессионалов в разных областях. Для работы большой вычислительной машины необходимы были инженеры по обслуживанию и ремонту разных блоков компьютера. Разумеется, лишь большие компании (в первую очередь военные и банки) могли позволить себе создавать такие вычислительные центры. Рынок вычислительной техники находился на первом этапе, причем потребителями на данном рынке были не индивидуальные инвесторы, а корпорации и институты.

По мере развития компьютеров как технической системы и проникновения их на рынок происходили два взаимодополняющих процесса. Во-первых, сами они становились надежнее, а количество поддерживающего персонала на единицу производительности компьютера сокращалось. Во-вторых, росло число специалистов-профессионалов для данной работы. Все большее количество людей оказывалось заинтересованным в данных профессиях, увидев, что продающиеся ЭВМ создают новую работу. На базе фирм и университетов открылись специальные курсы подготовки. Эти перемены способствовали продвижению компьютера с первого этапа рынка на второй, при том что покупателем на рынке все равно оставались корпорации и институты.

Взлет второго этапа рынка вычислительной техники для компаний произошел с появлением мини-ЭВМ. Для мини-ЭВМ в компании уже мог работать один специалист, отвечавший за все аспекты работы машины. Конечно, к его услугам оставалась поддержка компании-производителя, но компания-потребитель увеличивала свой штат только на него одного. И дело тут не только и не столько в количестве работников. А в том, что если в коллективе из пяти взаимодополняющих, но не взаимозаменяющих узких специалистов вдруг заболеет один, то и оставшиеся четверо станут бесполезны. Риск перебоя в работе коллектива узких специалистов был неизбежно высок, а при переходе к профессионалам единого профиля он понизился.

Появление первых персональных компьютеров сделало возможным автономное использование машины человеком, для которого вычислительная техника не являлась его профессией и основным родом занятий. Это способствовало переходу рынка компьютеров с рынка, ориентированного исключительно на организации, на рынок, продающий индивидуалам (retail market), а он много шире. Поначалу, конечно, это был рынок первого этапа. И не последнюю роль здесь играло то, что пользователь, хотя он и не должен был быть профессионалом, но научиться все равно должен был многому. И не только для того, чтобы начать пользоваться компьютером, но и для решения проблем, возникающих в процессе работы.

Но появлялись встроенные инструменты помощи, частично заменяющие скучное и трудоемкое изучение описаний; появился графический интерфейс, исключающий необходимость запоминания многочисленных команд (кстати, это явилось одной из причин вытеснения программы wordperfect программой ms word, которая имела удобный графический интерфейс и не требовала запоминания многочиленных сочетаний клавиш для выполнения операций). Сокращение числа требований к количеству необходимого материала для запоминания способствовало активному продвижению персональных компьютеров по пути «второэтапного» рынка. Большинство сегодняшних пользователей персоналок мало что знают о своих компьютерах и знать не хотят. Наверное, полной победы на «третьеэтапном» рынке добьются компьютеры, интерактивно общающиеся со своим хозяином на привычном для него языке и не требующие вообще никакого обучения.

Заметим, что приведенные закономерности не являются в реальном мире независимыми, а влияют друг на друга. Так, например, требования к обучению, предъявлявшиеся первыми ЭВМ, и тот факт, что их должен был обслуживать целый коллектив узких профессионалов, обуславливали использование ЭВМ только в специальных условиях, даже если бы они были небольших размеров и помещались бы на домашнем столе. А это прямое пересечение с закономерностью, описанной в предыдущем разделе.

Типичной ошибкой, погубившей многие компании, является несвоевременное вложение денег в оптимизацию своего товара за счет разработки более высококачественных компонентов. И объяснить природу этой ошибки можно, только рассмотрев взаимодействие всех элементов цепи продукт-компания-рынок.

Предположим, некая техническая система первого уровня начинает предлагаться на рынке первого же уровня. Например, первые автомобили или самолеты. Кто тратит деньги в этот момент на то, чтобы все детали продукта в нем присутствовали и работали? Разумеется, сама компания-производитель. А денег у нее в этот момент мало, и доступ к капиталу ограниченный. Ведь риск у инвесторов, вкладывающих деньги в рынок первого этапа, высок. Покупатели же на рынке первого этапа, как мы видели выше, платят не столько за высокое качество работы продукта, сколько за возможность стать новатором, делающим что-то по новому.

В этой ситуации в выигрыше оказывается тот, кто максимально приспосабливает к работе своего нового продукта детали и узлы, уже производящиеся для других систем. Это дешевле. Например, колеса от телеги, не являясь ни идеальным самолетным шасси, ни даже оптимальными для автомобиля, оказались вполне пригодными и для первых аэропланов и для машин.

Опасность для компании, продающей принципиально новый продукт на рынке первого уровня, как ни странно, в том, что ее инженеры и даже возможности зачастую позволяют как-нибудь начать оптимизацию отдельных узлов. При этом имеющиеся ресурсы отвлекаются от того главного, что ограничивает в данный момент доступ к капиталу, — формирования рынка путем объяснения преимуществ нового предложения первым потребителям («ранним адопторам»). А взять дополнительные деньги у новых инвесторов пока можно, только неоправданно сильно размыв долю уже имеющихся.

Конечно, возможна ситуация, когда рынок невозможно сформировать именно потому, что одна из деталей работает так катастрофически плохо, что никакие «ранние адопторы» не хотят это терпеть. В этом случае приходится улучшать технику данной детали, но не потому, что она не оптимальна, а потому, что она тормозит маркетинг. Никакие другие не оптимальные узлы улучшать в этот момент не нужно.

При переходе рынка на второй этап требования к качеству работы продукта резко возрастают потому, что новые покупатели уже оценивают товар не по тому, насколько он революционизирует рабочий процесс, а по тому, как он реально работает. В этот момент оптимизация узлов продукта становится важнейшей задачей. А это значит, что дальше использовать детали от других технических систем невозможно. Ведь они не могут быть оптимальными для данного продукта просто потому, что изначально были сделаны для другого. Автомобиль обретает свои собственные специально для него сделанные колеса, а самолет — шасси.

При этом компании-производители не тратят чрезмерные ресурсы на развитие их продукта по двум причинам. Во первых, капитал на втором этапе рынка становится для них много дешевле. Если разработка продолжает стоить столько же, то количество акций, которое за нее надо отдать новым инвесторам, становится много меньше. Не говоря уже о том, что часть цены разработки можно теперь покрыть из увеличивающихся доходов с продаж (далеко не всегда). Интересно, что для компаний, акции которых продаются на бирже, само начало разработки улучшенных деталей изделия может оказаться крайне выгодным предприятием. Ведь при условии правильного PR, рынок будет ожидать, что улучшенные детали увеличат количество продаж и доход компании, а, соответственно, увеличатся и дивиденды по акциям. Цена акций в результате этих ожиданий возрастет.

Второй элемент, резко удешевляющий технический прогресс системы на втором этапе рынка, это делегирование инвестиционного риска другим компаниям. Ведь автомобиль или самолет производятся не в вакууме, а в мире с множеством других индустрий. Как только компании из этих индустрий понимают, что автомобильный рынок стал «второэтапным», т. е. будет увеличиваться, им становится выгодно самим разработать товары и/или сервисы и продавать их автомобилистам. Кто тратил деньги на разработку специального машинного масла или краски для автомобиля? Химические компании. А кому пришлось бы брать на себя риск этих разработок (пусть даже и заказав их тем же самым химикам) пока автомобильный рынок был на первом этапе? Самим же производителям автомобилей. В результате пользы для вашего продукта столько же, а риск переложен на других. Более того, вы еще и выбирать теперь сможете, у какой из химических компаний купить.

При переходе на третий этап рынка особую роль уже играет даже не работа самой системы, а проблемы, возникающие в процессе ее эксплуатации. Поэтому начинают появляться разнообразные сервисные продукты, не являющиеся неотъемлемой частью основного товара, но облегчающие и улучшающие условия его использования. Появляются гаражи для автомобиля или защитные экраны для компьютера. Обычно эти товары производят не компаниями-производителями основного продукта, но производителю основного продукта имеет смысл наладить бизнес-партнерство с производителями сервисных товаров. У нее уже есть выход на своих покупателей и многое другое.

Интересно, что в разгар третьего этапа рынка появляются сервисные продукты для сервисных продуктов. Целые магазины продают не товары для автомобиля, а товары для гаража. А специальные очистители для протирания защитных экранов компьютера? На третьем этапе рынка они реально полезны.

Особую роль сервисные продукты и атмосфера их использования начинают играть на четвертом этапе рынка, когда сам по себе основной продукт уже не может удержать потребителей, так как ему найдена лучшая замена. Однако привычная ритуальная атмосфера, связанная с большим количеством знакомых предметов, имеет самостоятельную ценность. Вы входите в отделанный под старину офис дорогого адвоката. Задавая вам вопросы спокойным располагающим голосом, он достает перьевую ручку, переливает чернила из бутыли в красивую чернильницу, набирает их в ручку, протирает ее промокашкой и подписывает счет, который предъявит вам к оплате. Наверное, не надо обсуждать, почему он не «подмахнул» документ шариковой ручкой, для работы с которой не требуется столько устаревших предметов.

Как в старину, так и сегодня любой товар производится тем или иным методом, с помощью той или иной технологии. Технологический процесс производства развивается по объективным законам, сходным с теми, по которым прогрессируют и продукты. Очевидно, что уровень развития технологии определяет возможное качество продукта. Интереснее, что говорить о стадиях рынка какого-то продукта можно лишь применительно к тому или иному способу производства. При переходе технологии на следующий уровень продукт удешевляется и зачастую переходит с третьего этапа рынка опять на второй. Так же уровень развития технологии диктует возможный уровнь развития компании. Технология предъявляет к компании те или иные требования по системе контроля качества. Технология обуславливает, когда компании переходить из колыбели своего географического региона в транснациональные корпорации. В данном разделе мы попытаемся проследить эволюцию технологии и ее связь с разными аспектами бизнеса.

Эволюция технологии

В самом упрощенном виде можно сказать, что технология производства проходит, как минимум, три этапа. Первый этап — это ручное (кустарное) производство.

Товар производится специалистом по изготовлению именно этого товара, а не какого-то другого. Второй этап — это появление машин и инструментов, делающих производство высокомеханизированным или полуавтоматическим. Товар все еще производится профессионалом, обученным производить именно его, но теперь требования к навыкам этого специалиста ослабевают, а его производительность возрастает. На третьем этапе производство становится автоматическим. Производителем тут уже может оказаться не специалист по производству данного конкретного типа товара, а эксперт по обслуживанию оборудования, производящего товар.

Технологический процесс производства — это, в сущности, тоже техническая система, а следовательно, нет ничего удивительного, что он эволюционирует по объективным законам. Особенно если учесть, что то, что является средством производства для одних, есть продукт, продаваемый другими. Для портного, например, швейная машинка и утюг являются орудиями труда и частью их технологии, но для заводов, производящих швейные машинки и утюги, это же их конечные товары. То же можно сказать и про автоматизированные линии пошива для современных швейных производств. Сложнейшая автоматизированная линия, шьющая рубашки, это же и есть продукт заводов по производству технологических линий. А значит, и развиваться он должен по той же S-образной кривой, что и любые другие продукты.

Конечно, отождествлять технологический процесс и орудия труда нельзя. Например, рассмотрим эволюцию технологического процесса пошива, даже в той простейшей форме, в которой его знает любой из нас. Сначала портной шил брюки просто иголкой с ниткой. Потом появилась швейная машинка. Технологической процесс сильно интенсифицировался. Потом пришли автоматизированные технологические линии, которые шьют сами, практически без участия портного. Принципиально разные основные орудия по пошиву сменяют друг друга (как и описано для смен одних S-образных кривых другими), а технология пошива при этом развивается как некое непрерывное целое.

Развитие технологического процесса изображено на рисунке 22. По оси Х там отложены инвестиции в инструменты производства, как то иголки, швейные машинки и автоматические линии. А по оси У — производительность, т. е. количество единиц товара заданного качества, которое может быть произведено в единицу времени.

Здесь производительность точнее измерять в единицах товара, чем в долларах, заработанных за единицу времени. Причина в том, что спрос и цена на какой-то товар могут вдруг измениться в силу социальных причин, так что поточная линия начнет «производить» больше или меньше долларов, производя столько же штук.

Видно, что технологическая производительность меняется не непрерывно, а проходя через этапы. Каждому этапу соответствует тот или иной основной инструмент производства (иголка, машинка, линия). Разумеется, инструмент начинает сменять своего предшественника, когда он сам еще находится на втором этапе своего технического развития. Т. е. машинка уже производительнее иголки, но ей еще самой есть куда улучшаться. Продвигаясь по второму этапу своей технологической эволюции к третьему, т. е. выходя на плато своей производительности, инструмент постепенно выводит на плато и весь технологической процесс, основанный на этом инструменте.

При этом производительность технологического процессса в целом может еще какое-то время расти и после того, как основной инструмент вышел на третий этап. Это достигается тем, что еще может продолжать усовершенствоваться технология подачи материала к инструменту, сортировка заготовок и все другие вспомогательные процессы. Ведь зачастую, пока быстро усовершенствуется сам основной инструмент, все настолько рады результатам его прогресса, что ни на что другое пока не хочется отвлекаться.

Если на график производительности мы наложим график, схематично изображающий динамику цены произведенного товара, то увидим, что цена падает обратно-пропорционально производительности. Почему, ведь технологическая линия стоит много дороже швейной машинки и, уж тем более, иголки? Причин две. Во-первых, если линия стоит в миллион раз дороже набора иголок, а производит она за то же время в десять миллионов раз больше брюк, то при прочих равных одни брюки должны быть в десять раз дешевле.

Причина вторая: падают требования к квалификации персонала. Путь от кустаря через высокомеханизированное полуавтоматическое производство к автоматизированным поточным линиям — это путь от талантливого и всю жизнь делу посвятившего умельца к нормальному квалифицированному работнику, а затем и просто к низкоквалифицированной рабочей силе.

Ведь сколько лет требовалось, чтобы научиться вручную прошить идеально ровный шов на штанине. Это же надо, чтобы рука нигде не дрогнула, чтобы и сила была, и нервы в порядке, и глаз остро глядел. Гораздо легче научиться делать такой же шов на машинке. Одна лишь механика ее работы уже избавляет от большинства возможных ошибок и сильно ускоряет процесс, уменьшая нагрузку. Однако на машинке все еще шьет портной, т. е. квалифицированный специалист по брюкам. А вот в автоматической швейной линии шьет уже сама машина. И никакой портной там не нужен. Нужен лишь вчера нанятый рабочий, перекладывающий заготовку с одного станка на другой.

Продвижение от кустарного ручного производства к автоматическому и понижение уровня требований к квалификации сотрудников позволяет не только нанимать людей с более низкой зарплатой. Это также дает возможность переносить производство в регионы, где отсутствует развитая и дорогостоящая система подготовки профессиональных кадров, делает производство более географически мобильным.

Так, например, швейное производство, традиционно развитое в США, сначала перешло в Мексику, где на современном оборудовании наскоро обученные рабочие стали производить товар того же качества, но много дешевле. Затем рост зарплат в Мексике и открывшиеся возможности в еще более дешевых странах Азии в кратчайшие сроки перевели швейные производства из Мексики на восток.

Механизация и уж тем более полная автоматизация производства возможны лишь тогда, когда весь производственный цикл четко разбит на элементарные операции и каждая из них ясна. Кстати, тенденция привлекать к производству менее квалифицированную рабочую силу за счет разбиения его на элементарные операции существовала задолго до появления автоматических поточных линий.

Например, резкое удешевление икон в какой-то момент было вызвано тем, что мастера-иконописцы поняли: писать плащ, надетый на святого, может и менее талантливый художник, чем тот, кто должен писать его лицо. В результате иконы стали писать бригадами, в которых один писал лицо, другой — руку, третий — фон.

Более драматический пример был с мушкетерами. Зарядить их ружье являлось достаточно долгой задачей. Поэтому пять мушкетеров выстраивались друг за другом. Первый стрелял и отходил в конец колонны. Там он начинал перезаряжать мушкет. В это время стрелял второй и отходил за первого. К моменту, когда выстрелит пятый, первому требовалось уже перезарядиться. При этом точно прицелиться и выстрелить — работа квалифицированная. Для нее надо долго тренироваться. А перезаряжать ружье мог любой человек, которому показали эту нехитрую процедуру.

В результате стрелки-мушкетеры оказались разбиты отрядами, в которых вокруг одного хорошо подготовленного стрелка стояли пять деревенских мужиков, которые перезаряжали и подавали ему ружья. Эффективность использования стрелков возросла в пять раз. Однако как только изменилось само ружье, продвинувшись по своей S-образной кривой, и его стало легче и быстрее перезаряжать, то отпала и необходимость в этих вспомогательных хитростях.

Кстати, на примере ружья можно проследить еще одну важную закономерность эволюции технологии производства. Сначала каждое ружье делали вручную индивидуально. Когда же попытались производить ружья серийно, то выяснилось, что, при существенном удешевлении одного ружья, качество его и возможность вести прицельный огонь резко уменьшились. Однако очень скоро серийно производимые ружья не только догнали по качеству, но и перегнали те, что делались штучно. Феномен временного падения качества при переходе от кустарного производства к механизированному и автоматизированному — явление, распространенное и проявившееся на многих примерах.

Разумеется, что трехшаговая схема производства (ручное-механизированное-автоматическое) обычно имеет более чем одно звено на каждом из трех этапов. В каждом конкретном производстве возникают и исчезают различные инструменты, добавляя свои подэтапы на пути развития технологии того или иного производства.

Технология производства и стадия рынка

Выше мы рассмотрели пять уровней рынка. Но когда мы говорим, что эти уровни последовательно сменяют друг друга для какого-то продукта или сервиса, мы подразумеваем, что это лишь при постоянной технологии производства данного продукта. При появлении же принципиально новой технологии, ведущей к резкому удешевлению продукта, рынок может перейти опять с третьего этапа на второй.

Сколько у Вас пар ботинок? Как часто и сколь легко Вы их покупаете? А вспомните, что было такое пошить обувь лет сто пятьдесят назад. Это же был проект, вполне соизмеримый с тем, что для американца сегодня купить машину. При этом в середине девятнадцатого века мы вполне смело могли бы сказать, что рынок ботинок находился на третьем этапе. Все уже имели свою обувь, и сапожники жили за счет того, что она периодически снашивалась и нуждалась в обновлении.

Однако появилась технология дешевого пошива обуви, и обувь снова перешла на второй этап рынка. Дело в том, что чем доступнее становилась обувь, тем большее количество людей могло себе позволить иметь больше, чем одну пару обуви, и разнообразить ее фасон. Но ведь рынок, на который приходит все больше потребителей за все возрастающим количеством товара, это и есть второэтапный рынок.

То же самое происходило в девяностых годах с международными телефонными звонками. В девяностом году рынок международной телефонной связи был вполне третьеэтапным. Каждый, кто считал, что ему надо позвонить за океан, мог это сделать. Другое дело, что при тех телефонных тарифах, что были на тот момент, идея позвонить возникала только в случае дейтвительно острой нужды. И долго разговаривать не хотелось. Короче, рынок вполне удовлетворял тот спрос, который был обусловлен дорогостоящим предложением.

Однако после демонополизации телефонной связи конкурирующие компании стали использовать разные технологии (как инженерные, так и менеджерские), и цена на трансконтинентальные звонки полетела вниз. Теперь уже все большее число людей могло себе позволить позвонить за шесть тысяч километров просто поболтать. Количество пользователей сервиса международной телефонной связи резко возросло за счет того, что цели звонящих сильно разнообразились. Рынок перешел опять на второй уровень и к концу тысячелетия достиг третьего уровня при вновь зафиксированных ценах.

Интересно, что товар может оказаться столь доступен, что его оказывается возможно постоянно искусственно поддерживать на втором уровне. К этому относятся товары, ориентированные на моду. Например, Вы разве меняете галстук потому, что старый износился? Нет, просто меняется мода, и Вы обновляете свой гардероб. И возможно это лишь потому, что технология производства позволяет вам менять галстуки по тем ценам, которые делают такое обновление доступным (хотя галстук и должен стоить достаточно дорого, чтобы его замена воспринималась Вами же как некий символ).

Технология производства и система контроля качества

Столько времени, сколько люди производят продукты, они осознанно или нет контролируют качество. При кустарном производстве было вполне естественно оценивать качество каждого производимого экземпляра в отдельности и неудавшиеся отбраковывать. Легко представить, например, древнего грека, отбрасывающего плохую сандалию из корзины с хорошими.

Однако с приходом индустриальной революции и массового конвейерного производства возник новый подход к системе менеджмента качества. В условиях массового производства стало экономически неэффективно оценивать качество конечного изделия или качество изделия на промежуточных стадиях изготовления. Вместо этого стали оценивать критические параметры и стабильность технологических процессов на различных стадиях изготовления продукта. Такой подход, называемый статистическим контролем технологического процесса позволил заблаговременно определять незначительные отколонения параметров технологического процесса и принимать корректирующие меры предотвращающие выпуск некачественных изделий.

Требования к уровню качества и его контролю могут существенно отличаться для различных видов изделий. Есть изделия требующие 100%-ного выходного контроля даже при наличии системы статистического контроля технологического процесса, например, медицинские приборы, военная, аэрокосмическая или ядерная техника для которых устанавливаются жесткие количественные нормы качества и надежности. Есть изделия бытового пользования для которых достаточен имеющийся в производстве статистический контроль процесса и выгоднее заменять отказавшие изделия по гарантии, чем нести дополнительные расходы по выходному контролю, т. е. в этих случаях решение принимается по чисто экономическим соображениям.

Однако рассмотрим такую имевшую место в реальной жизни ситуацию. Некий завод производил продукт для Пентагона. Требования к качеству продукта, методике и объему его испытаний были строго оговорены. Однажды комиссия Пентагона пришла на завод и обнаружила, что при том количестве оборудования и сотрудников, контролирующих качество, лишь менее половины производимой продукции может быть реально протестированно на качество. Даже если все контролеры качества будут работать двадцать четыре часа, семь дней в неделю, существенная часть отгрузок Пентагону останется не проверенного качества.

Этот пример демонстрирует необходимость в следующем витке системы менеджмента качества, который нашел свое воплощение в системе ISO-9000. Стало очевидным, что должна проверяться принятая в компании система обеспечения качества продукции и документация подтверждающая ее надлежащее функционирование. При этом подобное требование распространяется по цепочке на поставщиков комплектующих узлов и деталей для данной компании. Интересно, что гарантируется при этом не то, что товар будет выпускаться высокого качества, а то, что выполняется принятая технология производства изделия и функционирует принятая система обеспечения качества продукции. Тем самым гарантируется выпуск изделий предусмотренного уровня качества. А решить ведь можно выпускать и товар заведомо низкого качества.

Таким образом прослеживается тенденция: от контроля качества каждого выпускаемого изделия, через статистический контроль технологического процесса производства, к контролю внедрения и функционирования системы обеспечения качества компании и ее поставщиков как производящего коллектива, в котором люди взаимодействуют и используют оборудование по определенным правилам. Разумеется, последующие уровни менеджмента качества не могли возникнуть при кустарном производстве.

А как это связано с этапом развития компании? Разумеется, менеджмент качества каждого отдельного продукта вполне подходит для компании первого уровня, в то время как внедрение системы ISO-9000 по карману и осмысленно лишь для компаний второго и третьего уровня. Это, в свою очередь, ведет к некоторым табу для малых компаний при попытках выйти на тот ряд рынков. Например, современный производитель автомобилей — это обязательно компания, прошедшая сертификацию по ISO-9000. А это значит, что и любой поставщик частей к их продукту (в данном случае, машине) тоже должен быть сертифицирован по ISO-9000. Но если вы маленькая начинающая компания, у которой и денег-то нет на сложную и длительную процедуру сертификации, вы не можете продавать свой продукт автопроизводителям. Что бы вы ни изобрели и не начали выпускать, ваш единственный шанс — это идти туда, где сертификация по ISO-9000 не требуется. Подобное ограничение необходимо учитывать, формируя маркетинговую политику.

На втором этапе рынка конкурирующие компании пробуют различные технологии производства продукта, а также маркетинга и рекламы. Естественно, что для каждого типа товара существует лишь конечное количество торговых марок и имен компаний, которые потребитель согласен помнить. Те несколько компаний, которые будут символизировать качественный товар данного типа, определяются к концу второго этапа рынка. Их и будем называть брендами данного товара.

Их технологические и производственные центры изначально были расположены в индустриально развитых районах, где достаточная концентрация образованных специалистов, рабочая сила высоко квалифицирована, но дорогая. И пока производство отлаживается, в таких же дорогих районах производят и все конкуренты. Но вот производство налажено, стандартизовано и автоматизировано. Качество у ведущих конкурентов примерно сходное. Теперь начинается жесточайшая война цен.

Неизбежным шагом оказывается перенос производства в те страны и регионы, где рабочая сила минимально требуемой квалификации является наиболее дешевой. Но изначально (в семидесятые годы) такой перенос грозил утратой качества и в силу этого потерей имиджа компании. Однако это более не так.

Сегодня, прежде чем разместить свое производство на каком-то заводе, где рабочая сила дешевле, а оборудование такое же стандартное, бренд-производитель произведет жесточайшую инспекцию системы контроля качества на заводе. Более того, наибольшего успеха добились фирмы, которые сумели разработать свою систему контроля качества, которую они могут в обязательном порядке поставить на завод-субконтрактор, чтобы разместить там заказ.

Отсюда вытекает, что если на втором этапе рынка производственным фокусом фирмы-бренда должна быть разработка моделей товара и отлаживание технологии производства, то на третьем этапе рынка разработка моделей остается приоритетной задачей, а вот на смену разработке технологии производства приходит разработка технологии контроля и менеджмента качества.

Унифицированные автоматизированные средства производства и быстро внедряемая система контроля качества ведут к тому, что на третьем этапе рынка заводам, не являющимся брендами, становится все менее возможно продавать свой товар под своей маркой, и единственной альтернативой оказывается производить под маркой чьего-то бренда. При этом бренд служит для покупателя гарантом качества.

Тенденцией сегодняшнего дня явлется то, что компании-бренды вообще уходят от материальной компоненты производства исключительно к информационной составляющей каждого продукта. Так изначально компании разрабатывали и свое оборудование, и технологический процесс производства на этом оборудовании, и сами производили продукт по своей технологии. Кроме того, они же создавали модели, которые хотели предложить рынку, и сами проводили PR и кампанию по маркетингу и рекламе. Затем компании все меньше стали производить свое оборудование, покупая его.

Однако со временем и желание владеть своим оборудованием отпало, и компании стали брать его в лиз. Следующим шагом многие компании стали брать в лиз уже не оборудование, а весь технологический процесс производства, состоящий из оборудования, навыков по его использованию, обслуживанию и контролю технологического процесса. Предельным случаем лизинга технологии является производство по контракту, когда производитель разрабатывает технологию и производит продукт, выходящий на рынок под маркой компании-бренда.

Например, крупная фармацевтическая компания, являющаяся брендом, решила выйти на рынок с продуктом, внешне похожим на экспресс-тест на беременность. Однако определять этот тест будет не наличие специфических гормонов в био-образце, звятом у женщины, а наличие специальных веществ в генетически-модифицированном овоще или фрукте.

Логика фармацевтической компании была проста. Прогресс биотехнологии ведет к тому, что появляется все больше сельскохозяйственных пород с модифицированным геномом. Например, в морковку встроят ген, который сделает морковь фабрикой белка, замедляющего Ваше старение. Разумеется, такая морковь будет стоить несоизмеримо дороже, ибо вы платите не столько за овощ, сколько за содержащийся в нем чудо-ген.

Однако как узнать, действительно ли данная партия моркови генетически изменена и несет в себе вечную молодость, или проходимцы подсовывают вам обычную морковь по заоблачной цене? Вот для этого-то фармацевтическая компания и решила создать тест, быстро определяющий наличие нужных генов в капле сока из интересующего вас растительного образца.

Стала ли фармацевтическая фирма сама разрабатывать тест-систему и производить ее. Нет! Она заказала это у маленькой биотехнологической фирмы, которая за умеренные деньги и с высочайшим качеством с этим справилась. У самой же фармацевтической компании-бренда на тот момент и специалистов-то с лабораториями подходящих не было. Далее все та же маленькая компания стала производить разработанный ею по заказу продукт и наклеивать на него эмблему брендового заказчика.

Так в чем же была роль фирмы-бренда? Во-первых, они провели маркетинговое исследование и поняли, что нужно производить. Они разработали спецификацию товара, который дальше создавать уже было не их дело. Во-вторых, они взяли на себя финансоввый риск проекта. В-третьих, они должны были обеспечить весь поток информации о новом продукте потребителю, разработать и осуществить правильный план вывода продукта на рынок, рекламу, юридическую защиту и все то, что связано скорее с информацией о товаре, чем с материальной стороной его производства.

То же относится и к производителями автомобилей. Крупные автомобильные компании сами разрабатывают новую модель автомобиля, осуществляют сборку и окончательный контроль качества, но в максимальной степени заказывают поставщикам более низкого уровня изготовление компонентов по стандартным технологиям и закупают готовые стандартные компоненты.

Аналогичный процесс можно наблюдать во многих отраслях производства — фирма-бренд оставляет за собой маркетинг и концептуальный дезайн, а производство по стандатной технологии может осуществляться в любом районе мира в соответствии с критериями качества и прибыльности. Например, крупные фирмы-бренды по производству электронной аппаратуры создают дочерные предприятия, являющиеся по существу дизайн-центрами, которые разрабатывают новые интегральные схемы или платы, производство которых осуществляется на расположенных в азиатских регионах специализированных предприятиях (silicon foundry), которые обладают нужным оборудованием и технологией, не не занимаются дизайном или маркетингом конечного продукта.

В пределе мы перейдем к ситуации, когда одни все про товар знают, а другие его производят.

Вот и подошла наша книга к послесловию. Но как его писать? Как и положено, пересказать быстренько то, что вы только что прочли на протяжении всех этих страниц? Попытаться убедить вас, что вы теперь стали что-то лучше понимать? Изречь напутственное слово? Нам самим как читателям такие послесловия всегда претили. А не провести ли напоследок эксперимент? Причем проводить его будете вы, и вы же оцените его результаты.

В этом разделе мы приведем беседу одного из авторов (доктора Александра Шнейдера) с всемирно известным предпринимателем, бизнесменом и инвестором в биотехнологической индустрии доктором Нюбаром Афияном. О нем и его компаниях пишут как о символе эпохи. Книги, куда он написал главу, раскупают. Однако приведенная беседа ниже не «тронная речь» и не специально подготовленный и выверенный референтами текст. Разговор состоялся поздним вечером в Бостонском офисе Нюбара после долгого рабочего дня. Вам же предстоит оценить, сможете ли вы, читая эту беседу, пропустить ее сквозь призму КЭА. Если да, то вы не зря читали эту книгу.

Но сначала несколько слов о нашем собеседнике. Мы выбрали именно этого человека из-за уникального сочетания и последовательности страниц его биографии. Получив степень доктора по биохимической инженерии в MIT, Нюбар основал «с нуля» PerSeptive Biosystems, компанию по разработке и производству биомедицинского оборудования. В 1991 г. объем продаж оборудования компания составил один миллион долларов, а в 1997 г. уже 100 миллионов. В 1996 г. из PerSeptive выделилась компания ChemGenics Pharmaceuticals, председателем совета директоров которой стал Нюбар. Оставаясь владельцем 100% акций ChemGenics Pharmaceuticals, PerSeptive год спустя продал ее за 100 миллионов долларов фармацевтической компании Millennium Pharmaceuticals. В 1998 г. Нюбар объединил (merge) свою компанию с PE Corporation. Цена сделки составила 360 миллионов долларов.

В объединенной компании, называемой сейчас Applera Corporation, Нюбар возглавил развитие бизнес-стратегии и операций (сочетая позиции Senior Vice President и Chief Business Officer). На этом посту Нюбар инициировал организацию Celera Genomics и возглавил процесс ее создания. Это был риск, который вошел в историю. К тому моменту американское правительство при поддержке Англии уже несколько лет осуществляло гигантскую по масштабам и значению международную программу, целью которой было расшифровать геном человека. Успех этой программы означал бы такую же революцию в медицине, как появление буквенной письменности. Celera стала частной компанией, поставившей себе целью расшифровать геном человека быстрее, чем вся мировая наука, вместе взятая, и сделать на этом деньги. Такой вызов американскому правительству от лица частной компании до сих пор не бросал никто. Всего за шесть месяцев рыночная цена Applera Corporation выросла с 0,5 миллиарда до 4,5 миллиардов долларов. В 1999 г. Нюбар ушел из компании и основал биотехнологический инвестиционный фонд NewcoGen Group размером в 150 миллионов долларов.

А.Ш. Нюбар, когда вы организовали PerSeptive, там было немного сотрудников. Как дальше складывалась их судьба в компании?

Н.А. Немного? Да, первый год это был я один. Потом появились первые сотрудники. Ты пытаешься нанять людей, которые знают то, что им предстоит делать. Но потом выясняется, что этого недостаточно. В условиях быстрого роста компании тебе особенно нужны люди, которые сами тоже смогут быстро расти. А это гораздо труднее. Одной из сложнейших задач, с которой мы столкнулись в PerSeptive, было то, что мы нанимали людей с десяти-двадцатилетним стажем работы в конкретном производстве, а через год-два выяснялось, что их опыт полностью исчерпан, т. к. сама компания должна пройти через реструктуризацию. В ситуации быстрого роста, как бы хороши они ни были изначально, люди неизбежно встречаются с задачами, с которыми они раньше не встречались. А это требует изменений в команде менеджеров.

Конечно, не все сотрудники способны быстро и постоянно расти. И для тех, кому это трудно, ситуация оказывается чрезвычайно болезненной. Особенно если они пришли вначале, когда отношения более неформальные. Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития компании, будут продолжать чувствовать себя хорошо. Те же, кто учатся медленнее, начнут чувствовать, что их «задвигают». А на самом деле никто это делать не хотел. Просто ты не можешь их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей.

А.Ш. А много было для вас лично неожиданностей по мере развития коллектива?

Н.А. О да! В PerSeptive мы сначала должны были организовать производство полимеров «с нуля». И мы привлекли людей, которые знали, как это сделать, что дало нам возможность подняться и пойти. Но по мере того, как наши продажи росли, появились дополнительные нужды, например, более жесткий контроль качества. И нам потребовались новые люди с другим опытом. Поначалу я не думал, что это потребуется.

То же самое и в других областях. Например, продавцы и менеджеры по продажам. Сначала мы взяли продавцов по северу Америки, которые сумели принести первые 5-10 миллионов, с которых компания начиналась. Потом потребовалось решать другие задачи. Потребовалось развивать быстро растущую систему продаж, более того, не на одном рынке, но по всей стране. И нанять просто специалиста — не работало. Требовались менеджеры, которые не только могли привлечь людей с разнообразными знаниями и опытом, но хотели узнавать все больше. Я стал большим сторонником идеи начинающих компаний, в которых работают люди знающие, но желающие знать больше. Это как вектор со скоростью обучаемости.

В больших компаниях количество постоянного необходимого обучения много меньше, потому что неизвестности много меньше. Люди, работающие в быстро растущих компаниях и в компаниях, остающихся на тех же позициях, это люди разных во всех отношениях бизнес-культур.

А.Ш. По мере того, как возникали новые требования к людям, структура компании, конечно, тоже менялась?

Н.А. По мере того, как мы доросли до 30, 40, 50 миллионов долларов годовых продаж, стало совершенно необходимо разнообразить спектр вещей, которые мы могли делать. Я видел это и в других компаниях раз за разом. У одних это происходило на 15 миллионах, у других на 100, но рано или поздно случалось у всех. Изначально твоя компания выходит с новым продуктом и начинает его продавать каким-то потребителям. Но если ты хочешь быть успешным, то дальше должно произойти одно из двух. Или ты начинаешь продавать этим же покупателям другие продукты, основанные на сходной технологии (например, я продавал хроматографы, теперь я буду продавать тем же еще и масс-спектрометры), или ты находишь новые группы покупателей для того же продукта. В обоих случаях структура твоей компании, созданная для наилучшего производства и продаж первого продукта, на новом этапе начинает тебя тормозить.

По мере развития компании происходит переход от организации по функциям к организации по бизнес-подразделениям. Это совершенно естественный переход, который очень помогает. Ведь когда у тебя начинающая компания с какой-то новинкой, залог успеха — сфокусироваться. Тебе надо выпустить один продукт на продажу, потому что пока тебе трудно делать много дел сразу. Как только ты научился производить и продавать этот продукт, твоя организация становится по-настоящему хорошей в этом конкретном деле. Теперь ты должен перейти к следующим задачам, расширяя ассортимент своих продуктов. И тут та организация, которая была столь хороша для одного первого продукта, становится преградой на пути новых решений. Она изначально не была создана для того, чтобы думать о разных продуктах, а тем более о разных рынках и разных окружениях. И тут-то мы и начали думать о бизнес-подразделениях.

А.Ш. Ваши бизнес-подразделения состояли из маркетологов и бизнес-группы?

Н.А. В нашем конкретном случае — да. Маркетинг- и бизнес-специалисты составляли бизнес-подразделения. Они могли использовать централизованную систему продаж всей компании, но у них также было право выбирать продавцов и из других компаний. На их усмотрение.

С инженерным отделом бизнес-подразделения составляли что-то типа матрикса. Каждый проект, над которым работали инженеры, был приписан какому-то бизнес-подразделению. Инженеры не могли решать сами, должен ли проект быть расширен или продолжен. Но и бизнес-специалисты были не в силах что-то решить без инженеров. Устанавливается здоровый баланс. А при дальнейшем продвижении деление на бизнес-подразделения становится еще глубже, и единый инженерный отдел, например, уже не поддерживает разные проекты, а делится на группы, сконцентрированные каждая на своем направлении.

А.Ш. Думаю, сначала вашей основной задачей была разработка продукта, потом — первоначальное производство, потом- оптимизация технологии производства, потом контроль качества, потом — поддержка покупателей после продажи, потом — создание истории для Wall Street и PR.

Н.А. Да, именно так поэтапно оно и было. За исключением одного постоянного объекта внимания, который вы не назвали. Это — доступ к инвестиционному капиталу. Ты думаешь об этом на всем протяжении пути. Другое дело, что на разных этапах компании и те, кто ее финансируют, тоже разные. Значит, и преподносишь ты себя по-разному, ориентируясь на инвесторов. Сначала я получил инвестиции от индивидуальных «инвестиционных ангелов», потом маленький раунд институционного финансирования (seed round), потом два раунда от инвестиционных банков.

А в остальном последовательность была именно такой. Сегодня я бы делал все менее последовательно, делая что-то параллельно.

А.Ш. Например? Что бы вы изменили сегодня?

Н.А. Когда я «стартую» компании сегодня, я сразу набираю менеджера по маркетингу и продажам, руководителя технического отдела, бизнес-менеджера, и дальше создается сбалансированный коллектив.

А.Ш. Но сегодня у вас другой доступ к капиталу, и вы можете себе это сразу позволить.

Н.А. Да, сегодня мне это доступно сразу. Если бы мне сегодня было доступно лишь то, что тогда, то я бы шел точно так же, этап за этапом.

А.Ш. После того как PerSeptive объединился с P.E. Corporation, вы оказались бизнес-руководителем компании в 3 миллиарда долларов. Обычно большие компании с настороженностью воспринимают предпринимателей.

Н.А. В тот момент совет директоров Р.Е. Corporation пригласил на должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Вайта. Он обратился ко мне и сказал, что понимает, что мне больше нет нужды работать ни в его компании, ни где-нибудь еще, но его задача реструктурировать большую, имеющую шестидесятилетнюю историю компанию, которая никуда не движется. Я же, напротив, только что провел 10 лет в ситуации, когда реструктурировать компанию приходилось все время. Не соглашусь ли я применить свой опыт предпринимателя для передела Р.Е. Corp? Так что, с этой точки зрения, мне не пришлось менять свою жизнь. Я не перешел из перемен в «стоячие воды». Моей задачей было создать перемены.

Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить цену компании, которая стоила к тому моменту 2,5-3 миллиарда. Для этого было необходимо решить, на каких рынках нам стоит быть? Что составляет ценность компании? Есть два пути создания ценности компании. Один — это когда вы делаете что-либо столь многообещающее, что компанию начинают ценить заоблачно высоко. Второй путь — расти в продажах и доходах 20—25% в год. Тогда твой Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена от 60 до 80.

В случае с Р.Е. Corp. мы имели смесь высоко прибыльных быстро растущих продаж оборудования для биомедицинских исследований и всего остального, что находилось в стагнации. Смешивать это вместе далее не имело смысла. Поэтому мы продали все химическое приборостроение, производство катализаторов, детекторов и всего, что служило якорем. Мы продали это той компании, которую сейчас зовут P.E. Corp. (мы же теперь зовемся Applera).

Им имело смысл это купить, потому что для них это все равно был шаг наверх. Они-то до этого вообще были контракторами для министерства обороны, т. е. их Р/Е был еще ниже. Купив же производство аналитических инструментов, они явно увеличили ценность своей компании. К тому же будущий рынок контрактов для министерства обороны был неясен.

Для нас же рынок аналитического химического оборудования ценности не представлял потому, что компаний на этом рынке было много и все выпускали похожие приборы. Ожидать серьезных новшеств здесь не приходилось. Рынок рос крайне медленно, и мы могли расти только со скоростью самого рынка. В такой ситуации компании впадают в стагнацию, хотя General Electric выживает и в ней.

Другое дело было с рынком биомедицинских приборов. Бюджет биомедицинских исследований рос, и мы ожидали, что он будет расти на протяжении следующих 10 лет. И кстати, этот рынок весьма благосклонен к новым продуктам. Поэтому биомедицинское приборостроение мы не продали, а оставили себе.

А.Ш. А как создавалась Celera? Смелости, конечно, требовалось много, но только ее недостаточно.

Н.А. У нас было желание выйти на новый рынок. Мы систематически проанализировали разные зарождающиеся области биотеха как возможные варианты. И мы решили, что производить информацию как таковую будет для нас наилучшим вариантом. Отчасти потому, что нам не требовалось для этого приобретать никаких новых производственных мощностей. Отчасти потому, что люди уже начали это успешно делать, например, Incite. И наконец, мы верили, что используя наших роботов, мы сможем расшифровать геном много быстрее и дешевле, чем другие.

Правда, в тот момент роботы были еще только на стадии прототипа. Но мы решили, что мы сможем сделать две вещи одновременно: разработать роботов как отдельно продаваемый продукт и произвести информацию о геноме человека. Причем основные продажи должна была составить даже не сама информация расшифрованного генома как таковая, а результаты ее обработки.

А.Ш. А почему Celera была создана как отдельная компания? Почему было не создать ее как часть той же Applied Biosistems, производящей роботов и биомедицинские приборы?

Н.А. Вообще-то Celera и Applied Biosistems имеют одного С.Е.О. и один совет директоров. То есть, с этой точки зрения, они являются одной компанией Applera Corporation, заполняющей одну налоговую декларацию. Но акции этих двух бизнес-подразделений продаются на рынке раздельно и имеют разных акционеров. И причина, почему мы так сделали, в том, что, с одной стороны, мы хотели держать Celera и Applied Biosistems вместе для того, чтобы максимизировать обмен технологией и информацией. Но, с другой стороны, мы хотели дать возможность различным инвесторам «ставить» на разные варианты. Одни захотят вкладывать, поверив в будущий большой рынок геномной информации. Другие — видя быстро растущую прибыльную компанию.

Мы так же учредили разные стимулирующие пакеты акций для Celera и Applied Biosistems. И риск в них различный, и культура, и индивидуальный вклад сотрудника имеет разное влияние в компаниях, в которых 50 человек и 5 тысяч.

В результате таких стратегических изменений в компании суммарная цена компании (обоих ее подразделений вместе) поднялась за следующие 18 месяцев с 3 до 25 миллиардов долларов.

А.Ш. Но все же, судя по тому, что вы создали Newcogen, вы верите, что наибольшие возможности для вас кроются в зарождающихся компаниях. Ведь Newcogen берет научные идеи и их одержимых изобретателей и делает из этого биотехнологические компании.

Н.А. Для меня дело было даже не в возможностях. Подавляющее большинство вновь создающихся компаний проваливаются. Книги и статьи, рассказывающие об успехах, лишь маскируют общую картину подавляющего процента неудач. Я прошел по пути обучения. Несколько раз я создавал успешные компании, которые становились большими. Теперь у меня есть некоторый опыт.

Процесс создания новой компании сегодня очень случаен, неорганизован, слишком многое изобретается заново «по месту». Слишком мало обучения вовлечено в процесс создания компаний и недостаточно знания передается дальше. Это напоминает то, как в старину учили врачей. В былые века не было систематического обучения медицине. Человек просто ходил за врачами, смотрел, что те делают и после каких их действий больные не умирают. Потом он пытался повторить это сам. Я уверен, что со временем ситуация изменится и в предпринимательстве и оно станет настоящей профессией.

Я долго и серьезно об этом думал. Мне интересно систематизировать процесс создания новых компаний. Как создавать дизайн компаний, в которые будут инвестировать? Люди делают дизайн различных продуктов: дизайн для лучших продаж, для более высокого качества и т. д. Дизайн компаний для инвестирования требует комбинации разных вещей: коллектива, возможностей, защиты и многого другого. В Newcogen мы хотим создать культуру, которая коррелирует с успехом.

Сегодня новаторство в предпринимательстве требуется в большей степени, чем предпринимательство в новаторстве.